PROJETO MULTIDISCIPLINAR AMBIENTE LOGÍSTICO - PEPSICO

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UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL 
CURSO ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO MULTIDISCIPLINAR – AMBIENTE LOGÍSTICO 
PEPSICO, INC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
 
 
 
 
 
 José Ademir da Silva, RGM: 23175630 
Roberta Chacon Conocchiari, RGM: 23576341 
Mario Vargas Gonçalves, RGM: 23590831 
Renata Almeida Machado, RGM: 19131526 
Sidinéia Grigorio de Andrade, RGM: 18855857 
Edivan Laune Mendes, RGM: 22840389 
 
 
 
ESTUDO DE CASO – PEPSICO, INC. 
 
 
 
Trabalho apresentado como requisito parcial para 
obtenção de aprovação na disciplina Projeto 
Multidisciplinar – Ambiente Logístico, na 
Universidade Cruzeiro do Sul. 
Tutor: Eduardo Freitas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho tratará do ambiente logístico da empresa Pepsico S.A, 
que atua com atividades alimentícias e de bebidas, no ramo de produtos, e visa a 
fabricação, distribuição e comercialização de lanches à base de grãos, bebidas e 
outros produtos e descreve como a organização, juntamente com suas parceiras 
comerciais planejam os seus processos logísticos, bem como, gerenciam suas 
cadeias produtivas, desde seus projetos de armazenagem, separação de pedidos 
(Picking) até a distribuição e entrega dos produtos aos seus clientes, com a melhor 
qualidade e eficiência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ________________________________________________________ 5 
 
2. DESENVOLVIMENTO _________________________________________________ 6 
 
3. OPERAÇÕES LOGÍSTICAS ____________________________________________ 8 
 
4. COMPRAS ___________________________________________________________ 9 
5.3 Expedição _____________________________________________________________________ 18 
 
6. TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO ______________________________________ 19 
 
7. ANÁLISE SWOT _____________________________________________________ 20 
 
8. CONCLUSÃO _______________________________________________________ 21 
 
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _____________________________________ 22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Este projeto tem como objetivo analisar o ambiente logístico da empresa 
Pepsico S.A, de capital aberto, discorrendo sobre os processos logísticos da 
instituição do setor alimentício e de bebidas. 
Foi utilizada a pesquisa exploratória, visando colher informações das práticas 
de gestão logística da empresa comparada com as teorias administrativas e 
logísticas estudadas. 
A pesquisa detalha a empresa, desde seus processos gerenciais até a 
distribuição dos produtos e pontos relevantes no armazenamento, separação e 
entrega ao consumidor final. 
Analisando os processos, o leitor poderá identificar como é o planejamento, 
organização, direção e controle logístico da empresa para atender a demanda do 
mercado, potencializando seus pontos fortes, corrigindo e melhorando seus pontos 
fracos para cada vez mais se tornar uma referência no seu ramo de atuação, 
continuando competitiva diante de seus concorrentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. DESENVOLVIMENTO 
 
No Brasil desde 1953, a PepsiCo se expandiu acompanhando o 
desenvolvimento do próprio país. Atualmente nossa operação em território nacional 
engloba mais de 100 filiais de vendas e centros de distribuição. Somando-se a isso o 
talento e capacitação de nossos mais de 10 mil funcionários, a PepsiCo é uma 
empresa inovadora e preparada para superar expectativas e atender às 
necessidades de um mercado complexo como o brasileiro. 
Um país onde o cenário de negócios é repleto de diversidades regionais, 
desafios logísticos e um potencial de expansão que faz da operação brasileira a 
sexta maior da companhia no mundo. 
Os números globais da PepsiCo falam por si. Nossos produtos são 
apreciados pelos consumidores mais de um bilhão de vezes por dia, em mais de 200 
países e territórios onde estamos presentes. Marcas mundialmente conhecidas 
como LAY'S®, GATORADE®, PEPSI-COLA® e QUAKER® se unem a potências 
regionais para formar um portfólio abrangente e complementar, com produtos que 
fazem parte do dia a dia das pessoas. 
Em termos de receita, a companhia possui nada menos que 22 marcas que 
superam, cada uma delas, o patamar de US$ 1 bilhão em vendas anuais no varejo. 
Não por acaso, a PepsiCo atingiu uma receita líquida superior a US$ 64 bilhões em 
2018. 
 
A logística “trata de todas atividades” de movimentação e 
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto 
de aquisição da matéria prima até ao ponto de consumo final, 
assim como dos fluxos de informação que colocam os 
produtos em movimento, com o propósito de providenciar 
níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. 
(BALLOU,1993, p.17) 
Segundo Christopher (2001), logística é o processo de gerenciar 
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e 
produtos acabados e os fluxos de informação correlatos, com a organização e seus 
canais de marketing de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura, 
pelo atendimento de pedidos a baixo custo. 
 
