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1 CADEIA DE SUPRIMENTOS 1 Sumário NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3 Figura .................................................................................................................................... 6 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................ 9 BUSINESS INTELLINGENCE (BI)......................................................... 10 EVOLUÇÃO DO BI ................................................................................................................ 11 BUSINESS INTELLIGENCE E DATA WAREHOUSING ........................ 12 DATA MINING ....................................................................................... 12 METODOS TRADICIONAIS DE DATA MINING .................................... 13 Objetivos da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS ....................... 16 Conceituando a Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS .................. 17 Benefícios da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS...................... 20 Implementação da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS .............. 21 A Estrutura de uma Cadeia de Suprimentos .......................................... 23 Os Processos do Negócio da Cadeia de Suprimentos ........................................................... 24 Os Componentes de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento ........................................... 25 Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação ......................................................................................................................... 26 Decisões e horizontes de planejamento da gestão da cadeia de suprimentos ...................... 30 Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management ................. 31 Avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos ........................ 35 REFERÊNCIAS ..................................................................................... 44 2 NOSSA HISTÓRIA A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós- Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 3 INTRODUÇÃO Nos tempos atuais muito se fala em Gestão da Cadeia de Suprimentos. Trata- se de uma ferramenta eficiente que possibilita a uma empresa colocar-se a frente de seus concorrentes no mercado global, reduzindo custos operacionais, aproximando-as de seus fornecedores buscando melhorias tanto na qualidade dos serviços prestados como na redução de custos operacionais e nos conflitos de informações gerados ao longo de toda cadeia de suprimentos. O maior desafio encontrado é como gerir de forma eficiência a montante e a jusante ao longo de toda cadeia, ou seja, como trabalhar de forma a proporcionar um aumento de lucratividade e excelência nas operações da empresa não importando o segmento desenvolvido. São várias as ferramentas e soluções em software de gerenciamento disponíveis no mercado. As aplicações em T.I prometem revolucionar os mercados, mas, um dos maiores problemas é como saber qual delas utilizar, ou melhor, qual deles se encaixa melhor dentro dos processos de cada empresa. Discute a utilização do Business Intelligence (B.I) ou Inteligência em Negócios na Gestão da Cadeia de Suprimentos. Tem o foco na ferramenta Data Mining, ferramenta essa que tem como função operacional o processo “Mineração de Dados”, ou seja, busca tratar os dados gerados ao longo da cadeia de suprimentos, dar-lhes especificações transformando-os em informações valiosas, que após serem tratadas e conceituadas, norteiam a empresa direcionando seus investimentos, melhorias e reduzindo os custos operacionais. Antes de falar sobre a cadeia de suprimentos, faz-se necessário conhecer um pouco o conceito de logística. O termo logística é utilizado desde a década de 40 quando foi mencionado pelas forças armadas norte-americanas.Na época esteconceito relacionava-se com todo processo de aquisição e fornecimento de materiais, durante a segunda guerra mundial foi utilizado por militares para atender os objetivos de combate (CHING 2010). Segundo Rogers eTibben- Lembke (1999) logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processamento e produtos acabados, como também de seu fluxo de informação, desde o ponto de consumo 4 até o ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte final adequado. Na visão de Gomes (2004) a logística é a área organizacional responsável pelo fluxo de operações nos sistemas produtivos, a qual atua se comunicando com diversos setores da organização, afim de gerenciar os conflitos existentes no processo. Assim, esta função interage com as áreas demarketing, finanças, produção, tecnologia da informação, engenharia, entre outras a depender da atividade empresarial e do tipo de departamentalização adotado. Para Severo Filho (2006) a logística envolve diretamente as funções de compras, planejamento e controle de produção (PCP). A logística deve envolver toda movimentação de materiais tanto externa quanto interna a empresa, no que diz respeito à chegada de matérias primas, estoque, produção e distribuição. Ela deve ser a interface entre áreas envolvidas nestes processos, é desta integração que surge a supply chain – cadeia de suprimentos (CHING 2010). A gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management– SCM) é constituída por um conjunto de abordagens, que integra fornecedores, fabricantes, depósitos e pontos comercias com eficiência. Esta integração permite que os produtos/serviços sejam produzidos e distribuídos nas quantidades corretas, no prazo correto, com a qualidade requerida, de modo que haja a minimização dos custos totais sem que o nível de serviço seja comprometido (SIMCHI-LEVI et.al., 2010). Para Ballou (2006) a cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo de transformação de mercadorias, ou seja, desde a compra da matéria prima, até o consumidor final, bem como os fluxos de informações da cadeia. Assim, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é dado pela integração destas atividades, diante de um aperfeiçoamento do relacionamento entre seus elos. Este processo de integração tem como finalidade a busca por vantagem competitiva. Para Lambert et al. (2000) a integração dos elos envolvidos na cadeia de suprimentos é de suma importância e faz parte da estrutura da cadeia, estruturação esta composta pelos membros da cadeia e suas interligações. Segundo Severo Filho (2006) a cadeia de suprimentos vai além de uma simples 5 amplificação da logística integrada, englobando um conjunto de processos de negócios que ultrapassam as atividades relacionadas a logística, ampliando a abrangência da integração das operações para além das fronteiras da organização. A cadeia de suprimentos integrada é possível por meio da colaboração entre empresas dentro de uma estrutura de fluxos de restrições e recursos essenciais. Diante disso, a estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos são resultado de esforços para alinhar a organização com os clientes, como também redes de apoio de distribuidores e fornecedores para obter vantagem competitiva (DONALD et. al., 2014). A figura 1 evidenciada abaixo mostra a estrutura da cadeia de suprimentos e seus elementos constituintes. Mentzeret. al. (2001) definem a cadeia de suprimentos como um conjunto de três ou mais entidades (organização e indivíduos) diretamente envolvidos nos fluxos a montante (no sentido de seus fornecedores) ou a jusante (no sentido do cliente final) de produtos, serviços, financeiro e de informação, desde a fonte de matéria prima até o cliente final. Para Pires (2013) estes sentidos tem uma semelhança direta do fluxo de materiais, com a correnteza de um rio, onde o sentido a jusante é considerado o sentido rio abaixo e o sentido a montante é demonstrado como o sentido rio acima. Vale salientar que na cadeia de suprimentos também existe fluxo de materiais à montante, chamado de fluxos reversos, o qual compõe a logística reversa pós-venda e pós-consumo (LEITE, 2009). No que concerne ao sentido de informações, este geralmente ocorre nos dois sentidos, visto que as mesmas são primordiais em todas as fases do processo e mesmo que as relacionadas a demanda venham do cliente existem outras informações que podem advir dos vários elos. 6 Figura 1: Fluxo de produtos e Informações Para a cadeia de suprimentos ser integrada o Fritz Institute apud Bornia, Lorandi e Alberton, (2006) propõe que as competências organizacionais sejam desenvolvidas em três níveis (ver figura 2). O nível I, diz respeito a atividades e sub processos, ligados diretamente a logística. Neste nível as organizações buscam desenvolver competências nas suas atividades internas, tais como: suprimentos, controle de demanda, expedição e transporte. As empresas têm que enfrentar muitas barreiras internas que impedem que áreas como