Apostila-Ferramentas-Lean

Prévia do material em texto

3
Ferramentas Lean
Sumário
• Ementa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
 » O valor do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
• Objetivos de aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
• Tempo Takt: Medindo a demanda do cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
• Tempo takt: exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
• Estudo do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
• Formulário para o estudo do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
• Exemplo de estudo do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
• Definições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
• Processos Tradicionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
• Metodologia de Melhoria Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
• Lei de Little . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
• Lead Time = WIP / Throughput: “Disneylândia” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
• Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
• Eficiência do Processo (PE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
• Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
• Estudo de balanceamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
• Balanceando operação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
• Exercício: construa o gráfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
• Exercício: balanceamento da linha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
 » Ferramentas de Diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
 » Diagrama de espaguete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
• Diagrama espaguete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
• Outros tipos de fluxos: Diagrama espaguete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
• Exemplo de Diagrama Espaguete na Saúde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
• Diagrama espaguete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
 » VSM - Value Stream Mapping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
• Mapa do Fluxo de Valor (VSM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
• Mapeamento do fluxo de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
• Símbolos utilizados no VSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
• Passo a Passo para elaborar um VSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
• Exemplo – mapeamento da “Estamparia ABC” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
• Layout da ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
• 1 . Estamparia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
• 2 . Estação de solda a ponto I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
• 3 . Estação de solda a ponto II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
• 4 . Estação de montagem I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
• 5 . Estação de montagem II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
• O fornecimento de material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
• Departamento de controle de produção da ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
• Linha de Lead Time de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
• Linha de Lead Time de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
• Estado atual x Estado futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
• Observações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
 » Supermercado e FIFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
• Sistema puxado × Sistema empurrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
• A diferença nos resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
• Supermercado x FIFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4
Ferramentas Lean
 » TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
• Será que isto é Aplicado hoje? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
• O Que é TPM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
• Conceitos Básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
• Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
• 8 Pilares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
• Os 3 Pilares do TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
• Manutenção Autônoma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
• Manutenção Autônoma – Como fazer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
 » OEE - Overall Equipament Effectiveness. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
• OEE - Overall Equipament Effectiveness (Eficiência Global do Equipamento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
 » 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
• Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
• Seiri: Senso de utilização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
• Seiton: Senso de ordenação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
• Seiso: Senso de limpeza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
• Seiketsu: Senso de Normalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
• Shitsuke: Senso de autodisciplina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
 » Transparência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
• Principio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
• Transparência (gestão visual) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
 » Jidoka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
• Jidoka – Autonomação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
• Desenvolvimento da cultura Jidoka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
 » Poka Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
• Exemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
• Erros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
• Exercício: Inspeção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
• A prova de erros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
• Erros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
• Dispositivos Preventivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
• Dispositivos Detectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
• Há algum dispositivo “à prova de erros” que poderia ser utilizado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
• Métodos para Poka Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
• Exemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
 » Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
• O que é Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
• Exemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
• Exemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
• Exemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
• As regras do Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
 » SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
• SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
• O Nascimento da Troca Rápida de Ferramentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
• SMED – Tipos de Setup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
• SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5
Ferramentas Lean
Ementa
 » Análise do tempo em processos (Métricas Lean)
 » Análise do fluxo em processos (layout)
 » Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
 » Material flow control and planning, Kanban, One Piece Flow – JIT
 » Nivelamento / Heijunka
 » FIFO
 » Supermercado
 » 5S
 » JIDOKA / Poka Yoke
 » Gestão à Vista / Andon /
 » Setup Rápido / Troca Rápida de Ferramenta (SMED)
 » Manutenção autônoma - TPM
O VALOR DO 
TEMPO
9
Ferramentas Lean
Objetivos de 
aprendizagem
Definir os conceitos de Lead Time, WIP (work in process) e Throughput.
 » Tempo desde o pedido de um cliente até 
o atendimento completo deste pedido 
(entrega do produto ou serviço) .
• O Lead time é a métrica central do Sistema 
Lean Manufacturing .
“Tudo o que estamos fazendo é olhar desde o 
tempo que o cliente nos dá uma ordem até o 
momento que coletamos o dinheiro… E estamos 
tentando reduzir esse tempo removendo os 
desperdício que não agregam valor”
Taiichi Ohno
Estoque em Processo (WIP)
 » Quantidade de produto ou serviço que está 
em processamento ou esperando para ser 
processada .
