Apostila 2020.2

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Apostila de 
Gestão Logística de 
Distribuição 
 
 
 
 
 
 
Alexandre da Silv 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alexandre da Silva Paim1 
 
Alexandre da Silva Paim1 
 
 
 Capítulo 1 
 
 
 
 
 
 
SCM – Supply 
Chain 
Management1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mestre em Ciências Empresariais, consultor e professor adjunto da 
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA 
 
 
 
Prezado(a) aluno(a): 
 
Neste capítulo, são apresentados conceitos básicos 
rela-cionados à logística e gestão da cadeia de 
suprimentos. Ele estabelece a base de tudo que será 
visto ao longo dos restan-tes 29 capítulos. 
 
São também discutidos os impactos que o conhecimento 
desses conceitos pode ter na gestão das empresas. 
 
Desejamos a você, estimado aluno, um ótimo estudo. 
 
 
1.1 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
A Logística era inicialmente entendida como o processo de 
 
“colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao 
menor custo possível, desde as fontes de matéria-prima até 
o produto acessar o consumidor final” (BALLOU, 1999). 
 
Com a evolução da logística no meio empresarial, esse 
conceito ficou muito limitado e um novo foi proposto pelo 
Conselho de Profissionais de Cadeias de Suprimento (CS-
CMP–CouncilofSupplyChainManagementProfessionals1) . 
Para essa organização, logística empresarial é 
 
“o processo de planejamento, implementação e controle do 
fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de maté-rias-
primas, estoque em processo, produto acabado e infor- 
 
 
 
 
 
 
 
1 O atual CSCMP substituiu o antigo Conselho de Gestão de Logística (CLM 
– Council of Logistics Management). 
 
Capítulo 1 SCM – Supply Chain Managemen 
 
 
mações relacionadas, desde o ponto de origem até o 
ponto de consumo, com o objetivo de atender os 
requisitos do cliente” (NOVAES, 2001). 
 
Esse conceito continua abrangendo o fluxo (e 
armazena-gem) de materiais desde as fontes de matéria-
prima até o con-sumidor final, mas agora inclui o fluxo de 
informações. Além disso, considera não somente a 
execução (implementação) desse processo, mas também 
seu planejamento e controle. 
 
Desse conceito, também fica claro que os objetivos da 
lo-gística empresarial envolvem a busca da maior 
eficiência e do menor custo. 
 
 
1.2 – CADEIA DE SUPRIMENTOS 
(SUPPLY CHAIN) 
 
 
A cadeia de suprimento de uma empresa inclui áreas 
funcionais, tanto externas como internas, desde os 
fornecedores de matérias-primas até os consumidores 
finais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 Cadeia de Suprimentos genérica (em vermelho, 
elementos internos à empresa). 
 
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo. 
 
 
O aspecto interno da logística de uma organização em-
presarial envolve a gestão do fluxo dos produtos por meio das 
áreas de suprimento, produção e distribuição. Esse aspecto 
envolve a cadeia de processos por onde as matérias-primas 
fluem, pois elas são adquiridas, transformadas em produtos 
acabados e disponibilizadas ao próximo integrante da cadeia 
produtiva. 
 
No aspecto externo da organização, a cadeia de supri-
mentos ou supply-chain abrange toda a cadeia de processos 
de um produto. Esta abrange as empresas extratoras de maté-
rias-primas, as transformadoras de matérias-primas em produ-
tos acabados, os clientes destas e os consumidores. 
 
Há um fluxo de materiais (ou serviços) que começa com as 
compras de materiais nos fornecedores e termina com a 
chegada dos produtos acabados (ou serviços) no consumidor. 
 
Há fluxos de informação através de toda a cadeia, desde as 
vendas até o planejamento das compras, passando pela área 
de suprimentos, a produção e a distribuição. O intercâmbio de 
informação entre todas as atividades da cadeia é crucial para 
planejar e responder mais rapidamente a mudanças do 
mercado. 
 
A cadeia de suprimentos engloba os processos de negócio, 
as pessoas, a organização, a tecnologia e a infraestrutura física 
que permitem a transformação de matérias-primas em produtos 
e serviços intermediários e acabados que são oferecidos e 
distribuídos ao consumidor para satisfazer sua demanda. 
 
Capítulo 1 SCM – Supply Chain Management 
 
1.3 – Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM – 
Supply Chain Management) 
 
A gestão da cadeia de suprimento (do inglês Supply Chain 
Management – SCM) é planejamento, organização e contro-le 
das atividades da cadeia de suprimento. Nessas atividades 
está implicada a gestão dos fluxos monetários, de produtos ou 
serviços e de informação, através de toda a cadeia de su-
primento, com o fim de maximizar o valor do produto/serviço 
entregue ao consumidor final, enquanto se diminuem os custos 
da organização. A expressão Supply Chain Management foi 
introduzida no início de 1980 (LAMBERT; COOPER, 2000). 
 
SCM é conceituada por Goldbach (2003) como “[...] a 
gestão de uma rede de organizações mutuamente interdepen-
dentes e conectadas, trabalhando cooperativamente juntas 
para melhorar o fluxo de material e informação, bem como os 
custos relacionados de matérias-primas do fornecedor ao 
consumidor final”. 
 
Entre os benefícios esperados pela implementação da ges-
tão da cadeia de suprimentos, pode-se citar a redução de in-
certezas e riscos na cadeia (TURBAN et al., 2003), o que pode 
levar a: 
 
 redução dos níveis de estoque; 
 
 diminuição da duração do ciclo de pedido; 
 
 agilização dos processos comerciais; e 
 
 melhoria no atendimento ao cliente. 
 
 
O SCM é bem mais abrangente que a logística, envolven-do 
também a produção. A gestão da cadeia de suprimentos inclui 
atuar tanto dentro dos fornecedores (e.g. qualificando--os), 
como nas áreas de suprimentos, produção e distribuição da 
empresa, nos clientes e também no consumidor final (e.g. in-
fluenciando suas escolhas e percepções, se necessário e 
viável). 
 
Cadeia é uma corrente (cadena em espanhol ou chain em 
inglês), ou seja, um conjunto de elementos interligados em sé-
rie (encadeados). Fluxo é aquilo que percorre a cadeia (passa 
através desses elementos interligados). No caso de uma cor-
rente de aço com um peso pendurado, ela (a cadeia) é percor-
rida (fluxo) por uma força. Já gestão da cadeia de suprimentos 
consiste em atuar sobre cada elemento da cadeia de modo a 
obter o “melhor” fluxo. Por melhor pode-se considerar maior, de 
menor custo, de maior lucro, de maior qualidade etc. 
 
A ideia mais impactante por trás do SCM é a mesma que 
norteia a Teoria das Restrições: o “gargalo” determina o fluxo 
do sistema. Isso leva à necessidade de haver uma atuação uni-
ficada em todos os elos da cadeia de modo a tentar equilibrar o 
desempenho de todos os elementos para obter o melhor fluxo 
de materiais e informações. Isso leva ao surgimento da figura 
do gestor de cadeia de suprimentos, que tem autoridade para 
atuar em toda a cadeia detendo o comando dos subsis-temas 
de suprimento, apoio à produção e distribuição, nos níveis 
estratégico, tático e operacional. 
 
Sincronizar os processos da organização em torno da ca-
deia de suprimento é, portanto, fundamental para qualquer 
estratégia de SCM. As melhores práticas sobre estruturas or- 
 
Capítulo 1 SCM – Supply Chain Management
 
 
ganizacionais recomendam a adoção de indicadores de de-
sempenho (KPI, do inglês Key Performance Indicators) para as 
distintas áreas funcionais. Mas não basta só medir, é necessá-
rio estabelecer objetivos e identificar as causas no caso de não 
atingimento destes (aprendizado organizacional). 
 
No caso das informações, a questão mais importante é 
fazer chegar a todos os elementos iniciais da cadeia de su-
primento informações sobre o comportamento do consumidor 
final para que possa haver uma resposta mais rápida de toda a 
cadeia aos movimentos do mercado e também para evitar o 
Efeito Chicote (ver capítulo que trata desse assunto). 
 
Oconceito de supply chain ultrapassa os limites da 
logística, quebrando as divisões entre suprimento (estudado 
pela antiga administração de materiais), produção (antiga 
administração da produção, hoje administração de processos 
operacionais) e dis-tribuição (envolvendo marketing e logística), 
fazendo com que todos esses elementos façam parte de uma 
cadeia em que um elo se mistura com o outro. A gestão da 
cadeia de suprimentos une logística, produção e marketing 
para a tomada de decisão. 
 
Para obter sucesso, a gestão da cadeia de suprimento de-
pende de que informações claras e confiáveis sejam comuni-
cadas por toda a cadeia. 
 
Uma cadeia de suprimento integrada compartilha a infor-
mação para otimizar os níveis de estoque dos distribuidores e 
dos fornecedores e as taxas de produção de modo a maximi-
zar o desempenho da cadeia. Mas, para isso, é necessário de-
finir critérios de avaliação de desempenho e criar indicadores 
que permitam sua medição. 
 
 
O tempo de resposta da cadeia de suprimento é uma das 
variáveis chave a gerenciar. O tempo de resposta à demanda 
consiste no tempo desde o momento em que ocorre mudança 
nas preferências do consumidor até o momento em que a ca-
deia identifica essa mudança e faz ajustes nas suas previsões, 
replaneja a distribuição e a produção, revisa os pedidos de 
matérias-primas e responde às necessidades de transporte. 
 
Algumas recomendações para uma adequada gestão da 
cadeia de suprimentos serão abordadas a seguir. 
 
A gestão da empresa deve encarar a cadeia de suprimen-
tos como um todo e não como uma soma de áreas funcionais 
com distintos objetivos e com uma visão limitada do impacto de 
certas ações nos clientes e fornecedores internos e externos. 
 