estas estejam bem planejadas, possibilitando a integração da cadeia de suprimentos. Para atingir o nível II é preciso remover essas barreiras tornando o setor de logística em geral coeso e produtivo (BORNIA; LORANDI e ALBERTON, 2006). O Nível II, refere-se a competência na cadeia de suprimentos, relacionada a integração da logística com os processos internos. Desse modo, estas atividades são integradas e os desempenhos combinados desde a aquisição de matéria prima até o consumidor final, a fim de possibilitar a otimização dos processos. Neste nível, a logística é vista como fluxos integrados ao longo da cadeia, onde cada elo envolvido requer um planejamento integrado dentro dos processos internos (BORNIA, LORANDI, ALBERTON, 2006). Pode-se destacar no nível II as áreas de marketing, produção e TI, por serem áreas essenciais que integram as atividades logísticas na cadeia de suprimentos. Neste nível o planejamento estratégico, passa a ser mais visto e reconhecido na cadeia, tendo assim um valor maior (BORNIA, LORANDI, ALBERTON, 2006), pois, é através deste planejamento estratégico na organização que as atividades internas se 7 interrelacionam e possibilitam o andamento das atividades em direção ao alcance do objetivo da organização como um todo. O último nível demonstrado por Bornia, Lorandi e Alberton, (2006) é o nível III, o qual diz respeito as competências em conexão com o mercado, neste estágio as atividades logísticas são compartilhadas com membros externos da cadeia. Ou seja, as atividades do nível III, são representadas pela integração dos processos internos com os fornecedores e os clientes. A figura abaixo demonstra estes níveis de competência da integração logística na Supply Chain. Figura 2: Níveis de competência Segundo Severo Filho (2006) um exemplo desta visão relacionada a cadeia de suprimentos, é visualizado quando há uma necessidade de desenvolvimento de um novo produto. Pois, é necessário que haja um envolvimento de diversas áreas, tais como: marketing para estabelecer um conceito para o produto; pesquisa e desenvolvimento para permitir a otimização na formulação do projeto do produto; finanças para viabilizar o financiamento das atividades que serão realizadas, produção para executar a fabricação; logística para possibilitar a execução das operações de suprimentos e expedição; além de compras e desenvolvimento de fornecedores que são outras duas atividades que 8 ultrapassam as funções tradicionais da logística, dentre outras, a depender do contexto organizacional e da natureza do produto/serviço. O planejamento e o controle das atividades envolvidas na cadeia de suprimentos dependem de estimativas dos volumes de produtos e serviços que serão processados na organização, tais estimativas são feitas na forma de planejamentos e previsões. A previsão de demanda é essencial para a organização como um à medida que proporciona o planejamento e controle das áreas funcionais, tais como: logística, compras, marketing, produção e finanças (BALLOU 2006). Na visão de Pires (2013, p.121) “a incerteza da demanda e a natureza dos problemas de previsão da demanda (forecasting), tem um impacto considerável na estrutura e na SCM”, geralmente quando se fala sobre erro de demanda na cadeia de suprimentos, associamos este erro ao chamado “efeito chicote” que diz respeito ao desacordo de informações no sentido a montante. Segundo Bandeira (2008) a cadeia de suprimentos não consegue atingir um alto nível de desempenho sem que haja informação entre as partes envolvidas. E a área de tecnologia da informação (TI) tem proporcionado que estas informações se propaguem de uma forma mais eficiente, fazendo com que haja uma redução de estoques, minimização da incerteza de demanda e aumento da flexibilidade. Há alguns anos existia uma preocupação maior com os processos de produção, hoje é dada uma ênfase maior na otimização de todo o fluxo da cadeia de suprimentos. Este fluxo pode ser consideravelmente melhorado com uso de tecnologia de informação, que não apenas torna mais fácil realizar as metas ao longo da cadeia, mas esta se tornando essencial para as organizações (SEVERO FILHO, 2006. ParaPires (2013) o uso de sistemas como EDI (intercâmbio eletrônico de dados) pode facilitar e agilizar a transmissão de informações ao longo da cadeia. Pois, a comunicação entre os sistemas das organizações envolvidas é realizada por meio da estrutura de rede e dos softwares de comunicação de dados que interligam as empresas, onde há uma interação com os sistemas de informações das organizações.O EDI permite um contato eficiente entre fornecedor e cliente, e esta comunicação é bastante importante para que haja uma integração entre 9 as partes, a fim de reduzir adiscrepância de informações na cadeia (GOMES 2004). Este sistema fornece resultados otimizados ao longo da cadeia de suprimentos, acelerando o fluxo de informações e de produtos (SEVERO FILHO, 2006). Outro sistema bastante utilizado pelas organizações para o melhor desempenho da cadeia é o Enterprise Resource Planning (ERP) que segundo Souza (2011) são sistemas que integram a gestão da organização, que auxiliam na integração das informações da empresa. Na visão de Mendes et. al. (2012) o ERP são sistemas capazes de integrar todas as informações que fluem na organização por meio de uma única base de dados. A tecnologia da informação contribui para que a logística se torne mais eficiente na geração de valor para as organizações. Ela permite que haja uma interação mais segura entre os elos da cadeia de suprimentos, a qualquer momento (BANDEIRA 2008). GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Segundo Martin Christopher (2010), em “Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos”, a cadeia de suprimento é uma rede de organizações envolvidas por meio dos vínculos a montante e a jusante, nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços destinados ao consumidor final, ele também salienta que gerenciamento da cadeia de suprimento não é “integração vertical.” A integração vertical normalmente se implica em ser o proprietário de fornecedores a montante e de clientes a jusante. O conceito de cadeia de suprimento do livro é: “A gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais valores ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimento como um todo.”. Martin Christopher (2010). Segundo o dicionário da APICS, uma cadeia de suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como: Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria prima até o ponto de consumo do produto acabado; 10 As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes (Cox et al. 1995). Para o Supply Chain Council, uma SC abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o, (primeiro) fornecedor do fornecedor até o (ultimo) cliente do cliente, quatro processos básicos definem esses esforços, que são: Planejar (plan), abastecer (source), fazer (make) e entregar (delivery). Para Quinn (1997), uma SC pode ser definida como todas as atividades associadas com o movimento de bens desde estagio de matéria-prima ate o usuário final. Para Lee e Billington (1993), uma SC representa uma rede de trabalho (network) para as funções de busca de material, sua transformação em produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados aos clientes finais. Lummus e Albert (1997) relatam que uma SC é uma rede de entidades na qual o material flui. Essas entidades podem incluir fornecedores, transportadores, fábricas centros de distribuição, varejistas e clientes finais. Argumenta ainda que o termo cadeia (chain) é uma metáfora imperfeita para tratar das questões consideradas no contexto da SCM, visto que elas raramente apresentam um comportamento linear, sugere que o uso de rede de suprimentos (supply network) seria mais apropriado. Todas as definições convergem em termos gerais e ainda conforme Pires et al, 2001, uma SC é uma rede de companhias autônomas, ou semi- autônomas efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final. BUSINESS INTELLINGENCE (BI) Business Intelligence (BI), basea-se em tecnicas de computadores utilizadas na identificação, extração e análise de dados empresariais, tais como receita de vendas de produtos e/ ou departamentos, ou por custos associados e rendas. Por sua vez, as Tecnologias de BI fornecem históricos, pontos de vista atuais e prospectivas das operações de negócios. Funções comuns de tecnologias de business intelligence são relatórios, processamento analítico on-line, análise, mineração de dados, mineração processo, processamento de eventos 11 complexos, gestão de desempenho de negócios, benchmarking text mining e análise preditiva. Assim sendo, o Business Intelligence visa apoiar melhor a tomada de decisões. Dessa forma, um sistema de BI pode ser chamado de um sistema de apoio à decisão (DSS). Embora o termo Business Intelligence é por vezes utilizado como sinônimo de