 
 
 
Desta forma, a logística empresarial está relacionada ao fluxo de benefícios 
das matérias-primas em produto acabado, em âmbito interno e externo à 
organização. Envolve a todos os fornecedores de matérias-primas e partes que 
compõem um produto, até a efetiva demanda por partes do consumidor final 
(CHRISTOPHER,2001) 
 Detalhamento da empresa 
 
PepsiCo, Inc. (estilizada como PEPSICO) 
Como uma das maiores empresas do setor de Alimentos e Bebidas do 
mundo, a PepsiCo tem a responsabilidade de contribuir para mitigar as emissões de 
CO2 em toda a sua cadeia logística, aliando o fornecimento de suprimentos aos 
consumidores ao desenvolvimento econômico e social, enquanto ajuda a proteger o 
planeta e diminuir impactos”, afirma João Campos, CEO da PepsiCo no Brasil. “Por 
isso, ações como esta, que nos permitem ser mais carbono eficientes, são 
fundamentais rumo à nossa meta global de diminuir a emissão de gases de efeito 
estufa. Nossa preocupação com o tema é genuína e poder inovar dessa forma me 
traz orgulhos caminhões movidos a GNV e/ou biometano (são 10 modelos G 340 
4×2 e oito R 410 6×2) são destinados para percorrer médias e longas distâncias. 
Seus motores são Ciclo Otto (o mesmo conceito dos automóveis) e 100% a gás e 
biometano, ou a mistura de ambos. Os motores não são convertidos do diesel para o 
gás, eles têm garantia de fábrica e tecnologia confiável, com desempenho 
consistente e força semelhante ao caminhão a diesel. Além de serem 20% mais 
silenciosos. 
O próximo passo da PepsiCo é a realização de estudos técnicos de viabilidade para 
a produção de gás metano a partir da Estação de Tratamento de Efluentes e para a 
instalação de Pit Stop GNV nas bases de frota da companhia. 
Outras iniciativas de logística para a redução de emissão de CO2 
Os caminhões movidos a GNV se juntam a outras iniciativas da PepsiCo em 
termos de logística alinhada à sustentabilidade. Em março deste ano, a empresa 
incluiu em sua frota caminhões elétricos de 8 toneladas para a distribuição dos 
produtos de sua divisão de salgadinhos a comércios de pequeno e médio portes. 
 
 
 
 
Com capacidade de 8 toneladas, o modelo IEV 1200T da JAC Motors é o 
primeiro caminhão elétrico de médio porte no mercado nacional. Conta com baterias 
de 97 kWh que garantem autonomia para rodar até 250 km com uma carga. 
Além disso, a PepsiCo e a Sunew, empresa brasileira que produz tecnologia 
de terceira geração de energia solar, se uniram para o desenvolvimento de um 
projeto de energia solar pioneiro para caminhões de distribuição. A Sunew iniciou a 
instalação de Filmes Fotovoltaicos Orgânicos (OPV) em 10 veículos da frota de 
distribuição da PepsiCo em um projeto piloto,que fará a gestão da recarga da 
bateria dos veículos e do seu sistema de iluminação. O plano é expandir a solução 
de energia limpa para toda a frota da companhia e, no futuro, seguir com 
experimentos que possam auxiliar também o motor dos veículos a partir desta 
tecnologia. 
3. OPERAÇÕES LOGÍSTICAS 
 
A PepsiCo está investindo mais de R$ 24 milhões em logística, o que significa 
o maior investimento da companhia nesta área nos últimos dez anos. A empresa 
quer ampliar suas rotas de distribuição direta para sua divisão de salgadinhos em 
todo o Brasil, mas com foco na Região Nordeste. 
A quantia será destinada à compra de veículos e capacitação dos 425 novos 
vendedores, o que compreende em um aumento de 27% no número de rotas de 
vendas no País. 
“A distribuição é um ponto crucial, especialmente, no mercado nordestino, já 
que a maior parte dos consumidores desta região, cerca de 60%, faz compras no 
pequeno varejo, em estabelecimentos próximos de suas casas. Nossa meta é 
dobrar a distribuição na região até 2012”, explica Alexandre Wolff, diretor da 
Unidade de Negócios Norte e Nordeste da PepsiCo. 
A fabricante de alimentos e bebidas vem investindo bastante no Norte e 
Nordeste, onde dobrou seu tamanho nos últimos cinco anos. Atualmente, as duas 
Regiões equivalem a 20% dos negócios da empresa no Brasil. E para suprir estes 
mercados, a PepsiCo está planejando inaugurar ainda este ano uma terceira planta 
no Nordeste. A nova unidade fabril será instalada em Feira de Santana (BA), onde 
será produzido achocolatados. Serão investidos US$ 20 milhões aproximadamente 
400 empregos gerados. 
 
 
 
 
4. COMPRAS 
 
Estas Condições Gerais de Compra (“CGC”) se aplicam às compras, 
contratações e/ou transações de quaisquer produtos e/ou serviços de uma parte 
fornecedora (“Fornecedor”) por ou para quaisquer das empresas do Grupo PepsiCo 
no Brasil (“PepsiCo”). Estas CGC constituem parte integrante de qualquer 
solicitação, pedido, cotação aceita, oferta ou ordem de compra ("Ordens de 
Compra") transmitida pela PepsiCo ao Fornecedor. Somente estas CGC, as 
disposições contidas nas Ordens de Compra e quaisquer outros documentos 
referenciados nas Ordens de Compra vinculam a PepsiCo. PepsiCo e Fornecedor 
são, para fins dos presentes CGC, doravante denominados em conjunto “Partes” e, 
individualmente, “Parte”. 
 
