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Lean Manufacturing
LEAN MANUFACTURING
A história até hoje
FORD
1890
• Mão-de-obra altamente especializada (artesãos)
• Alto nível de ajuste
• Volumes baixos de produção
• Cada modelo era único
Primeiro carro construído na 
Inglaterra no ano de 1895
1896
• Em 1896, Henry Ford testou pela primeira vez 
uma invenção chamada de “Quadricíclo Ford” 
também chamada de carruagem sem cavalos
O quadricíclo de FORD 
no ano de 1896
FORD
1903
• O sucesso deste veiculo motivou Henry Ford a 
fundar a Ford Motors Company
• Com 40 anos de idade, Ford e outros 11 
investidores utilizaram US$ 28.000,00 de capital 
inicial
FORD
1906
• O processo de fabricação era estático, isto é, 
os carros ficavam parados e as pessoas se 
movimentavam para buscar as peças
• Cada operador trabalhava em um carro
• Tempos:
• 594’ para um motor 
• 750’ para os outros componentes
FORD
1913
• Preço: Aproximadamente US$1.200
• Como o aumento da demanda, foi aplicado o 
conceito de Linha de Montagem
• Tempos:
• 226’ para um motor 
• 93’ para os outros componentes
FORD
1913
• Preço: Aproximadamente US$1.200
• Como o aumento da demanda, foi aplicado o 
conceito de Linha de Montagem
• Tempos:
• 226’ para um motor 
• 93’ para os outros componentes
Cada homem e cada máquina faz apenas 
uma tarefa, mantendo tudo em movimento
Trazer trabalho ao homem e não o homem 
ao trabalho
FORD
1914
• Oferecimento de S$ 5,00 por dia, o que mais do 
que duplicou o salário da maioria dos seus 
trabalhadores
• Esta ação reduziu a rotatividade e atraiu 
melhores profissionais para a cidade
FORD
1928
• Ford se especializou em construir carros que todos 
podiam comprar. O preço do modelo T nunca subia
• Preço: Aproximadamente US$295
• Neste ano, a Ford produzia mais de um carro por minuto
FORD
Ford era capaz de vender carros mais baratos porque eram
produzidos em massa e todas as peças eram padronizadas
Somente existia uma cor e um tipo de motor disponível
no mercado
Produzindo um grande numero de carros em
linhas de montagem, Ford precisava de pessoas
menos especializadas, o que também reduzia os
custos de produção
FORD
“O cliente pode ter o carro da cor que 
quiser, contanto que seja preto”
Henry Ford
FORD
LEAN 
MANUFACTURING
LEAN 
MANUFACTURINGLinha de Pintura
LEAN 
MANUFACTURINGMontagem dos Tanques de Gasolina
LEAN 
MANUFACTURINGMontagem da Carroceria
LEAN 
MANUFACTURINGMontagem das Rodas
APRENDA 
FAZENDO
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Leitura 
complementar:
• https://www.autoline.com.br/revista/autoline/20-curiosidades-sobre-a-ford
• http://www.clubedofordinho.com.br/si/site/0025/p/curiosidades
https://www.autoline.com.br/revista/autoline/20-curiosidades-sobre-a-ford
http://www.clubedofordinho.com.br/si/site/0025/p/curiosidades
A EVOLUÇÃO DA 
PRODUÇÃO
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Fornecedor Montadora
Forma tradicional 
de produção
Fornecedor Montadora
Forma tradicional 
de produção
Características da Produção em Massa
Grandes volumes 
de produção
Economia de 
escala
Baixa 
diversidades
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Evolução da 
Produção em Massa
Princípios
Peças Padronizadas Trabalhador Especializado
• Máquinas especializadas
• Sistema universal de 
fabricação e calibragem
• Controle de qualidade
• Simplificação de peças
• Simplificação do processo 
produtivo
• Uma única tarefa ou 
pequeno número de tarefas
• Posição fixa dento de uma 
Sequencia de tarefas
• O trabalho vem até o 
trabalhador
• As peças e máquinas ficam 
no posto de trabalho.
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Evolução da 
Produção em Massa
TAYLOR
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA
Ênfase na eficiência do processo 
produtivo e economia de recursos
Modelo americano de administração de empresas
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Evolução da 
Produção em Massa
FORD
SISTEMA FORD DE 
PRODUÇÃO
Linha de montagem móvel
Especialização do trabalhador
Sistema produtivo sistematizado
Controle de todos os fornecimentos
Um produto para todos
Modelo americano de administração de empresas
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Evolução da 
Produção em Massa
Mais estradas construídas e petróleo 
consumido para transportar a produção
O Ciclo da 
Prosperidade
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
LEAN 
MANUFACTURINGSegunda Guerra Mundial
LEAN 
MANUFACTURINGSegunda Guerra Mundial
Japão Pós Guerra
Baixos volumes 
de produção
Capital bastante 
limitado
Mercado dominado 
por outras empresas
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Fornecedor Montadora
Produção Enxuta
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Fornecedor Montadora
Produção Enxuta
Japão Pós Guerra
Produção 
Puxada 
pelo cliente
Lead Time 
Curtos
Alta 
Diversidade
Foco no 
Cliente
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
O QUE É UM
PROJETO
ELIMINAR
DESPERDÍCIOS
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Copo meio 
cheio
Copo meio 
vazio
Copo possui 
o dobro do 
tamanho 
que deveria 
ter
OTIMISTA PESSIMISTA PENSADOR LEAN
“Eu uso o necessário, somente o 
necessário, o extraordinário é demais”
Balu (Mogli: O Menino Lobo)
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
JUST-IN-TIME
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno
Fundador da 
Toyota e mestre 
de invenções
Filho do Sakichi 
Toyoda
Principal 
executivo e 
engenheiro
CONTRASTE
DE IDEIAS
Ideias Ocidentais
• Linha de trabalho móvel, 
com operadores 
especializados
• Controle de todas as 
fontes de fornecimento e 
administração de estoques
Ideias Orientais
• Grupos de trabalho 
autogerenciados
• Parcerias com 
fornecedores dedicados e 
produção enxuta
CONTRASTE
DE IDEIAS
Ideias Ocidentais
• Tamanho é documento
• Máquinas e equipamentos 
dedicados
• Estruturas hierarquizadas
• Controle de Qualidade
Ideias Orientais
• Guerra ao desperdício
• Produção Flexível
• Administração enxuta, 
empresa enxuta
• Círculos de Qualidade, 
melhoria contínua
CONTRASTE
DE IDEIAS
Ideias Ocidentais
• Alto luxo e alto preço
• Ford, GM, GE
Ideias Orientais
• Alta qualidade e baixo preço
• Toyota, Mitsubishi, Nissan
O SISTEMA TOYOTA 
DE PRODUÇÃO
Q
U
A
L
ID
A
D
E
P
R
O
D
U
T
IV
ID
A
D
E
STP
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
PARTICIPAÇÃO
Elementos do 
Sistema Toyota 
de Produção
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto
Just-in-Time JIDOKA
Fluxo contínuo
Takt-time
Sistema puxado
Parar e notificar 
anomalias
Separar o trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua
ESTABILIDADE
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto
Just-in-Time JIDOKA
Fluxo contínuo
Takt-time
Sistema puxado
Parar e notificar 
anomalias
Separar o trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua
ESTABILIDADE
LEAD TIME
...
Etapa
2
Etapa
1
Pedido
Intervalo exato entre o recebimento de
um pedido e a entrega dele ao cliente
Medida de tempo gasto pelo sistema produtivo para
transformar matérias-primas em produtos acabados
EntregaEtapa
N
Lead Time
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto
Just-in-Time JIDOKA
Fluxo contínuo
Takt-time
Sistema puxado
Parar e notificar 
anomalias
Separar o trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua
ESTABILIDADE
JUST-IN-TIME
JUSTIN TIME
+ =
O QUE É UM
PROJETOJUST-IN-TIME
APENAS O NECESSÁRIO,
QUANDO NECESSÁRIO,
E NA QUANTIDADE 
NECESSÁRIA
JUST-IN-TIME
Atitudes Tradicionais Atitudes Just-In-Time
Grandes lotes são mais eficientes O tamanho ideal do lote é a necessidade
Produção mais rápida é mais eficiente Produção sincronizada é mais eficiente
Estoques intermediários são recursos 
necessários para maximizar o rendimento da 
máquina
Otimizações isoladas são péssimas
Inventário traz segurança Excesso de inventário é desperdício
Inventário uniformiza a produção Inventário é a raiz de todos os males
SISTEMA TOYOTADE PRODUÇÃO
Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto
Just-in-Time JIDOKA
Fluxo contínuo
Takt-time
Sistema puxado
Parar e notificar 
anomalias
Separar o trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua
ESTABILIDADE
Objetiva-se produzir e movimentar um item por vez ao longo de uma série de etapas de processamento,
continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte
FLUXO
CONTÍNUO
Elimina as paradas e os reinícios de produção, diminuindo o lead time e reduzindo o tempo de não-
processamento. Elimina ainda o WIP (estoque em processo) e também ajuda na manutenção da
qualidade, detectando imediatamente a não conformidade
...