inteligência competitiva, porque ambos dão apoio à decisão a ser tomada, o BI utiliza tecnologias, dissemina informações com um foco tópica sobre os concorrentes da empresa. Business intelligence entendida em sentido lato pode incluir o subconjunto de inteligência competitiva.processos e aplicações para analisar principalmente internos, dados estruturados e processos de negócios, enquanto inteligência competitiva reúne, analisa e dissemina informações com um foco tópica sobre os concorrentes da empresa. Business intelligence entendida em sentido lato pode incluir o subconjunto de inteligência competitiva. EVOLUÇÃO DO BI Em um artigo de 1958, pesquisador da IBM Hans Peter Luhn usou o termo Business Intelligence. Ele definiu a inteligência como: "a capacidade de apreender as inter-relações dos fatos apresentados de tal forma a orientar a ação para um objetivo desejado". Business Intelligence como é entendido hoje é dito ter evoluído a partir dos sistemas de apoio à decisão, que começou na década de 1960 e desenvolvido ao longo de meados da década de 1980. DSS originados nos modelos auxiliados por computador criados para auxiliar na tomada de decisão e planejamento. De DSS, data warehouses, Sistemas de Informação Executivos, OLAP e business intelligence entrou em foco no início dos anos 80. Em 1989, Howard Dresner propôs "business intelligence" como um termo guardachuva "para descrever conceitos e métodos para melhorar a tomada de decisão empresarial por meio de sistemas baseadas em fatos de apoio". 12 BUSINESS INTELLIGENCE E DATA WAREHOUSING Muitas aplicações de BI usam os dados recolhidos a partir de um data warehouse ou data mart. No entanto, nem todos os armazéns de dados são utilizadas para inteligência de negócios, nem todas as aplicações de business intelligence exigem um data warehouse, a fim de distinguir entre os conceitos de business intelligence e armazéns de dados, Forrester Research, muitas vezes define a inteligência de negócios de duas maneiras: Usando uma definição ampla: "Business Intelligence é um conjunto de metodologias, processos, arquiteturas e tecnologias que transformam dados brutos em informações significativas e úteis usado para habilitar idéias mais eficaz estratégico, tático e operacional ea tomada de decisão". Ao usar esta definição, a inteligência de negócios também inclui tecnologias como a integração de dados, qualidade dos dados, data warehousing, gerenciamento de dados mestre de texto e análise de conteúdo, e muitos outros que o mercado, por vezes, caroços no segmento de gestão de Informação. Portanto, a Forrester refere-se a preparação de dados e uso de dados como dois segmentos distintos, mas estreitamente ligadas, a pilha de business intelligence de arquitetura. Forrester define ainda que o mercado mais restrito de inteligência de negócios como "referindo-se apenas as camadas superiores da pilha de BI de arquitetura, tais como relatórios, análises e dashboards." DATA MINING Data Mining, ou Mineração de Dados, pode ser entendido como o processo de extração de informações, sem conhecimento prévio, de um grande banco de dados e seu uso para tomada de decisões. É uma metodologia aplicada em diversas áreas que usam o conhecimento, como empresas, indústrias e instituições de pesquisa. Data Mining define o processo automatizado de captura e análise de grandes conjuntos de dados para extrair um significado, sendo usado tanto para descrever características do passado como para predizer tendências para o futuro. Para encontrar respostas ou extrair conhecimento 13 interessante, existem diversos métodos de Data Mining disponíveis na literatura. Mas, para que a descoberta de conhecimentos seja relevante, é importante estabelecer metas bem definidas. Essas metas são alcançadas por meio dos seguintes métodos de Data Mining: Classificação, Modelos de Relacionamento entre Variáveis, Análise de Agrupamento, Sumarização, Modelo de Dependência, Regras de Associação e Análise de Séries Temporais, conforme citação e definição feita por Fayyad et al. (1996a). É importante ressaltar que a maioria desses métodos é baseada em técnicas das áreas de aprendizado de máquina, reconhecimento de padrões e estatística. Essas técnicas vão desde as tradicionais da estatística multivariada, como análise de agrupamentos e regressões, até modelos mais atuais de aprendizagem, como redes neurais, lógica difusa e algoritmos genéticos. METODOS TRADICIONAIS DE DATA MINING Os principais métodos de Data Mining são: Classificação: associa ou classifica um item a uma ou várias classes categóricas pré-definidas. Uma técnica estatística apropriada para classificação é a análise discriminante. Os objetivos dessa técnica envolvem a descrição gráfica ou algébrica das características diferenciais das observações de várias populações, além da classificação das observações em uma ou mais classes predeterminadas. A idéia é derivar uma regra que possa ser usada para classificar, de forma otimizada, uma nova observação a uma classe já rotulada. Segundo Mattar (1998), a análise discriminante permite que dois ou mais grupos possam ser comparados, com o objetivo de determinar se diferem uns dos outros e, também, a natureza da diferença, de forma que, com base em um conjunto de variáveis independentes, seja possível classificar indivíduos ou objetos em duas ou mais categorias mutuamente exclusivas. Modelos de Relacionamento entre Variáveis: associa um item a uma ou mais variáveis de predição de valores reais, consideradas variáveis independentes ou exploratórias. Técnicas estatísticas como regressão linear simples, múltipla e modelos lineares por transformação são utilizadas para verificar o relacionamento funcional que, eventualmente, possa existir entre duas variáveis quantitativas, ou seja, constatar se há uma relação funcional entre X e Y. 14 Observa-se, conforme Gujarati (2000), que o método dos mínimos quadrados ordinários, atribuído a Carl Friedrich Gauss, tem propriedades estatísticas relevantes e apropriadas, que tornaram tal procedimento um dos mais poderosos e populares métodos de análise de regressão. Análise de Agrupamento (Cluster): associa um item a uma ou várias classes categóricas (ou clusters), em que as classes são determinadas pelos dados, diversamente da classificação em que as classes são pré-definidas. Os clusters são definidos por meio do agrupamento de dados baseados em medidas de similaridade ou modelos probabilísticos. A análise de cluster (ou agrupamento) é uma técnica que visa detectar a existência de diferentes grupos dentro de um determinado conjunto de dados e, em caso de sua existência, determinar quais são eles. Nesse tipo de análise, segundo Pereira (1999), o procedimento inicia com o cálculo das distâncias entre os objetos estudados dentro do espaço multi plano constituído por eixos de todas as medidas realizadas (variáveis), sendo, a seguir, os objetos agrupados conforme a proximidade entre eles. Na seqüência, efetua-se os agrupamentos por proximidade geométrica, o que permite o reconhecimento dos passos de agrupamento para a correta identificação de grupos dentro do universo dos objetos estudados. Sumarização: determina uma descrição compacta para um dado subconjunto. As medidas de posição e variabilidade são exemplos simples de sumarização. Funções mais sofisticadas envolvem técnicas de visualização e a determinação de relações funcionais entre variáveis. As funções de sumarização são freqüentemente usadas na análise exploratória de dados com geração automatizada de relatórios, sendo responsáveis pela descrição compacta de um conjunto de dados. É utilizada, principalmente, no préprocessamento dos dados, quando valores inválidos são determinados por meio do cálculo de medidas estatísticas – como mínimo, máximo, média, moda, mediana e desvio padrão amostral –, no caso de variáveis quantitativas, e, no caso de variáveis categóricas, por meio da distribuição de freqüência dos valores. Técnicas de sumarização mais sofisticadas são chamadas de visualização, que são de extrema importância e imprescindíveis para se obter um entendimento, muitas vezes intuitivo, do conjunto de dados. Exemplos de técnicas de visualização de dados incluem diagramas baseados em proporções, diagramas de dispersão, 15 histogramas e box plots, entre outros. Autores como Levine et al. (2000) e Martins, (2001), entre outros, abordam com grande detalhamento esses procedimentos metodológicos. Modelo de Dependência: descreve dependências significativas entre variáveis. Modelos de dependência existem em dois níveis: estruturado e quantitativo. O nível estruturado especifica, geralmente em forma de gráfico, quais variáveis são localmente dependentes. O nível quantitativo especifica o grau de dependência, usando alguma escala numérica. Segundo Padovani (2000), análises de dependência são aquelas que têm por objetivo o estudo da dependência de uma ou mais variáveis em relação