5. GESTÃO DE ESTOQUES/ARMAZENAGEM 
 
O sistema utilizado pela companhia é totalmente baseado em web e conta 
com ferramentas de BuisnessIntelligence. Os dados de inventários dos varejistas 
referentes aos produtos da Pepsico chegam quase que em tempo real para o 
fornecedor, que consegue, dessa forma, planejar a reposição de estoques sem 
falhas. 
Há dois anos, a Pepsico do Brasil iniciava uma mudança na condução de 
suas atividades, partindo para o desenvolvimento de um modelo baseado no 
conceito de administração de processos. A partir do projeto de redesenho de 
processos intitulado “Integra”, que envolveu a participação de todas as áreas da 
companhia e contou com a assessoria da Integration Consultoria Empresarial, a 
empresa promoveu transformações substanciais na sua cadeia de suprimentos. 
Após um ano de implantação, já surgiram impactos positivos em seus resultados. 
O nível do serviço foi elevado, alterando a configuração do atendimento e 
oferecendo pacotes adequados ao perfil de clientes – entre eles grandes redes de 
supermercados, distribuído res e atacadistas –, conquistando indicadores bastante 
favoráveis, como aumento de 58% para 81% no tempo e na quantidade acordados 
com o cliente no momento do pedido (on time infull), para os clientes envolvidos no 
piloto inicial; e a redução de falta de estoque de 4,3% para 2,4% para o pequeno 
 
 
 
 
varejo. A Pepsico obteve ainda um retorno financeiro da ordem de 4% nos seus 
custos de transportes com a otimização da distribuição. 
A necessidade de desenvolver um projeto com esse caráter, foi identificada 
pela presidência da Pepsico para a América Latina, como explica Mario Morhy, 
diretor de Supply Chain da Pepsico do Brasil: “Em 2004, a empresa decidiu que 
atacaria alguns pontos mais críticos de sua operação, que precisavam ser 
aprimorados não apenas do ponto de vista econômico, como também na imagem da 
companhia”. 
Para isso, foi reunido todo o staff da região, que definiu a realização de um 
projeto de redesenho de processos, apontando quais áreas seriam priorizadas. 
Ficou decidido que o piloto de supplychain seria desenvolvido na subsidiária 
brasileira. 
“Para identificar quais processos eram mais importantes, foi utilizada a 
metodologia de Michael Hammer, o ‘papa’ da Reengenharia, que define processo 
como sendo o grupo de atividades que realmente agrega valor para o cliente”, 
lembra Morhy, complementando que foram considerados como processos de valor 
agregado para companhia os de inovação (criação de novos produtos) e supplychain 
. 
“No final de 2004, a empresa implementou o processo de inovação, 
redesenhando todas as atividades desde a ideia, o conceito de um produto, até a 
efetiva entrega desse produto no ponto-de-venda”. 
Daí partiu-se para o redesenho do segundo processo, o de supplychain, 
inclusive para atender aos objetivos do primeiro. “No momento que inovamos, temos 
uma boa ideia, precisamos executá-la e, para isso, precisamos ter o entendimento 
de qual é a demanda, como serão estruturados o planejamento e a operação das 
fábricas responsáveis pela produção, que insumos serão comprados, quem serão os 
fornecedores, que canais serão atendidos e como vamos transportar. Enfim, vimos 
que a cadeia de abastecimento da companhia como um todo também precisava ser 
redesenhada, para somar-se a esse processo de inovação”, conta o diretor de 
Supply Chain e líder desse processo. 
 
 
 
 
 
Em fevereiro de 2005, começaram então os trabalhos em torno do projeto de 
transformação do supplychain,que foram divididos em três fases: redesenho, com 
duração de nove meses; 
planejamento de instalação, de um mês; e implementação para um período previsto 
de dois anos (de dezembro de 2005 a dezembro de 2007). 
Mas além das etapas e tempos estabelecidos pela metodologia desenvolvida 
pela Integration, um aspecto bastante significativo para o resultado desse trabalho 
foi a integração de profissionais de diferentes departamentos da Pepsico em torno 
do redesenho. 
“Mais importante que o conhecimento técnico, é como fazê-lo. O processo 
não gera impactos somente no supplychain , mas em todas as outras áreas”, 
enfatiza Francisco Leite, gerente de Supply Chain da Integration. Inicialmente, 
segundo o diretor da Pepsico, a idéia era formar um grupo de profissionais da 
empresa para desenvolver internamente o projeto, pois havia o receio de que, ao 
contratar uma consultoria, o conhecimento fosse perdido ao final do trabalho. Por 
outro lado, a empresa estava consciente de que não contava com todo o 
conhecimento e tecnologia exigidos para um projeto como este. 
Também naquele momento se pensou em adquirir uma ferramenta 
tecnológica que atendesse àquela necessidade, mas foi percebido, até por 
experiências anteriores, que antes de adotar qualquer sistema era necessário ter 
processos já bem estruturados. 
“No passado fizemos implementações de sistemas antes dos processos, 
investimos recursos e efetivamente não tivemos os resultados esperados, porque os 
processos não estavam maduros. Portanto, chegamos à conclusão de que primeiro 
tínhamos de estruturar os processos para depois pensar nos sistemas para dar 
suporte a eles”. 
Depois de todas essas ponderações, a solução encontrada foi buscar no 
mercado uma consultoria especializada. “Fizemos a licitação, que foi difícil porque 
não queríamos da consultoria a execução total. Ela deveria trazer a metodologia e o 
aporte tecnológico, mas trabalhando junto a um grupo nosso, para deixar o 
conhecimento dentro de casa. E a Integration foi a que demonstroumaior 
adequação ao que pensávamos conceitualmente. Ela também tinha uma 
 