• O WIP mede a quantidade de serviço 
em processamento e pode impactar 
diretamente o nível de estoque e dinheiro 
parado .
Taxa de Saída (Throughput)
 » Quantidade de produtos ou serviços 
realizados por um período definido de 
tempo (geralmente horas, dias, semanas 
ou meses) .
• Geralmente o Throughput tem sua 
velocidade limitada pela operação ou 
atividade gargalo .
Gargalo
 » Atividade ou processo que demanda 
maior tempo para a realização ou 
operação,
• Cada processo ou fluxo de processo pode 
ter somente uma operação gargalo .
Restrição
 » Uma operação gargalo que não é capaz 
de produzir uma saída de acordo com a 
velocidade da demanda do cliente .
• Um gargalo será uma restrição se seu tempo 
de execução for maior que o takt time .
 » Explicar a relação fundamental entre 
Tempo de Processamento Total (Lead 
Time), Estoque em Processo (WIP) e Taxa 
de Saída (Throughput) .
 » Identificar e diferenciar as operações que 
são gargalo e operações que são restrição 
num processo .
Tempo de Processamento Total (Lead Time)
10
Ferramentas Lean
Tempo Takt: Medindo 
a demanda do cliente
Da palavra alemã “Taktzeit”
(takt – batida; zeit - tempo)
 Tempo disponívelTempo Takt = 
 Demanda do cliente .
Exemplo
 » O tempo disponível é 240 dias . 
 » O número de pedidos é 40 .
Tempo takt = 240/40 = 6 dias
O nosso objetivo é balancear as operações, mas para isso qual o 
tempo de referência que devemos utilizar? Qual o tempo alvo da 
minha produção? Esse tempo será o tempo takt, que nada mais 
é do que o tempo que precisamos para produzir um produto e 
atender a demanda do cliente . É importante alinharmos o tempo 
de ciclo ao tempo takt, nivelando a produção com a demanda do 
cliente para garantir o atendimento e evitar superprodução .
11
Ferramentas Lean
Tempo takt: 
exercício
 » Suponha que a demanda seja de 1 .000 
peças ao dia .
 » Suponha que o tempo disponível seja de 15 
horas .
 » Qual o tempo takt em segundos?
12
Ferramentas Lean
Estudo do 
tempo
Ferramenta utilizada para 
sincronizar e analisar o trabalho
O formulário de estudo do tempo contém
 » A operação (operador)
 » O número da etapa do processo
 » O elemento de trabalho (etapa)
 » Tempo que será utilizado para 
balanceamento (geralmente a mediana de 
5 ou mais medições do tempo)
13
Ferramentas Lean
Formulário para o 
estudo do tempo
Operação Atividade # Atividade Tempo mediano
Para construir um formulário de tempo, precisamos identificar as operações, as atividades 
envolvidas nessas operações, a ordem de execução de cada atividade e o tempo mediano das 
atividades . Nesses casos é preferível a utilização da mediana por ser um representação estatística 
mais robusta, uma vez que ela é menos suscetível a valores discrepantes dentro da nossa amostra .
14
Ferramentas Lean
Exemplo de estudo 
do tempo
Operador Atividade # Atividade Tempo
operador 1
1 suporte de corte 3
2 bucha de montagem 12
3 anel de vedação 7
operador 2
4 colocar cola 9
5 colocar ímãs 6
operador 3 6 inserção de graxa 13
operador 4
7 instalar suporte 8
8 instalar o anel com o clip 8
operador 5 9 aplicar resina epóxi 14
operador 6
10 instalar o controle do capacitor 8
11 aplicar epóxi 6
12 instalar o retentor do capacitor 8
operador 7
13 instalar a tampa de cobertura 7
14 descarregar/carregar carga da máquina 3
operador 8 15 aplicar o selante final 15
operador 9 16 teste final 18
operador 10 17 embalar 12
Nesse exemplo, temos as atividades executadas por cada operador e seus tempos medianos de 
execução, que são as informações necessárias para iniciarmos o estudo de balanceamento de linha .
 » O operador 1 executa 3 atividades, perfazendo um total de 22 segundos para completar o 
ciclo . Dentro desse ciclo, temos atividade 1 que demora 3 segundos, atividade 2, com duração 
de 12 segundos, e atividade 3 com 7 segundos . 
