Supply Chain_Unidade 2

Prévia do material em texto

G281 – SUPPLY CHAIN 
E LIDERANÇA 
LOGÍSTICA
Centro de Comunicação e Gestão 
– CCG
Curso de Administração
Prof. Danilo Cavalcante de 
Vasconcelos
Comércio Exterior e Logística
• A logística local se concentra no desempenho de serviços de agregação
de valor em um ambiente “controlado”;
• Enquanto que a logística global deve atender à requisitos domésticos,
ainda acrescentar incertezas associadas com a distância, demanda,
diversidade, documentação, assim como cultura, língua, cambio e
legislação;
• Para permitir economias de escala de fabricação e de comercialização
capazes de suportar o crescimento do mercado, as empresas estão
desenvolvendo habilidades logísticas ampliadas.
As organizações estão percebendo que para crescer e prosperar, 
devem direcionar sua operação para o atendimentos 
das necessidades de clientes globais 
(LARRAÑAGA, 2008)
Unidade II –Estratégia de Alinhamento para Múltiplas Cadeias 
de Suprimento
• As operações globais aumentam o custo e a complexidade
logística, aumentando a incerteza (distância, lead time) e reduzindo
a capacidade de controle (Governo, requerimentos de aduana,
restrições ao comércio);
• Esses desafios complicam o desenvolvimento de um eficiente e
efetivo sistema logístico global. Porém, na economia atual, a
globalização não pode ser evitada e a logística deve resolver os
problemas do novo cenário.
(LARRAÑAGA, 2008)
FORÇAS QUE FACILITAM A GLOBALIZAÇÃO
1. Crescimento Econômico – A queda no crescimento econômico de
países industrializados ocorre quase simultâneamente com o
aumento da produtividade na fabricação e na logística, devido a
disponibilidade de novas tecnologias (Excesso de Capacidade);
1. Persectivas da Cadeia de Suprimentos – Para reduzir os custos
operacionais com a distribuição física e armazenagem, as
organizações têm elevado o grau de terceirização (Outsoursing)
de suas operações. As alianças com fornecedores globais geram a
difusão do conhecimento, qualidade do serviço logístico e custos
rezoáveis.
(BOWERSOX; CLOSS, 2014)
3. Regionalização – O desenvolvimento de zonas de livre comércio e
uniões aduaneiras (EURO, NAFTA, MERCOSUL);
4. Tecnologia – A comunicação e as novas tecnologias têm facilitado a
integração dos processos logísticos, elevando o nível de acesso do
mercado a diferentes produtos e serviços, gerando um demanda
adicional de características globais.
5. Desregulamentação – Nos EUA desregulamentação financeira do
transporte teve forte impacto como força a favor da globalização (BRA
– privatização da infraestrutura de transporte).
(BOWERSOX; CLOSS, 2014)
BARREIRAS Á LOGÍSTICA GLOBAL
 Mercado e concorrência – Restrições de entrada (alfandegárias),
disponibilidade de informação, preços e concorrência;
 Barreiras Financeiras – Taxas de câmbio, Governo, Burocracia
(documentação);
 Canais de Distribuição – padronização de veículos, equipamento de
movimentação (Infra estrutura), restrições geográficas, tributação
(ICMS)
(BOWERSOX; CLOSS, 2014)
As empresas que desejam expandir globalmente suas operações 
necessitam equilibrar as forças que estimulam essa decisão e 
as barreiras que deverão enfrentar para conseguirem ser 
globais;
O aumento do comércio internacional exige dos executivos de 
logística sensibilidade e perspectivas globais.
(LARRAÑAGA, 2008)
Projetos de Redes Logísticas (Networks)
Embora aparentemente o tema Gerenciamento de Projetos
seja relativamente recente, estudos nos mostram que ele vem
sendo estudado há muitos anos, e todo este conhecimento
acumulado permitiu sua evolução com precisão;
Depois do uso militar, essas técnicas foram aos poucos sendo
incorporadas por inúmeras empresas. Além disso diversos
fatores incentivaram a adoção do gerenciamento de projetos,
entre eles:
 Reengenharia
 Globalização
 Automação dos processos
 Popularização dos Computadores
 Internet
Martins (2006, p.7) define projeto como: “um conjunto de
atividades independentes, mas logicamente ligadas, e
pode ser representado por meio de uma rede”.
Desta forma os projetos têm a capacidade de
desenvolver atividades simultâneas de modo a acelerar a
realização de etapas, sendo estas distribuídas aos
integrantes da equipe pelo gerente de projetos que
intensificam o fluxo de informações gerenciais, reduzindo o
risco mediante planejamento bem sucedido.
A gestão de projeto pode afetar o resultado da organização ao ajudar as 
equipes interfuncionais a trabalhar de forma mais inteligente. 
Possibilita uma melhor utilização dos recursos individuais dos seus membros ao 
oferecer uma estrutura eficiente de definição, planejamento e gestão do 
trabalho no projeto, independentemente de a estrutura da organização 
favorecer isso ou não (CORREA, 2005. p.185)
O que é o Gerenciamento de projetos?