 
 
 
metodologia muito mais robusta e um nível de conceito muito elevado em 
processos”, manifesta o diretor da Pepsico. 
Para organizar a participação da Pepsico, foram selecionados oito 
profissionais, entre gerentes de fábrica, de marketing, de vendas, de compras, da 
tesouraria e de logística, que formaram o grupo que esteve à frente do projeto e, 
depois deles, outros funcionários foram integrados. 
“No total, 147 pessoas participaram do redesenho”, completa Morhy, 
acrescentando que durante o projeto todos passaram a ter uma visão mais clara das 
atividades da empresa. “Foi interessante o fato de a companhia se redescobrir. Nós 
éramos muito mais funcionais, cada um dentro do seu silo, preocupados com o seu 
dia-a-dia, sem entender o contexto da organização. 
Nem todo mundo compreendia o tamanho dessa cadeia de abastecimento e a 
importância de otimizá-la, de trabalhá-la para que ficasse melhor”. Uma situação 
compreensível para uma empresa desse porte, que emprega aproximadamente sete 
mil pessoas no país, com a diversidade de produtos que fabrica e distribui para 
clientes com características tão diferentes. 
Projeto multifunções A Pepsico do Brasil adota três estratégias de fluxo 
operacional. Para aveia, achocolatados e peixes, a operação é centralizada, o que 
significa que os produtos saem das fábricas diretamente para os centros de 
distribuição e grandes redes de varejo. A marca opera quatro unidades industriais – 
uma em Porto Alegre, que fabrica aveia; outra em Guarulhos (SP), que produz 
Toddy e Toddynho; e ou- trás duas em São Gonçalo (RJ) e Itajaí (SC), que 
respondem pela linha de produtos Coqueiro (sardinha e atum enlatados), além de 
três CDs, localizados em Sorocaba (SP), Porto Alegre e Recife, que abastecem mais 
de 2.500 clientes, entre distribuidores, atacadistas e grande varejo. 
O segundo grupo de produtos, a linha de salgadinhos Elma Chips, tem uma 
estratégia de distribuição descentralizada, pois das outras quatro plantas – Curitiba, 
Itu (SP), Sete Lagoas (MG) e Recife – a produção vai para 77 centros de 
distribuição, de onde é distribuída para 220 mil pontos-de-ven-da no país. “A 
operação é totalmente descentralizada e pulverizada. Entregamos os produtos 
consolidados nesses CDs e atendemos os pontos de consumo, onde temos de fazer 
o ‘porta-a-porta’, entregar pacote a pacote, loja a loja”, conta o diretor de Supply 
Chain da Pepsico, informando que as entregas são feitas com uma frota própria de 
 
 
 
 
quase 2 mil vans, assim como parte do transporte das fábricas até os 77 CDs. Neste 
caso, a empresa mantém seus próprios veículos somente naquelas rotas que são 
constantes e com volume. “Quando não é assim, não vale a pena, deixamos para 
transportadores terceirizados, o que acaba sendo muito mais eficiente”. Já as vans 
envolvem uma questão de estratégia competitiva, como justifica o diretor: “Neste 
caso, como se trata de venda direta, temos o transporte e o vendedor agregados. O 
vendedor oferece, vende e já emite a nota fiscal e a cobrança. Então, por enquanto 
consideramos vantajoso manter a frota própria. ” 
E, para o terceiro grupo de produtos, o de bebidas (marcas Pepsi, Gato-rade 
e Lipton Ice Tea), as operações de produção – a partir de concentrados líquidos 
produzidos na fábrica da Pep-sico em Manaus – e distribuição são realizadas pela 
Ambev (Companhia de Bebidas das Américas). Em razão desse cenário, o diretor da 
Pepsico enfatiza o significado da participação de um grupo de pessoas com 
diferentes funções dentro da empresa para o desenvolvimento do projeto, trazendo 
indicativos importantes ao longo do trabalho. Um exemplo marcante para ele foi o 
que aconteceu ao tratarem do ciclo do pedido. “Quando as pessoas que estão 
envolvidas no dia a dia desse processo se reuniram, perceberam que, desde o 
recebimento do pedido até a entrega efetiva, quase 30% das atividades realizadas 
eram desnecessárias e foram cortadas”. 
Arquitetura e implementações para o redesenho, os processos foram 
divididos por células da seguinte forma: planejamento de vendas e operações; 
planejamento de insumos e serviços de fornecedores; gestão de relacionamento 
com o cliente; e gestão de armazenagem e transportes. “Tudo o que se pensar de 
atividade física de suprimento – desde a pesca do peixe, a colheita da batata ou o 
chocolate da Costa do Marfim até a entrega no estabelecimento próximo ao 
consumidor ou no grande supermercado – é tratado através desses quatro 
princípios. E, não necessariamente envolvem apenas as áreas de operações”, 
afirma o diretor da Pepsico. 
À medida que as propostas de novo desenho dos processos surgiam, eram 
avaliadas e aprovadas, primeiro pela própria célula, que fazia os ajustes e as 
devolviam para o grupo, depois eram validadas com as gerências e com as 
diretorias, até a aprovação final pela presidência da companhia. Dessa fase também 
participou um grupo de profissionais de outras operações da Pep-sico na América 
 