 » O operador 2 executa 2 atividades em um total de 15 segundos . 
Analisando esses dois operadores já podemos observar que o primeiro demora mais que o 
segundo, dessa forma podemos observar o desperdício de espera do segundo operador . Olhando 
para todos os operadores vemos que eles têm tempos totais de ciclos diferentes, sendo necessário 
realizar o balanceamento, que deve ser guiado pelo tempo takt .
15
Ferramentas Lean
Definições
Tempo de Valor Agregado (TVA)
 » Quantidade de tempo dentro do lead time 
que se está agregando valor aoproduto 
ou serviço .
• Para saber se a atividade agrega ou não valor 
devemos olhar a atividade “com os olhos 
do cliente”, lembre-se: uma atividade não 
agrega valor até que se prove o contrário .
Eficiência do Processo (PE)
 » Eficiência do processo baseada na 
quantidade de tempo que se agrega valor 
ao produto ou serviço sobre o tempo total .
• Lembre-se que processos de manufatura 
apresentam cerca de 5% e processos de 
serviços cerca de 1% de eficiência .
16
Ferramentas Lean
Processos 
Tradicionais
 » Em um processo tradicional (nosso “barco”) trabalha com WIP demais (a “água” neste caso), 
forçando tempos de entrega maiores porque o processo não tem ideia de onde estão os 
gargalos e os problemas
20
Entrada
Tempo de 
Transporte
Tempo de 
Operação
Retrabalho Tempo de 
Preparação
Es
to
qu
e 
em
 p
ro
ce
ss
o
Te
m
po
 d
e 
pr
oc
es
so
SaídaProcesso
17
Ferramentas Lean
21
Metodologia de 
Melhoria Lean
 » Os gargalos e desperdícios através do uso do jogo de ferramentas Lean aplicadas ao gargalo, 
até que este deixe de ser o gargalo (eliminar ou reduzir o problema), logo atacar o próximo 
gargalo e, assim por diante até que os tempos necessários para atender os clientes sejam 
cumpridos .
Entrada
Tempo de 
Transporte
Tempo de 
Operação
Retrabalho Tempo de 
Preparação
Es
to
qu
e 
em
 p
ro
ce
ss
o
Te
m
po
 d
e 
pr
oc
es
so
SaídaProcesso
18
Ferramentas Lean
Lei de 
Little
A relação fundamental 
para qualquer processo é 
conhecida como Lei de Little:
 » Está é a fórmula de: “F = m . a” (Força = 
Massa x Aceleração)
 » Usado para dimensionar estoque, número 
de pessoas, relatórios, projetos – qualquer 
processo!
 » Para reduzir o tempo total (Lead Time), pode 
ser que tenha que aumentar a capacidade 
do seu processo ou reduzir o WIP
• Aumentar a capacidade = Investimento 
financeiro para desperdiçar capacidade
• Redução do WIP = Investimento na melhoria 
do processo
 Work in ProcessLead Time = 
 Throughput .
19
Ferramentas Lean
Lead Time = WIP / Throughput: 
“Disneylândia”
Pessoas na fila da Disneylândia em Março…
…agora vamos ver a mesma fila em Julho…
Conclusão:
23
23 WIP 5 pessoasLead Time = 
 Throughput 
 = 
 1 pessoa/minuto .
 = 5 minutos
 WIP 13 pessoasLead Time = 
 Throughput 
 = 
 1 pessoa/minuto .
 = 13 minutos
Capacidade Fixa (Throughput) + Aumento de Pessoas (WIP) 
= Tempos de processo mais lentos (Lead Time)!
20
Ferramentas Lean
Exercício
 » Meu setor analisa, em média, 25 solicitações de liberação de crédito 
por dia e tem em média 200 solicitações em espera, qual é o meu 
lead time para este processo?
 » Se o número de solicitações em espera caísse para 100, qual seria o 
novo prazo que poderia ser prometido aos clientes?
21
Ferramentas Lean
Eficiência do 
Processo (PE)
 » PE é uma medida de eficiência relativa a um processo .
 » Representa as porcentagens do tempo utilizado adicionando valor 
ao produto ou serviço em relação ao tempo total de processamento .