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, 
um serviço ou um resultado exclusivo (PMI, 2004)
O Gerenciamento de Projetos pode ser descrito como a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender as suas
demandas, sendo realizado por meio da integração dos
seguintes processos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, e encerramento.
Principais características do projeto:
 Temporalidade (início, meio e fim);
 Singularidade (resultados exclusivos e singulares);
 Progressividade (desenvolvimento progressivo em etapas).
(VALLE et al, 2007)
Classificação genérica de projetos
OPERACIONAIS ESTRATÉGICOS
EXTERNOS • Melhoria de produtos 
existentes
• Melhoria na logística
• Melhoria no atendimento a 
clientes
• Projetos sociais
• Novos negócios, projetos 
especiais
• Desenvolver novos 
produtos/serviços
• Mudanças no 
posicionamento estratégico
INTERNOS • Modificar operações e 
processos
• Aprimorar qualidade e/ou 
desempenho
• Desenvolver competências
• Desenvolver sistemas
• Mudanças organizacionais
• Mudanças culturais
• Mudanças em políticas e 
procedimentos
Adaptado de SABBAG (2009, p.12)
O que há de complexo nos projetos é que os objetivos
propostos pelo cliente podem ser conflitantes: por exemplo,
prazos muito curtos podem impactar na qualidade, ou mesmo
prazos longos demais, prejudicam a rentabilidade do projeto
(SABBAG, 2009).
Principais atribuições do gerente de projeto:
 Identificação das necessidades do projeto
 O estabelecimento de objetivos claros e palpáveis
 O atendimento às expectativas de todas as partes
interessadas
 O devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo
e custo (tríplice restrição)
Os gerentes de projeto balanceiam três fatores conflitantes: tempo, custo e
terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade. A relação entre esses fatores
faz com que algum deles mude, em detrimento dos outros.
Projetos bem sucedidos são aqueles que entregam o produto ou serviço
especificado dentro do escopo, prazo, orçamento e com qualidade (VALLE et al,
2007)
A metodologia do gerenciamento de projetos
 Cabe ao gerente de projetos a operacionalização do
projeto uma vez que é o profissional responsável pelo
planejamento, direção e controle das atividades, bem
como, a aplicação do conhecimento, habilidades e
ferramentas para atingir seus objetivos.
 Entretanto, o gerenciamento não deve ser praticado de
maneira aleatória, mas, orientando-se por técnicas
reconhecidamente eficientes, onde se destacam as
recomendações do PMI (Project Management Institute).
 E, para colher os benefícios esperados, deve haver a
conscientização das empresas em adotar o gerenciamento
de projetos como uma metodologia na qual seus gerentes
devem ser treinados adequadamente, de forma a agregar
valor às suas experiências individuais.
• O PMI é a maior associação sem fins lucrativos do mundo
para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais
de meio milhão de associados e de Profissionais Certificados
em 185 países.
• Nosso trabalho ao redor do mundo na divulgação do
gerenciamento de projetos tem como base nossos padrões
de credenciais mundialmente reconhecidas, nosso constante
programade pesquisa e nossas oportunidades de
desenvolvimento profissional.
• Esses produtos e serviços são a base de um maior
reconhecimento e aceitação do papel bem sucedido do
gerenciamento de projetos por parte de governos,
organizações, academia e indústrias.
Fonte: https://brasil.pmi.org/
O PMI oferece um programa completo de certificações para
profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e de
qualificação.
Atualmente constituído por oito certificações, o programa demonstra
tanto seu empenho em sua profissão quanto sua perícia por meio de
educação, experiência e competência certificadas.
• Certificação CAPM – Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®
• Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfolio fazer PMI
• Certificação PMI-PBA® - Profissional em Análise de Negócios do PMI
• Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®
Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®
• Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®
• Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®
• Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®
Fonte: https://brasil.pmi.org/
 O principal objetivo do Guia PMBOK
é identificar o conjunto de
conhecimentos em gerenciamento
de projetos que é amplamente
reconhecido como boa prática.
 A equipe de gerenciamento de
projetos é responsável por
determinar a que é adequado
para um projeto específico.
“Boa prática” significa que existe um acordo 
geral de que a aplicação correta dessas 
habilidades, ferramentas e técnicas podem 
aumentar as chances de sucesso em uma 
ampla série de projetos diferentes.
Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projeto
Natureza dos problemas de concepção das redes 
logísticas
Quantos armazéns e fábricas uma empresa deveria implantar para satisfazer suas 
necessidades evolutivas? 
Onde deveriam estar situadas essas instalações e qual deveria ser sua missão? 
O objetivo é conceber uma rede que maximize o rendimento do
capital investido pelos proprietários da empresa, atendendo às
necessidades da operação logística e ao mercado consumidor , ou
seja atuar com Alta Produtividade.