Etapa
2
Etapa
1
Pedido EntregaEtapa
N
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto
Just-in-Time JIDOKA
Fluxo contínuo
Takt-time
Sistema puxado
Parar e notificar 
anomalias
Separar o trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua
ESTABILIDADE
O Takt Time é usado para saber a cada quanto tempo precisamos produzir uma unidade de um
determinado produto para atender nosso cliente
TAKT TIME
Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas
Calculado a partir da divisão entre o tempo disponível para produção e a demanda do cliente
Takt Time = Tempo disponível para produção 
Demanda do cliente
TAKT TIME
Takt Time = 
Tempo disponível 
para produção 
Demanda 
do cliente
Exemplo:
• Entrega 5500 peças por mês
• Linha dedicada de produção
• 1 turno com 500’ disponíveis
• 22 dias/mês
=
500´ x 22
5500
=
11.000’
5500
= 2’
TAKT TIME
X
TEMPO DE CICLO
TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO
Takt TimeTC1 TC3
Tempo de Ciclo do processo é o 
maior tempo entre TC1, TC2 e TC3 
TC2
Takt Time = 
Tempo disponível 
para produção 
Demanda 
do cliente
Exemplo:
• Entrega 36.000 peças por mês
• Linha dedicada de produção
• 1 turno com 450’ disponíveis
• 20 dias/mês
=
450´ x 20
36.000
=
9.000’
36.000
= 0,25’
TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO
0,25’ x 60 segundos = 15 segundos por peça
TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO
6
13
6
Operador 1 Operador 2 Operador 3
Takt = 15 segundos por peça
Tempo de Ciclo
13 segundos
E se a demanda 
fosse de 45.000?
Takt Time = 
Tempo disponível 
para produção 
Demanda 
do cliente
Exemplo:
• Entrega 45.000 peças por mês
• Linha dedicada de produção
• 1 turno com 450’ disponíveis
• 20 dias/mês
=
450´ x 20
45.000
=
9.000’
45.000
= 0,20’
TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO
0,20’ x 60 segundos = 12 segundos por peça
TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO
6
13
6
Operador 1 Operador 2 Operador 3
Takt = 12 segundos por peça
Tempo de Ciclo
13 segundos
TAKT TIME E
TEMPO DE CICLO
6
13
6
Operador 1 Operador 2 Operador 3
Ociosidade
Não atendimento 
demanda do cliente
GRÁFICO DE 
BALANCEAMENTO DE 
OPERADOR (GBO)
GBO
Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO) / Yamazumi
6
13
6
Operador 1 Operador 2 Operador 3
Usado para determinar quais as tarefas que cada
operador deve realizar em seu posto de trabalho
A linha do Takt Time está presente como referência
para a distribuição de tarefas e balanceamento
O primeiro passo é cronometrar cada elemento de
trabalho separadamente de toda a sequência de
trabalho executada pelo operador
12
Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO) / Yamazumi
Usado para determinar quais as tarefas que cada
operador deve realizar em seu posto de trabalho
A linha do Takt Time está presente como referência
para a distribuição de tarefas e balanceamento
O primeiro passo é cronometrar cada elemento de
trabalho separadamente de toda a sequência de
trabalho executada pelo operador Operador 1 Operador 2 Operador 3
GBO
2
2
2
3
3
4
3
3
3 12
Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO) / Yamazumi
Operador 1 Operador 2 Operador 3
GBO
2
2
2
3
3
4
3
3
Usado para determinar quais as tarefas que cada
operador deve realizar em seu posto de trabalho
A linha do Takt Time está presente como referência
para a distribuição de tarefas e balanceamento
O primeiro passo é cronometrar cada elemento de
trabalho separadamente de toda a sequência de
trabalho executada pelo operador
3
12
Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO) / Yamazumi
Operador 1 Operador 2 Operador 3
GBO
2
2
2
3
3
4
3
3 3
12Verificar se os operadores que receberão as
atividades possuem o conhecimento necessário para
a sua realização
Verificar se o tempo de operação fica abaixo do Takt
Time após o balanceamento
Nivelar a carga de trabalho entre os operadores
APRENDA 
FAZENDO
Operadores:
• Operador 1
• Atividade 1: 7 min.
• Operador 2
• Atividade 2: 2 min.
• Atividade 3: 2 min.
• Atividade 4: 10 min.
• Operador 3
• Atividade 5: 11 min.
• Atividade 6: 2 min.
• Operador 4
• Atividade 7: 5 min.
• Operador 5
• Atividade 8: 4 min.
Dados de Produção:
• Entrega 2.000 peças por mês
• Linha dedicada de produção
• 2 turno com 500’ disponíveis
• 22 dias/mês
Verifique se é possível atender a demanda do cliente e realize o GBO, caso necessário:
TAKT E GBO
Regras gerais:
Prazo
• Início imediato – não haverá tempo para a capacitação dos operadores em outras atividades.
Gestão do Conhecimento
• O operador seguinte conhece todas as etapas anteriores de produção;
• O operador 5 sabe realizar todas as tarefas do processo;
• Todos os operadores sabem realizar a atividade 8, Inspeção de Qualidade.
Sequência das Atividades
• As atividades precisam ser realizadas na sequência 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 e 8.
Verifique se é possível atender a demanda do cliente e realize o GBO, caso necessário:
TAKT E GBO
Takt Time = 
Tempo disponível 
para produção 
Demanda 
do cliente
Exemplo:
• Entrega 2.000 peças por mês
• Linha dedicada de produção
• 2 turno com 500’ disponíveis
• 22 dias/mês
=
2 x 500´ x 22
2.000
=
22.000’
2.000
= 11’
TAKT E GBO
TAKT E GBO
Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5
11’
7’
14’ 13’
5’ 4’
TAKT E GBO
Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 5
11’
At.1
7’
At. 3
2’
At.2
2’
At. 4
10’
At. 5
11’
At. 6
2’
At. 7
5’
At. 8
4’
TAKT E GBO
Operador 5 Operador 2 Operador 3 Operador 4 Operador 1
11’
At.1
7’
At. 3
2’
At.2
2’
At. 4
10’
At. 5
11’
At. 6
2’
At. 7
5’
At. 8
4’
?
7 DESPERDÍCIOS
QUALQUER TRABALHO, 
OPERAÇÃO OU 
EXECUÇÃO QUE 
AUMENTE O CUSTO
SEM AGREGAR VALOR 
DESPERDÍCIOS
Como 
identificar 
desperdícios?
Faça a seguinte pergunta:
DESPERDÍCIOS
De tudo o que fazemos, o que realmente 
agrega valor ao cliente?
Toda a operação de transformação 
no produto requerido pelo cliente
TUDO QUE NÃO 
AGREGA VALOR AO 
PRODUTO É 
DESPERDÍCIO
DESPERDÍCIOS
Trabalhos 
que 
agregam 
valor
Desperdícios 
do 
TIPO 2
Desperdícios 
do 
TIPO 1
Separe o 
trabalho em 
3 partes
DESPERDÍCIOS
Trabalhos 
que 
agregam 
valor
Desperdícios 
do 
TIPO 2
Desperdícios 
do 
TIPO 1
Trabalhos que agregam valor
Operações que adicionam valor ao
produto do cliente
Operações que o cliente está disposto
a pagar
Usinagem, montagem, pintura
Cálculo do imposto, envio do recibo
DESPERDÍCIOS
Trabalhos 
que 
agregam 
valor
Desperdícios 
do 
TIPO 2
Desperdícios 
do 
TIPO 1
Desperdícios que podem ser reduzidos
Operações que não agregam valor ao
produto, porém não podemos eliminá-
las por necessidades particulares
Não podem ser eliminados, mas
podem ser reduzidos
Movimentação, inspeção de qualidade
DESPERDÍCIOS
Trabalhos 
que 
agregam 
valor
Desperdícios 
do 
TIPO 2
Desperdícios 
do 
TIPO 1
Desperdícios que devem ser
eliminados
Operações que não adicionam valor e
são absolutamente desnecessárias no
processo
Retrabalho, procurar arquivos na rede
DESPERDÍCIOS
O lead time menor é resultado da redução de elementos 
no processo que não agregam valor
7 DESPERDÍCIOS
7 DESPERDÍCIOS
Excesso de 
produção
Estoque
Transporte
Movimentaçãode pessoas
Espera
Processo 
desnecessário
Defeito
7 DESPERDÍCIOS
Excesso de 
produção
Produzir além das necessidades do próximo processo ou cliente. Contribui para a ocorrência dos
outros desperdícios
Ex. indústria: produzir antes, produzir mais rápido, produzir a mais
Ex. serviços: trabalhos não requisitados, trabalhos entregues antes da hora, mais rápido ou em
maior quantidade que o requerido pelo processo seguinte
Como evitar: redução de setups, padronização, controle da demanda
7 DESPERDÍCIOS
Estoque
Possuir estoques maiores que o mínimo necessário para um sistema puxado controlado
funcionar sem parar
Ex. indústria: encobre os problemas que precisam ser resolvidos, estoques intermediários
Ex. serviços: pode obstruir outros processos como a procura por um documento ou sua
priorização, informações paradas sem ninguém atuar
Como evitar: redução de flutuações de demanda, sincronização de fluxos, redução de setups e
prevenção de defeitos
7 DESPERDÍCIOS
Transporte
Movimentação desnecessária de produtos ou peças para o almoxarifado, para estoques
intermediários, etc.