A equação matemática é a seguinte:
 Tempo de Valor AgregadoEficiência do Processo = 
 Lead Time do Processo .
 » PE é um indicador de rendimento para qualquer tipo de processo 
estudado
22
Ferramentas Lean
Exercício
 » O setor de abertura de contas verificou seus processos internos e 
detectou que seu lead time era de 16 horas e que deste tempo total 
apenas 5 minutos eram gastos na liberação das solicitações . Qual é a 
eficiência deste processo?
23
Ferramentas Lean
Estudo de 
balanceamento
 » Balanceamento de processo é uma forma de “equilibrar” o tempo 
das diferentes etapas do processo
 » Permite visualizar, principalmente, os desperdícios de espera e 
superprodução
Se os tempos Takt individuais não são equilibradas, 
um ou mais gargalos ou restrições existem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Situação atual: passos do processo de produção
Passos do processo
Te
m
po
 d
e 
Pr
od
uç
ão
Takt Time = 45 segundos
AV NAV
Nec.
NAV
28
Para sua 
construção é 
necessário o 
estudo de tempo.
24
Ferramentas Lean
Balanceando 
operação
 » A primeira 
etapa para a 
redução dos 
desperdícios é a 
eliminação das 
atividades NAV e 
desnecessárias
 » O segundo passo 
é balancear 
as operações 
por meio da 
redistribuição das 
atividades
Ajuste completo do processo ao tempo 
takt desejado pelo cliente
Um cenário
 » Todas as atividades NAV foram eliminadas e as etapas do processo 
individuais foram combinadas para obter um efeito ideal, a fim de 
ajustar o processo para o Tempo Takt .
Passos do processo
Te
m
po
 d
e 
Pr
od
uç
ão
AV NAV
Nec.
Parte 1, 2, 3 Parte 3, 4, 5 Parte 6, 7 , 8 Parte 8 , 9 , 10 
Takt Time = 45 segundos
30
Minimizando as atividades NAV e combinando os 
passos para desencadear o processo de forma ideal
AV NAV
Nec.
NAV
Passos do processo
Takt Time = 45 segundos
1 2,3 4 5,6 7,8 9,10
31
 » Em um outro cenário, mais realista, teríamos infelizmente ainda algumas atividades 
desnecessárias e que não agregam valor remanescentes .
 » Algumas razões para não conseguirmos eliminar completamente estas atividades estão 
relacionadas a aspectos legais, políticos, ou por restrições específicas de nossos processos .
25
Ferramentas Lean
Exercício: construa 
o gráfico
Sabendo que o tempo Takt é 39 segundos, desenhe 
o gráfico de tempo das atividades
Operador Atividade # Atividade Tempo
operador 1
1 suporte de corte 3
2 bucha de montagem 12
3 anel de vedação 7
operador 2
4 colocar cola 9
5 colocar ímãs 6
operador 3 6 inserção de graxa 13
operador 4
7 instalar suporte 8
8 instalar o anel com o clip 8
operador 5 9 aplicar resina epóxi 14
operador 6
10 instalar o controle do capacitor 8
11 aplicar epóxi 6
12 instalar o retentor do capacitor 8
operador 7
13 instalar a tampa de cobertura 7
14 descarregar/carregar carga da máquina 3
operador 8 15 aplicar o selante final 15
operador 9 16 teste final 18
operador 10 17 embalar 12
26
Ferramentas Lean
Exercício: construa 
o gráfico
suporte de corte
bucha de montagem
anel de vedação
colocar cola
colocar ímãs
inserção da graxa
instalar o suporte
instalar o anel com o clip
aplicar resina epoxi
instalar o controle do capacitor
aplicar epoxi
instalar o retentor do capacitor
instalar a tampa de cobertura
descarregar/carregar carga da máquina
aplicar o selante final
teste final
embalar
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Tempo Takt: 39 segundos
33
suporte de corte
bucha de montagem
anel de vedação
colocar cola
colocar ímãs
inserção da graxa
instalar o suporte
instalar o anel com o clip
aplicar resina epoxi
instalar o controle do capacitor
aplicar epoxi
instalar o retentor do capacitor
instalar a tampa de cobertura
descarregar/carregar carga da máquina
aplicar o selante final
teste final
embalar
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Tempo Takt: 39 segundos
33
suporte de corte
bucha de montagem
anel de vedação
colocar cola
colocar ímãs
inserção da graxa
instalar o suporte
instalar o anel com o clip
aplicar resina epoxi
instalar o controle do capacitor
aplicar epoxi
instalar o retentor do capacitor
instalar a tampa de cobertura
descarregar/carregar carga da máquina
aplicar o selante final
teste final
embalar
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Tempo Takt: 39 segundos
33 Estado Atual
 » Observamos pelo gráfico gerado para o estado atual que as 
operações 1 e 6 possuem tempo de 22 segundos, que define o tempo 
de ciclo da linha . Este tempo é muito menor do que o necessário 
para atender à demanda do cliente, ilustrada através do tempo Takt 
de 39 segundos, o que indica que podemos rebalancear a linha e 
reduzir a quantidade de operações .