 
 
 
Latina. “Ficou definido que, até certo nível de detalhe, o processo poderia ser o 
mesmo em vários países. Então, mais importante do que validarem o que estava 
sendo feito no Brasil era entender como o processo estava sendo construído e o que 
poderia ser aplicado em seus respectivos países”, acrescenta Francisco Leite, da 
Integration. Para Morhy, entre os processos dessas quatro células de redesenho, os 
mais significativos foram o planejamento da demanda e a gestão de relacionamento 
com o cliente. O primeiro porque não só trouxe maior visibilidade da cadeia, mas 
também porque fez com que a empresa como um todo passasse a entender a 
importância de administrar bem a cadeia de abastecimento. “Tanto que, hoje, 
quando as pessoas pensam no processo de supplychain, a primeira coisa que 
lembram é do planejamento de demanda, porque sabem dos benefícios que a 
empresa teve e continua tendo por administrar melhor esta atividade. Ninguém fica 
de fora desse processo. Todos participam, desde o presidente até o gerente 
regional, porque sabem que seu desempenho será impactado por isso”. 
Já na gestão de relacionamento com o cliente o projeto demonstrou que, para 
cada grupo de clientes, seria necessário um pacote de serviços diferente, o que já 
vem sendo realizado com sucesso. O atendimento foi então segmentado por células 
de atendimento que tratam do ciclo do pedido por perfil de cliente. Para isso, um 
grupo formado por pessoal de finanças, crédito, vendas e logística trabalha numa 
mesma sala, com funções integradas. Dessa maneira, o cliente passa a ter um único 
ponto de contato, sem ter de passar por várias áreas funcionais durante o processo 
de seu pedido. 
“Na célula de atendimento, pessoas de diversas áreas resolvem os problemas 
dos clientes em qualquer momento. Quando espalhadas pela empresa, a cada 
problema ou necessidade surgida, o cliente tinha de contatar alguém de uma área 
específica, ficando o atendimento fragmentado e sem a dimensão do que estava 
acontecendo. 
Por isso, trabalhar com todo mundo cara a cara, dentro de uma mesma 
célula, traz uma série de vantagens. 
O cliente faz o contato com um único funcionário, que na hora esclarece tudo, 
porque tem à sua frente os responsáveis das diferentes áreas”, destaca Leite, da 
Integration. 
 
 
 
 
Serviços diferenciados desde março de 2006 há duas células operando nesse 
modelo, uma para atender ao que internamente é chamado de comércio organizado, 
que são as grandes redes de supermercado, e outra para os distribuidores. No 
primeiro caso, o piloto foi com o maior cliente da Pepsico e porque o nível de serviço 
precisava ser aprimorado. “Na métrica de fill rate de nível de serviço, não 
chegávamos a 70% do que eles queriam e hoje estamos acima de 95%”, justifica 
Morhy. Nessa célula, o pacote de serviços inclui recebimento de pedidos ia EDI e 
agendamentoda entrega até o monitoramento do que está na gôndola. Na outra 
célula está o atendimento do ciclo de pedido dos cinco maiores distribuidores, 
selecionados entre os cerca de 200 que compõem a carteira da Pepsico. 
A idéia é, em 2007, expandir esse modelo para toda a base de clientes do 
auto-serviço e para os distribuidores, e começar a medir e a compartilhar os ganhos 
de eficiência logística. 
“Quando a cadeia é eficiente, todos ganham mesmo e há muitas 
oportunidades, especialmente na etapa de entrega” conta Morhy. Segundo ele, há 
oportunidades de backhaull, centralizações e muitos formatos que podem atender a 
clientes ou regiões com realidades diferentes. “Neste início, tivemos também a 
chance de testar alguns modelos, que serão implementados neste ano”. 
Outro aspecto importante na Gestão do Relacionamento com o Cliente é o 
entendimento das suas diferentes necessidades para a construção de pacotes de 
serviço adequados. “Na Pepsico aprendemos que os pacotes de serviço começam 
na facilidade de colocação de pedidos, passam pela visibilidade dos pedidos, pelo 
apoio, pelas diferentes formas de unitizarão, pelo transporte contratado e permeiam 
todo o processo. 
Aprendemos também que a expectativa mais rigorosa dos nossos clientes 
está na consistência do atendimento aos pedidos: completos e pontuais. Esse tem 
sido nosso foco”. 
Porém, está no status do pedido, segundo Morhy, uma das mudanças mais 
significativas. “É o que traz mais resultado porque permite ações pró-ativas, tratando 
melhor o pedido. Antes, o cliente ligava e perdíamos tempo localizando-o; hoje, 
temos sua posição antecipada. Por isso, acho que esta foi para nós a mudança de 
maior impacto.” A companhia foca com maior intensidade as causas dos problemas. 
 