Ex. indústria: materiais, peças e suprimentos que são movidos várias vezes antes de encontrar
um local definitivo
Ex. serviços: informações e documentos que geralmente são movidos para vários
departamentos, transferência entre diferentes bases de dados
Como evitar: layout celular ou em linha, com fluxo contínuo
7 DESPERDÍCIOS
Movimentação
Empregados realizando movimentações desnecessárias, como procurar por equipamentos e
documentos, buscar estoques intermediários e ferramentas
Motivos indústria: sistema de produção inadequado às características da produção, problemas
de layout
Motivos serviços: falta de padrão, deslocamento de pessoas entre áreas da empresa ou
deslocamento desnecessário de informação, problemas de layout
Como evitar: estudo de tempos e movimentos
7 DESPERDÍCIOS
Defeito
Algo sair errado durante a criação do produto ou a prestação do serviço de modo que as
especificações ou a expectativa do cliente não sejam atendidas
Ex. indústria: perdas na produção, peças que necessitam retrabalho ou são sucatas, perda de
produtividade associada a um processo instável
Ex. serviços: retrabalho, correções, documentos mal elaborados, não cumprir o procedimento,
perda de produtividade desvio de processo normal de trabalho
Como evitar: motivação, treinamento, controle de processo, eliminação das causas raízes
7 DESPERDÍCIOS
Processamento 
desnecessário
Realizar etapas desnecessárias ou incorretas. Retrabalhar um produto defeituoso
Ex. indústria: retrabalho de material, realização de vários testes
Ex. serviços: verificação do trabalho de outra pessoa, obtenção de várias assinaturas, re-
digitação, sistemas duplicados, revisões excessivas
Como evitar: engenharia de processo e análise de valor
7 DESPERDÍCIOS
Espera
Empregados esperando enquanto máquinas operam, falhas em equipamentos, falta de insumos
para a realização do trabalho
Ex. indústria: retrabalho de material, realização de vários testes
Ex. serviços: verificação do trabalho de outra pessoa, obtenção de várias assinaturas, re-
digitação, sistemas duplicados, revisões excessivas
Como evitar: análise do processo, balanceamento da linha e das células
7 DESPERDÍCIOS
Excesso de 
produção
Estoque
Transporte
Movimentação 
de pessoas Espera
Processo 
desnecessário
Defeito
LAYOUT
LAYOUT
Fluxo de material e informação:
• Limpo
• Claro
Possibilitar melhor aproveitamento
de mão-de-obra, prevendo
oscilação da produção
LAYOUT
A escolha do tipo de Layout
depende da diversificação dos
produtos, quantidades e processos
Essa escolha correta resulta em
diminuição dos custos de
produção, aumento da
produtividade e da eficiência
LAYOUT
LAYOUT
Manuseio de 
materiais
Estoques
Flexibilidade 
de produção
Segurança, 
conforto e 
conveniência
Complexidade 
do processo
Investimento em 
equipamentos
Utilização de 
Mão de Obra
Área utilizada
LAYOUT
Layout Funcional
• Não há produção em série, nem fluxo principal de produtos.
• Ex. Produção por encomenda, Ferramentaria, Protótipos, etc.
LAYOUT
Layout Funcional
• Não há produção em série, nem fluxo principal de produtos.
• Ex. Produção por encomenda, Ferramentaria, Protótipos, etc.
Menor investimento de capital
Grande flexibilidade nos meios de produção
A indisponibilidade de equipamentos não
prejudica tão seriamente a produção
V
A
N
T
A
G
E
N
S Menores custos fixos em decorrência do 
menor investimento inicial
LAYOUT
Layout Funcional
• Não há produção em série, nem fluxo principal de produtos.
• Ex. Produção por encomenda, Ferramentaria, Protótipos, etc.
Maior área requerida
Necessita maior habilidade da mão de obra
D
E
S
V
A
N
T
A
G
E
N
S
Maior manuseio de materiais
Maior tempo para a produção
Maior complexidade do PCP
Inspeção mais frequente
LAYOUT
Layout em Linha
• Operador não se move no processo, somente a peça.
• Ex. Linha de montagem de chassi /cabine.
LAYOUT
Layout em Linha
• Operador não se move no processo, somente a peça.
• Ex. Linha de montagem de chassi /cabine.
V
A
N
T
A
G
E
N
S Fluxo simples e lógico
Baixo Lead time por unidade
Controle da produção é fácil
LAYOUT
Layout em Linha
• Operador não se move no processo, somente a peça.
• Ex. Linha de montagem de chassi /cabine.
Investimento inicial elevado
Custo fixo elevado
D
E
S
V
A
N
T
A
G
E
N
S
Inflexibilidade dos meios de produção
Vulnerabilidade da linha de produção
LAYOUT
Layout em Célula / U
• Operador se move no processo, junto com a peça.
• Ex. Tempos de máquina altos em relação aos TC. Peças pequenas. 
Usinagem, montagem manual.
LAYOUT
Layout em Célula / U
• Operador se move no processo, junto com a peça.
• Ex. Tempos de máquina altos em relação aos TC. Peças pequenas. 
Usinagem, montagem manual.
Redução da área de fabricação
Redução do estoque em processo
Redução da movimentação dos produtos
V
A
N
T
A
G
E
N
S
Aumento da flexibilidade da mão-de-obra
Just In Time
Aumento da produtividade
LAYOUT
Layout em Célula / U
• Operador se move no processo, junto com a peça.
• Ex. Tempos de máquina altos em relação aos TC. Peças pequenas. 
Usinagem, montagem manual.
Dificuldade de introdução de novos produtos
Treinamento dos empregados
D
E
S
V
A
N
T
A
G
E
N
S
Adequação das instalações 
LAYOUT
Ocupação Parcial do Operador Ocupação Plena do Operador
LAYOUT
Diagrama de 
Spaghetti
1. Em italiano se escreve 
"spaghetti“ que tem origem na 
palavra "spago" e tem como 
significado de barbante
LAYOUT
LAYOUT
Diagrama de Spaghetti
Auxilia na definição de um 
layout industrial ou 
administrativo
Analisa a distância percorrida 
por um operador, sistema de 
alimentação das linhas de 
produção entre outras 
aplicações
Decida o que você vai observar
Desenhar o layout da área
Analise as linhas, identificando as áreas com
movimento desnecessário, contabilizando a
metragem e o tempo gasto para efetuar
determinado deslocamento
Anote todas as paradas com números
sequenciais e com o tempo de cada parada
Observe quaisquer elementos estranhos
durante as observações das atividades
Marque quaisquer interrupções durante o
processo
Avalie as atividades que necessitam de
suprimentos ou de aprovações para serem
efetuadas
2
1
3
4
5
6
7
LAYOUT
Decida o que você vai observar
Desenhar o layout da área
Analise as linhas, identificando as áreas com
movimento desnecessário, contabilizando a
metragem e o tempo gasto para efetuar
determinado deslocamento
Anote todas as paradas com números
sequenciais e com o tempo de cada parada
Observe quaisquer elementos estranhos
durante as observações das atividades
Marque quaisquer interrupções durante o
processo
Avalie as atividades que necessitam de
suprimentos ou de aprovações para serem
efetuadas
2
1
3
4
5
6
7
LAYOUT
APRENDA 
FAZENDO
Realize o Diagrama de Spaghetti 
para um processona sua empresa
LAYOUT
Realize o Diagrama de Spaghetti 
na sua casa, quando for cozinhar
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto
Just-in-Time JIDOKA
Fluxo contínuo
Takt-time
Sistema puxado
Parar e notificar 
anomalias
Separar o trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua
ESTABILIDADE
Método de controle de produção em que os clientes internos determinam às atividades dos
fornecedores internos de acordo com suas necessidades
SISTEMA 
PUXADO
O processo anterior trabalha de acordo com a necessidade do processo seguinte
Nada é produzido pelo processo predecessor sem que o processo sucessor tenha apontado a
necessidade
É o oposto da produção empurrada
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Fornecedor Montadora
Produção 
Empurrada
Baseado na previsão
Fornecedor Montadora
EVOLUÇÃO DA
PRODUÇÃO
Produção 
Puxada
Baseado no pedido
O processo posterior puxa as partes necessárias do processo anterior com a quantidade certa no
tempo certo
SISTEMA 
PUXADO
O fluxo de material é otimizado para que a o lead time seja o mínimo