A carteira de clientes deve ser segmentada segundo o nível 
de serviço que eles realmente necessitam e valorizam. Nem 
todos os clientes são igualmente importantes para as empre-
sas, nem todos exigem e valorizam o mesmo nível de serviço. 
Estabelecer e dimensionar uma cadeia de suprimento igual 
para todos os clientes gera em um resultado extremamente 
ineficiente e/ou inadequado para os clientes mais exigentes. É 
importante ter em conta que distintos níveis de serviço não im-
plicam distintos níveis de qualidade, se entendemos por quali-
dade atender as expectativas do cliente. 
 
Deve-se focar em gerenciar o fluxo de materiais ou servi-
ços, adequando a cadeia de suprimento (por meio de ajustes 
em cada um dos elementos) às necessidades da carteira seg-
mentada de clientes. 
 
Capítulo 1 SCM – Supply Chain Management
 
 
Deve-se procurar integrar a cadeia de suprimento com 
clientes e fornecedores compartilhando informações sobre 
planejamento e previsão (forecasting), ou seja, implementando 
o planejamento colaborativo (Collaborative Planning). 
 
As compras devem ser gerenciadas de maneira estratégica, 
pois tudo que se compra tem diferentes impactos na qualidade 
do produto acabado e em seu custo e nem todos os mercados 
e fornecedores são iguais. 
 
1.4 – Estrutura organizacional para gestão 
sistêmica da logística 
 
Uma pesquisa feita em 2004 pelo Instituto de Pesquisa e Ensi-
no em Logística (IPELOG) do Rio Grande do Sul em empresas 
com mais de 500 funcionários identificou que, na maior parte 
das empresas, as áreas compreendidas pela logística não es-
tavam sob uma coordenação única, predominando a estrutura 
apresentada no organograma mostrado na Figura 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 Organograma predominante nas empresas. 
 
Fonte: Adaptado de Schlüter; Schlüter (2005). 
 
Os motivos apresentados para a estruturação da empresa, 
desse modo, utilizaram os argumentos a seguir. 
 
 
A área financeira precisa manter as compras sob seu con-
trole devido ao impacto enorme que elas têm sobre os fluxos 
financeiros da empresa. A área comercial precisa garantir que 
os clientes sejam adequadamente atendidos, portanto prefere 
manter a distribuição sob seu controle. E a área de produção é 
muito complexa e gasta consigo a maior parte dos recursos de 
operação (mão de obra, equipamentos, energia, ferramentas 
etc.) portanto, necessita de uma diretoria à parte. 
 
A pesquisa também mostrou que os gestores das áreas 
rela-cionadas à logística (suprimento, produção e distribuição) 
identi-ficaram problemas no fluxo dos produtos decorrentes de 
objetivos conflitantes entre as diretorias às quais estavam 
subordinados. 
 
Um organograma que permite a gestão sistêmica da logís-
tica pode ser visto na Figura 3 conforme proposto por Schlüter 
& Schlüter (2005). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3Organograma de empresa com comando centralizado da logística. 
 
Fonte: Adaptado de Schlüter; Schlüter (2005). 
 
Capítulo 1 SCM – Supply Chain Management
 
 
A Diretoria de Logística proposta por Schlüter; Schlüter 
(2005) existe em empresas maiores sob o nome de Diretoria de 
Supply Chain Management ou Diretoria de Gestão da Ca-deia 
de Suprimentos. 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Por-
to Alegre: Bookmann, 1999. 
 
BETCHEL, C.; JAYARAM, J. Supply Chain Management: a 
stra-tegic perspective. In: The International Journal of a 
Logistic Management, v.8, n.1, p15-34, 1997. 
 
GOLDBACH, M. Coordinating Interaction in Supply Chains - 
The Example of Greening Textile Chains. In: SEURING, S. 
et al. Strategy and Organization in Supply Chain. 
Heidelberg: Physica Verlag, 2003. 
 
LAMBERT, D.; COOPER, M. Issues in Supply Chain Manage-
ment. In: Industrial Marketing Management. v.29, 2000, p. 
64-83. 
 
NOVAES, A G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distri-
buição: Estratégia, Operação e Avaliação. Rio de Janeiro. 
Campus, 2001. 
 
SCHLÜTER, G. H.; SCHLÜTER, M. R. Gestão da empresa de 
transporte rodoviário de carga e logística: a gestão focada 
no resultado. Porto Alegre: Horst, 2005. 
 
TURBAN, E.; RAINER, R. K.; POTTER, R.E. Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos. In:______. Administração da 
 
Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 2003, 
cap. 10, p. 327-357. 
 
 
 
 
Rogério da Silva Filho1 
 
 
Capítulo 2 
 
 
 
 
 
 
Estoques: Conceito, 
 
Função, Localização na 
Cadeia de Suprimentos, 
o Efeito “Chicote”1 
 
 
 
 
 
Estoques I: Conceito, 
Função, Localização na 
Cadeia... 
 
 
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na 
Universidade Luterana do Brasil - ULBRA 
 
 
2.1 – Introdução e Conceito 
 
Com a rápida evolução tecnológica alavancando a Logística, 
empresários perceberam significativas vantagens na sua 
aplicação. Assim, passaram a dar maior importância ao fluxo 
de materiais, aos tempos de produção, aos tempos de esto-
cagem, ao giro dos estoques, à qualidade dos produtos, à 
redução de custos, tendo como benefícios um melhor atendi-
mento aos seus clientes e um melhor gerenciamento dos recur-
sos financeiros. Estendendo esses benefícios, perceberam 
também, que poderiam elaborar um planejamento empresarial 
em bases mais sólidas e, consequentemente, terem melhores 
possibilidades de ser bem-sucedidos nos seus negócios. Nessa 
linha de raciocínio, Dias (2010, p. 1), chama a atenção para a 
importância dos investimentos em estoques, quando afirma “os 
estoques, em si, não geram retorno; o simples fato de au-
mentar os estoques não provoca aumento de vendas nem de 
lucros”. Continuando, o autor refere que “o investimento em 
estoques é importante na medida em que os mesmos funcio-
nam como um lubrificante necessário para a produção e o bom 
atendimento das vendas”. 
 
Sobre a importância do papel dos estoques na adminis-
tração de materiais, para o sucesso empresarial, os autores 
Martins e Campos Alt (2009, p. 167) referem que “hoje to-das 
as empresas procuram, de uma forma ou de outra, obter uma 
vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a 
oportunidade de atendê-los prontamente, no momento ena 
quantidade desejada, é facilitada por meio da administração 
eficaz dos estoques”. 
 
 Estoques : Conceito, Função, Localização na Cadeia... 
 
Entende-se, portanto, que é de vital importância um 
eficiente e eficaz gerenciamento dos estoques, dentro da 
administração de materiais, a fim de que toda a cadeia de 
suprimentos possa atender regularmente às necessidades da 
produção e vendas. Nesse ponto, cabe ressaltar uma citação 
do autor Dias (2010, p. 1): “descobrir fórmulas, modelos 
matemáticos de redução de estoques, com criatividade 
administrativa, sem um colapso da produção/vendas e aumento 
dos custos, é o grande desafio. 
 
Diante desse grande desafio, é muito importante ressaltar a 
importância os relacionamentos da área de administração de 
materiais com as demais áreas de uma empresa. Assim como 
também é importante ressaltar que há caminhos tortuosos que 
se apresentam e tornam complexa a administração dos 
materiais, na medida em que há diferentes interesses sendo 
confrontados ao longo das atividades desenvolvidas na área de 
materiais. Esses relacionamentos e os conflitos decorrentes 
serão objeto de reflexões nas páginas seguintes. 
 
O Prof. Clécio F. Monte Alto (FGV), conceitua ESTOQUE 
“como sendo um conjunto de materiais acumulados, aguar-
dando sua utilização mais ou menos próxima, a fim de atender 
regularmente aos usuários, nas quantidades adequadas e 
dentro do tempo requerido, a fim de evitar a descontinuidade 
de suas atividades – fins”. 
 
O Prof. Joary Correa (1979) utilizou uma definição muito 
prática de Estoque; segundo ele “... definições dos termos mais 
frequentemente encontrados na linguagem diária de quem lida 
com estoques e materiais, a fim de possibilitar ao leitor, rápido 
entendimento da matéria a ser explanada”. Assim, ele definiu 
 
 
ESTOQUE (E) como “a quantidade de material fisicamente 
existente no Almoxarifado”. 
 
 
2.2 Interesses e Relacionamentos da 
Administração de Materiais/Logística 
 
Há uma interface contínua e permanente entre os setores/de-
partamentos que integram a Logística, internamente. Ou seja, 
o fluxo de materiais, componentes, matérias-primas, produtos 
acabados e também o fluxo das informações, que interagem 
entre si, dão a dinâmica e formam a logística integrada. 
 
Todas essas interfaces internas, por sua vez, também 
dependem, para a sua dinâmica própria, das interfaces 
externas; melhor dizendo, também a Logística se integra aos 
outros se-tores/departamentos fora de sua atuação. São 
setores/departamentos que também se valem das informações 
geradas e processadas pela Logística, para formarem seus 
relatórios gerenciais que, certamente, servirão para a tomada 
de decisões superiores. Ou até mesmo, retornam à Logística 
para que esta se autogerencie. 
 
Assim, pode-se citar a Contabilidade, o departamento de 
Custos, o Financeiro, a Controladoria, a Engenharia/Projetos, o 
Marketing, o Laboratório de Testes e Desenvolvimento de 
Materiais. 
 
A seguir estão exemplificadas algumas resultantes e as 
características principais dessas interfaces e alguns conflitos 
que podem ser gerados nessa comunicação. 
 
a) A Administração de Materiais e a Contabilidade 
 
Capítulo 2 Estoques : Conceito, Função, Localização na Cadeia... 
 
Ao efetuarmos o registro da chegada dos materiais e 
mercadorias que são necessárias ao processo produtivo, ou 
que poderão ser materiais diversos, solicitados pelos 
Departamen-tos – que serão contabilizados como despesas 
desses Depar-tamentos – estaremos também, efetuando o 
lançamento de várias e importantes informações que 
alimentarão à Contabilidade. Assim, temos: 
 
 O lançamento dos valores de impostos como o ICMS e o 
IPI (crédito de impostos). 
 
 Parcela de I.R. (Imposto de Renda) nos casos de 
serviços contratados junto às empresas terceirizadas. 
 