 » Atividades com tempo muito menor como as dos operadores 3 e 7 
geram desperdícios como os de super processamento e estoques 
intermediários .
27
Ferramentas Lean
Estado Futuro
Exercício: 
balanceamento da linha
 » Com base nos tempos e no gráfico, proponha uma reorganização das atividades de modo a 
reduzir os desperdícios
suporte de corte
bucha de montagem
anel de vedação
colocar cola
colocar ímãs
inserçãoda graxa
instalar o suporte
instalar o anel com o clip
aplicar resina epoxi
instalar o controle do capacitor
aplicar epoxi
instalar o retentor do capacitor
instalar a tampa de cobertura
descarregar/carregar carga da máquina
aplicar o selante final
teste final
embalar
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Estado FUTURO
Tempo Takt: 39 segundos
34 suporte de cortebucha de montagem
anel de vedação
colocar cola
colocar ímãs
inserção da graxa
instalar o suporte
instalar o anel com o clip
aplicar resina epoxi
instalar o controle do capacitor
aplicar epoxi
instalar o retentor do capacitor
instalar a tampa de cobertura
descarregar/carregar carga da máquina
aplicar o selante final
teste final
embalar
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Estado FUTURO
Tempo Takt: 39 segundos
34
suporte de corte
bucha de montagem
anel de vedação
colocar cola
colocar ímãs
inserção da graxa
instalar o suporte
instalar o anel com o clip
aplicar resina epoxi
instalar o controle do capacitor
aplicar epoxi
instalar o retentor do capacitor
instalar a tampa de cobertura
descarregar/carregar carga da máquina
aplicar o selante final
teste final
embalar
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Estado FUTURO
Tempo Takt: 39 segundos
34
 » Já temos aqui uma operação mais balanceada e próxima ao tempo 
Takt . Ainda assim, as atividades 2, 4 e 5 possuem um tempo inferior .
 FERRAMENTAS DE 
DIAGNÓSTICO
 DIAGRAMA DE 
ESPAGUETE
33
Ferramentas Lean
Diagrama 
espaguete
O que é.
 » Método poderoso para visualizar os desperdícios de movimentação e transporte .
 » Um método que utiliza uma linha contínua para rastrear o caminho percorrido por um item ou 
por pessoas durante a realização de um processo .
 » A imagem produzida comumente se parece com um prato de espaguete . 
 » Pode ser usado para mostrar o fluxo de informações, material ou pessoas .
Quando utilizar.
 » Para reorganização de layouts ou organização de transportes e movimentações internas .
Como criar
 » Obtenha um mapa do espaço de trabalho (layout) .
 » Liste os passos do processo .
 » Marque no mapa onde acontece o primeiro passo do processo e o ligue, através de uma linha, 
até onde ocorre o segundo passo do processo .
 » Continue ligando os passos do processo com linhas na sequência em que eles ocorrem .
O diagrama de espaguete é uma boa ferramenta quando queremos 
combater os desperdícios de movimentação de pessoas e transporte de 
itens, permitindo uma fácil identificação. Quando temos uma proposta 
de alteração de layout, é importante analisar o caminho percorrido 
pelo processo ou informações, a fim de evitar desperdícios.