a outras, sendo procedimentos metodológicos para tanto a análise discriminante, a de medidas repetidas, a de correlação canônica, a de regressão multivariada e a de variância multivariada. Regras de Associação: determinam relações entre campos de um banco de dados. A idéia é a derivação de correlações multivariada que permitam subsidiar as tomadas de decisão. A busca de associação entre variáveis é, freqüentemente, um dos propósitos das pesquisas empíricas. A possível existência de relação entre variáveis orienta análises, conclusões e evidenciarão de achados da investigação. Uma regra de associação é definida como se X então Y, ou X ⇒ Y, onde X e Y são conjuntos de itens e X ∩ Y = ∅. Diz-se que X é o antecedente da regra, enquanto Y é o seu conseqüente. Medidas estatísticas como correlação e testes de hipóteses apropriadas revelam a freqüência de uma regra no universo dos dados minerados. Vários métodos para medir associação são discutidos por Mattar (1998), de natureza paramétrica e não paramétrica, considerando a escala de mensuração das variáveis. Análise de Séries Temporais: determina características seqüenciais, como dados com dependência no tempo. Seu objetivo é modelar o estado do processo extraindo e registrando desvios e tendências no tempo. Correlações entre dois instantes de tempo, ou seja, as observações de interesse são obtidas em instantes sucessivos de tempo – por exemplo, a cada hora, durante 24 horas – ou são registradas por algum equipamento de forma contínua, como um traçado eletrocardiográfico. As séries são compostas por quatro padrões: tendência, variações cíclicas, variações sazonais e variações irregulares. Há vários 16 modelos estatísticos que podem ser aplicados a essas situações, desde os de regressão linear (simples e múltiplos), os lineares por transformação e regressões assintóticas, além de modelos com defasagem, como os autoregressivos (AR) e outros deles derivados. Uma interessante noção introdutória ao estudo de séries temporais é desenvolvida por Morettin & Toloi (1987). Objetivos da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS O alto nível competitivo dos mercados – atribuído a fatores como as constantes inovações nas tecnologias de informação que possibilitam um avanço sem precedentes nas trocas comerciais, principalmente com o comércio eletrônico, além do aumento das exigências de clientes e consumidores por produtos e serviços cada vez mais customizados – tem levado boa parte das empresas a direcionarem seus esforços para o que realmente sabem fazer, seu “core business” (negócio principal), terceirizando suas demais atividades para outras organizações. No entanto, para que essa nova configuração de produção consiga superar o sistema anterior (em que a empresa era responsável por inúmeras atividades de elaboração de um produto), surge a necessidade de estabelecer relacionamentos coesos entre as empresas envolvidas (fornecedores, transportadores, indústrias, distribuidores, varejistas). O fluxo de informação deve ser preciso e rápido para que todas as empresas envolvidas nessa cadeia produtiva consigam planejar e executar suas operações de forma sincronizada e atendendo às necessidades especificadas pela demanda quanto à qualidade e característica dos produtos, volumes, prazos, etc. A competição passa da esfera empresa versus empresa para rede de empresas versus rede de empresas; observe na Figura 3. 17 Figura 3: Produto e serviços Vs Informações Podemos enumerar os seguintes itens como objetivos das empresas que optam pelo modelo integrador proporcionado pelo gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: reduzir o tempo dos ciclos de pedido; z assegurar datas de entrega; amenizar custos e aumentar lucros; diminuir níveis de estoques e tamanho dos lotes; fortalecer parcerias com fornecedores e clientes; e otimizar processo produtivo para garantir a qualidade. O termo Cadeia de Suprimentos que, para Lambert e Stock (1993), abrange um conceito que complementa o de Logística Integrada. Como o conceito de Logística Integrada preconiza uma configuração coesa dos fluxos de materiais, serviços e informações dentro da organização, como já vimos, a Cadeia de Suprimentos exigirá de seus gestores que padronizem e integrem seus processos internos com os das demais organizações. Conceituando a Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS Gestão da Cadeia de Suprimentos engloba o conjunto de atividades relacionadas à extração da matéria-prima, passando pelos processos de elaboração do produto até chegar ao consumidor final. Christopher (2007, p. 4) define o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como “[...] a gestão das 18 relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a Cadeia de Suprimentos como um todo”. Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 4) colocam que “[...] a gestão da Cadeia de Suprimentos consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência operacional”, requerendo processos gerenciais que integrem as áreas funcionais das empresas e também entre elas. Lambert, Stock e Vantine (1998) conceituam a Gestão da Cadeia de Suprimentos como: O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto- de-origem até o ponto-de-consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. (LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998, p. 5) Já Bertaglia (2003, p. 4) coloca que: [...] corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem. Christopher (2007) aponta que a Cadeia de Suprimentos constituise de uma rede de organizações e processos que criam valor na forma de produtos e serviços entregues aos usuários finais. Podemos evidenciar nesses conceitos que as organizações na cadeia são dependentes umas das outras, seja efetuando a venda ou a compra de bens, serviços ou informações. É importante ressaltar alguns pontos dessas definições: Os materiais (podendo ser desde matérias-primas, produtos semielaborados ou mesmo documentos) existem em qualquer organização, seja indústria, prestadores de serviço ou comércio. Agregar valor aos produtos para atender às exigências dos clientes tende a considerar desperdício todas as atividades que não são percebidas pelo cliente como importantes. Um aspecto relevante nos conceitos apresentados concerne à conectividade entre as empresas, formando redes de informações, materiais e serviços. 19 Podemos notar pelos conceitos apresentados que o valor entregue aos clientes resulta da sinergia entre os participantes, levando em consideração o fluxo de informações, produtos, serviços, recursos financeiros e conhecimento. Além disso, tal arranjo conecta logicamente uma empresa aos fornecedores, distribuidores e clientes, devendo todo esse processo ser alinhado e administrado desde seu ponto de início ao seu ponto final, conforme podemos verificar na Figura 4. Figura 4: Gestão de relacionamento O objetivo de formatação da Cadeia de Suprimento é, justamente, estruturar e gerenciar os elos entre a empresa líder (responsável pelo processo, marca, ou produto-chave ao atendimento à demanda) e as demais participantes, visando tornar todo o processo de atendimento às necessidades dos consumidores finais um decurso mais eficiente do que o de seus concorrentes. Vieira (2003) coloca que as empresas líderes precisam considerar os seguintes aspectos quando optam por esse modelo de Cadeia de Suprimentos: O Mercado – as atividades consideradas de baixo valor agregado pelo consumidor final, ou que não são afins ao negócio principal da empresa, devem ser terceirizadas. As Operações – com a terceirização das atividades não afins ou de baixo valor agregado, a organização deve concentrar seus esforços em integrar suas 20 operações, visando ampliar a oferta de novos produtos e diluir consequentemente seus custos logísticos com pedidos, estoques, armazenagem, transporte, etc A Empresa – o autor destaca nesse ponto que a empresa líder deve direcionar seus recursos para suas atividades-chave e que deve agir em consonância com seu sistema logístico buscando eficiência em um conjunto de indicadores de desempenho pré-estabelecidos por ela anteriormente. Benefícios da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS Azevedo (2002) sintetiza em seis grandes grupos os benefícios citados por Ching (1999), Ballou (2006) e Novaes (2001), advindos da implementação da Gestão da Cadeia de Suprimentos: Redução de custos significativa – o alinhamento dos planos estratégicos das organizações envolvidas permite o compartilhamento de esforços na busca de minimização de custos de seus processos, algo que seria difícil se fosse realizado de forma isolada. Possibilidade de oferecer fornecimento global – a integração na cadeia, baseada em confiança, responsabilidade, riscos e recompensas mútuos, traz segurança para ampliar as operações em novos mercados. Agregar valor ao cliente – a cadeia gerenciada de forma coesa e integrada permite oferecer