O volume do estoque é reduzido
O Takt Time varia com a demanda do cliente
Vantagens:
Flexibilidade
O processo posterior puxa as partes necessárias do processo anterior com a quantidade certa no
tempo certo
SISTEMA 
PUXADO
O fluxo de material é otimizado para que a o lead time seja o mínimo
O volume do estoque é reduzido
O Takt Time varia com a demanda do cliente
Vantagens:
Flexibilidade
SUPERMERCADO
O supermercado é a forma organizada, com uma previsão definida de estoque em processo e
controle visual das quantidades
SUPERMERCADO
Também conhecida como sistema de reposição ou sistema puxado tipo A, neste conceito, cada
processo tem uma loja, um supermercado, que armazena uma dada quantidade de cada item
produzido
Cada processo produz apenas o necessário para repor o que é retirado do seu supermercado
SUPERMERCADO
O que sai precisa ser reposto
FIFO
First In First Out
O que entra primeiro, sai primeiro
Com o supermercado, temos um controle visual e de fácil gerenciamento
SUPERMERCADO
Definição do lugar para cada produto ou componente
Identificação do local de armazenamento
Definição do máximo, médio e mínimo nível de estoque
Controle visual do processo de acordo com o principio:
“O que sai precisa ser recolocado”
Quando devo 
usar o 
Supermercado
SUPERMERCADO
MATRIZ DE 
DECISÃO
Quando o fluxo 
contínuo não foi 
possível
SUPERMERCADO
Processos não dedicados
Processos não confiáveis
O fluxo contínuo pode não ser possível devido:
Diferentes tempos de setup
Distâncias entre os processos
Lead Time longo
ÍCONES
Fontes 
externas E
Fluxo de 
informação 
manual
Processo Caixa de 
dados
Seta 
empurrando
Problemas 
de qualidade
Fluxo de 
informação 
eletrônica
Produtos 
acabados
Supermercado
RetiradaFluxo de 
Kanban
Operador
Kanban de 
sinalização
Kanban de 
produção
Kanban de 
retirada
Kanban 
em lotes
Posto de 
kanban
Kaizen
Q
Informação
Estoque
Entrega via 
caminhão
Entrega via 
embarcação
Entrega via 
empilhadeira
SUPERMERCADO
Fornecedor Cliente
Controle de 
Produção
PrevisãoPrevisão
Processo A Processo B Processo C
Produção Empurrada
E E E E
SUPERMERCADO
Fornecedor Cliente
Controle de 
Produção
PedidoPedido
Processo A Processo B Processo C
Produção Puxada
Fluxo de Material
Fluxo de Informação
E
O SISTEMA 
KANBAN
É um dispositivo sinalizador que fornece instruções
para a produção, retirada ou transporte de itens.
SISTEMA 
KANBAN
Kanban de 
produção
Kanban de 
retirada
Informa a um processo que tipo e em que quantidade o produto deve ser produzido 
para atender a um processo cliente
Autoriza a movimentação de peças em direção ao processo fluxo abaixo
SISTEMA 
KANBAN
Kanban de 
produção
• Cartões: Cada cartão corresponde a uma embalagem do item
• Triângulo (Kanban de Sinal): Cartão em formato triangular que corresponde a um 
lote de produção do processo fornecedor
Este Kanban autoriza a 
produção de uma 
embalagem com 32 peças 
do modelo Alpha 2 pela 
Pintura
SISTEMA 
KANBAN
• Dá autorização para a compra de itens em supermercados, em uma determinada 
quantidade (sistemas de 2 cartões)
Este Kanban autoriza a linha 
de Montagem 1 (M1) a 
retirar uma embalagem de 32 
peças do modelo Alpha 2 do 
supermercado da Pintura
Kanban de 
retirada
SISTEMA 
KANBAN
REGRA 1: O processo cliente somente retira peças do supermercado quando isto realmente for
necessário, isto é, seja para atender a demanda do cliente, seja para repor o seu supermercado
REGRA 2: O processo fornecedor só pode produzir itens dos quais possuir Kanban de produção
e nas quantidades definidas nestes
REGRA 3: Somente peças boas podem ser colocadas em supermercados
SISTEMA 
KANBAN
Dinâmica de 1 Cartão
Usado quando o supermercado
fica próximo do processo cliente
Dinâmica de 2 Cartões
Usado quando o supermercado
fica distante do processo cliente,
como por exemplo, no
recebimento
SISTEMA 
KANBAN
Dinâmica de 1 Cartão Dinâmica de 2 Cartões
Usado quando o supermercado
fica distante do processo cliente,
como por exemplo, no
recebimento
Usado quando o supermercado
fica próximo do processo cliente
SISTEMA 
KANBANDinâmica de 
1 Cartão
Cliente retira peças do 
supermercado quando 
necessário e o cartão de 
produção que 
acompanhava a caixa é 
levado para o quadro 
REGRA 1
SISTEMA 
KANBANDinâmica de 
1 Cartão
O processo fornecedor 
produz o item mais 
crítico do supermercado 
retirando o Kanban do 
quadro e colocando-o 
na caixa de volta ao 
supermercado REGRA 2
SISTEMA 
KANBAN
Dinâmica de 1 Cartão
Usado quando o supermercado
fica próximo do processo cliente
Dinâmica de 2 Cartões
Usado quando o supermercado
fica distante do processo cliente,
como por exemplo, no
recebimento
SISTEMA 
KANBANDinâmica de 
2 Cartões
O cliente consome as 
embalagens que estão 
no supermercado da 
linha REGRA 1. 
Os cartões de retirada 
que acompanhavam 
estas caixas, permitem 
a compra de peças no 
supermercado do 
fornecedor
SISTEMA 
KANBANDinâmica de 
2 Cartões
O Kanban de retirada 
autoriza o cliente a 
retirar uma embalagem 
do supermercado. O 
Kanban de produção 
que estava na caixa é 
levado para o quadro e 
sua produção é 
autorizada REGRA 2
SISTEMA 
KANBAN
O quadro Kanban é um dispositivo de gestão visual para que os operadores possam decidir
sobre a produção ou não de um item que é consumido em um supermercado entre dois
processos
A medida que o cliente retira peças de um supermercado, os cartões de produção que
acompanhavam as caixas são levados para o processo fornecedor e são colocados em quadros
Estes quadros devem mostrar para a linha qual o item que deve ser produzido primeiro e qual o
tamanho do lote a ser produzido
SISTEMA 
KANBAN
A medida que os cartões chegam ao quadro eles são inseridos primeiramente sobre a faixa
verde, depois amarela e, por fim, sobre a vermelha
Quando as peças vão sendo produzidas os cartões são retirados primeiramente da faixa
vermelha, depois da amarela e por fim da verde
SISTEMA 
KANBAN
Os cartões que não estão no quadro estão no supermercado acompanhando caixas cheias de
peças
Quando o quadro está cheio de cartões o supermercado está vazio e vice-versa
VERDE
• Quantidade de cartões: 
Lote de Produção
• Significado: 
Não há necessidade de 
produzir o item
AMARELO
• Quantidade de cartões: 
Lead time de reposição
• Significado: 
É preciso produzir o item
VERMELHO
• Quantidade de cartões: 
Proteção necessária
• Significado: 
A proteção está sendo 
consumida
SISTEMA 
KANBAN
VERDE
• Quantidade de cartões: 
Lote de Produção
• Significado: 
Não há necessidade de 
produzir o item
SISTEMA 
KANBAN
SISTEMA 
KANBAN
AMARELO
• Quantidade decartões: 
Lead time de reposição
• Significado: 
É preciso produzir o item
SISTEMA 
KANBAN
VERMELHO
• Quantidade de cartões: 
Proteção necessária
• Significado: 
A proteção está sendo 
consumida
SISTEMA 
KANBAN
SISTEMA 
KANBAN
SISTEMA 
KANBAN
SISTEMA 
KANBAN
Fazer o mapeamento de fluxo de valor
Definir:
• Que itens vão para o supermercado?
• A quantidade de peças por cartão?
• Como os cartões serão fixados nas peças?
Calcular os supermercados
Fazer o layout do quadro
Definir onde ficará o quadro na fábrica
Organizar fisicamente o supermercado
Treinar os envolvidos
2
1
3
4
5
6
7
SISTEMA 
KANBAN
Q
u
a
n
ti
d
a
d
e
Frequência
II I
III IV
Análise da Demanda
Identifique os itens de alta
frequência e alto volume (I)
Identifique os itens de alta
frequência e baixo volume (IV)
Identifique os itens de baixa
frequência (II e III)
SUPERMERCADO
SISTEMA 
KANBAN
Q
u
a
n
ti
d
a
d
e
Frequência
II I
III IV
Análise da Demanda
Antes que um item seja colocado
no supermercado é importante
buscar entender as razões para
as variações de volume de mês a
mês, ou mesmo de semana para
semana
SUPERMERCADO
MATRIZ DE 
DECISÃO
Supermercados são 
indesejáveis!