 Alocação direta de valores de despesa com a compra de 
qualquer material de consumo ou de equipamento de 
ativo fixo, para qualquer área da Empresa. 
 
 Classificação das entradas, com base no Plano de 
Contas da Empresa, visando à alocação correta nos 
respec-tivos centros de custos. 
 
 Despesas com fretes. 
 
Caso ocorram divergências nessas informações, a 
Contabilidade, via Relatório Gerencial específico, retorna à 
Administração de Materiais para as correções e providências 
necessá-rias à regularização do lançamento. 
 
A partir dos lançamentos contábeis, cada setor da Logística 
pode se autogerenciar, pois todas as despesas de cada um 
desses setores são contabilizadas separadamente, permitindo, 
assim, ao administrador, poder acompanhar e comparar as 
 
 
despesas realizadas com as despesas previstas, e efetuar as 
correções necessárias. Vale ressaltar que se pressupõe, nes-
se caso, a utilização de um sistema integrado de informações 
(ERP – Enterprise Requirements Planning ou Planejamento 
das Necessidades da Empresa), tendo em vista que há, via de 
re-gra, um grande volume de informações que são geradas no 
momento do recebimento dos materiais e mercadorias. Esse 
fato gera a necessidade de serem lançadas informações exa-
tas, precisas e que sejam válidas, para processos de tomada 
de decisão dos setores/departamentos que utilizam as mes-
mas, em seus processos e procedimentos. 
 
Como consequência natural desse processo, alguns indica-
dores de desempenho podem ser criados a partir das informa-
ções contábeis geradas, por exemplo: 
 
 Eficácia das Compras = Valor Líquido das Compras ¸ 
Valor Líquido das Vendas. 
 
Entende-se por Valor Líquido, o Valor Bruto descontado dos 
impostos. No caso das compras, os valores dos impostos 
creditados e no caso das vendas, os impostos debitados. Esse 
indicador poderá apontar para algumas possíveis anomalias no 
processo de aquisição de materiais/mercadorias, pois, caso 
essa relação tender a 1, significa que o valor líquido das 
aquisições estará se aproximando do valor líquido das vendas, 
indicando um alto risco de prejuízo. 
 
 Custo das Requisições Atendidas = Valor das Despesas 
do Almoxarifado ¸ Número de Requisições Atendidas. 
 
 Estoques : Conceito, Função, Localização na Cadeia... 
 
Entende-se por valor das despesas do almoxarifado, além 
de salários e encargos sociais, as despesas provenientes das 
atividades rotineiras desse setor, tais como, energia elétrica, 
telefone, materiais de escritório, depreciação ou aluguel, se for 
o caso. Lembrando que tanto o valor da depreciação como o 
valor do aluguel deverá seguir o critério do rateio, em que a 
unidade será R$/m² ocupado. Para a análise das requisições 
atendidas, o administrador de materiais deverá definir um pe-
ríodo de tempo que será considerado para efeitos de cálculo. 
Esse indicador irá direcionar o administrador de materiais para 
o gerenciamento de seus custos e despesas, visando melhor 
aplicar os seus recursos, em que a mão de obra se destaca 
como um dos principais. Ainda pode-se obter um desdobra-
mento desse indicador, na medida em que for levantado o total 
de materiais entregues (tipos de materiais, entende-se có-digos 
diferentes de materiais), obtendo-se, assim, o valor da despesa 
por item entregue (custo de administração do estoque por item 
entregue, podendo ser muito próximo do custo unitá-rio fixo de 
materiais). 
 
 Custo do Pedido = Valor das Despesas do Departamen-
to de Compras ¸ Número de Pedidos Emitidos. 
 
Seguindo o mesmo raciocínio do valor das despesas do 
Almoxarifado, aqui se deve considerar as despesas do Depar-
tamento de Compras e também, definir um período de tempo 
que será utilizado na base de cálculo. Esse indicador irá possi-
bilitar o cálculo do custo fixo para a emissão de qualquer pedi-
do feito pelo Departamento de Compras, esteja ele composto 
de apenas um item (código), ou vários itens (vários códigos). 
Servirá ainda para definir algumas políticas para a emissão 
 
 
dos pedidos de compra (exceto aos quese destinarem à aqui-
sição de componentes para o estoque, pois qualquer sistema 
ERP, exige a emissão de pedido de compra, para qualquer va-
lor que venha a ser adquirido). 
 
 A Administração de Materiais e o Departamento de 
Custos 
 
 da maior importância essa interface da Administração de 
Materiais com o Departamento de Custos, visto que ambos se 
auxiliam mutuamente. 
 
Os preços novos conseguidos no mercado fornecedor irão 
servir de base para o custo de reposição dos produtos, e uma 
avaliação do estoque poderá ser feita por esse critério. Tam-
bém com base nessa informação, o Departamento de Custos 
irá alterar suas listas e tabelas de preços internos, visando apu-
rar ganhos ou perdas dos materiais. 
 
Por outro lado, o Departamento de Custos é uma fonte de 
informações preciosa à Administração de Materiais, principal-
mente nas negociações para novas aquisições, ou no estabe-
lecimento de limites de preços para a terceirização (Comprar? 
Fazer? ou Terceirizar?). Ou ainda, quando é necessária uma 
estrutura de custos para o estudo de alguma possível redução 
de preço de algum material (ou produto), no momento em que 
se está em processo de desenvolvendo um fornecedor alterna-
tivo, por exemplo. 
 
Com base nessas informações de custo atualizado (reposi-
ção), pode-se analisar a estrutura de custos dos produtos que 
compõem a linha de produção, e lá será possível verificar qual 
 
Capítulo 2 Estoques : Conceito, Função, Localização na Cadeia... 
 
o material que é responsável pela maior participação no custo 
desses produtos. 
 
Isso levará ao estabelecimento de ações estratégicas, tanto 
em nível de política de estoques, como no estabelecimento de 
políticas de compras e parcerias com os fornecedores, visando 
uma negociação para a sua redução e o consequente ganho de 
preço final. 
 
 A Administração de Materiais e o Departamento Fi-
nanceiro 
 
Essa interface é também uma das mais importantes da 
Administração de Materiais, pois impacta diretamente no flu-xo 
financeiro das Empresas. Todo o fluxo de caixa tem como uma 
das principais saídas de recursos os valores a ser pagos aos 
fornecedores (para o fluxo financeiro, fornecedor é toda a 
Empresa que vendeu produtos ou prestou serviços aos seus 
clientes). 
 
Assim, é de fundamental importância o elenco das seguin-
tes atividades da Administração de Materiais, que irão resultar 
em ações no Departamento Financeiro: 
 
 Previsão de Compras e Importações: informar valores 
comprometidos junto aos fornecedores nacionais, assim 
como os valores envolvidos nas transações com fornece-
dores no exterior (importações), considerando as taxas 
cambiais vigentes na ocasião da emissão do pedido ao 
fornecedor no exterior. 
 
 Definição de Prazos de Pagamentos a Fornecedores: in-
dicar quais os prazos de pagamentos que foram nego- 
 
 
ciados com cada fornecedor, tanto nacional como do 
exterior, visando à projeção do fluxo de caixa no Depar-
tamento financeiro. 
 
 Definição das Formas de Pagamento: indicar se haverá 
algum desembolso de valor a título de “entrada” (ge-
ralmente, utilizado para confirmar e garantir o forneci-
mento), ou se haverá pagamentos que devem aguardar 
boletos bancários para ser efetuados, ou se devem ser 
depósitos bancários em favor do fornecedor, ou cartas 
de crédito, troca de títulos de pagamentos, encontro de 
contas, ou outra forma de pagamento que o Departa-
mento de Compras tenha definido/negociado com o seu 
fornecedor. 
 
 Critérios de Reajuste de Preços: 
 
 Exatidão dos documentos que formam o processo de 
compras cujas cópias devem ser remetidas ao Financei-
ro (ou via sistema integrado de informações). 
 
 Solicitação de análises de demonstrativos financeiros e/ 
ou balanço patrimonial para homologação de novos 
fornecedores. 
 
 Consultar o Financeiro para assessoria econômica para 
a realização de alguma negociação importante. 
 
Da mesma forma, há um elenco de ações do Departamen-
to Financeiro que impactam na Administração de Materiais: 
 
 Pagamentos no Prazo Combinado pelo Departamento 
de Compras: ou seja, o Departamento Financeiro deve 
 
Capítulo 2 Estoques : Conceito, Função, Localização na Cadeia... 
 
cumprir com as condições que foram negociadas entre o 
Departamento de compras e o fornecedor. Caso isso 
não ocorra, poderá haver uma interrupção no forneci-
mento, causando graves prejuízos à empresa – cliente. 
 
 Procedimento Financeiro do Fornecedor: informar ao 
Departamento de Compras se o procedimento financei-ro 
de algum fornecedor é tradicional ou especulativo. Ou 
seja, o fornecedor utiliza algum outro meio, não es-
clarecido, para concretizar negócios com a sua empre-
sa-cliente. Por exemplo: o fornecedor poderá negociar o 
título a ser gerado pelo seu futuro fornecimento, com um 
banco, buscando um desconto de duplicata (anteci-
pação de receita). Há muitos casos em que a empresa--
cliente rejeita esse procedimento, por não aceitar essa 
prática com os seus títulos. Geralmente, há uma cláusu-
la, expressa no pedido de compras, salientando a não 
aceitação desse procedimento. 
 
 Notificação de Divergências: notificar ao Departamento 
de Compras sobre alguma divergência de documentos 
de Compras X documentos do fornecedor (Nota Fiscal 
ou mesmo duplicata, se for o caso). Nesse caso, pode-
rão ser divergências de preços, prazos de pagamento, 
critérios de reajuste de preços não combinados/nego-
ciados quando da compra. Cabe ressaltar que, nos ca-
sos em que há um sistema integrado de informações, 
essas divergências já serão apontadas quando do rece-
bimento da mercadoria, juntamente com a Nota Fiscal de 
origem do fornecedor. 
 