garantias quanto ao produto (qualidade, variedade, disponibilidade) e aos prazos de entrega acordados. Customização e velocidade do atendimento – a orientação pelo mercado possibilita à cadeia, em virtude de sua integração e sincronia, a flexibilidade para se ajustar (detectando, prevendo e corrigindo falhas, alterando planos) às variações da demanda, adaptando-se rapidamente às exigências do cliente. Informações compartilhadas – a integração permite estabelecer um sistema em que a informação flua constantemente entre o cliente final e os demais integrantes da Cadeia de Suprimentos, acelerando 21 consideravelmente as decisões e a velocidade de resposta às solicitações dos processos e do mercado. Oferta de níveis de serviço diferenciados – com uma Cadeia de Suprimentos sincronizada e ágil, é possível processar e montar pedidos mais rapidamente e de forma consistente, possibilitando entregas pontuais e variadas aos clientes. Implementação da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS Como vimos anteriormente, existem vários benefícios resultantes de uma gestão e operação integrada de um conjunto de empresas organizadas em uma Cadeia de Suprimentos. Antes de iniciar o processo de implementação da Cadeia de Suprimentos, no entanto, todas as empresas devem compreender o que caracterizará esse novo tipo de aliança entre elas: Complexidade logística – além da estruturação e sincronização dos fluxos de materiais, serviços, informações e financeiros entre as empresas, lidar com suas diferenças culturais e seus distintos modelos de gestão. Combinação de atividades – com o foco nas atividades que realizar melhor, as empresas de uma cadeia poderão atingir níveis de competitividade mais altos através da soma de seus esforços de forma combinada, possibilitando ganhos na qualidade do produto, de tempo e de custos. Integração – tanto dentro da organização como com os demais participantes, incluindo sistemas de informação e de custeio conectados e transparentes, trazendo agilidade, tanto no processo decisório quanto no operacional. Flexibilidade – refere-se às condições da Cadeia de Suprimentos em fornecer respostas ágeis e velozes às variações do mercado e às flutuações da demanda, cada vez mais exigente quanto ao nível de serviço oferecido. 22 Mesmo com as vantagens advindas de uma gestão e operação integrada entre as empresas integrantes em uma Cadeia de Suprimentos, há algumas barreiras que têm dificultado a implementação dessa prática pelas organizações, pois exige delas: Quebra de barreiras organizacionais: gerenciamento por silos, feudos ou por funções, travando muitas vezes a integração dos processos, fundamental para que os fluxos logísticos sejam eficientes e atendam às necessidades dos clientes. Cultura: hábitos, valores e costumes das pessoas podem, sem dúvida, comprometer as iniciativas de integração da Cadeia de Suprimentos. Relacionamento com fornecedores, ainda dominado pela queda de braço: enquanto fornecedores e clientes não perceberem que a batalha é travada entre Cadeias de Suprimentos e não entre seus integrantes, não será possível vislumbrar compartilhamento de informações estratégicas, conectividade dos sistemas de informação e agilidade nas operações. Tecnologia da Informação, que apresenta fortes deficiências: muitas empresas, infelizmente, ainda não vislumbraram os ganhos advindos do uso da tecnologia da informação, com baixo investimento nessa área, principalmente no que tange à hardware, software, sistemas de comunicação e treinamento de pessoal. Dificuldade na escolha dos parceiros: isso ocorre, muitas vezes, devido à dificuldade de encontrar bons parceiros ou pela ausência de critérios definidos para determinar quais são os mais indicados. Mudanças profundas em práticas arraigadas: tanto em nível interno quanto externo, ocorrem em virtude da resistência das pessoas em mudar padrões muitas vezes consolidados na realização de tarefas e atividades. Essa dificuldade em utilizar os conceitos de GCS acarretou no desenvolvimento de estudos que esclarecem elementos e formas de implementação para as empresas. Uhia (2001) desenvolveu um estudo denominado Supply Chain Management: Implementación y Oportunidades de Investigación, em que apresenta três elementos como fundamentais para o sucesso de um processo de implementação de Gestão de Cadeia de Suprimentos. 23 A Estrutura de uma Cadeia de Suprimentos Inicialmente devem ser identificados os integrantes da Cadeia, que por sua vez devem ceder alguns executivos para constituírem uma equipe que irá estruturar a Cadeia de Suprimentos. Em seguida são verificadas quais organizações participam diretamente do processo de comercialização, envolvendo os fluxos de materiais, de informações, financeiro e de promoções. Essas organizações devem ser classificadas em primárias e secundárias com o intuito de identificar onde estão as atividades-chave. As organizações primárias são responsáveis pelas atividades operativas ou processos de negócios, transformando recursos de entrada em recursos com valor agregado para o cliente final. Já as organizações secundárias fornecem para as organizações primárias conhecimento, serviços e recursos. Algumas organizações podem desempenhar as duas funções. Após a identificação dos integrantes, a definição da equipe de trabalho e a classificação das empresas, são analisadas as três dimensões estruturais da Cadeia de Suprimentos. Estrutura vertical da cadeia – concerne ao número de níveis no processo de transformação e transporte ao longo da Cadeia, observe a Figura 5. Figura 5: Estrutura vertical da cadeia 24 Estrutura horizontal da cadeia – aponta a quantidade de fornecedores ou clientes em cada nível da Cadeia, podendo ser curta (com poucas empresas em cada nível) ou larga (com muitas empresas em cada nível), observe a Figura 6. Figura 6: Estrutura horizontal da cadeia A posição da empresa líder na cadeia – refere-se à colocação da empresa principal da rede ao longo do eixo da cadeia, se mais próxima dos fornecedores ou dos clientes finais. Os Processos do Negócio da Cadeia de Suprimentos Os processos de negócio constituem-se de vínculos integrados que produzem um resultado para os integrantes da cadeia. Uhia (2001) classifica esses vínculos de processos de negócio em quatro tipos: Administrados – vínculo entre a empresa líder e seus clientes e fornecedores para desenvolver e gerenciar o planejamento estratégico da cadeia. Monitorados – envolve a participação de empresas de fora da cadeia responsáveis por atividades de monitoramento e auditoria realizadas pelos integrantes da cadeia. Não administrados – vínculos confiados a outras empresas integrantes pela empresa líder e as de nível administrativo, sem a participação direta delas. 25 Não participantes – caracterizam-se por relações da empresa líder com integrantes de outras cadeias, visando atender a objetivos específicos da sua cadeia, como redução de custos e aumento de disponibilidade dos produtos, etc. Os Componentes de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento Esses componentes constituem-se nas variáveis de gestão, nas quais os processos de negócio integram-se, sendo classificados em dois tipos: Componentes físicos e técnicos – caracterizam-se por serem mais visíveis, tangíveis, mensuráveis e possíveis de serem trocados, como as estrutura da organização, de comunicação, de informação, de atividades e do fluxo de materiais, além dos sistemas de planejamento e controle, entre outros. Componentes de gestão e comportamento – menos tangíveis, visíveis, mensuráveis e compreendidos, sendo os que mais dificultam o processo de implementação de uma cadeia, como as estruturas de poder e liderança, métodos de gestão, cultura e atitude organizacional, que irão impactar os componentes físicos e técnicos de gerenciamento. Observe a Figura 7, que apresenta as características que ocorrem ao implementar o modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos. Podemos notar o avanço que surge nas relações entre os participantes da cadeia, mudando da barganha para a parceria, da discussão do preço para minimização do custo total, da informação escondida para a compartilhada, dos vários fornecedores para a confiança em um (ou poucos), enfim podemos perceber que é uma iniciativa que tende a mudar a própria forma de ver os negócios por seus gestores, exigindo maturidade, visão de futuro, capacidade e habilidades para gerenciar não só a implantação como a operação, com suas inúmeras variáveis e oscilações, porém, com benefícios que tendem a mudar para sempre a forma de fazer produtos e de atender ao mercado. 