 
 
 
Outra característica que foi acentuada a partir dos resultados obtidos com o 
projeto é que o direcionamento de recursos e novos investimentos foram alinhados à 
importância da cadeia de abastecimento para o negócio da empresa, como afirma o 
diretor da Pepsico. “Qualquer investimento da companhia tem um tratamento muito 
mais forte no aspecto do supplychain, avaliando-se todos os custos e benefícios 
financeiros que se pode ter com a logística. Antes, isso já era considerado, mas hoje 
há um documento formal, um anexo mandatório, que serve de base para qualquer 
aprovação de iniciativas de investimento no Brasil”. 
Com base nisso foi que a empresa recentemente tomou a decisão de ampliar 
a capacidade produtiva da unidade de Sete Lagoas, para otimizar a distribuição da 
batata Ruffles, e construir uma fábrica de salgadinhos no estado da Bahia. “É uma 
região onde identificamos uma demanda potencial e para a qual o custo de 
distribuição na configuração atual é muito alto. Então, valerá a pena fazer uma 
fábrica na região para um determinado grupo de produtos”, conclui Mário Morhy. “É 
uma região onde Identificamos uma demanda potencial e para a qual o custo de 
distribuição na configuração atual é muito alto. Então, valerá a pena fazer uma 
fábrica na região para um determinado grupo de produtos”, conclui Mario Morhy. 
 
 
5.1 Recebimento 
O Fornecedor terá se obrigado a cumprir fielmente o prazo, o local e 
condições de entrega e/ou realização dos serviços estabelecidos nas Ordens de 
Compra. Caso os produtos e/ou serviços não sejam entregues/fornecidos no prazo, 
no local e condições estabelecidos na(s) respectiva(s) Ordem(ns) de Compra, a 
PepsiCo poderá, ao seu exclusivo critério: (a) cancelar as Ordens de Compra; (b) 
alterar seu prazo e local, mediante notificação ao Fornecedor; (c) comprar produtos 
e/ou contratar serviços de outra empresa às expensas do Fornecedor, que se 
responsabilizará integralmente por todos os custos adicionais incorridos pela 
PepsiCo; ou (d) cobrar do Fornecedor uma multa diária não compensatória de 0,5% 
(meio por cento) sobre o valor da(s) respectiva(s) Ordem(ns) de Compra, limitada a 
10% (dez por cento) do valor total da(s) Ordem(ns) de Compra. 
 
 
 
 
 Em caso de fornecimento de produtos, o Fornecedor preparará, rotulará e 
acondicionará todos os produtos em conformidade com as melhores práticas 
comerciais e com as exigências das transportadoras, de forma a assegurar a 
entrega dos produtos e a ausência de danos. Quando aplicável, o Fornecedor 
deverá entregar juntamente com os produtos seus respectivos manuais de uso, 
devendo apresentar, sempre que solicitado pela PepsiCo, todos os documentos 
pertinentes, conforme aplicável, tais como: certificados de origem, laudos técnicos 
de análise, dentre outros que a PepsiCo entender necessários. 
 
 
 
 
5.2 Picking: 
 
Segundo a Lotus Logística uma das empresas prestadora de serviços à 
PepsiCo, “Atualmente existem recursos que podem ser aliados às técnicas e 
estratégias da separação se pedidos na logística. A informatização é um deles, que 
facilita o trabalho dos operadores e ajuda a evitar erros, mantendo a organização e o 
controle de dados e informações.” 
A tecnologia está aí para ser uma aliada na separação de pedidos. Há 
programas que facilitam e dinamizam as tarefas, reduzindo erros humanos e falhas 
nas etapas. Também pode-se adotar o sistema de controle por código de barras, 
que é outra ferramenta interessante para localizar os lotes que estão guardados, 
bem como conferir todas as informações sobre eles. 
Ter um sistema de separação de pedidos automatizado também possibilita a 
troca rápida de dados e envio de documentos e informações, bem como seu 
recebimento. Tudo isso ajuda a reduzir o tempo das atividades, como pretendido 
pelos empresários e, assim, consegue-se reduzir custos e evitar despesas extras 
que impactariam no valor final do produto. 
Mas, é preciso sempre ter em mente que a tecnologia precisa estar associada 
à experiência e ao profissionalismo. Do contrário, erros poderão acontecer. Por isso, 
mantenha uma equipe qualificada ou contrate uma empresa especializada para 
fazer a separação de pedidos. 
 
 
 
 
Dessa maneira sua empresa conseguirá manter a qualidade do atendimento 
aos clientes e a competitividade com bons preços. 
Portanto, se você está em busca de uma empresa que execute de maneira 
eficiente a separação de pedidos e ofereça uma série de soluções para otimizar os 
negócios da sua empresa, conheça a Lotus Logística. 
Especializada no serviço de transporte de carga fracionada, a empresa já foi 
premiada consecutivas vezes pela PepsiCo pela qualidade na execução desta 
solução. Localizada em São Bernardo do Campo, na Grande São Paulo, possui fácil 
acesso ao Porto de Santos e a rodovias importantes, como Imigrantes e Anchieta. 
 