 
 Informar as Taxas de Juros em Vigência no Mercado: a 
fim de municiar a Administração de Materiais com da-
dos exatos para otimizar as suas negociações. 
 
 Informar ao Departamento de Compras a Disponibili-
dade do Caixa: essa informação irá permitir que o De-
partamento de Compras possa realizar negócios à vista, 
para ter ganhos financeiros nas aquisições, se compara-
dos com os ganhos de possíveis aplicações financeiras. 
 
Por todos esses aspectos, a Administração de Materiais e o 
Departamento Financeiro operam em sistema integrado, de tal 
forma que qualquer modificação nos processos de compras 
seja possível de ser vista pelo Departamento Financeiro. 
 
d) A Administração de Materiais e a Controladoria 
 
Mais modernamente, principalmente após a abertura inter-
nacional dos mercados (globalização), as empresas passaram 
a concentrar suas informações estratégicas e, mais importante 
ainda, a transformar essas informações em indicadores, visan-
do à agilidade na tomada de suas decisões. 
 
Como a Logística integra o elenco de estratégicas das em-
presas, logo as informações geradas pelas áreas que com-
põem a Logística também são transformadas em indicadores. 
 
Esses indicadores, além de servirem de instrumento de 
ava-liação da própria eficiência logística, também poderão 
orien-tar a empresa para a tomada de decisão estratégica, ou 
alte-rando e corrigindo os desvios nos rumos traçados para 
algum produto ou serviço. 
 
Capítulo 2 Estoques : Conceito, Função, Localização na Cadeia... 
 
A Controladoria irá gerar relatórios gerenciais que nortea-
rão a empresa para os principais aspectos estratégicos e ne-
gociais dos seus produtos e serviços, a partir das informações 
originadas das ações logísticas. 
 
e) A Administração de Materiais e a Engenharia/Projetos 
 
No capítulo seguinte, será estudada a importância dessa 
interface da Administração de Materiais, quando serão vistas 
as especificações técnicas, a codificação, a catalogação, a 
normalização/padronização de materiais e componentes. 
 
No entanto, pode-se também relacionar a Administração de 
Materiais com o Departamento de Engenharia (ou de Pro-
jetos), no que se refere ao acompanhamento de algum projeto 
específico.Seja ele a construção de máquinas, construção de 
grandes equipamentos, ou até mesmo projetos de montagens 
de instalações industriais ou comerciais. 
 
Pode-se, nesses casos, destacar algumas atividades impor-
tantes da Administração de Materiais, a saber: 
 
 Auxílio no desenvolvimento de fornecedores específicos 
para algum componente ou material: tendo por base o 
seu cadastro de fornecedores, a Administração de Ma-
teriais poderá usar esse conhecimento para auxiliar a 
Engenharia de Projetos a desenvolver novos componen-
tes com fornecedores com os quais já mantém relação 
comercial e técnica. E esse fato poderá trazer ganhos, 
em relação ao cumprimento do cronograma de desen-
volvimento, bem como de custos do projeto (ou do pro-
duto final em desenvolvimento). 
 
 
 Acompanhamento Junto à Engenharia das Fases do Pro-
jeto: esse acompanhamento tem por objetivo verificar 
quais os novos materiais ou serviços são os mais impor-
tantes em cada etapa do projeto, para melhor atender à 
demanda exigida pela Engenharia de Projetos, tanto na 
qualidade dos materiais, como no prazo previsto para o 
abastecimento, visando manter o cumprimento do prazo 
de conclusão do projeto. 
 
 Definição do custo-objetivo do projeto: isso possibilitar 
dar informações referentes aos preços de mercado, vi-
sando cumprir o projeto no que diz respeito ao seu custo 
final, visando não extrapolar os valores previstos. 
 
 Definir, em conjunto com a Engenharia, qual o elenco de 
garantias técnicas que deverão ser exigidas dos for-
necedores: no momento do desenvolvimento de algum 
novo produto, o Departamento de engenharia, estabe-
lece as condições de funcionamento e/ou de uso de um 
determinado produto. Esse fato traz, como decorrência, a 
exigência de determinadas condições técnicas que os 
materiais/componentes devem seguir, visando garantir o 
funcionamento e o uso do novo produto. A Administra-
ção de Materiais deve saber quais são essas condições 
técnicas para que possa exigir de seus fornecedores um 
padrão de garantia de qualidade e de funcionamento 
desses materiais/componentes. E essas condições técni-
cas deverão estar expressas nos pedidos de compra, ou 
em contratos específicos. 
 
Capítulo 2 Estoques : Conceito, Função, Localização na Cadeia... 
 
 Participar do Cronograma do Projeto: essa participação 
visa dar um conhecimento geral sobre o novo produto 
em desenvolvimento, identificando quais os seus mate-
riais principais, tanto pela dificuldade de aquisição, ou 
por condições técnicas exigidas, ou ainda, pelo seu cus-
to significativo. E também, identificando a aplicabilidade 
e as funções do produto no mercado. 
 
Concluindo, pode-se afirmar que a interface entre a Ad-
ministração de Materiais e o Departamento de Engenharia/ 
Projetos deve ser a mais próxima e frequente possível, a fim de 
serem viabilizados os projetos estratégicos propostos pela 
empresa. É um trabalho a quatro mãos, com total integração e 
transparência. Como exemplos clássicos dessa interface, po-
dem-se citar os projetos de construção civil, ou ainda grandes 
projetos de usinas e instalações de unidades produtivas, ou 
ainda produtos de alta tecnologia. 
 
 A Logística e o Marketing 
 
Essa interface se caracteriza pela troca de informações que 
visam estratégias de médio e longo prazo. 
 
Na medida em que o Marketing define novos produtos e 
novos nichos de mercado, a Logística tratará de minimizar os 
custos para a distribuição/colocação desses novos produtos. 
Novas necessidades de transportes internos, áreas de estoca-
gem específica para os novos produtos, novas instalações e 
equipamentos para a movimentação de materiais, certamente 
serão estudados e viabilizados para que os novos produtos 
 
 
cumpram os cronogramas de produção e cheguem aos novos 
mercados nas datas desejadas pelos clientes. 
 
Da mesma forma, as informações geradas pela Logística 
desencadearão estudos e estratégias mercadológicas visando 
o aumento da participação nos mercados. Assim, podem-se 
destacar algumas das principais informações geradas pela Lo-
gística para a Área de Marketing das empresas: 
 
 Mercados de atendimentos menos frequentes. 
 
 Rotas mais econômicas e mais rápidas para o atendi-
mento. 
 
 Clientes com maior frequência de compras. 
 
 Sugestões para modificação de produtos, a partir de no-vos 
materiais surgidos no mercado. 
 
 Prazo médio de atendimento aos clientes. 
 
 Constatação de novos concorrentes (novos entrantes). 
 
Com base nessa troca de informações também são toma-
das decisões estratégicas que poderão vir a incrementar a par-
ticipação da Empresa em determinados mercados, ou a sua 
entrada em novos nichos de mercado. 
 
g) A Administração de Materiais e o Laboratório 
 
Considera-se aqui, os Laboratórios de pesquisas e análises 
de materiais, matérias-primas e produtos acabados. 
 
Em cada fase do processo logístico poderemos nos valer 
das informações geradas pelas pesquisas e análises do Labo- 
 
Capítulo 2 Estoques : Conceito, Função, Localização na Cadeia... 
 
ratório, que irão nos indicar se os materiais, matérias-primas e 
produtos acabados, encontram-se dentro dos padrões de 
qualidade exigidos ou não. 
 
Além disso, o Laboratório servirá de apoio à Logística para 
os seguintes casos: 
 
 Testes e análises de materiais alternativos. 
 
 Rastreabilidade de produto (Norma ISO 9000:2008). 
 
 Contratipos de materiais e componentes. 
 
 Estabelecimento dos padrões de qualidade dos mate-
riais, componentes e matérias-primas. 
 
 Acompanhamento do processo produtivo, averiguando a 
performance dos materiais no processo, para futuras 
ações junto aos fornecedores. 
 
 Orientar o tipo de armazenagem para materiais espe-
ciais ou perecíveis 
 
 Auditorias em fornecedores para acompanhar e garantir 
a qualidade desejada/especificada. 
 
 Auditorias técnicas dos materiais estocados, principal-
mente quanto ao tempo de vida de cada um (Prazo de 
Validade). 
 
 Prospectar e desenvolver novos fornecedores, bem 
como indicar novos equipamentos para modernização 
dos la-boratórios. 
 
 
2.3 Função da Administração dos Estoques/ 
Materiais e sua Localização na Cadeia de 
suprimentos 
 
Conforme Dias (2010, p. 7), “a função da administração de 
estoques é maximizar o efeito lubrificante no feedback de ven-
das e o ajuste do planejamento da produção”. 
 
Os autores Martins e Campos Alt, referindo-se à função dos 
estoques, afirmam que: 
 
“os estoques têm a função de funcionar como regulado-
res do fluxo de negócios. Como a velocidade com que as 
mercadorias são recebidas unidades recebidas por 
unidade de tempo ou entradas – é usualmente diferente 
da velocidade com que são utilizadas – unidades con-
sumidas por unidade de tempo ou saídas – há a neces-
sidade de um estoque funcionando como um amortece-
dor (buffer)”. (MARTINS e CAMPOS ALT, 2009, p. 168) 
 
Conforme o autor Dias (2010, p. 7) “sem estoque é im-
possível uma empresa trabalhar, pois ele funciona como um 
amortecedor entre os vários estágios da produção até a venda 
final do produto”. 
 
Sobre os investimentos em estoques, o autor Dias (p. 7) 
enfatiza que “quanto maior o investimento nos vários tipos de 
estoque (supondo que ele seja estritamente necessário), tanto 
maiores são a capacidade e a responsabilidade de cada de-
partamento”. 
 
Ainda segundo Dias (2010, p. 7), “o objetivo, portanto, é 
otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios 
 
Capítulo 2 Estoques : Conceito, Função, Localização na Cadeia... 
 
financeiros, minimizando as necessidades de capital investido 
em estoques”. 
 