Oscilações 
de demanda
Tamanho 
dos estoques
FILTRAR OS PICOS PARA QUE NÃO IMPACTEM A FÁBRICA
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto
Just-in-Time JIDOKA
Fluxo contínuo
Takt-time
Sistema puxado
Parar e notificar 
anomalias
Separar o trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua
ESTABILIDADE
JIDOKA
O problema do 
tear automático
A máquina continuava funcionando mesmo diante
de um fio rompido
O defeito só era detectado quando o processo
estivesse concluído, tendo produzido muito tecido
defeituoso
JIDOKA
O problema do 
tear automático
Necessidade de ter um operador tomando conta
da máquina como se fosse um vigia
Diante de qualquer anomalia, deveria parar a
máquina
JIDOKA
O problema do 
tear automático
Em 1924, foi criada uma solução que fazia com
que o processo parasse a produção quando:
Detectasse o rompimento da linha
Detectasse o fim da linha
Detectasse a quantidade programada atingida
MATRIZ DE 
DECISÃOJIDOKA
Instalar dispositivos na máquina ou 
no processo de modo que detecte 
qualquer anomalia, não permitindo 
que problemas sejam passados para 
o cliente ou para as próximas etapas 
do processo
100% das 
peças 
perfeitas
100% das 
peças 
perfeitas
Somente peças 
perfeitas passam 
para o próximo 
processo.
100% das 
peças 
perfeitas
JIDOKA
JIDOKA
Andon
Ferramenta de gerenciamento visual que mostra o estado das operações em uma área e
avisa quando ocorrer anormalidades
Utilizado pelos operadores da linha de produção ou mesmo pelo próprio equipamento
para sinalizar a produtividade ou alguma falha no processo
Podem ser apresentadas em forma de alerta sonoro ou representações visuais (quadros,
sinalizadores)
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto
Just-in-Time JIDOKA
Fluxo contínuo
Takt-time
Sistema puxado
Parar e notificar 
anomalias
Separar o trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua
ESTABILIDADE
NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO
NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO
Tarefas necessárias desde o momento em que se tenha
completado o último produto do lote anterior até o momento
em que, dentro do coeficiente normal de produtividade, se
tenha feito o primeiro produto do lote posterior
Setup
NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO
Objetiva produzir todos os itens da linha dentro de um intervalo de tempo
Quanto menores estes intervalos, maior o grau de nivelamento
Fazer pequenos lotes, porém, requer muitos
setups Ter capacidade de 
fazer pequenos 
lotes de produção
Nivelamento de Produção
B
C A
B
C A
B
C A
B
C A
B
C
A B C
Exemplo:
• Demanda semanal: Produto A: 2000 | Produto B: 1000 | Produto C: 2000
NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO
1000
400
200
seg ter qua qui sex
Dimensionamento Semanal
A
1000
400
200
seg ter qua qui sex
Dimensionamento Diário
Peças Peças
NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO
Permite reduções de estoque de produtos acabados e de matéria-prima e, consequentemente, de
lead time
Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a produção mais próxima da demanda
real
Mudanças nos pedidos deixam de ser catastróficas, a empresa pode ajustar o seu rumo durante o
dia, semana ou mês
Benefícios
SMED
Single minute exchange of die
B
C A
B
C A
B
C A
B
C A
B
C
NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO
A
1000
400
200
seg ter qua qui sex
Peças
Setup
Troca rápida de ferramentas (TRF)
Conjunto de atividades realizadas para 
reduzir o intervalo de tempo gasto com setup 
através da otimização de todo este processo
Como realizar 
o processo de 
setup tão 
rápido quanto 
um pit-stop
SMED
SMED
SMED
SMED
8 etapas 
para a 
redução do 
tempo de 
Setup
SMED
Observe e registre todo o processo de setup em vídeo e check-list. Você deve
abranger, além das atividades técnicas executadas pelo responsável, a acessibilidade
das ferramentas através do layout atual.
Não deixe de envolver diferentes turnos e operadores para
que possa identificar as nuances e “vícios” de cada empregado
1 Identifique as atividades de setup
SMED
Analise criticamente todo o processo de setup, separando as atividades internas
(que exigem ser realizadas com a máquina parada) das externas (que podem ser
realizadas enquanto a linha ainda opera)
Você pode utilizar o conceito ECRS (eliminar, combinar,
reduzir, simplificar) ou o Diagrama de Spaghetti
2 Analise as atividades de setup
SMED
Melhore o posicionamento de ferramentas e dispositivos, elimine a necessidade de
apertos de parafusos e porcas
3 Melhore as atividades de setup interno
Realize sessões com os empregados para buscar atividades
que já possam ser realizadas, mesmo antes de parar o processo
SMED
Aplique 5S e técnicas de Gestão Visual. Crie um check-list como roteiro para as
atividades de preparação
4 Melhore as atividades de setup externo
SMED
Teste o uso de empregados adicionais para executar simultaneamente as operações
de setup, de forma que os parâmetros conquistados com as melhorias efetuadas nas
fases 3 e 4 sejam permanentes independente do turno ou empregados
5 Execute operações simultaneamente
SMED
Continue revisando, corrigindo e ajustando as melhorias efetuadas e
implementando, prevenindo e melhorando outras mais
6 Revise as atividades de setup
SMED
Registre e documente todas as melhorias efetuadas. Treine todos os envolvidos.
Use de técnicas de gestão visual e estabeleça um local adequado e de fácil acesso
para colocar o procedimento de setup
7 Padronize as atividades de setup
SMED
Realize estes 8 passos com frequência para buscar melhores resultados sempre
8 Melhoria contínua
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto
Just-in-Time JIDOKA
Fluxo contínuo
Takt-time
Sistema puxado
Parar e notificar 
anomalias
Separar o trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua
ESTABILIDADE
TRABALHO 
PADRONIZADO
Seguir uma sequência lógica 
de operações, a fim de 
garantir a eficiência, a 
qualidade do processo e a 
identificação e solução dos 
problemas
TRABALHO 
PADRONIZADO
Melhorias são inconsistentes
Com Padronização Sem Padronização
Resultados são imprevisíveis
Ganhos não são sustentados
Melhorias tornam-se repetitivas
Traz melhorias consistentes
Traz resultados previsíveis
Assegura estabilidade das melhorias
Permite melhoria contínua em vez de repetitiva
Com Padronização Sem Padronização
TRABALHO 
PADRONIZADO
TRABALHO 
PADRONIZADO
Vantagens
Facilidade em detectar os desperdícios (tempo x
sequência)
Ganhosem produtividade
Treinamento dos operadores (instrução/sequência das
operações)
Padronização e sistematização das operações (sequência)
Facilita a Polivalência
• Permite absorver as variações na 
demanda pela mudança de sua rotina de 
operações padrão
• Contribuir com os objetivos do sistema 
produtivo
• Reduz a fadiga e o stress
• Dissemina os conhecimentos
• Gera cooperação
Condições técnicas de cumprir
diferentes rotinas de operações padrões em 
seu ambiente de trabalho
TRABALHO 
PADRONIZADO
OEE
Overall
Equipment
Effectiveness
EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
TRABALHO 
PADRONIZADO
Disponibilidade: funcionamento máximo dentro das horas disponíveis previstas para produzir
Produtividade: maior taxa de utilização dos equipamentos
Qualidade: sem problemas de qualidade
EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
TRABALHO 
PADRONIZADO
Disponibilidade: funcionamento máximo dentro das horas disponíveis previstas para produzir
Afetada por:
• Paradas
• Quebras de máquina
• Trocas de turno
• Falta de operadores capacitados
%𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠
%𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
456
480
= 95%
TRABALHO 
PADRONIZADO
Tempo calendário: 3 turnos | 8h por turno | 365 dias no ano: 8.760h
Tempo programado: 2 turnos | 8h por turno | 280 dias no ano: 4.480h
Tempo não 
programado 
para produzir
Tempo produzindo
Quebras, 
setups, falhas 
externas
Tempo de produção real
Redução de 
velocidade e 
paradas
Tempo de produção conforme Defeitos
Disponibilidade
TRABALHO 
PADRONIZADO
Tempo calendário: 3 turnos | 8h por turno | 365 dias no ano: 8.760h