 
 
5.3 Expedição 
 
O transporte e seguro dos produtos serão definidos em conformidade com o 
Incoterm negociado e estabelecido na(s) respectiva(s) Ordem(ns) de Compra. Não 
obstante a possibilidade de indicação de outras modalidades previstas nos 
Incoterms, caso seja CIF, caberá ao Fornecedor realizar a entrega dos produtos na 
(s) unidade (s) da PepsiCo indicada (s) na (s) respectiva (s) Ordem (ns) de Compra, 
no prazo indicado pela PepsiCo na (s) Ordem (ns) de Compra, sendo de 
responsabilidade do Fornecedor o carregamento no local de origem, o transporte até 
o local indicado pela PepsiCo e o descarregamento no local de destino. 
Caso o aceite por parte do Fornecedor a estas CGC decorra do fornecimento 
de qualquer produto, este deverá manter um sistema de registro que possibilite a 
rastreabilidade de dados e documentos relacionados dos referidos produtos 
fornecidos à PepsiCo, que deverá contemplar a quantidade, validade e lote de cada 
produto, bem como a origem e o respectivo destino. 
 Estes dados e documentos deverão ser disponibilizados a qualquer momento 
mediante solicitação da PepsiCo e deverão ser mantidos pelo Fornecedor não 
apenas durante toda a vigência dessas CGC e sua(s) correspondente(s) Ordem(ns) 
de Compra, como também, no mínimo, pelos 05 (cinco)anos seguintes ao término 
das presentes CGC e correspondente(s) Ordem(ns) de Compra, sendo que a 
disponibilização destes dados e documentos deverá ocorrer no prazo máximo de 24 
(vinte e quatro) horas após a solicitação da PepsiCo. 
http://lotuslogistica.com/logistica/principais-rodovias-federais-e-infraestrutura/
 
 
 
 
 
6. TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO 
 
Pontual, Utress, Renovação Logística, Lotus, Lippaus, Odinei Transportes, 
Rodomendes e SR Log. Essas são as oito empresas de transportes reconhecidas 
pela PepsiCo pelo bom desempenho em aspectos como comparecimento e 
pontualidade das entregas neste segundo semestre. 
O reconhecimento vai ao encontro da visão de Performance com Propósito da 
PepsiCo, que leva em consideração aspectos como on time delivery (pontualidade 
das entregas), aderência ao dock, no-show (não comparecimento), recusa de cargas 
e tempo de envio de fatura. 
Para obter o reconhecimento da companhia, a PepsiCo monitorou 
mensalmente, nos últimos 12 meses, todos os motoristas das 57 transportadoras 
que executam trabalhos para a empresa – com auxílio de um software instalado nos 
computadores de bordo dos veículos. 
Foram avaliados oito indicadores de performance KPI (Key Performance 
Indicator) relacionados a eficiência das operações e desempenho das empresas em 
mais de 71 mil viagens por todo o país. 
“A PepsiCo está cada vez mais focada em estabelecer fortes laços com seus 
parceiros e fornecedores”, destaca o gerente de distribuição da PepsiCo Brasil, Célio 
Reis. 
“Prova disso é que, além de definir os ganhadores do prêmio com base no 
ranking de medição de cada KPI, enviamos a cada uma das concorrentes e 
parceiras uma análise feita pela própria companhia com a performance de cada 
transportadora em comparação às demais, para ajudá-los a identificar gargalos e 
vantagens competitivas”, diz. 
A companhia também realizou reuniões de SLA (Service LevelAgreement) 
para melhoria contínua no processo e treinamentos focados em Qualidade Logística. 
 
 
 
http://www.pepsico.com.br/
 
 
 
 
7. ANÁLISE SWOT 
 
 
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FORÇAS 
 
● A empresa PepisCo tem um 
grande portfólio de produtos, 
com marcas mundialmente 
conhecidas e atingi vários 
mercados e seguimentos. 
● Comunicação interna 
eficiente, como a 
automatização de pedidos. 
FRAQUEZAS 
 
● Barreiras ao crescimento 
internacional 
● Fatores estratégicos internos 
que limitam o desenvolvimento 
organizacional. 
● Baixa penetração fora do 
portfólio de negócios das 
Américas Limited Marketing 
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OPORTUNIDADES 
 
● A PepsiCo tem 
oportunidades de 
crescimento global 
contínuo. 
● Diversificação de negócios. 
● Penetração de mercado 
nos países em 
desenvolvimento. 
AMEAÇAS 
 
● Competição agressiva. 
● Tendência de estilo de vida 
saudável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8. CONCLUSÃO 
 