26 Figura 7: Gestão da Cadeia de Suprimentos Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalações dispersas geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas instalações tem-se: fornecedores de matéria-prima, plantas produtivas, centros de distribuição, varejistas, estoque em trânsito, produtos intermediários e produtos acabados entre as instalações (Yin, 1991). A cadeia de suprimentos é um subconjunto da cadeia de valor, a qual é focada em agregar valor a um serviço ou a um produto físico, enquanto a cadeia de suprimentos é preocupada principalmente com a produção, distribuição e vendas de produtos físicos (Simchi-Levi et al., 2000). Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é a integração de cada componente, com maximização da eficiência determinando maior satisfação do cliente e conseqüentemente o aumento do market share. De acordo com Nazário (1999): “Maximizar a utilização de ativos, maximizar a utilização da atual cadeia de suprimentos incluindo a tecnologia da informação, temos nos anos 1970 preocupações voltadas à eficiência do back office ou objetivos operacionais. Como exemplos podemos citar sistemas de automação 27 (controle de processo etc.), ou automação empresarial (sistemas computadorizados de contabilidade etc.).” Nos anos 1980, eficiência no front office ou eficiência estratégica foi a preocupação. Nessa época, sistemas como reservas de passagens aéreas funcionaram como uma forte vantagem competitiva. Hoje, a gestão da cadeia de suprimentos é um bom exemplo onde ambos, objetivos e utilização de tecnologias da informação, contêm aspectos de eficiência operacional e estratégica. De acordo com a literatura dominante, pode-se conceituar canal de distribuição como a estrutura das unidades organizacionais internas e externas, dos agentes, representantes, atacadistas e varejistas por meio dos quais uma commodity, produto ou serviço é comercializado (figura 8). Figura 8: Fluxo simplificado de comercialização A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia de comercialização têm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que é a missão da empresa. Essa missão do comprador tem que estar equacionada com a missão do fornecedor, suas práticas de mercado e padrão ético. 28 O gerenciamento eficaz do SCM(figura 8) é baseado no relacionamento direto dos que trabalham diariamente, pois a idéia é reduzir os lead-times e estoques ao mínimo necessário. Conforme Chopra e Meindl (2001), “informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia de suprimentos porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessário para tomar boas decisões. A tecnologia da informação proporciona as ferramentas para reunir essas informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a cadeia de suprimentos.” Strati (1995) confirma esta proposição argumentando que as organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras estão se tornando cada vez mais permeáveis, e em muitos casos difíceis de se identificar. A separação entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tênue linha divisória, incerta e mutável. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação e começa a concorrência. Lambert, Cooper e Pagh (1998) entendem que o SCM pode ser considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais visando viabilizar a gestão de processos entre corporações. Os próprios autores advertem que "gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora e que é muito mais fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los". Conforme argumentou Ballou (1993), o conceito básico de logística, do qual evoluíram vários outros é "colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possível". Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a abrangência e o objetivo da logística. Segundo o Council of Logistics Management (CLM), 29 “Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso e a estocagem de materiais, serviços, e as informações correlacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes.” Segundo Lambert (1993), "o conceito de gerenciamento integrado de logística se refere à administração das várias atividades como um sistema integrado". Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades logísticas é o de custo total conforme Bowersox. Christopher (1999) também amplia o conceito, considerando que: “[...} a logística empresarial abrange as áreas que tratam diretamente com o fluxo de beneficiamento das matérias-primas em produtos acabados, tanto no aspecto interno de uma organização empresarial quanto no aspecto externo, envolvendo todos os fornecedores de matérias-primas e partes que compõem um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo consumidor final. É interessante observar a definição dada pelo Council of Logistics Management para o SCM: “Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.” Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) a integração externa, outra das dimensões de excelência logística, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. A integração externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços. 30 Lambert (1993) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos "a integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que provêem produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio". As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a visão de planejamento das cadeias de abastecimento globais poderão obter economias de abrangência, escala e velocidade, fatores-chave para a liderança mundial. Os acontecimentos mundiais estão forçando as empresas a considerar os méritos de processos de planejamento de tal abrangência. Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo desenvolvido por Bowersox e colaboradores (1992), o nível de desenvolvimento da estrutura logística de uma empresa pode ser analisado a partir de três dimensões básicas: formalização da função logística, monitoramento de desempenho e adoção de tecnologia. Decisões e horizontes de planejamento da gestão da cadeia de suprimentos Hax e Golovin (1978) agruparam um grande número de decisões sobre gestão de manufatura, que afetam as organizações em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. Decisões estratégicas dizem respeito a alianças, investimentos, aquisições de recursos, desenvolvimento de produto, cujo foco está no longo prazo. O horizonte de planejamento é longo, de um a cinco anos. Decisões táticas referem-se à produção agregada, planejamento agregado de distribuição e alocação de recursos, cujo foco está na minimização do custo total e maximização da receita líquida no médio prazo. O horizonte de planejamento é médio, de um mês a um ano. Decisões operacionais tratam da produção detalhada e do planejamento da distribuição, cujo foco está na minimização do custo local baseado nas decisões dos níveis mais altos, estratégico e tático no curto prazo. O horizonte de planejamento é curto, de um dia a um mês. 31 Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management Bowersox e Closs apontam três razões para a necessidade de informações rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão para uma gestão eficiente da logística e da cadeia de suprimentos. Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos, programação da entrega e dados do faturamento são elementos fundamentais do serviço ao cliente. Segundo, com a meta de redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que, com informações adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informações mais recentes, permite reduzir estoques através da minimização das incertezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade com respeito a saber, quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de vantagem estratégica. Anupindi e colaboradores (1999) mostram a abrangência e os níveis de funcionalidade dos sistemas de informação utilizados no SCM. Como abrangência eles consideram que a TI deve prover soluções adequadas aos três níveis de gestão: estratégico, tático e operacional. Segundo Wanke (2004), “Diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de produtos, operações de produção e distribuição através de um maior compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente chamadas de "programas de resposta rápida – PPRS". Existem várias modalidades de PPR, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPRF, QR etc.” 32 Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um lado estão os estoques e no outro as informações. O compartilhamento das informações possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de decisão mais eficiente. Na consignação o fornecedor é o proprietário dos estoques e o responsável pela sua gestão até que eles sejam utilizados pelo cliente. No compartilhamento de informações, o fornecedor pode utilizá-las de duas formas: para previsão e programação de políticas de gestão de estoques e para a operacionalização dos princípios de melhoria contínua de processos. Quick response (QR). Os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos-de-venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as venda reais dos clientes. Continuous replenishment (CR). Os fornecedores recebem os dados do ponto- de-venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo. Destaca-se que esses níveis de estoque podem variar em função de padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor. Efficient consumer response (ECR). Fornecedores e clientes cooperam em cinco áreas principais: compartilhamento de informações em tempo real, gerenciamento de categorias, reposição contínua, custeio baseado em atividades e padronização. A reposição contínua permite o gerenciamento just-in-time. Os produtos não são mais armazenados em centros de distribuição e sim movimentados rapidamente por instalações de cross-docking. O compartilhamento de informações asseguraria a seqüência mais apropriada para a montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos. O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com as mesmas características mercadológicas, a fim de coordenar a definição de metas de vendas e de políticas de preços, evitando a utilização intensiva de estratégias promocionais. 