34
Ferramentas Lean
Outros tipos de fluxos: 
Diagrama espaguete
FLOOR 
FRAMING
2x6 
FOR 
END 
WALLS
W/D 
FRAM 
ES
STUDS 
AND 
S/RSTUDS AND 
S/R
END WALL FRAMING 
TABLE
PARTITION FRAMING 
TABLE
S/R ROLLER BED (RAW 
MATERIAL)
CUT 
S/R 
CART
S/R 
SAW
S/R 
SAW
S/R 
SLITTER
IN
SU
LA
-
TI
O
N
STUDS 
FOR W/D
W/D 
FRAMING 
TABLE
STUD 
ROLLER 
BED (RAW 
MATERIAL)
FRAMING 
TABLE
FRAMING 
TABLE
DUMPS TERDU
M
PS
 
TE
R
W
AL
L 
ST
AG
IN
G
FU
LL
 
ST
U
D 
CA
RT
CU
T 
LU
M
BE
R 
CA
RT
S
CART
U
P
SA
W
SA
W
SA
W
SAW
SAW
SAW
M
AI
N
 P
RO
DU
CT
IO
N
 L
IN
E
35
Ferramentas Lean
Exemplo de Diagrama 
Espaguete na Saúde
Supplies
Tube 
station
Charge 
station
S
up
pl
ie
s
Supplies
Storage
Patient beds
Patient chairs
Pa
tie
nt
 ch
ai
rs
36
Ferramentas Lean
Diagrama 
espaguete
Análise
Cruzamentos de linhas
 » No caso de muitos cruzamentos de linha, 
devemos considerar as alterações no 
layout .
 » Já no caso de muito retorno a um ponto, 
consideramos a possibilidade de fazer 
todas as atividades da operação em uma 
única passada .
A passagem de mão em mão adiciona tempo de espera, provocam atrasos 
e possivelmente gargalos. Verifique a possibilidade de reduzir 
passagem de mão em mão com alterações de funções e de layout.
Subtítulo
 VSM - VALUE 
STREAM MAPPING
39
Ferramentas Lean
Mapa do Fluxo de 
Valor (VSM)
O que é
 » Um mapa que mostra o fluxo de trabalho, materiais e informações 
através do processo e métricas importantes como tempo de set-up, 
tempo de processamento, tempo de espera, unidades em estoque, 
tempo takt, porcentagem de defeituosos, número de pessoas na 
atividade ou estação de trabalho, etc .
 » Facilita a identificação de desperdícios, atividades que não agregam 
valor, gargalos, custos, etc
40
Ferramentas Lean
Mapeamento do 
fluxo de valor
Fluxo de informação
Fluxo de material
Fornec . Cliente
PCP
MRP
Pedidos
Pedidos
xxx xxx xxx xxx xxx xxx
xxx xxx xxx xxx xxx xxx
xxx xxx xxx xxx xxx xxx
processo processo processo processo processo processo
info info info info info
Pedidos
Pedidos
Programa
Podemos separar o mapa do fluxo de valor em duas partes, o fluxo de informação, na parte 
superior, e o fluxo do material, na parte inferior . 
 » Na sua construção do fluxo de informações identificamos cliente, frequência de envio de 
pedidos e suas quantidades, como é realizado o planejamento de produção e pedidos para 
fornecedores .
 » Com relação ao fluxo do material, identificamos quantidade e frequência de matéria-prima, 
estoques e processos de transformação envolvidos . Dentro de cada etapa produtiva anotamos 
informações relevantes como tempos de ciclo, tempos de troca e disponibilidade do processo . 
 » Na linha inferior identificamos o tempo necessário em cada etapa, separando em atividades 
que agregam valor (patamar inferior) e não agregam valor (patamar superior) . Somando os 
tempos de cada etapa, conseguimos o LeadTime .
Dessa maneira conseguimos mapear todas as etapas do processo e identificar as oportunidades de 
melhorias em diversas situações .
41
Ferramentas Lean
Símbolos utilizados 
no VSM
Ícones do fluxo de material
Ícones gerais
Processo de 
manufatura
Necessidade de Kaizen
Fontes externas
Pulmão ou estoque de 
segurança
Caixa de dados
Operador
Estoque Caminhão de entrega Seta empurrar Produtos acabados 
para clientes
Fluxo sequencial 
primeiro a entrar, 
primeiro a sair
Supermercado Puxada
42
Ferramentas Lean
Passo a Passo para 
elaborar um VSM
1) Cliente
 » No lado direito do mapa, desenhar 
e identificar os clientes do processo 
em conjunto com os outputs (os itens 
a serem entregues e a quantidade 
necessária diária) . O desenho começa 
pela identificação do cliente (ícone fontes 
externas) e suas necessidades (ícone caixa 
de dados), que serão registrados na parte 
superior direita do mapa . 