A concretização deste trabalho permitiu-nos obter mais conhecimentos sobre 
os processos logísticos indispensáveis para o funcionamento da Pepsico S.A, e 
compreender o planejamento e funcionamento dos produtos a partir do método de 
compra, escolha de fornecedores, picking, Planejamento e controle de estoque, 
dessa forma assegurando que a logística é essencial para obter vantagem 
competitiva no ramo em que se destaca. 
A Companhia tem seu produtos apreciados por clientes mais de um bilhão de 
vezes por dia, espalhados em mais de 200 países e territórios ao redor do mundo. 
Diante disso, a Pepsico perfaz de uma operação logística eficiente capaz de atender 
a demanda. 
Com a sua boa gestão de estoque, a Companhia minimizar o estoque sem 
comprometer o fornecimento aos clientes. Esse controle de estoque permite que a 
empresa adquira materiais e os aloque nas áreas necessárias por meio da rotação 
de estoque, formulando planos estratégicos de forma correta e controlando melhor a 
reposição de estoque, o que tem se mostrado eficaz. 
Com base na pesquisa exploratória, percebeu-se alguns pontos a serem 
melhorados, isto é, determinar métodos estratégicos internos que possibilitam 
aumentar os processos de desenvolvimento da organização,investir e expandir a 
infraestrutura nacional e os modais de transporte. 
Diante da inovação contínua, a cada dia, serviços mais personalizados 
surgem,entender seu nicho de mercado é essencial para a sobrevivência. Portanto, 
é preciso considerar tecnologias novas e mais sustentáveis a cada dia, porque o 
combustível usado no transporte é extremamente poluído e observamos o valor do 
combustível aumentar a cada dia neste país. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
São Paulo: Cengagelearning, 2011 
 
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1993. 
 
A importância da separação de pedidos na logística 
https://lotuslogistica.com/logistica/separacao-de-pedidos/. Acesso em 16 fev. 2021 
 
Condições gerais de compra de bens e serviços do grupo Pepsico 
https://www.pepsico.com.br/about/condicoesgerais/. Acesso em 16 fev. 2021 
 
Código de conduta 
https://www.pepsico.com.br/sustentabilidade/cidadania-corporativa/c%c3%b3digo-
de-conduta. Acesso em 16 fev. 2021 
 
PepsiCo Reconhece Eficiência Logística De Oito Transportadora 
https://www.transportepress.com/pepsico-reconhece-eficiencia-logistica-de-oito-
transportadoras/. Acesso em 16 fev. 2021 
 
Análise da estratégia de diversificação da pepsico 
http://fonteimportantediademam.blogspot.com/2018/04/analise-da-estrategia-de-
diversificacao.html. Acesso em 16 fev. 2021 
 
Pepsico foca na administração de processos 
https://docplayer.com.br/25176946-Pepsico-foca-na-administracao-de-
processos.html. Acesso em 16 fev. 2021 
 
https://lotuslogistica.com/logistica/separacao-de-pedidos/
https://www.pepsico.com.br/about/condicoesgerais
https://www.pepsico.com.br/sustentabilidade/cidadania-corporativa/c%c3%b3digo-de-conduta
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https://www.transportepress.com/pepsico-reconhece-eficiencia-logistica-de-oito-transportadoras/
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http://fonteimportantediademam.blogspot.com/2018/04/analise-da-estrategia-de-diversificacao.html
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https://docplayer.com.br/25176946-Pepsico-foca-na-administracao-de-processos.html
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Pepsico adota reposição inteligente e reduz pela metade falta de produtos nas 
prateleiras 
https://computerworld.com.br/acervo/reposicao-inteligente-garante-produtos-nas-
prateleiras-para-a-
pepsico/#:~:text=O%20sistema%20utilizado%20pela%20companhia,reposi%C3%A7
%C3% A3o%20de%20estoques%20sem%20falhas. Acesso em 16 fev. 2021 
 
Análise da estratégia de diversificação da Pepsico 
http://fonteimportantediademam.blogspot.com/2018/04/analise-da-estrategia-de-
diversificacao.html. Acesso em 16 fev. 2021 
 
PepsiCo investe em frota sustentável em sua cadeia logística 
https://distribuicao.abad.com.br/industria/pepsico-investe-em-frota-sustentavel-em-
sua-cadeia-logistica/. Acesso em 18 fev. 2021 
 
 
Pepsico premia empresas de transporte por eficiência em logística 
https://revistamundologistica.com.br/noticias/pepsico-premia-empresas-de-
transporte-por-eficiencia-em-logistica. Acesso em 19 fev. 2021 
 
O crescimento saudável da Pepsico 
https://www.istoedinheiro.com.br/o-crescimento-saudavel-da-pepsico/. Acesso em 19 
fev. 2021 
 
 
 
 
 
 
https://computerworld.com.br/acervo/reposicao-inteligente-garante-produtos-nas-prateleiras-para-a-pepsico/#:~:text=O%20sistema%20utilizado%20pela%20companhia,reposi%C3%A7%C3%%20A3o%20de%20estoques%20sem%20falhas.
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http://fonteimportantediademam.blogspot.com/2018/04/analise-da-estrategia-de-diversificacao.html
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https://www.istoedinheiro.com.br/o-crescimento-saudavel-da-pepsico/
	1. INTRODUÇÃO
	2. DESENVOLVIMENTO
	3. OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
	4. COMPRAS
	5.3 Expedição
	6. TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO
	7. ANÁLISE SWOT
	8. CONCLUSÃO
	9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
	A importância da separação de pedidos na logística
	Análise da estratégia de diversificação da pepsico
	Pepsico foca na administração de processos
	Análise da estratégia de diversificação da Pepsico
	PepsiCo investe em frota sustentável em sua cadeia logística
	Pepsico premia empresas de transporte por eficiência em logística
	O crescimento saudável da Pepsico