Tempo programado: 2 turnos | 8h por turno | 280 dias no ano: 4.480h
Tempo não 
programado 
para produzir
Tempo produzindo
Quebras, 
setups, falhas 
externas
Tempo de produção real
Redução de 
velocidade e 
paradas
Tempo de produção conforme Defeitos
Disponibilidade
Períodos sem 
demanda
EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
TRABALHO 
PADRONIZADO
Produtividade: maior taxa de utilização dos equipamentos
Afetada por:
• Especificação original do 
fabricante
• Paradas
• Lentidão
• Ramp up’s longos de produção
%𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎
(𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎)
% 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
7840
8000
= 98%
TRABALHO 
PADRONIZADO
Tempo calendário: 3 turnos | 8h por turno | 365 dias no ano: 8.760h
Tempo programado: 2 turnos | 8h por turno | 280 dias no ano: 4.480h
Tempo não 
programado 
para produzir
Tempo produzindo
Quebras, 
setups, falhas 
externas
Tempo de produção real
Redução de 
velocidade e 
paradas
Produtividade
Tempo de produção conforme Defeitos
EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
TRABALHO 
PADRONIZADO
Qualidade: sem problemas de qualidade
Afetada por:
• Perdas de produção
• Defeitos
• Retrabalhos
• Perdas de start up
%𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑒𝑖𝑡𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙
% 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
7056
7840
= 90%
TRABALHO 
PADRONIZADO
Tempo calendário: 3 turnos | 8h por turno | 365 dias no ano: 8.760h
Tempo programado: 2 turnos | 8h por turno | 280 dias no ano: 4.480h
Tempo não 
programado 
para produzir
Tempo produzindo
Quebras, 
setups, falhas 
externas
Tempo de produção real
Redução de 
velocidade e 
paradas
Tempo de produção conforme Defeitos
Qualidade
EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
TRABALHO 
PADRONIZADO
%𝑂𝐸𝐸 = %𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 % 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 % 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
%𝑂𝐸𝐸 = 95% 𝑥 98% 𝑥 90% = 84%
EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
TRABALHO 
PADRONIZADO
Benchmarking / Valores de referência:
• Para fabricação de produto unitário, > 95%
• Para fabricação em lotes, > 85%
APRENDA 
FAZENDO
Exemplo:
• Dados mensais
• Empresa trabalha em 2 turnos
• Cada turno possui 8h
• O mês possui 21 dias úteis
• Durante dois dias a fábrica ficou parada devido à falta de demanda
• Ocorreram falhas que acarretaram em 1500 minutos em que o equipamento não produziu
• O equipamento possui velocidade (teórica) de 1 produto a cada 5 segundos
• Foram produzidos 184.810 produtos, desses, 4.620 tinham defeito
• Calcule o OEE deste equipamento no mês
OEE
OEE
%𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠
% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
279
304
= 91,78%
• 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠: (2 turnos x 8h x 21 dias úteis) – (2 turnos x 8h x 2 dias úteis) = 
• 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠: (336h) – (32h) = 304h
• 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒: 304h – (1500min./60)
• 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒: 304h – 25h = 279h
OEE
• 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙: 184.810 produtos
• 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎: (279h x 60min.) x (60/5) = 
• 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎: (16.740min.) x (12) = 200.880 produtos
%𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎
(𝑡𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎)
%𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
184.810
200.880
= 92%
OEE
• 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑒𝑖𝑡𝑎: 184.810 – 4.620 = 180.189 produtos perfeitos
• 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙: 184.810 produtos
%𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑒𝑖𝑡𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙
%𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =
180.189
184.810
= 97,5%
%𝑂𝐸𝐸 = %𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 % 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 % 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
%𝑂𝐸𝐸 = 91,78% 𝑥 92% 𝑥 97,5% = 82,32%
OEE
TRABALHO 
PADRONIZADO
Variações do OEE
OLE: Overall Line Effectiveness - para uma linha de produção
OPE: Overall Plant Effectiveness - para uma planta
OEE de Serviços: Overall Employee Effectiveness - para prestação de serviços
SISTEMA TOYOTA
DE PRODUÇÃO
Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e o Lead Time mais curto
Just-in-Time JIDOKA
Fluxo contínuo
Takt-time
Sistema puxado
Parar e notificar 
anomalias
Separar o trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
Nivelamento Trabalho padronizado Melhoria contínua
ESTABILIDADE
MELHORIA 
CONTÍNUA
KAIZEN
改善
MUDAR PARA MELHOR
MATRIZ DE 
DECISÃO
Melhoria contínua de um 
fluxo completo de valor ou 
de um processo individual, 
a fim de se criar mais valor 
com menos desperdício
MELHORIA 
CONTÍNUA
KAIZEN DE 
SISTEMA 
OU FLUXO
KAIZEN DE 
PROCESSO
• Dirigido pelo corpo gerencial
• Dirigido por equipes de trabalho e 
líderes de equipe
• Foca processos individuais
• Considera o fluxo total de valor
Foco +-
Linha de 
frente
Alta 
adm.
MELHORIA 
CONTÍNUA
KAIZEN DE 
SISTEMA 
OU FLUXO
KAIZEN DE 
PROCESSO
• Dirigido pelo corpo gerencial
• Dirigido por equipes de trabalho e 
líderes de equipe
• Foca processos individuais
• Considera o fluxo total de valor
Foco +-
Linha de 
frente
Alta 
adm.
KAIZEN DE SISTEMA OU FLUXO
Deve estar alinhado ao
desdobramento
estratégico
Resultado direto
no sistema
MELHORIA 
CONTÍNUA
Deve ser aplicado
através de um
plano KaizenDeve haver um estudo e análise
de dados para definir o evento
Deve haver um comparativo
antes x depois
A equipe deve ser
multidisciplinar
Deve ser organizado
com antecedência
Melhora a eficiência
da empresa
Reduz desperdícios Envolve, compromete e
motiva o Grupo
MELHORIA 
CONTÍNUA
KAIZEN DE 
SISTEMA 
OU FLUXO
KAIZEN DE 
PROCESSO
• Dirigido pelo corpo gerencial
• Dirigido por equipes de trabalho e 
líderes de equipe
• Foca processos individuais
• Considera o fluxo total de valor
Foco +-
Linha de 
frente
Alta 
adm.
KAIZEN DE PROCESSO
Pode ser aplicado a
qualquer momento
Qualquer colaborador
pode executar
Deve haver um
documento Padrão
MELHORIA 
CONTÍNUA
Deve haver um
comparativo
Antes x Depois
Melhora os resultados
de forma isolada
Deve ser motivado pela
liderança
É parte da
Filosofia Lean
Garante a melhoria contínua
Fortalece a criatividade
Reduz desperdíciosAumenta a produtividade Melhora a qualidade
MELHORIA 
CONTÍNUA
O relatório A3 é assim chamado porque é escrito em um
papel de tamanho A3
Ferramenta do STP para propor soluções para os problemas,
fornecer relatórios da situação de projetos em andamento e
relatar a atividade de coleta de informações
MELHORIA 
CONTÍNUA
A3
Título / Tema
Contexto
Condição Atual
Condição Alvo
Plano de Solução
Apresentar todo o 
raciocínio, o processo, 
o problema e as 
informações 
relevantes em um 
relatório do tamanho 
de uma folha A3
MELHORIA 
CONTÍNUA
A3
Título / Tema
Contexto
Condição Atual
Condição Alvo
Plano de Solução
Que problema ou oportunidade
será abordada
Foco no problema e não na sua
solução
Título simples e em uma
linguagem comum para todos
MELHORIA 
CONTÍNUA
A3
Título / Tema
Contexto
Condição Atual
Condição Alvo
Plano de Solução
Descreve as informações
essenciais para o entendimento
da extensão e da importância do
problema
Deve abordar por que o
problema é importante para os
objetivos da empresa, as partes
envolvidas, o sintoma do
problema, experiências
anteriores, estrutura da empresa
MELHORIA 
CONTÍNUA
A3
Título / Tema
Contexto
Condição Atual
Condição Alvo
Plano de Solução
Apresentação de como o
sistema que produziu o
problema funciona atualmente
Os problemas são evidenciados
no diagrama com clareza
Preferir sempre modelos
gráficos do que texto
Quantificação da extensão do
problema (ex. %, volume, etc.)
