Baixe o app para aproveitar ainda mais
Leia os materiais offline, sem usar a internet. Além de vários outros recursos!
Prévia do material em texto
G281 – SUPPLY CHAIN E LIDERANÇA LOGÍSTICA Centro de Comunicação e Gestão – CCG Curso de Administração Prof. Danilo Cavalcante de Vasconcelos Comércio Exterior e Logística • A logística local se concentra no desempenho de serviços de agregação de valor em um ambiente “controlado”; • Enquanto que a logística global deve atender à requisitos domésticos, ainda acrescentar incertezas associadas com a distância, demanda, diversidade, documentação, assim como cultura, língua, cambio e legislação; • Para permitir economias de escala de fabricação e de comercialização capazes de suportar o crescimento do mercado, as empresas estão desenvolvendo habilidades logísticas ampliadas. As organizações estão percebendo que para crescer e prosperar, devem direcionar sua operação para o atendimentos das necessidades de clientes globais (LARRAÑAGA, 2008) Unidade II –Estratégia de Alinhamento para Múltiplas Cadeias de Suprimento • As operações globais aumentam o custo e a complexidade logística, aumentando a incerteza (distância, lead time) e reduzindo a capacidade de controle (Governo, requerimentos de aduana, restrições ao comércio); • Esses desafios complicam o desenvolvimento de um eficiente e efetivo sistema logístico global. Porém, na economia atual, a globalização não pode ser evitada e a logística deve resolver os problemas do novo cenário. (LARRAÑAGA, 2008) FORÇAS QUE FACILITAM A GLOBALIZAÇÃO 1. Crescimento Econômico – A queda no crescimento econômico de países industrializados ocorre quase simultâneamente com o aumento da produtividade na fabricação e na logística, devido a disponibilidade de novas tecnologias (Excesso de Capacidade); 1. Persectivas da Cadeia de Suprimentos – Para reduzir os custos operacionais com a distribuição física e armazenagem, as organizações têm elevado o grau de terceirização (Outsoursing) de suas operações. As alianças com fornecedores globais geram a difusão do conhecimento, qualidade do serviço logístico e custos rezoáveis. (BOWERSOX; CLOSS, 2014) 3. Regionalização – O desenvolvimento de zonas de livre comércio e uniões aduaneiras (EURO, NAFTA, MERCOSUL); 4. Tecnologia – A comunicação e as novas tecnologias têm facilitado a integração dos processos logísticos, elevando o nível de acesso do mercado a diferentes produtos e serviços, gerando um demanda adicional de características globais. 5. Desregulamentação – Nos EUA desregulamentação financeira do transporte teve forte impacto como força a favor da globalização (BRA – privatização da infraestrutura de transporte). (BOWERSOX; CLOSS, 2014) BARREIRAS Á LOGÍSTICA GLOBAL Mercado e concorrência – Restrições de entrada (alfandegárias), disponibilidade de informação, preços e concorrência; Barreiras Financeiras – Taxas de câmbio, Governo, Burocracia (documentação); Canais de Distribuição – padronização de veículos, equipamento de movimentação (Infra estrutura), restrições geográficas, tributação (ICMS) (BOWERSOX; CLOSS, 2014) As empresas que desejam expandir globalmente suas operações necessitam equilibrar as forças que estimulam essa decisão e as barreiras que deverão enfrentar para conseguirem ser globais; O aumento do comércio internacional exige dos executivos de logística sensibilidade e perspectivas globais. (LARRAÑAGA, 2008) Projetos de Redes Logísticas (Networks) Embora aparentemente o tema Gerenciamento de Projetos seja relativamente recente, estudos nos mostram que ele vem sendo estudado há muitos anos, e todo este conhecimento acumulado permitiu sua evolução com precisão; Depois do uso militar, essas técnicas foram aos poucos sendo incorporadas por inúmeras empresas. Além disso diversos fatores incentivaram a adoção do gerenciamento de projetos, entre eles: Reengenharia Globalização Automação dos processos Popularização dos Computadores Internet Martins (2006, p.7) define projeto como: “um conjunto de atividades independentes, mas logicamente ligadas, e pode ser representado por meio de uma rede”. Desta forma os projetos têm a capacidade de desenvolver atividades simultâneas de modo a acelerar a realização de etapas, sendo estas distribuídas aos integrantes da equipe pelo gerente de projetos que intensificam o fluxo de informações gerenciais, reduzindo o risco mediante planejamento bem sucedido. A gestão de projeto pode afetar o resultado da organização ao ajudar as equipes interfuncionais a trabalhar de forma mais inteligente. Possibilita uma melhor utilização dos recursos individuais dos seus membros ao oferecer uma estrutura eficiente de definição, planejamento e gestão do trabalho no projeto, independentemente de a estrutura da organização favorecer isso ou não (CORREA, 2005. p.185) O que é o Gerenciamento de projetos? Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou um resultado exclusivo (PMI, 2004) O Gerenciamento de Projetos pode ser descrito como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender as suas demandas, sendo realizado por meio da integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Principais características do projeto: Temporalidade (início, meio e fim); Singularidade (resultados exclusivos e singulares); Progressividade (desenvolvimento progressivo em etapas). (VALLE et al, 2007) Classificação genérica de projetos OPERACIONAIS ESTRATÉGICOS EXTERNOS • Melhoria de produtos existentes • Melhoria na logística • Melhoria no atendimento a clientes • Projetos sociais • Novos negócios, projetos especiais • Desenvolver novos produtos/serviços • Mudanças no posicionamento estratégico INTERNOS • Modificar operações e processos • Aprimorar qualidade e/ou desempenho • Desenvolver competências • Desenvolver sistemas • Mudanças organizacionais • Mudanças culturais • Mudanças em políticas e procedimentos Adaptado de SABBAG (2009, p.12) O que há de complexo nos projetos é que os objetivos propostos pelo cliente podem ser conflitantes: por exemplo, prazos muito curtos podem impactar na qualidade, ou mesmo prazos longos demais, prejudicam a rentabilidade do projeto (SABBAG, 2009). Principais atribuições do gerente de projeto: Identificação das necessidades do projeto O estabelecimento de objetivos claros e palpáveis O atendimento às expectativas de todas as partes interessadas O devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo e custo (tríplice restrição) Os gerentes de projeto balanceiam três fatores conflitantes: tempo, custo e terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade. A relação entre esses fatores faz com que algum deles mude, em detrimento dos outros. Projetos bem sucedidos são aqueles que entregam o produto ou serviço especificado dentro do escopo, prazo, orçamento e com qualidade (VALLE et al, 2007) A metodologia do gerenciamento de projetos Cabe ao gerente de projetos a operacionalização do projeto uma vez que é o profissional responsável pelo planejamento, direção e controle das atividades, bem como, a aplicação do conhecimento, habilidades e ferramentas para atingir seus objetivos. Entretanto, o gerenciamento não deve ser praticado de maneira aleatória, mas, orientando-se por técnicas reconhecidamente eficientes, onde se destacam as recomendações do PMI (Project Management Institute). E, para colher os benefícios esperados, deve haver a conscientização das empresas em adotar o gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual seus gerentes devem ser treinados adequadamente, de forma a agregar valor às suas experiências individuais. • O PMI é a maior associação sem fins lucrativos do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados e de Profissionais Certificados em 185 países. • Nosso trabalho ao redor do mundo na divulgação do gerenciamento de projetos tem como base nossos padrões de credenciais mundialmente reconhecidas, nosso constante programade pesquisa e nossas oportunidades de desenvolvimento profissional. • Esses produtos e serviços são a base de um maior reconhecimento e aceitação do papel bem sucedido do gerenciamento de projetos por parte de governos, organizações, academia e indústrias. Fonte: https://brasil.pmi.org/ O PMI oferece um programa completo de certificações para profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e de qualificação. Atualmente constituído por oito certificações, o programa demonstra tanto seu empenho em sua profissão quanto sua perícia por meio de educação, experiência e competência certificadas. • Certificação CAPM – Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos® • Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfolio fazer PMI • Certificação PMI-PBA® - Profissional em Análise de Negócios do PMI • Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)® Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI® • Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI® • Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas® • Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI® Fonte: https://brasil.pmi.org/ O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. A equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar a que é adequado para um projeto específico. “Boa prática” significa que existe um acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projeto Natureza dos problemas de concepção das redes logísticas Quantos armazéns e fábricas uma empresa deveria implantar para satisfazer suas necessidades evolutivas? Onde deveriam estar situadas essas instalações e qual deveria ser sua missão? O objetivo é conceber uma rede que maximize o rendimento do capital investido pelos proprietários da empresa, atendendo às necessidades da operação logística e ao mercado consumidor , ou seja atuar com Alta Produtividade. Além de decidir onde implantar as unidades fabris e os armazéns, quais