Além de decidir onde implantar as unidades fabris e os
armazéns, quais fontes de suprimento deverão ser utilizadas e
que tecnologias deverão ser empregadas em cada uma das
instalações, também deverá ser determinada a quantidade de
produtos que serão fabricados com o auxílio das tecnologias
de produção e, se a demanda for sazonal, qual deverá ser o
tamanho do estoque sazonal acumulado por meio de
tecnologias de armazenagem selecionadas.
A elaboração de uma estratégia logística que considere todos esses fatores 
é extremamente complexa e exige uma metodologia de engenharia capaz 
de captar a essência do problema, mas mantendo simplicidade suficiente 
para haver praticidade.
Otimização da Estrutura da Rede Logística
 Quando conseguimos elaborar uma cadeia logística potencial,
temos de decidir quais instalações, entre as que foram
consideradas, devem ser fechadas, transformadas ou construídas,
bem como que atividades devem ser terceirizadas (outsourcing) e
qual será a missão específica de cada uma das fébricas escolhidas.
 Este problema é extremamente complexo e depende de vários
fatores:
1) Abrangência das decisões a serem tomadas (amplitude
administrativa);
2) Número de instalações a serem localizadas;
3) Número e disparidade de produtos (características especiais);
4) Natureza das restrições.
Alianças Estratégicas
 Uma Aliança Estratégica é uma associação entre duas ou mais
empresas que juntam recursos e know how para desenvolver uma
atividade específica, criar sinergias de grupo ou como opção
estratégica de crescimento.
 Este tipo de associação pode ser utilizado para conquistar um
novo mercado, adquirir novas competências ou ganhar dimensão
crítica. É, portanto, uma alternativa a outras formas de
desenvolvimento como sejam as fusões e aquisições e o
desenvolvimento orgânico.
 As Alianças Estratégicas são, geralmente, estabelecidas entre
empresas concorrentes ou que produzem produtos ou serviços
complementares.
Alianças Estratégicas
A definição de aliança estratégica é mencionada por Lorange e Roos
[1996] que propõem características pelas quais podemos
caracterizar as alianças estratégicas:
Nacionalidade e grau de cooperação entre as empresas;
Contribuição de cada empresa decorrente de sua cadeia de valor;
Escopo geográfico e missão (em sentido de cadeia de valor);
Exposição a riscos fiduciário e ambiental;
Relativo poder de barganha e propriedade.
Alianças Estratégicas
Os principais tipos de alianças estratégicas são:
1. Empreendimento 
cooperativo informal
2. Empreendimento 
cooperativo formal
3. Joint Venture
4. Participação Acionária
5. Fusão e Aquisição
Baixa 
Interdependência
Alta 
Interdependência
Cadeias Enxutas (Lean)
O nascimento da produção Lean
• Na primavera de 1950, Eiji Toyoda visitou a fábrica da Ford
em Detroit/USA. Nesse momento a Toyota conseguira
produzir apenas 2.685 automóveis. Em contraste, a Ford
produzia 7.000 por dia.
• Eiji Toyoda e seu gênio de produção, Taiichi Ohno,
chegaram à conclusão que a produção em massa não
funcionaria no Japão. Sabe-se que também concluíram que
“existem algumas possibilidades para melhorar o sistema de
produção”.
Cadeias Enxutas (Lean)
A Toyota enfrentou desafios desanimadores:
• O mercado interno era pequeno e demandava uma grande
variedade de veículos – caminhões grandes para carregar
produtos para o mercado, caminhões pequenos para
agricultores, carros de luxo para a elite e carros pequenos
adequados para as estradas estreitas e altos preços do
combustível do Japão.
• A economia japonesa, devastada pela guerra, estava
carente de capital. Portanto, um grande investimento nas
últimas tecnologias ocidentais era impossível.
• O mundo externo já possuía dezenas de fábricas de
automóveis já estabelecidas, ansiosas para se fixar no Japão
e defender seus mercados contra exportações japonesas.
Cadeias Enxutas (Lean)
Sistema Lean de Produção:
• A produção lean, representa fazer mais com menos – menos
tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos
maquinaria, menos material – e, ao mesmo tempo, dar aos
clientes o que eles querem.
Processo de melhoria lean
Aprendemos na Toyota processos de melhoria simples e elegantes:
• Estabilizar os 4 M's. Não é possível fluir ou puxar sem mão-de-obra,
métodos, máquinas e materiais estáveis.
• Fluir, ou seja, à medida que você estabiliza, gradualmente reduza
os tamanhos dos lotes e o comprimento das filas. A condição ideal
é “fazer um – mover um”. Agindo assim, serão reduzidas as
despesas de operação (ex.: custo de estoque), defeitos e lead
time.
• Puxar, ou seja, não produza um item até que o cliente o queira. A
magia do sistema puxado está no controle do produto em
processo, o que traz os benefícios citados acima.
• Melhorar o sistema. Queremos atingir a perfeição – apesar de
sabermos que nunca a alcançaremos. A visão de Taiichi Ohno,
“custo real tem o tamanho de uma semente de ameixa”, reflete
essa idéia. Nosso espírito deve ser humilde, mas resoluto. A cada
dia melhoramos um pouco mais e nunca desistimos.