MELHORIA 
CONTÍNUA
A3
Título / Tema
Contexto
Condição Atual
Condição Alvo
Plano de Solução
Nesta sessão também devem ser
apresentadas as causas raízes do
problema
Considere a utilização da
ferramenta 5 Porquês para isso
Entendimento profundo do
processo atual ao invés de
pensar como deveria ser feito ou
como alguém diz que é realizado
MELHORIA 
CONTÍNUA
A3
Título / Tema
Contexto
Condição Atual
Condição Alvo
Plano de Solução
Apresentação de como o
sistema deveria ser melhorado
Preferir sempre modelos
gráficos do que texto
Com as ações em mente, é
desenhado o diagrama da
condição alvo
MELHORIA 
CONTÍNUA
A3
Título / Tema
Contexto
Condição Atual
Condição Alvo
Plano de Solução
Esboça os passos que devem ser
completados para se atingir a
condição alvo
É o plano de ação/solução para
o problema deixar de existir
Importante sempre apontar qual
é a ação a ser realizada, quem
realizará e quando será realizada
MELHORIA 
CONTÍNUA
Fonte: Quality Way - WordPress.com
MELHORIA 
CONTÍNUA
Fonte: nortegubisian.com.br
MELHORIA 
CONTÍNUA
Fonte: esnc.us
5S
O Amigo do Lean Manufacturing
5S
Metodologia utilizada para melhorar a
organização dos ambientes de trabalho
Base física e cultural para implantar os
conceitos e ferramentas do Lean
Manufacturing
5S
Seiri
Seiton
SeisoSeiketsu
Shitsuke
Cinco conceitos simples
5S
5S
5S
Seiri: Senso de Seleção e Descarte
Seiton: Senso de Organização
Seiso: Senso de Limpeza
Seiketsu: Senso de Padronização 
Shitsuke: Senso de Disciplina
5S
Seiri: Senso de Seleção e Descarte
Seiton: Senso de Organização
Seiso: Senso de Limpeza
Seiketsu: Senso de Padronização 
Shitsuke: Senso de Disciplina
Seiri: Senso de Seleção e Descarte
5S
Separar o que é necessário e eliminar as coisas
supérfluas
Verificar todas as ferramentas, materiais, etc.,
na área de trabalho e manter somente os itens
essenciais para o trabalho que está sendo feito
Todo o resto é armazenado ou descartado
Seiri: Senso de Seleção e Descarte
5S
5S
Seiri: Senso de Seleção e Descarte
Seiton: Senso de Organização
Seiso: Senso de Limpeza
Seiketsu: Senso de Padronização 
Shitsuke: Senso de Disciplina
Seiton: Senso de Organização
5S
Separar os materiais em locais definidos para
eliminar o tempo de procura
Melhorar a disposição dos instrumentos e
equipamentos, a fim de permitir o fluxo de
trabalho
O processo deve ser feito para eliminar
movimentos desnecessários
Seiton: Senso de Organização
5S
5S
Seiri: Senso de Seleção e Descarte
Seiton: Senso de Organização
Seiso: Senso de Limpeza
Seiketsu: Senso de Padronização 
Shitsuke: Senso de Disciplina
Seiso: Senso de Limpeza
5S
Selecionar sistematicamente a área de trabalho
e descobrir os problemas da máquina
A limpeza deve ser parte do trabalho diário e
não uma atividade ocasional quando a área
estiver suja e desorganizada
A atividade de limpeza tem o propósito de uma
inspeção cuidadosa na máquina com o objetivo
de encontrar problemas no equipamento
Seiso: Senso de Limpeza
5S
5S
Seiri: Senso de Seleção e Descarte
Seiton: Senso de Organização
Seiso: Senso de Limpeza
Seiketsu: Senso de Padronização 
Shitsuke: Senso de Disciplina
Seiketsu: Senso de Padronização
5S
Tornar comum na cultura da empresa valores e
normas de comportamento
Criar rotinas programadas para a realização de
determinadas ações que reforcem os 3
primeiros S’s
Deve ser da natureza do funcionário manter o
padrão conquistado
5S
Seiri: Senso de Seleção e Descarte
Seiton: Senso de Organização
Seiso: Senso de Limpeza
Seiketsu: Senso de Padronização 
Shitsuke: Senso de Disciplina
Shitsuke: Senso de Disciplina
5S
Autodisciplina
Manutenção e melhorias contínuas sobre os
procedimentos padrões e os resultados
Sustenta para que, depois de implementado o
4S, não volte para as antigas práticas de
fabricação ou de comportamento
Vantagens
Reduz o número de
acidentes de trabalho
Aumenta a produtividade
Reduz o desperdício de
tempo procurando por
objetos ou ferramentas
Melhora o aproveitamento
de materiais e a condição
da máquina
Melhora o estado de
espírito das pessoas
Reduz custos
Melhora a qualidade dos
produtos e serviços
Proporciona bem estar no
ambiente de trabalho
Mantem apenas os itens
essenciais para o trabalho que
está sendo realizado
5S
APRENDA 
FAZENDO
Leitura 
complementar:
• http://www.pdca.com.br/site/artigos-haroldo-ribeiro/como-fazer-5s-nos-computadores.html
• https://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/aplicando-5s-nos-escritorios-de-advocacia/95868/
5S
http://www.pdca.com.br/site/artigos-haroldo-ribeiro/como-fazer-5s-nos-computadores.html
https://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/aplicando-5s-nos-escritorios-de-advocacia/95868/
MAPA DO FLUXO DE VALOR
(MFV) 
O Fluxo de Valor representa todas as 
atividades que criam ou não valor, 
necessárias para transformar insumos 
em produtos ou serviços
MFV
Vantagens
Ajuda a visualizar mais do que os
processos individuais
Forma a base de um plano, tornando-se
referência para a implementação enxuta
Assiste na melhoria do sistema como um
todo e não apenas uma de suas partes
Mostra a relação entre o fluxo de
informações e materiais no sistema de
manufatura
Junta técnicas e conceitos de manufatura
enxuta
Fornece uma linguagem comum
Ajuda a identificar mais do que
desperdícios, ajuda a identificar as fontes
de desperdícios
MFV
MATRIZ DE 
DECISÃOUma família é um grupo de 
produtos que passa por etapas 
semelhantes de 
processamento e utiliza 
equipamentos comuns nos 
seus processos
MFV
Família de 
Produtos
Desenho do 
Estado Atual
Desenho do 
Estado Futuro
Plano de 
Implementação
MFV
Família de 
Produtos
Desenho do 
Estado Atual
Desenho do 
Estado Futuro
Plano de 
Implementação
Família de Produtos
Você não deve mapear todos os produtos que são
fabricados
Se o mix de produtos é grande e complicado pode-se
criar uma matriz de produtos processos que ajudará a
identificar as famílias
Desenhar o fluxo de valor significa andar pela fábrica e
desenhar as etapas de processamento para uma família
de produtos de-porta-a-porta na sua planta
MFV
MFV
1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
D X X X X X
E X X X X X
F X X X X X
G X X X X X
Etapas de Montagem e Equipamentos
P
ro
d
u
to
s
MFV
1 5 6 3 2 4 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
F X X X X X
G X X X X X
D X X X X X
E X X X X X
Etapas de Montagem e EquipamentosP
ro
d
u
to
s Família de 
Produtos
MFV
1 5 6 3 2 4 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
F X X X X X
G X X X X X
D X X X X X
E X X X X X
Etapas de Montagem e Equipamentos
P
ro
d
u
to
s
As empresas tendem a ser organizadas
por função e não por etapas
agregadoras de fluxo de valor
Desenhar fluxo de valor para uma
família de produtos significa cruzar
departamentos
MFV
Família de 
Produtos
Desenho do 
Estado Atual
Desenho do 
Estado Futuro
Plano de 
Implementação
Desenho do Estado Atual
Clarificar a situação atual de produção utilizando o
desenho dos fluxos de material e informação
Sempre colete as informações do estado atual enquanto
caminha junto aos fluxos reais de material e de
informação
Caso o processo transborde de uma para várias plantas,
foque inicialmente no mapeamento de uma das plantas,
de porta a porta
MFV
Desenho do Estado Atual
Inicie pela expedição e em seguida nos processos
anteriores
Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor
Tenha em mão seu próprio cronômetro e não confie nos
tempos padrão
MFV
Sempre desenhe a mão e lápis, de preferência em folha
A3
Exemplo Estamparia
MFV
• Família de produtos: suporte de direção feita de aço estampado, produzido em duas versões: 
para carros com direção do lado esquerdo (E) e direito (D)
• Processo: Tudo começa pela expedição ao cliente e termina na entrega de matéria-prima 
(bobinas de aço)
• Necessidade do cliente: 18400 peças por mês – 12000 do tipo E e 6400 do tipo D
• Fábrica: 
• Planta do cliente opera em 2 turnos
• Embalagem retornável com 20 bandejas – 10 bandejas por pallet
• Cliente faz pedidos em quantidades múltiplas de bandeja
• Uma expedição diária é levada para a montadora de caminhão
Exemplo Estamparia
MFV
• Fábrica: 
• 20 dias por mês
• 2 turnos nos departamentos que cuidam da produção
• 8 horas por turno com hora extra se necessário
• 2 intervalos de 10 minutos por turno
• Paralisação dos processos manuais durante os intervalos
Exemplo Estamparia
MFV
• A mudança entre o tipos E e D necessita de uma hora de troca na estamparia e 10
minutos de troca na solda
• As bobinas de 500 pés de aço são fornecidas pela Empresa de Aço. As entregas são
feitas às Terças e Quintas
Estampagem Solda Montagem