No caminho para que o objetivo de otimizar o investimento 
minimizando as necessidades em estoques, surgem situações 
de conflitos em razão de interesses distintos entre as áreas en-
volvidas, de algum modo com os estoques. Ou seja, há um 
descompasso entre a necessidade de formaçãodos estoques e 
o capital investido para isso. Assim, o departamento de com-
pras deseja lotes maiores para poder negociar maiores des-
contos, e assim reduzir os preços de matérias primas. A área 
de produção também deseja lotes maiores para produzir, pois 
irá atender a todos os pedidos da programação, que atendem 
os clientes e, desse modo, reduzindo o custo da produção. O 
departamento de vendas sempre deseja ter produtos acabados 
em estoque para atender, prontamente, os clientes. O trans-
portador deseja ter cargas de produtos de alto consumo, pois 
estarão sempre com carga completa, preferencialmente de ida 
e volta, desse modo, aumentando os seus lucros. O departa-
mento financeiro, por sua vez, busca reduzir as necessidades 
de capital investido em estoque, somente liberando verbas ne-
cessárias para atender os níveis de estoques planejados. Em 
meio a todos esses conflitos, cabe à Administração de Mate-
riais buscar a conciliação de todos esses interesses conflitan-
tes. A citação do autor Dias (1986) apresenta a importância do 
assunto e a sua extensão: 
 
“A Administração de estoques exige que todas as ativida-des 
envolvidas no controle de estoques sejam integradas e 
controladas num sistema físico-financeiro, isto é, em quan-
tidades e valores. A Administração de Materiais não se 
 
 
preocupa somente com o fluxo diário de entradas e saídas, 
mas a relação lógica entre estes movimentos o que é um novo 
sistema de controle na organização”. (DIAS, 1986) 
 
2.4 O Efeito Chicote na Administração dos 
Estoques 
 
Conforme Leandro Callegari Coelho, Neimar Follmann, Car-los 
Taboada, em seu artigo “O Efeito Chicote na Cadeia de 
Abastecimentos – O que é o Efeito Chicote e como redu-zir 
seus efeitos sobre sua cadeia de suprimentos” (Matéria 
publicada na edição 05 de julho de 2008 da Revista Mun-do 
Logística), os estudos do “Efeito Chicote” iniciaram com 
Forrester (1958) e desde lá estão presentes na literatura da 
Administração de Materiais e Estoques. Daí também o “Efeito 
Chicote” passou a ser conhecido como “Efeito Forrester”, em 
referência ao seu criador e estudioso do assunto. Seguiram-se 
a Forrester, Hau Lee (1997) e Svensson (2005). 
 
Em seu artigo, Coelho et al. (2008) referem o “Efeito Chi-
cote” como 
 
“resultado da discrepância entre a demanda real e a 
prevista, unida à intenção das empresas alinharem sua 
oferta a essa demanda, sem deixar de atendê-la. Desta 
forma, as empresas, por não possuírem a informação 
correta de seus clientes, buscam se proteger e garantir o 
estoque para uma possível variação nesta demanda”. 
(Revista Mundo Logística, julho/2008) 
 
Seguindo na exposição de como se origina o Efeito chicote 
nas atividades da gestão de estoques das empresas, os 
autores esclarecem: 
 
Capítulo 2 Estoques: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 
 
“Porém, como essa demanda prevista muitas vezes não 
se concretiza, as organizações acabam com excesso de 
produtos em estoque, o que as leva, por exemplo, a 
reduzirem suas compras. Ou, numa situação de falta de 
estoques, as empresas passariam aumentar seus pedi-
dos, criando aos fornecedores uma falsa impressão de 
alta demanda. Independente da situação, esse reflexo 
vai sendo passado de cliente para fornecedor, até o fi-nal 
da cadeia, estabelecendo o efeito chicote”. (Revista 
Mundo Logística, julho/2008) 
 
A seguir, está um quadro ilustrado do Efeito Chicote em 
uma rede de suprimentos fictícia, que mostra a forma de como 
se origina o Efeito Chicote, em uma adaptação da tabela 
apresentada no artigo dos autores já citados que, por sua vez, 
foi adaptado de Slack et al. (1999): 
 
Quadro 1 Ilustração do efeito chicote em uma rede de suprimentos fictícia 
Mês Fornecedor Montadora Distribuidor Varejista Mercado 
 
 Prod. E.In. E.Fi Prod E.In. E.Fin Comp E.In E.Fin Comp E.In E.Fi Demanda 
 
1 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 
 
2 20 100 60 60 100 80 80 100 90 90 100 95 95 
 
3 196 60 128 128 80 104 104 90 97 97 95 96 96 
 
4 0 128 62 62 104 83 83 97 90 90 96 93 93 
 
5 236 62 149 149 83 116 116 90 103 103 93 98 98 
 
6 0 149 46 46 116 81 81 103 92 92 98 95 95 
 
7 184 46 115 115 81 98 98 92 95 95 95 95 95 
 
8 101 115 108 108 98 103 103 95 99 99 95 97 97 
 
9 18 108 63 63 103 83 83 99 91 91 97 94 94 
 
10 207 63 135 135 83 109 109 91 100 100 94 97 97 
 
Fonte: Adaptado de Slack et al. 1999 
 
 
O quadro foi dividido em dez períodos. 
 
“Em cada período destes foi considerado que o merca-
do determinaria uma demanda real, então o varejista, 
com a política de equilibrar seu estoque com a deman-
da, compra o número de unidades que completam a 
demanda atual. E assim o distribuidor, a montadora e o 
fornecedor fazem o mesmo. Ou seja, todos mantêm em 
estoque uma quantidade igual à demanda do período. O 
estoque final do período de demanda é igual ao es-toque 
inicial do período seguinte. Leva-se em conside-ração, 
ainda, que a compra feita é recebida no mesmo 
período”. (Revista Mundo Logística, julho/2008) 
 
Segundo Coelho et al. (2008) “a proposta dessa repre-
sentação é mostrar que uma pequena variação de demanda do 
mercado pode causar uma grande variação no fornecedor 
inicial. A ideia representada é que o fornecedor sempre ten-tará 
equilibrar o estoque final do período com a demanda do mesmo 
período, pois não possui a informação do mercado, 
funcionando, assim, como uma espécie de previsão”. 
 
Coelho et al., afirmam que “segundo WARBURTON (2004), 
as ordens de compra dos vendedores para os seus 
fornecedores tendem a ter uma variação maior do que a 
demanda do consu-midor que iniciou o processo, o que 
caracteriza o efeito chicote”. 
 
a) Causas do Efeito Chicote 
 
Segundo coelho et al. (2008) “visto o alto custo incorrido 
para as empresas devido aos estoques, e sendo o efeito chi-
cote um dos propulsores da variação dos mesmos, busca-se 
 
Capítulo 2 Estoques: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 
 
identificar as causas deste efeito”. LEE et al. (2004), cita quatro 
causas principais para o efeito chicote, como segue: 
 
 Processamento da previsão de demanda. 
 
 Jogo da Escassez ou Racionamento. 
 
 Acúmulo de pedidos. 
 
 Flutuações de preços. 
 
Cada uma dessas causas tem o poder de causar o efeito 
chicote. Porém, podem atuar em efeito combinado, o que é 
muito provável. 
 
O site indicado abaixo, também apresenta causas e solu-
ções para um melhor gerenciamento do Efeito Chicote, que 
estão reproduzidos na tabela a seguir: 
 
 
Causas Soluções Recomendadas 
 
Informações da - Diminuir o tempo de suprimento dos materiais 
Demanda - Compartilhar informações ao longo da Cadeia 
 
Processamento em - Reduzir tamanho dos lotes para reduzir o 
Lotes leadtime de produção 
 
Flutuações de - Reduzir promoções, campanhas para desovar 
Preços estoques e saldos 
 
Racionamento e - Venda conforme histórico/previsão 
falta de produtos - Compartilhar informações de capacidade 
 - Limitar flexibilidade na venda (alterações, 
 cancelamentos) 
 
Fonte: Adaptado do site http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/seibel/ 
materiais/TEORIA_EFEITO_CHICOTE.pdf 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
COELHO, L. Callegari; FOLLMANN, Neimar; TABOADA, Car-
los - Revista Mundo Logística, jul / 2008. Estes autores fa-
zem uma abordagem abrangente sobre o Efeito Chicote, a 
partir da qual os alunos poderão entender o seu conceito e 
aplicação. 
 
CORREA, Joary – Gerência Econômica de Estoques e 
Compras. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 1979. O autor aborda 
os princi-pais indicadores da gestão de estoques, numa 
linguagem leve e conhecida pelos profissionais que atuam 
na área. 
 
DIAS, Marco Aurélio P. – Administração de Materiais: princí- 
pios, conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2010._________________Administração de Materiais – uma abor- 
dagem Logística. São Paulo: Atlas, 1986. 
 
Este é um dos principais autores dessa área, com abordagens 
múltiplas, dentro dos diversos temas de estudos na área de 
estoques e compras. 
 
http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/seibel/mate-
riais/TEORIA_EFEITO_CHICOTE.pdf, acesso em 02/05/ 
2014 
 
MARTINS, P. G.; CAMPOS ALT, P. R.– Administração de 
Mate-riais e Recursos Patrimoniais, São Paulo: Saraiva, 
2009. 
Estes autores explicam muito claramente as características da 
codificação e localização dos materiais nos almoxarifados, 
além de explorarem amplamente as atividades de estoques e 
compras. 
 
Capítulo 2 
 
 
Alexandre da Silva Paim1 
 
 
 Capítulo 3 
 
 
 
 
 
 
Distribuição Física1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Distribuição Física 
 
 
Prezado(a) aluno(a): 
 
Neste capítulo, é abordada a distribuição física de carga, ou 
seja, a etapa logística que inicia com a separação do pedi-do 
(que é abordado em um capítulo específico) e termina com a 
entrega dos produtos ao cliente ou consumidor final. 
 