 » Desenhar o movimento de entrega dos 
produtos acabados para o cliente, usando 
os ícones de transporte apropriados 
(com a identificação da frequência de 
carregamento) e o ícone de movimento de 
produtos acabados para o cliente . 
2) Fornecedor
 » No lado esquerdo do mapa, desenhar e 
identificar os fornecedores do processo e 
descrever os inputs (os itens recebidos e 
suas quantidades diárias)
 » Na parte superior esquerda do 
mapa devem ser representados os 
fornecedores das principais matérias 
primas por meio do ícone da fábrica . 
O movimento das matérias primas dos 
fornecedores até a empresa é desenhada 
por meio dos ícones de transporte e do 
ícone de movimento de material . 
3) Processo
 » Desenhar os processos básicos em 
sequência cronológica da direita para 
a esquerda . usando caixas de processo 
para identificar cada processo no fluxo 
de trabalho . Ou seja, são as etapas entre 
o fornecedor e o cliente por onde o 
material flui (manufatura) . Deve constar, 
como informação, a estação de trabalho, 
máquina, linha, número de operadores e 
célula de manufatura . Além disso, também 
deve conter o estoque entre as etapas (WIP), 
os quais são representados por triângulos .
 » Os processos básicos de produção são 
desenhadas da esquerda para a direita 
na parte inferior do mapa . Uma caixa 
de dados deve ser desenhada embaixo 
de cada ícone processo para registrar 
informações básicas, tais como Tempo de 
Ciclo, Tempo de Setup, Disponibilidade, 
Número de operadorese Índice de refugo .
43
Ferramentas Lean
Passo a Passo para 
elaborar um VSM
4) Fluxo de informação
 » Identificar qualquer comunicação 
de informação para os recursos fora 
do processo de manufatura . Essas 
comunicações ocorrem entre clientes, 
fornecedores, stakeholders, gerência ou 
fontes de dados
 » Deve ser desenhado na parte superior, da 
direita a esquerda, por meio dos ícones de 
informação manual (seta estreita), fluxo 
de informações eletrônica (seta estreita na 
forma de raio) e informação (caixa pequena 
que descreve o conteúdo do fluxo de 
informações) . 
5) Métricas do processo
 » Para cada caixa de etapas, pode ser 
descrito métricas de característica, como 
tempo de ciclo, OEE, tempo de troca, 
tempo de setup, takt time, entre outros .
6) Linha do tempo
 » Para cada caixa de processo, há um tempo 
de ciclo . Para cada WIP, há um tempo que 
o estoque fica parado . No final, há o Lead 
Time total e a somatória do Tempo de Ciclo
 » Desenhada abaixo dos ícones de processo 
e de estoque para registro do Lead Time de 
produção . 
44
Ferramentas Lean
Passo a Passo para 
elaborar um VSM
Aços São Paulo
Bobinas
500 pés
Previsão 
6 semanas
Fax semanal
Controle de 
produção
MRP
Programa semanal
Previsão 30/60/90
Pedido diário
Programa diário 
de Entregas
2 turnos
Bandeja = 20 pçs .
DIÁRIO
3ª e 5ª
2 .700 E
1 .440 D
1 .200 E
640 D
1 .600 E
850 D
1 .100 E
600 D
4 .600 E
2 .400 D
Boninas
5 dias
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
Lead time
= 23,6 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de 
processo
= 188 seg .