fontes de suprimento deverão ser utilizadas e que tecnologias deverão ser empregadas em cada uma das instalações, também deverá ser determinada a quantidade de produtos que serão fabricados com o auxílio das tecnologias de produção e, se a demanda for sazonal, qual deverá ser o tamanho do estoque sazonal acumulado por meio de tecnologias de armazenagem selecionadas. A elaboração de uma estratégia logística que considere todos esses fatores é extremamente complexa e exige uma metodologia de engenharia capaz de captar a essência do problema, mas mantendo simplicidade suficiente para haver praticidade. Otimização da Estrutura da Rede Logística Quando conseguimos elaborar uma cadeia logística potencial, temos de decidir quais instalações, entre as que foram consideradas, devem ser fechadas, transformadas ou construídas, bem como que atividades devem ser terceirizadas (outsourcing) e qual será a missão específica de cada uma das fébricas escolhidas. Este problema é extremamente complexo e depende de vários fatores: 1) Abrangência das decisões a serem tomadas (amplitude administrativa); 2) Número de instalações a serem localizadas; 3) Número e disparidade de produtos (características especiais); 4) Natureza das restrições. Alianças Estratégicas Uma Aliança Estratégica é uma associação entre duas ou mais empresas que juntam recursos e know how para desenvolver uma atividade específica, criar sinergias de grupo ou como opção estratégica de crescimento. Este tipo de associação pode ser utilizado para conquistar um novo mercado, adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica. É, portanto, uma alternativa a outras formas de desenvolvimento como sejam as fusões e aquisições e o desenvolvimento orgânico. As Alianças Estratégicas são, geralmente, estabelecidas entre empresas concorrentes ou que produzem produtos ou serviços complementares. Alianças Estratégicas A definição de aliança estratégica é mencionada por Lorange e Roos [1996] que propõem características pelas quais podemos caracterizar as alianças estratégicas: Nacionalidade e grau de cooperação entre as empresas; Contribuição de cada empresa decorrente de sua cadeia de valor; Escopo geográfico e missão (em sentido de cadeia de valor); Exposição a riscos fiduciário e ambiental; Relativo poder de barganha e propriedade. Alianças Estratégicas Os principais tipos de alianças estratégicas são: 1. Empreendimento cooperativo informal 2. Empreendimento cooperativo formal 3. Joint Venture 4. Participação Acionária 5. Fusão e Aquisição Baixa Interdependência Alta Interdependência Cadeias Enxutas (Lean) O nascimento da produção Lean • Na primavera de 1950, Eiji Toyoda visitou a fábrica da Ford em Detroit/USA. Nesse momento a Toyota conseguira produzir apenas 2.685 automóveis. Em contraste, a Ford produzia 7.000 por dia. • Eiji Toyoda e seu gênio de produção, Taiichi Ohno, chegaram à conclusão que a produção em massa não funcionaria no Japão. Sabe-se que também concluíram que “existem algumas possibilidades para melhorar o sistema de produção”. Cadeias Enxutas (Lean) A Toyota enfrentou desafios desanimadores: • O mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veículos – caminhões grandes para carregar produtos para o mercado, caminhões pequenos para agricultores, carros de luxo para a elite e carros pequenos adequados para as estradas estreitas e altos preços do combustível do Japão. • A economia japonesa, devastada pela guerra, estava carente de capital. Portanto, um grande investimento nas últimas tecnologias ocidentais era impossível. • O mundo externo já possuía dezenas de fábricas de automóveis já estabelecidas, ansiosas para se fixar no Japão e defender seus mercados contra exportações japonesas. Cadeias Enxutas (Lean) Sistema Lean de Produção: • A produção lean, representa fazer mais com menos – menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinaria, menos material – e, ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem. Processo de melhoria lean Aprendemos na Toyota processos de melhoria simples e elegantes: • Estabilizar os 4 M's. Não é possível fluir ou puxar sem mão-de-obra, métodos, máquinas e materiais estáveis. • Fluir, ou seja, à medida que você estabiliza, gradualmente reduza os tamanhos dos lotes e o comprimento das filas. A condição ideal é “fazer um – mover um”. Agindo assim, serão reduzidas as despesas de operação (ex.: custo de estoque), defeitos e lead time. • Puxar, ou seja, não produza um item até que o cliente o queira. A magia do sistema puxado está no controle do produto em processo, o que traz os benefícios citados acima. • Melhorar o sistema. Queremos atingir a perfeição – apesar de sabermos que nunca a alcançaremos. A visão de Taiichi Ohno, “custo real tem o tamanho de uma semente de ameixa”, reflete essa idéia. Nosso espírito deve ser humilde, mas resoluto. A cada dia melhoramos um pouco mais e nunca desistimos.
Compartilhar