Os sistemas de distribuição podem incluir ou não Centros 
de Distribuição. Portanto, eles serão abordados discutindo-se 
inicialmente sua necessidade e depois a questão de sua loca-
lização. Para isso, é abordado o método do centro de gravi-
dade como técnica usada para uma primeira aproximação do 
local. Após isso, são apresentados outros métodos para refinar 
a escolha do local. 
 
Os sistemas de distribuição envolvem o processo de deter-
minação das melhores rotas para fazer as entregas a partir da 
fábrica, loja ou CD. Mas esse assunto será abordado em um 
capítulo específico. 
 
 
3.1 Distribuição Física 
 
Distribuição física é o transporte dos materiais a partir do pro-
dutor até o consumidor, sendo a última fase da logística antes 
da utilização do produto pelo cliente. Esse transporte ocorre por 
meio de um canal de distribuição, que inclui todos aque-les 
pelos quais passa o fluxo de produtos ou serviços. 
 
A maneira de cada empresa tratar a distribuição física de-
pende dos canais de distribuição utilizados, dos mercados 
 
 
atendidos, das características dos produtos e do tipo de trans-
porte disponível. 
 
A distribuição física típica inclui dois tipos de transporte de 
produto: a transferência e a distribuição propriamente dita (en-
trega). 
 
A transferência envolve deslocamentos maciços (geral-
mente com lotação completa de grandes volumes em veículos 
maiores) entre dois pontos (normalmente entre a fábrica e o CD 
ou entre dois CDs). 
 
A distribuição propriamente dita, ou entrega, que geral-
mente parte de um único ponto (o CD, por exemplo) para fazer 
entregas em vários destinos em uma única viagem, normal-
mente com veículos menores e com ocupação parcial. A cole-
ta é o inverso da distribuição, pois os produtos são trazidos de 
fontes diversas (fábricas, depósitos) para um depósito central 
dos produtos. 
 
 
3.2 Sistemas de distribuição 
 
Novaes (2004) resume as diversas situações na distribuição 
física em duas configurações básicas: “um para um” e “um para 
muitos”. 
 
Na distribuição “um para um”, o veículo é totalmente 
carregado no depósito da fábrica ou em um CD do varejista 
(lotação completa) e transporta a carga para outro ponto de 
destino, podendo ser outro CD, uma loja, ou outra instalação 
qualquer. Nessa modalidade, o carregamento do veículo é re-
alizado de forma a lotá-lo completamente, ou seja, visando o 
 
Capítulo 22 Distribuição Física 
 
melhor aproveitamento possível de sua capacidade. Procura--
se também utilizar veículos maiores (menor custo por t.km). 
Esse tipo de distribuição é denominado transferência de pro-
dutos. 
 
Na distribuição “um para muitos” (ou compartilhada), o 
veículo é carregado no CD com mercadorias destinadas a di-
versas lojas ou clientes e executa um roteiro de entregas 
prede-terminado. Normalmente, nesse tipo de distribuição, o 
veículo se desloca até um determinado bolsão ou zona de 
entrega em que executa entregas ou coletas. Nessa 
modalidade, normalmente não se consegue um bom 
aproveitamento do espaço dentro do veículo, pois as cargas 
são separadas por cliente, carregadas na ordem inversa das 
entregas, o que dificulta a otimização do arranjo interno da 
carga no caminhão. Essa modalidade é chamada também de 
entrega ou distribuição propriamente dita. 
 
 
3.3 Papel do armazém na rede de distribuição 
 
Os armazéns (depósitos) desempenham a função de acumular 
e consolidar produtos de diferentes pontos de fabricação den-
tro da mesma empresa ou de várias empresas, para remessa 
combinada a clientes comuns. 
 
Os armazéns desempenham atividades básicas como: re-
cebimento de materiais; estocagem de matérias-primas, pro-
dutos em processo e produtos acabados; consolidação/des-
consolidação de cargas; separação de materiais. 
 
O armazenamento de produtos visa normalmente a mi-
nimização das perdas de oportunidades de vendas, e pode 
 
 
ocorrer em: centrais de abastecimento; locais de estocagem 
em portos, aeroportos e pontos de transbordo intermodal; de-
pósitos em fábricas (matérias-primas e produtos acabados); 
depósitos de atacadistas; depósitos de varejistas; depósitos em 
hipermercados; operadores logísticos; instalações de consoli-
dação/desconsolidação; cooperativas de produtores agríco-las; 
EADI (Estação Aduaneira de Interior); armazéns de empre-sas 
do setor público; outros. 
 
3.4 Centros de Distribuição Avançados (CDA) 
 
No caso específico de centros de distribuição, objetiva-se redu-
zir as distâncias de transporte, tendo como consequência um 
maior nível de serviço devido à resposta rápida aos pedidos 
dos clientes. Nesse caso, o armazenamento deve ser próximo 
aos locais em que serão entregues (clientes/consumidores). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 Situações de distribuição (a) sem CD e (b) com um CD. 
 
Também há uma diminuição na complexidade das rotas 
(ver Figura 1) e diminuição dos custos de transporte pela dimi-
nuição das distâncias percorridas e pelo uso de veículos maio-
res (menor custo por t.km). 
 
Quando é possível agrupar os clientes em regiões geogra-
ficamente distintas, pode ser indicado instalar um CD em cada 
 
Capítulo 22 Distribuição Física 
 
região (com isso, os tempos de resposta ficam menores). A 
Figura 2 apresenta essa situação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 Exemplos de sistema de distribuição com dois CD. 
 
Os centros de distribuição tem objetivo de manter estoque, 
mas há duas modalidades de centros de distribuição que apre-
sentam estoque tendendo a ZERO: Cross Docking e Transit-
Point. 
 
 
3.5 - Cross Docking 
 
A Figura 3 ilustra uma operação de cross docking. Cargas 
completas chegam de múltiplos fornecedores e, em seguida, 
inicia-se um processo de separação das encomendas, com a 
movimentação das cargas da área de recepção para a área de 
expedição (como o nome diz, atravessando as docas) para os 
diversos clientes. 
 
Em sistemas de cross docking automatizados, ao serem 
descarregados dos caminhões, os paletes têm lidos seus códi-
gos de barras que identificam a origem e o destino. Automati-
camente, são transportados para as respectivas docas de 
saída por meio de esteiras transportadoras e carregadas nos 
veículos 
 
 
que farão a entrega local. Estes partem com uma carga com-
pleta, formada por produtos vindos de vários fornecedores. 
 
A operação de cross docking ocorre, por exemplo, quando a 
gestão da expedição procura atender uma solicitação de 
emergência ou procura atender pedidos pendentes, a partir de 
produtos recebidos, antes que estes sejam direcionados para a 
área de estoque. 
 
Para que exista sucesso na operação de crossdocking, é 
necessário um alto nível decoordenação entre os participantes 
(fornecedores, transportadores) viabilizada pela utilização de 
identificação por códigos de barras ou por radiofrequência, 
transmissão eletrônica de dados (EDI) e programas de gestão 
de armazém (WMS) para coordenar o intenso e rápido fluxo de 
produtos entre as docas. 
 
A capacidade de planejamento antecipado e o seu cum-
primento rigoroso permitem que a passagem de estoques pela 
instalação seja a mais breve possível. Caso haja pouca coor-
denação e falta de sincronismo entre a recepção e expedição 
das cargas, será necessário maior espaço no armazém para 
manter estoques. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 Sistema cross docking típico. 
 
Capítulo 22 Distribuição Física 
 
3.6 - Transit-Point 
 
A configuração Transit-Point se diferencia da Cross Docking 
por receber carga de uma única origem (ver a Figura 4). 
 
O depósito recebe um único carregamento com vários pe-
didos e o separa (desconsolida) em carregamentos menores 
que são embarcados em veículos menores e enviados para os 
clientes de uma determinada área geográfica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 Sistema transit-point típico. 
 
Em alguns casos, não há nenhuma instalação física (depó-
sito) para desconsolidação da carga, sendo a mesma passada 
diretamente do veículo maior para os veículos menores. 
 
 
3.7 Localização de Instalações 
 
A escolha do local para instalar um depósito (e.g. um Cen-tro 
de Distribuição) pode envolver tanto variáveis qualitativas (e.g. 
proximidade dos clientes, fornecedores ou concorrentes, 
incentivos governamentais) como quantitativas (e.g. custo das 
operações de transporte). 
 
Os aspectos de custos de transporte são os que geralmen-
te influenciam mais na escolha do local do Centro de Distri-
buição, mas fatores como nível de serviço ao cliente também 
exercem um peso nas escolhas. 
 
Serão abordados aqui o método do Centro de Gravidade 
(ou método do Baricentro) como exemplo de método quan-
titativo e o Método da Avaliação de Fatores, que considera 
outros elementos além dos custos no processo de decisão de 
localização, como exemplo de método qualitativo. 
 
 
3.8 Método do Centro de Gravidade 
 
Para determinar a localização de um único depósito de forma 
quantitativa, pode-se utilizar, como primeira aproximação, o 
Método do Centro de Gravidade. Este consiste em atribuir pe-
sos (volume de carga que entra ou sai) para os locais de for-
necimento e fazer uma média ponderada das coordenadas de 
cada ponto. Esse valor médio das coordenadas determinará a 
localização do CD. Trata-se de um método quantitativo cujo 
objetivo é minimizar o custo total de transporte. 
 
Vamos ver então um exemplo considerando apenas um CD. 
 
Capítulo 22 Distribuição Física 
 
Exemplo 1 
 
Considere o mapa a seguir em que são indicadas as localiza-ções 
de clientes e respectivas quantidades de carga a ser entre-gues 
(suponha que sejam toneladas de carga). O objetivo é po-sicionar 
um CD na melhor posição (aquela que apresentará o menor custo 
de transporte), dada pelas coordenadas xCD e yCD. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As coordenadas do CD serão representadas por xCD e yCD 
 
e são calculadas utilizando as equações e , 
 
onde Vi é o volume de carga a entregar no ponto i e xi e yi são 
as coordenadas dos clientes. Como são cinco pontos de 
entrega, n = 5. 
 
 
Para facilitar o cálculo dos somatórios, foi montada uma 
tabela conforme mostrado a seguir. 
 