33 A padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalização do fluxo de produtos e informações, pela uniformização dos meios de transporte, dos procedimentos para liberação e recepção de veículos e a troca eletrônica de dados. O custeio baseado em atividades permitiria quantificar as melhorias operacionais obtidas com o ECR. Collaborative planing, forecasting and replenishment (CPFR). O CPFR constitui uma extensão do CRP/ECR no qual fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal é identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas para um determinado SKU (stock keeping unit), numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de planejamento. Vendor managed inventory (VMI). O VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar melhor suas operações motivados por elevados custos de oportunidade de manter estoques. No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. A consignação pode ocorrer caso o poder de barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. Na consignação, as chances de conflito na relação cliente-fornecedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de serviço bem definidas. A rotina do VMI envolve: 34 rever a posição em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista; checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em função de ordens de produção liberada anteriormente e defasada do tempo da resposta; projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da cadeia varejista; checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis de estoque de segurança. No VMI são projetadas as necessidades líquidas futuras até a próxima revisão e não simplesmente geradas previsões de vendas. Just-in-time (JIT II). O JIT II consistiria na extensão lógica do regime de produção JIT para fora da empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizaria um funcionário para trabalhar no seu cliente. Esse funcionário é conhecido como in- plant e tomaria decisões relacionadas à programação de produção e aquisição de insumos. O in-plant substitui as funções de comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor. 35 Avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos Várias abordagens sugerem que o foco de avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos são os processos. Na definição dos processos, não há concordância de nomenclatura entre todos os trabalhos, mas todos tratam como processos as etapas do fluxo que ocorrem em uma empresa, desde o planejamento da aquisição até a entrega dos produtos ao cliente ou o retorno. Vários autores propõem que todas as empresas mensurem os indicadores para a cadeia e realizem benchmarking, para facilitar a busca de melhorias no contexto da cadeia de suprimentos (Stewart, 1995; SCC, 2002; Aravechia e Pires, 2000). 36 Outros também propõem que os indicadores sejam integrados entre os membros de uma cadeia, para que todos tenham a mesma percepção do que é importante e das metas de desempenho a alcançar (Bowersox e Closs, 1996). Por outro lado, Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) propõem indicadores referentes a parcerias, envolvimento com os fornecedores, valor percebido pelo produto entregue e outros indicadores de avaliação de aspectos além das fronteiras da empresa, o que mostra preocupação com a troca de informações e com maior proximidade dos fornecedores e clientes, mas também considerando apenas os objetivos de uma empresa. O trabalho de Cravens, Piercy e Cravens (2000) é específico para uma parceria entre empresas, mas, mesmo nesse caso, a avaliação proposta seria feita por apenas uma empresa. Além disso, nessa abordagem, os autores propõem a utilização do balanced scorecard, mas não discutem sua aplicação – apenas usam sua estrutura para abrigar os indicadores. O BSC emprestou apenas as quatro perspectivas ao modelo de Cravens, Piercy e Cravens (2000), já que a única menção a ele ocorre na utilização das perspectivas para "alojar" os indicadores. Dreyer (2000) afirma que os stakeholders, incluindo fornecedores e clientes, devem ser envolvidos na definição dos indicadores de desempenho, mas não mostra como isso ocorreria e como eles seriam envolvidos nessa mensuração, já que ele afirma que os indicadores seriam identificados em torno dos processos-chave da cadeia que ocorrem internamente à empresa (obtenção, aquisição, processamento e distribuição). No final do trabalho, Dreyer (2000) lembra que os indicadores devem manter um objetivo maior em mente: satisfazer as necessidades do cliente final. O trabalho de Miranda (1996) apresenta uma proposta para avaliação de desempenho das montadoras, na indústria automobilística, diferenciada para cada componente e tipo de relação. Em função do grande número de componentes necessários para produzir um veículo e da tecnologia envolvida, a 37 prática de confiar a terceiros a produção de grande parte dos componentes necessários para montar um veículo e transferir tecnologia a esses parceiros já está bastante experimentada nas montadoras. Porém, mesmo nessa situação, percebe-se pelo trabalho de Miranda que as relações ainda são baseadas primeiramente em preço. Mesmo nessa indústria há muito ainda a ser feito para que as empresas busquem a melhoria das cadeias de suprimentos e não de empresas isoladamente. Aravechia e Pires (2000) propõem a utilização dos indicadores de desempenho da proposta de Beamon (1999), mas a enriquecem com a sugestão do uso de um diagrama em forma de radar, que pode ajudar as empresas de uma cadeia a visualizarem o seu desempenho e o dos demais membros, visualizando também áreas de aprimoramento. Holmberg (2000) buscou analisar a implicação da falta de pensamento sistêmico nos problemas que ocorrem na avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos. O autor aborda importantes aspectos que devem ser considerados para evitar os problemas identificados, e utiliza exemplos extraídos de uma pesquisa que ele realizou. Stank e colaboradores (2001), a partir de uma investigação empírica, fornecem importantes subsídios para a implementação de um modelo de avaliação de desempenho em uma cadeia. Os autores relatam aspectos que devem ser observados para que haja integração entre as empresas, identificando empiricamente o que as empresas acreditam ser importante para integrar a avaliação de desempenho. Brewer e Speh (2001) e Lambert e Pohlen (2001) possuem um foco mais amplo, com maior preocupação com a cadeia de suprimentos efetivamente, abordando a necessidade de esforços conjuntos entre seus membros, para a melhoria do desempenho da cadeia inteira. E Lambert e Pohlen (2001) criticam os indicadores ditos da cadeia, utilizados pelas empresas, como o giro de estoques, por exemplo, e propõem uma abordagem em que são analisadas as relações de uma empresa com seus 38 fornecedores e clientes, considerando-se pares de organizações. Os indicadores propostos são o EVA (economic value added), demonstrativos de resultado de cada relação e indicadores não-financeiros para cada um dos processos de negócio da cadeia. Os autores crêem que pela análise das relações entre as empresas, nos processos de negócio, feita pelos membros de uma cadeia, poderão ser identificadas oportunidades de melhoria que beneficiarão todas as empresas e o cliente final. No trabalho de Lambert e Pohlen (2001), pouca ênfase é dada à definição de indicadores não-financeiros, com maior discussão sobre como construir os demonstrativos de resultado das relações. Os autores também reconhecem que o modelo pode ser modificado, depois de ser testado em um caso real. A proposta de Narasimhan e Kim (2002) não foi incluída entre as abordagens pesquisadas nesta seção, já que não se tratava de um trabalho direcionado ao tema, apesar de conter os indicadores relacionados no quadro 2. Percebe-se que as propostas contemplam indicadores a serem mensurados tanto para os parceiros a jusante como para aqueles a montante de uma empresa, e outros específicos, alguns para as etapas a jusante, e outros para as etapas a montante de uma empresa. E-procurement Hábitos de compra ineficientes e independentes, processos de negócio redundantes e ausência de fontes estratégicas são sintomas de práticas deficientes de procurement ou obtenção. Estratégias empresariais eficientes de obtenção integram o fluxo de trabalho de uma companhia com uma infra- estrutura tecnológica consistente. O crescimento da internet trading exchanges (ITE) representa um dos desenvolvimentos mais instigantes nesses últimos anos. A obtenção está evoluindo da função de suporte para uma valiosa arma no arsenal competitivo de uma corporação. As empresas buscam soluções para o alto custo de obtenção e o tempo prolongado do ciclo de pedido, enquanto garantem que a entrega de materiais ou serviços aconteça sem problemas. 