Embalagem e 
expedição
Exemplo Estamparia
MFV
• Departamento de Controle da Produção: 
• Recebe as previsões para 90/60/30 e dá entrada no MRP
• A Estamparia lança 6 semanas de projeção para a Empresa de Aço via MRP
• Garante bobinas através do envio semanal de pedidos para Empresa de Aço
• Recebe diariamente a confirmação de pedidos da Empresa Montadora
• Roda o MRP semanalmente com os dados de pedidos dos clientes, níveis de estoque, 
previsão de refugos e paradas de produção
• Emite semanalmente programação para os processos: Estamparia, Solda e Montagem
• Revisão diária da programação semanal para os processos
• Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição
Exemplo Estamparia
MFV
• Informação do Processo: 
• A prensa faz peças para muitos produtos da empresa
• Prensa automática de 200T com alimentação automática
• Tempo de Ciclo: 1 segundo
• Tempo de Troca: 1 hora
• Disponibilidade: 80%
• Estoque observado:
• 5 dias de bobina
• 4600 peças E estampadas
• 2400 peças D estampadas
• Estamparia
Exemplo Estamparia
MFV
• Informação do Processo: 
• Dedicada à família de produtos
• Processo manual - 1 operador
• Tempo do Ciclo: 39 segundos
• Tempo de Troca: 10 minutos
• Disponibilidade: 100%
• Estoque observado:
• 1100 peças E
• 600 peças D
• Estação de Solda a Ponto I
Exemplo Estamparia
MFV
• Informação do Processo: 
• Dedicada à família de produtos
• Processo manual - 1 operador
• Tempo do Ciclo: 46 segundos
• Tempo de Troca: 10 minutos
• Disponibilidade: 80%
• Estoque observado:
• 1600 peças E
• 850 peças D
• Estação de Solda a Ponto II
Exemplo Estamparia
MFV
• Informação do Processo: 
• Dedicada à família de produtos
• Processo manual - 1 operador
• Tempo do Ciclo: 62 segundos
• Tempo de Troca: 0
• Disponibilidade: 100%
• Estoque observado:
• 1200 peças E
• 640 peças D
• Estação de Montagem I
Exemplo Estamparia
MFV
• Informação do Processo: 
• Dedicada à família de produtos
• Processo manual - 1 operador
• Tempo do Ciclo: 40 segundos
• Tempo de Troca: 0
• Disponibilidade: 100%
• Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado:
• 1200 peças E
• 640 peças D
• Estação de Montagem II
Exemplo Estamparia
MFV
• Informação do Processo: 
• Remove as peças do almoxarifado de produtos acabados e as 
prepara para o caminhão de entrega ao cliente
• Estação de Montagem I
ÍCONES
Fontes 
externas E
Fluxo de 
informação 
manual
Processo Caixa de 
dados
Seta 
empurrando
Problemas 
de qualidade
Fluxo de 
informação 
eletrônica
Produtos 
acabados
Supermercado
RetiradaFluxo de 
Kanban
Operador
Kanban de 
sinalização
Kanban de 
produção
Kanban de 
retirada
Kanban 
em lotes
Posto de 
kanban
Kaizen
Q
Informação
Estoque
Entrega via 
caminhão
Entrega via 
embarcação
Entrega via 
empilhadeira
Exemplo Estamparia
MFV
O próximo passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo
O mapeamento começa pela demanda
do consumidor, a Montadora
O cliente é representado com um ícone
fábrica. A caixa de dados representa a
demanda da planta cliente
Fonte: Mike Rother & John Shook
Exemplo Estamparia
MFV
O próximo passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo
O próximo passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo
A regra geral é usá-la para representar
um processo no qual o material está
fluindo
Fonte: Mike Rother & John Shook
Exemplo Estamparia
MFV
O próximo passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo
O próximo passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo
A regra geral é usá-la para representar
um processo no qual o material está
fluindo
As informações
do processo são
colocadas na
caixa de dados
Fonte: Mike Rother & John Shook
Exemplo Estamparia
MFV
O próximo passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo
Na medida em que se percorre o fluxo
se encontrará lugares onde o fluxo de
material se acumula
Os estoques são representados por
triângulos que mostram a localização e a
quantidade
Fonte: Mike Rother & John Shook
Exemplo Estamparia
MFV
O próximo passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo
Os dias de estoque para cada ícone de
estoque devem ser calculados da
seguinte forma
Dias de 
estoque
=
Qtde em estoque
Qtde pedida diariamente
Fonte: Mike Rother & John Shook
Exemplo Estamparia
MFV
O próximo passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo
Linha reta para sinalizar informação e em
forma de zig-zag para quando esta
informação é transmitida de forma eletrônica
Fonte: Mike Rother & John Shook
Exemplo Estamparia
MFV
O próximo passo é desenhar os
processo básicos de produção. Para
desenhar usa-se uma caixa de processo
Com os dados obtidos pela observação dos processos atuais desenhados no mapa,
podemos resumir as condições do fluxo de valor
Desenhe uma linha de tempo embaixo das caixas de processo e dos triângulos de
estoque para registrar o lead time de produção
Quanto menor o lead time, menor o tempo entre pagar pela matéria-prima e receber
pelo produto acabado
Exemplo Estamparia
MFV
Tempo de NÃO
agregação de valor
Tempo de 
agregação de valor
Fonte: Mike Rother & John Shook
Exemplo Estamparia
MFV
Fonte: Mike Rother & John Shook
MFV
Família de 
Produtos
Desenho do 
Estado Atual
Desenho do 
Estado Futuro
Plano de 
Implementação
Procedimentos para criação de 
um fluxo enxuto
MFV
Procedimentos para criação de um fluxo enxuto
MFV
Procedimento 1
Produza de acordocom o takt time
O takt time é a frequência com que você deve
produzir uma peça para atender a demanda dos
clientes (o ritmo das vendas)
Procedimentos para criação de um fluxo enxuto
MFV
Procedimento 2
Desenvolva fluxos contínuos onde for possível
Fluxo contínuo significa uma peça de cada vez,
com cada item sendo passado imediatamente de
um estágio a outro, sem paradas
O fluxo contínuo é o modo mais eficiente e você
deveria usar toda sua criatividade para
implementá-lo
Procedimentos para criação de um fluxo enxuto
MFV
Procedimento 3
Use um supermercado para controlar a produção
onde o fluxo contínuo não se estende aos
processos anteriores
Em alguns momentos não é possível fabricar em
fluxo contínuo (Ciclos muito rápidos ou lentos,
Processos distantes com transporte longo ou
Processos com Lead Time elevado ou pouco
confiáveis)
Procedimentos para criação de um fluxo enxuto
MFV
Procedimento 4
Tente enviar a programação do cliente para um
único processo de manufatura
Processo puxador (pacemaker) define o ritmo
para todos os processos anteriores
No mapa do estado futuro o puxador é o
processo de produção que é controlado pelos
pedidos dos clientes externos
Procedimentos para criação de um fluxo enxuto
MFV
Procedimento 5
Nivele o mix de produção
Distribua a produção de diferentes produtos
uniformemente no decorrer do tempo no
processo puxador
Distribua a produção de diferentes itens
uniformemente durante um período de tempo
Atenção para os tempos de Setup. Aplique
SMED
Procedimentos para criação de um fluxo enxuto
MFV
Procedimento 6
Crie um ritmo com a liberação e retirada de
somente um pequeno e uniforme incremento de
trabalho no processo puxador
Estabelecer um ritmo de produção consistente
ou nivelado cria um fluxo de produção previsível
Procedimentos para criação de um fluxo enxuto
MFV
Procedimento 7
Desenvolva a habilidade “TPT” de fazer Todas
Peças Todo...dia... turno... hora
Redução do tempo de troca gera respostas mais
rápidas às mudanças e menores estoques nos
supermercados
Exemplo Estamparia
MFV
A
N
T
E
S
Fonte: Mike Rother & John Shook
Exemplo Estamparia
MFV
D
E
P
O
IS
Fonte: Mike Rother & John Shook
MFV
Família de 
Produtos
Desenho do 
Estado Atual
Desenho do 
Estado Futuro
Plano de 
Implementação
O que?
Quem?
Quando?
Por que?
Onde?
Como?
Quanto custa?
5 W 2 H
Where?
When?
Why?
Who?
What?
How Much?
How?
5W2H
5W2H
O QUE
What?
POR QUE
Why?
QUEM
Who?
QUANTO 
CUSTA
How 
Much?
COMO
How?
QUANDO
When?
ONDE
Where?
5W2H
Boa prática: utilização de tabela para
registro dos detalhes de cada ação
prioritária (5W2H)
Quanto mais preenchida a tabela for,
melhor. Prioridade para as perguntas
em amarelo
5W2H
O QUE? QUEM? QUANDO? COMO? ONDE? POR QUE?
QUANTO 
CUSTA?
CONTEÚDOS DESTE MÓDULO
• Lean Manufacturing / A História Até Hoje / Ford
• A evolução da Produção / Toyota
• STP / Just in Time / Jidoka / Estabilidade
• Fluxo Contínuo / Takt Time / Sistema Puxado
• Takt Time / Tempo de Ciclo / Lead Time / GBO
• 7 Desperdícios / Layout / Diagrama de Spaghetti
• Supermercado / FIFO / Kanban
• Automatização / Andon
CONTEÚDOS DESTE MÓDULO
• Nivelamento de Produção / Setup / SMED
• Padronização / OEE
• Kaizen / A3
• 5S
• Mapa do Fluxo de Valor