 
 
Cliente i xi yi Vi xi.Vi yi.Vi 
A 1 2 8 10 2*10 = 20 8*10 = 80 
B 2 6 8 60 6*60 = 360 8*60 = 480 
C 3 3 3 10 3*10 = 30 3*10 = 30 
D 4 5 1 5 5*5 = 25 1*5 = 5 
E 5 8 5 80 8*80 = 640 5*80 = 400 
 
 165 1075 995 
 
 
Tem-se, portanto, que as coordenadas do CD são: 
 
 
 
 
e 
 
. 
 
Pode-se agora posicionar o CD no mapa e avaliar a viabili-
dade de instalá-lo nessa posição ou escolher pontos próximos 
utilizando algum método qualitativo como apoio a esse pro-
cesso de escolha. 
 
 
Capítulo 22 Distribuição Física 
 
3.9 Abordagem qualitativa 
 
Nem sempre o valor gasto com transporte é o mais importante 
para uma empresa de distribuição. A localização para um me-
lhor atendimento ao cliente muitas vezes desconsidera custos 
envolvidos para garantir que o nível de serviço seja alcançado. 
Também podem determinar o local para os depósitos alguns 
fatores como a proximidade com setores do mercado, a flexi-
bilidade para o agendamento de operações e as oportunida-
des de negócio. 
 
Entre os principais fatores que influenciam na decisão de se 
instalar ou não em determinada região, pode-se citar: custo da 
mão de obra (nível salarial, sindicatos, produtividade), mão de 
obra (disponibilidade, atitudes, habilidades), proximidade das 
matérias-primas, proximidade dos mercados, tratamento 
tributário (incentivos, impostos), políticas ambientais, infraes-
trutura (transportes, eletricidade, água, esgoto, telefonia/Inter-
net), fornecedores e serviços de apoio, local (custos de terreno, 
possibilidade de expansão, leis de zoneamento), integração 
com modais (portos, rodovias e estradas), qualidade de vida 
(nível da educação, custo de vida, hospitais, universidades), 
preferências da gerência, políticas externas (impostos, estabili-
dade) e qualidade do governo (estabilidade, honestidade). Al-
guns itens podem ser acrescentados ou suprimidos de acordo 
com as circunstâncias. 
 
Um método que pode ser utilizado para determinar o me-
lhor local para instalar um CD considerando fatores qualita-
tivos é o Método de Avaliação de Fatores que será abordado a 
seguir. 
 
 
3.10 Método da Avaliação de Fatores 
 
A avaliação de fatores utiliza o método MAUT (Multiatribute 
Utility Theory) para determinar a melhor localização. 
 
Para a aplicação desse método, são inicialmente determi-
nados os critérios (os fatores) que serão usados para a tomada 
de decisão quanto aos possíveis locais. Em seguida, são atri-
buídos pesos a cada um desses critérios. 
 
Na sequência, são atribuídas notas para cada fator a cada 
uma das possíveis localizações que estão sendo avaliadas. O 
local a ser escolhido é aquele que apresentar a maior nota. 
 
Vejamos então um exemplo. 
 
 
Exemplo 2 
 
Uma empresa pretende selecionar uma de quatro possíveis 
lo-calidades (A, B, C e D) candidatas à instalação de um 
Centro de Distribuição. A empresa definiu inicialmente os 
fatores que considera importantes para definir a localização e 
atribuiu um peso a cada um. Após isso, os executivos da 
empresa atribu-íram notas entre 0 e 10 para cada um dos 
fatores para cada uma das quatro cidades. 
 
Os dados obtidos foram tabulados conforme mostrado a 
seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 NOTA ATRIBUÍDA 
 
FATOR Peso (%) A B C D 
 
Disponibilidade de pessoal 10 7,5 8 6,5 5 
 
Aspectos sindicais 15 10 5 7 9,5 
 
Restrições ambientais 20 5 7,5 9 6,5 
 
Qualidade de vida 15 9 8 9,5 8,5 
 
Suprimento de materiais 15 6,5 6 7,5 8,5 
 
Isenção de impostos 15 5 8 8 8,5 
 
Desenvolvimento regional 10 5 6 8 6,5 
 
TOTAL 100 
 
Fonte: Martins e Laugeni (2006). 
 
A seguir, cada nota de cada fator foi ponderada (multipli-
cada) pelo peso anteriormente determinado. A nota final para 
cada localidade, obtida pela soma das notas ponderadas, é 
apresentada na última linha da tabela mostrada a seguir. 
 
 NOTA PONDERADA 
 
FATOR Peso (%) A B C D 
 
Disponibilidade de pessoal 10 0,75 0,8 0,65 0,5 
 
Aspectos sindicais 15 1,5 0,75 1,05 1,425 
 
Restrições ambientais 20 1 1,5 1,8 1,3 
 
Qualidade de vida 15 1,35 1,2 1,425 1,275 
 
Suprimento de materiais 15 0,975 0,9 1,125 1,275 
 
Isenção de impostos 15 0,75 1,2 1,2 1,275 
 
Desenvolvimento regional 10 0,5 0,6 0,8 0,65 
 
TOTAL 100 6,825 6,95 8,05 7,7Considerando as notas obtidas, a localidade escolhida para 
instalação do Centro de Distribuição é a localidade C. 
 
 
3.11 Considerações na localização de 
instalações 
 
Um Centro de Distribuição será instalado no local que se apre-
sentar como o mais conveniente para o sistema logístico. A 
conveniência poderá ser em termos qualitativos ou quantita-
tivos. Se for qualitativa, prestigiará os aspectos que envolvem 
decisão, mas provavelmente não terá a melhor estrutura de 
custos de transporte. Por outro lado, ao utilizar a abordagem 
quantitativa, a escolha será baseada somente nos resultados 
obtidos em cálculos, o que poderá levar a erros estratégicos. 
 
O procedimento mais recomendável é utilizar um método 
quantitativo como primeira aproximação e refinar a busca uti-
lizando critérios qualitativos. 
 
Caso haja necessidade de instalar mais de um Centro de 
Distribuição, é recomendado o uso de modelos matemáticos 
mais complexos que utilizam técnicas de pesquisa operacional. 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: 
Planejamento, Organização e Logística Empresarial. Porto 
Alegre: Bookman, 2001. 
 
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresa-
rial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. 
São Paulo: Atlas, 2008. 
 
 
 
 
Capítulo 22 Distribuição Física 
 
KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo mi-lênio. São Paulo, 
Prentice 
 
Hall, 2000. 
 
LAVRATTI, F. B. Gestão da distribuição física: coordenando a 
 
rede logística. Florianópolis: Ed. Do Autor, 2006. 
 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 
 
2.ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
 
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e Gerenciamento da cadeia de distribuição: 
estratégia, operação e avaliação. 2. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2004. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Capítulo 4 
 
 
 
 
 
 Sistemas de Apoio à 
Decisão para Gestão de 
Cadeias de Suprimentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ballou (2006, p. 29) afirma que o conceito de Gestão da Cadeia de 
Suprimentos, co-mo é mais conhecido no Brasil ou Gestão da Cadeia de 
Fornecimento, sua designação em Portugal, ou ainda a expressão inglesa também 
muito utilizada no meio dos profissionais de Logística, Supply Chain Management, 
ou SCM, é um sistema pelo qual organizações e em-presas entregam seus produtos 
e serviços aos seus consumidores,numa rede de organiza-ções interligadas que 
operam por meio de fluxos de informações, previsões de demanda e emprego de 
recursos. 
 
Tal sistema lida todo o tempo com problemas de planejamento e operação 
dos meios envolvidos no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Os conceitos de 
logística e cadeia de suprimentos incorporam o planejamento, o projeto, o controle e 
a gestão dos fluxos de materiais e das informações correlacionadas, desde os 
fornecedores até o consumidor final, podendo incluir o retorno e a disposição dos 
materiais já utilizados. 
 
De modo mais simplificado, a logística trata com um número menor de etapas 
do flu-xo (geralmente havendo apenas uma ou duas etapas de transformação ou 
manufatura), enquanto a ideia de Cadeia de Suprimentos considera o fluxo total, 
existindo múltiplas eta-pas de transformação. 
 
Assim, nessa última visão, há um maior foco em relações entre empresas ou 
parceiros, podendo inclusive englobar fluxos financeiro se de coordenação geral, ou 
mesmo o pro-jeto compartilhado de produtos e processos. Os projetos de pesquisa 
compreendem esque-mas de gestão interorganizacionais (tal como o Just in Time), 
desenvolvimento e avaliação de fornecedores (parcerias), sistemas de apoio à 
decisão (Estatística, Pesquisa Operacional etc.), coordenação inter e intra-
organizacional, projeto de rede de suprimentos e de distribuição física, além dos 
aspectos tradicionais, como movimentação e armazenagem,arranjo físico industrial e 
de depósitos, gestão de estoques, manutenção,localização industrial etc. 
 
 
As organizações voltadas à produção e à distribuição de materiais têm 
apresentado uma necessidade de desenvolver excelência na gestão da logística e 
de sua cadeia de supri-mentos. Contudo, uma administração eficiente da logística 
envolve um grande número de agentes, gerando um grande volume de informações. 
Tais características tornam necessário um processamento veloz, com qualidade e 
segurança. 
 
A partir desse quadro de situação, o uso da Tecnologia da Informação e 
Comunicação (TIC) torna-se indispensável no suporte à gestão da cadeia de 
suprimentos. O modelo de TIC esperado para o Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos de uma organização de-verá apoiar-se na transparência, na 
interoperabilidade e na portabilidade, afim de estabele-cer relações entre os diversos 
fornecedores e clientes, os quais podem trabalhar em diferen-tes plataformas. 
 
 
 
 
4.1 O processo de tomada de decisão e a gestão da cadeia de suprimentos 
 
Diante da importância da logística em todas as áreas de negócio,as empresas 
líderes têm se concentrado na otimização da gerência da Cadeia de Suprimentos, 
desde o abaste-cimento até a distribuição. 
 