39 Não é uma revolução tecnológica que vem ocorrendo, mas sim uma revolução de negócios facilitada pela tecnologia. Os cinco desafios-"chave" do procurement são: reduzir custo e tempos do ciclo de processamento do pedido; fornecer a toda empresa acesso às capacidades do e-procurement; autorizar requisições por meio de auto-serviço do funcionário; buscar integração de software de obtenção com sistemas de atividades de retaguarda da empresa e elevar a função de obtenção a uma posição de importância estratégica dentro da organização. O mercado de e-procurement ainda é jovem. Porém os modelos de negócios exigidos para servir a esse mercado estão evoluindo rapidamente. Na era pré- internet, grandes empresas perceberam uma economia de tempo e de custos ao unirem-se a seus principais fornecedores por meio de redes privadas comumente chamadas de eletronic data exchanges (EDI). Esses sistemas automatizam o processo de obtenção, dão suporte ao reabastecimento de estoque automático e aproximam a relação entre os compradores e os principais fornecedores. O sistema exigia grande dispêndio de recursos. Atualmente, com a internet, os custos de implantação vêm caindo significativamente. Na primeira geração de obtenção informatizada houve o predomínio das comunidades, vitrines e facilitadores de RFP. Na segunda geração houve os distribuidores virtuais e centros de leilão. Os distribuidores virtuais oferecem compra em um único local para uma fragmentada comunidade de compradores e de vendedores reunindo informações diferentes de produtos a partir de catálogos de vários fornecedores em um megacatálogo. Os leilões podem ser de dois tipos: direto e reverso. O leilão direto permite a uma multidão de compradores licitar produtos e serviços de um vendedor individual em uma base competitiva abaixo dos preços de mercado. Esses leilões tendem a ser centrados no vendedor. Nesse modelo os preços só se movimentam para cima. 40 No leilão reverso, os compradores listam os produtos ou serviços que desejam e vendedores pré-qualificados licitam para suprir a necessidade. Os leilões reversos duram até uma determinada hora e o comprador é obrigado a comprar do licitante de menor preço. Os leilões reversos são o oposto do leilão direto, uma vez que os preços se movimentam para baixo. Esses leilões se ajustam a segmentos com alta fragmentação do lado do fornecimento e também são adequados a setores que negociam produtos de um só tipo, não-padronizado e feito sob encomenda. Na terceira geração haverá os centros de colaboração fazendo mais do que fornecer funcionalidade de transação para as empresas participantes, ajudando- as na administração de ponta a ponta das cadeias de suprimentos. Evolução dos processos de obtenção eletrônica Antes que uma solução de obtenção eletrônica possa ser empregada, uma empresa deve passar por profunda reengenharia do seu processo de obtenção. Automatizar a desordem existente vai apenas piorar a situação. É necessário definir claramente os problemas de negócios que devem ser enfocados por sua solução de obtenção eletrônica. Compras independentes, processos ineficientes e fontes não-estratégicas são sintomas de uma fragmentação de canal. A compra independente acontece quando os funcionários compram produtos por conta própria debitando na conta da empresa. A fragmentação também pode ocorrer durante o atendimento do pedido. É raro que todos os produtos sejam entregues na hora certa, e é muito comum se ter pedidos incorretos, parciais ou devolvidos. O cliente deve tentar verificar a situação do pedido com o fornecedor por vários canais offline. As empresas devem buscar a transição do modelo de negócios "gerenciado pela transação" para o modelo "gerenciado por exceção". O processo de obtenção de ponta a ponta compõe-se de três fluxos de trabalho: o fluxo de trabalho do pedido, o fluxo de trabalho do atendimento e o fluxo de 41 trabalho do pagamento. No fluxo de trabalho do pedido devemos levar em conta as evoluções tecnológicas ocorridas que podem ir de encontro a regras arcaicas vigentes. A melhor maneira é proporcionar para o funcionário a opção do auto-serviço que permite que as operações comecem e encerrem quando se aciona o botão "comprar". Em aplicações de auto-serviço a capacidade é fundamental. Toda solução de e-procurement deve ser projetada para o uso casual de funcionários não-treinados. Caso os funcionários não gostem a aplicação fracassará. Para que isso ocorra temos que proporcionar acesso seguro, pesquisar catálogos de fornecedores autorizados, criar requisição/pedido, submeter requisição/pedido, exigências de controles de compras e aprovações. No atendimento, ligações eletrônicas entre sistemas parceiros comerciais de retaguarda expedem entradas de pedidos, atendimentos de pedidos e consultas. O fluxo de trabalho inclui os seguintes passos: despacho do pedido, conectividade com sistemas de contabilidade de retaguarda, conectividade com o fornecedor, rastreamento do pedido, recebimento. No pagamento, a administração do faturamento é de responsabilidade do patrocinador de mercado que irá criar o fluxo de trabalho. A principal competência de uma estratégia de obtenção bem-sucedida e eficaz é a aplicação da análise e do planejamento de gastos pelo espectro inteiro das atividades de obtenção. A análise de gastos e o planejamento de obtenção proporcionam ao profissional da área a informação necessária para comprar sabiamente. O gerenciamento do procurement é fundamental; sem a capacidade de medir, controlar e avaliar continuamente o processo de obtenção, é extremamente difícil medir o desempenho do processo. A seguir, os passos para se obter uma boa administração do processo. 42 Estabelecer metas claras. Automatizar a seleção e compra de bens, cortar custos em toda a organização, informar rapidamente e com precisão os padrões de compra em toda a empresa, eliminar as compras feitas por funcionários não-autorizados. Construir uma auditoria de processo. Determinar quais são os fatores que afetam, impedem e interagem com ele. Estabelecer padrões de compra estratégica, transacional e pontual. Construir um caso de negócios para a obtenção eletrônica. Desenvolver um caso de negócios de retorno sobre ativos (ROA). A análise de caso de negócios força-o a entender seu contexto. ROA = (receitas – despesas)/ativos Desenvolver uma matriz de integração do fornecedor. Sem o comprometimento dos fornecedores não haverá integração. É prudente não haver comprometimento de longo prazo. Deve-se fazer uma matriz de integração de fornecedor (supplier integration matrix – SIM), classificando-se os fornecedores pelo seu grau de importância: colaborador estratégico – produto incomum, sem igual; cooperador estratégico – produto estratégico, mas não único; limitado não-estratégico – produtos ou serviços não são estratégicos para o sucesso da organização; conveniência não-estratégica – produtos em abundância no mercado. Selecionar uma aplicação eletrônica. Devemos nos precaver contra a propaganda exagerada realizando as perguntas a seguir. Ela dá suporte ao meu processo de obtenção? Essa aplicação alavanca meus outros investimentos de aplicação? Ela trabalhará em harmonia com as outras aplicações? Pode ser estendida? Integração é tudo. Focalizando cada uma das áreas de gerenciamento de recurso operacional (operating resource management – ORM), nada 43 será omitido do esforço da integração. Isso vai assegurar que as exigências dos funcionários, fornecedores e compradores serão consideradas quando você estiver construindo sua aplicação de ORM integrada. Educar. Qual é o grau de mudança em comportamento que os funcionários, fornecedores e o mercado requerem? O fracasso em cuidar dos obstáculos "suaves" de implementações, ou seja, as pessoas, pode ser a razão mais comum de os projetos não terem sucesso. 44 REFERÊNCIAS NUPINDI, R. et al. Managing business process flows. New Jersey: Prentice Hall, 1999. ARAVECHIA, Carlos H. 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