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management 
(SCM), consiste na integração dos diversos processos de negócio se organizações, 
desde o usuário final até os fornecedores originais,oferecendo produtos, serviços e 
informações que agregam valor para o cliente. Nesse contexto, uma tomada de 
decisão tempestiva e oportuna pode ser o diferencial de sucesso para uma 
organização, no ambiente cada vez mais competitivo dos mercados em que atua. 
 
O processo de tomada de decisão tem sido transformado a partir de sua 
inserção em sistemas de informação capazes de gerarem possibilidades e 
reproduzirem cenários de acor-do com premissas e dados estabelecidos. Um 
sistema de informação, de acordo com Rezende (2009, p. 40), pode ser definido 
como o processo de transformação de dados em infor-mações, e estas, por sua vez, 
no conhecimento, que fundamenta o processo decisório das empresas. Esses 
sistemas não produzem apenas informações gerenciais, mas dão suporte à tomada 
de decisão dos gestores. 
 
 
Um sistema de informação é parte integrante das organizações, pois os 
agentes decisores estão permanentemente transformando informação em 
conhecimento, e o mesmo auxilia no cumprimento desde tarefas rotineiras e simples 
até as não rotineiras e complexas. Estas últimas, geralmente, são de competência 
dos gestores que definem os rumos das organizações através de suas decisões. 
 
De acordo com Turban (2004, p. 364) existe a suposição de que os gestores 
podem obedecer a um processo relativamente sistemático para a solução de 
problemas. Por esta razão, é possível empregar uma abordagem científica para a 
tomada de decisões gerenciais. 
 
Esta abordagem seguiria as etapas enunciadas: 
 
1ª – Definição da situação problema; 
 
2ª – Classificação do problema segundo uma categoria padrão; 
 
3ª – Modelagem da situação problema para permitir seu tratamento; 
 
4ª – Obtenção de soluções para o problema modelado e avaliação das 
alternativas de solução; 
 
5ª – Escolha e recomendação de uma solução específica para o problema. 
 
Em regra, todos os problemas que admitem este tipo de tratamento 
conceitual pos-suem como característica o fato de serem problemas estruturados, ou 
seja, são situações rotineiras e repetitivas, para as quais em regra existem soluções 
padrão. 
 
Um processo de tomada de decisão se inicia com a fase de inteligência,na 
qual os gestores examinam uma situação, para tentar identificar e definir o problema. 
Em seguida vem a fase de desenho, na qual os gestores modelamo problema a 
partir de premissas que simplificam a realidade, identificando variáveis e 
estabelecendo critérios para a avaliação dessas variáveis. Por fim, há a fase da 
escolha, que elegerá a alternativa de solução, seguida da implementação dessa 
escolha. 
 
Contudo, existem problemas gerenciais mais complexos, que não são 
estruturados. Diante de um problema não estruturado, as fases de inteligência, 
desenho e escolha não são estruturadas. Nesses casos, a decisão em geral se 
baseia na intuição do gestor. Para este tipo de situação,foram desenvolvidos os 
 
Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), que são siste-mas de informação baseados em 
computador, que combinam modelos e dados, com vistas à busca de solução de 
problemas semiestruturados, com grande envolvimento por parte dos usuários 
desses sistemas. Estes sistemas também são conhecidos pelos acrônimos DDS 
(Decision Suport Systems). Não obstante, o conceito de SAD é bastante amplo, 
possuindo distintos significados, que vão sendo enunciados conforme esta 
indagação seja sugerida a múltiplos usuários. Por esta razão, ainda segundo Turban 
(2004, p. 370), o SAD pode ser enten-dido mais como uma abordagem ou como 
uma filosofia do que como uma metodologia pre-cisa. Como não há consenso 
acerca de sua definição, também não existe um acordo com relação às suas 
características e capacidades, embora seja possível enunciar uma relação não 
exaustiva sobre o que seria um conjunto ideal de atributos de uma SAD, tal como o 
elenco a seguir: 
 
 O SAD apoia a tomada de decisão em todos os níveis; 
 
 O SAD apoia múltiplas decisões interdependentes e/ou sequenciais; 
 
 O SAD é capaz de apoiar todas as fases do processo decisório 
(inteligência, de-senho, escolha e implementação), bem como uma variedade de 
processos e estilos de decisão; 
 
 O SAD admite adaptações pelo usuário, a fim de lidar com mudanças de 
condições; 
 
 O SAD promove o aprendizado, emprega modelos quantitativos, possui 
componentes de gestão do conhecimento e pode ser disseminado por meio da 
internet; 
 O SAD permite a realização de análises de sensibilidade, que consiste no 
estudo do impacto causado por mudanças em uma ou mais partes de um modelo 
sobre as outras partes. 
 
Com o uso de um SAD é possível aos tomadores de decisão buscar 
informações em bancos de dados diferentes, mesmo que estejam em lugares 
distintos. É possível também acessar outras fontes de dados, tanto pela internet ou 
por meio de uma intranet da organização. 
 
 
O processo de tomada de decisão impõe que se disponibilizem informações 
específicas sobre um determinado problema, para que, desta maneira, o gerente 
possa analisá-lo e suprir suas necessidades. Um SAD é capaz de suprir essas 
demandas de informação e auxiliar na busca da solução para o problema. 
 
Um importante avanço de concepção sistêmica que apareceu a partir da 
década dos anos 1970 foi o surgimento dos Sistemas Integrados de Gestão 
Empresarial – SIGE. Estes sistemas de informação gerenciais têm por finalidade a 
integração, consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a 
gestão do Sistema Empresa. Estes Sistemas Integrados de Gestão Empresarial 
também são conhecidos pelo acrônimo ERP, de Enterprise Resources Planning ou 
Planejamento de Recursos Empresariais. 
 
Estes sistemas se caracterizam pela capacidade que possuem de unir e 
integrar todos os subsistemas componentes dos Sistemas Operacionais e dos 
Sistemas de Apoio à Gestão, empregando recursos da Tecnologia de Informação, 
de forma a permitir que os processos de negócios da empresa possam ser 
compreendidos como um fluxo dinâmico de informações, que corre por todos os 
setores das organizações. 
 
Esta concepção do sistema possibilita uma visão horizontal e de processo, 
em oposição a uma visão tradicional de verticalização hierárquica-funcional. 
 
Dentre os fatores que conduziram a esta nova abordagem sistêmica no 
âmbito das grandes corporações, destacam-se: 
 
1º – o movimento da integração mundial das grandes corporações 
transnacionais, demandando um tratamento único e em tempo real das informações; 
 
2º – a tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas 
baseadas em processos; 
 
3º – a integração dos vários sistemas de informação em um sistema único, 
por meio da Tecnologia da Informação. 
 
Aparentemente, é um tanto quanto indistinta a particularização dos Sistemas 
Inte-grados de Gestão em face dos Sistemas de Informação elaborados por meio da 
arquitetura tradicional. Tal distinção situa-se no domínio da concepção acerca do 
 
que venha a ser a integração, bem como na participação da componente 
tecnológica. 
 
As necessidades informacionais dos gestores sempre estiveram presentes 
nos contextos de concepção dos Sistemas de Informações, mas devemos lembrar 
que também estavam limitadas em sua componente tecnológica devido à relação 
benefício/custo. Não obstante, a enorme evolução tecnológica, tanto em termos de 
software, hardware, como em termos de telecomunicações, multimídia etc., permitiu 
que as empresas que desenvolvem e fornecem Sistemas de Informações Gerenciais 
com alto grau de integração, capazes de traduzir em sistemas de informações os 
fluxos dos processos de negócios das empresas, a um nível de custo que 
compensasse sua implementação. 
 
Devemos ter em mente que estas evoluções ou substituições de paradigmas 
não devem ser encaradas como panacéias universais, capazes de curar todos os 
males, mas sim como ferramentas que, se bem empregadas, podem promover 
saltos quânticos de produtivi-dade e,consequentemente, de resultados para as 
empresas. 
 
 
 
 
4.2 Os problemas decisórios na gestão da cadeia de suprimentos e 
as soluções de TIC 
 
Ao longo deste curso, nós sempre enfatizamos que o gestor logístico deve 
ser capaz de agregar valor ao longo da Cadeia de Suprimentos, pois tal medida é 
capaz de aumentar a competitividade e também pode garantir a sobrevivência da 
empresa. Não obstante, obter sucesso na busca dessa agregação de valor é uma 
tarefa limitada pela existência de vários problemas ao longo da cadeia. Estes 
problemas aparecem com mais intensidade em Cadeias de Suprimentos muito 
extensas e com alto grau de complexidade, envolvendo múltiplos par-ceiros ao 
longo da mesma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No ambiente empresarial, existem vários exemplos de empresas que foram 
incompetentes na tarefa de atender à demanda de seus clientes. Um dos exemplos 
mais emblemá-ticos de empresas que foram incapazes de atender aos pedidos de 
clientes foi o caso da e-Toys (atualmente kbkids.com). 
 
Esta empresa no final de 1999 participava de uma intensa campanha de 
publicidade para vender brinquedos, oferecendo descontos entre 20 e 30 dólares 
nas compras feitas pela internet. A reação dos clientes foi muito superior às suas 
expectativas e eles não conseguiram entregar no prazo(antes do Natal) as 
encomendas para 40% de seus clientes. O resultado foi a quebra da empresa e sua 
posterior aquisição por outra. 
 
Em geral, as origens de problemas ao longo da Cadeia de Suprimentos são 
as incertezas e a necessidade de coordenar múltiplas atividades, unidades internas 
e parceiros de negócios. 
 
Com relação ao aspecto relativo à incerteza, uma de suas grandes fontes é 
a previsão de demanda, pois ela está sujeita a fatores tais como o comportamento 
da concorrência, o nível de preços, o gosto e a rendados consumidores, os 
modismos, as condições climáticas, a tecnologia, as políticas governamentais e 
outras, que são praticamente fora do controle de qualquer gestor. Além dessas 
fontes, existem também aspectos que podem afetar os prazos de entrega, que 
compreendem desde falhas mecânicas nos veículos, até as condições das estradas 
(este é um quesito crítico aqui no Brasil, considerando que 50% das operações lo-
gísticas são dependentes do modal rodoviário). No âmbito da produção,