Estamparia Solda I Solda II Montagem 1 Montagem 2 Expedição
T/C = 40 sT/C = 62 sT/C = 46 sT/C = 39 sT/C = 1 s
TR = 0TR = 0TR = 10 minTR = 10 minTR = 1 h
Uptime = 100%Uptime = 100%Uptime = 80%Uptime = 100%Uptime = 85%
2 turnos2 turnos2 turnos2 turnos2 semanas
Montadora São 
Jorge
18 .400 pçs/mês
• 12 .000 “E”
• 6 .400 “D”
E E E E E E11111
2. Fornecedor
3. Processos
5. Métricas do processo
6. Linha do tempo
1. Cliente4. Fluxo de comunicação e informação
45
Ferramentas Lean
Exemplo – mapeamento 
da “Estamparia ABC”
Conjunto de dados da 
Estamparia ABC
A Estamparia ABC produz vários componentes 
para plantas montadoras de veículos . Este 
caso refere-se a uma família de produto, 
uma submontagem do braço do painel de 
instrumento em dois tipos: um para cada versão 
de direção (o lado esquerdo e direito) do mesmo 
modelo de automóvel . Esses componentes 
são enviados para o Planta da Montadora de 
Veículos São Jorge (o cliente) .
46
Ferramentas Lean
Layout 
da ABC
Stamped Parts
Storage
Steal Coil
Storage
Final
Inspection
Press Dept.
Welding Dept.
Welding 
Inspection
Area
Assembly Dept.
Finished
Goods 
Storage
Shipping
Acme Stamping Factory Floor Layout
Weilded Parts Storage
47
Ferramentas Lean
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
Expedição
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
Mensal
Requisitos do cliente
 » 18 .400 peças por mês
 » 12 .000 por mês de tipo “E”
 » 6 .400 por mês de tipo “D”
 » A fábrica do cliente opera em dois turnos
 » Bandejas retornáveis paletizadas em embalagens com 20 suportes em uma 
bandeja e mais de 10 bandejas em um pallet .
 » O cliente pede em múltiplos de bandejas .
 » Uma entrega por dia para a planta da montadora por caminhão .
Tempo de trabalho
 » 20 dias em um mês
 » Dois turnos de operação em todos os departamentos de produção .
 » Oito (8) horas por turno, com hora extra se necessário .
 » Dois intervalos de 10 minutos durante cada turno .
 » Processos manuais param durante os intervalos .
 » Almoço não pago .
6. Departamento de Expedição
 » Remove peças do almoxarifado de produtos acabados e as posiciona para a 
entrega por caminhão ao cliente .
48
Ferramentas Lean
4600 LE
2400 LD
5 dias
Estamparia
T/C: 1 seg .
T/R: 60 min .
Disp: 85%
Compart .
I I
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
Expedição
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
 » Prensa automática de 200T com alimentação automática
 » Tempo do ciclo: 1 segundo (60 peças por minuto)
 » Tempo de troca: 1 hora (de peça boa e peça boa)
 » Confiabilidade da máquina: 85%
 » Estoque observado
• 5 dias de bobinas antes da estampagem
• 4 .600 peças estampadas acabadas do tipo “E”
• 2 .400 peças estampadas acabadas do tipo “D”
Mensal
1. Estamparia
49
Ferramentas Lean
1100 LE
600 LD
4600 LE
2400 LD
5 dias
Solda IEstamparia
T/C: 1 seg . T/C: 39 seg .
T/R: 60 min . T/R: 10 min .
Disp: 85% Disp: 100%
Compart . Dedicada
I I I
(dedicada a esta família de produtos)
 » Processo manual com 1 operador
 » Tempo do ciclo: 39 segundos
 » Tempo de troca: 10 minutos
 » Confiabilidade: 100%
 » Estoque obervado
• 1 .100 peças do tipo “E”
• 600 peças do tipo “D”
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
Expedição
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
Mensal
2. Estação de 
solda a ponto I
50
Ferramentas Lean
1600 LE
850 LD
1100 LE
600 LD
4600 LE
2400 LD
5 dias
Solda IISolda IEstamparia
T/C: 1 seg . T/C: 39 seg . T/C: 46 seg .
T/R: 60 min . T/R: 10 min . T/R: 0 min .
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80%
Compart . Dedicada Dedicada
I I I I
(dedicada a esta família de produtos)
 » Processo manual com 1 operador
 » Tempo do ciclo: 46 segundos
 » Tempo de troca: nenhum
 » Confiabilidade: 80%
 » Estoque observado
• 1 .600 peças do tipo “E”
• 850 peças do tipo “D”
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
Expedição
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
Mensal
3. Estação de 
solda a ponto II
51
Ferramentas Lean
1200 LE
640 LD
1600 LE
850 LD
1100 LE
600 LD
4600 LE
2400 LD
5 dias
Montagem ISolda IISolda IEstamparia
T/C: 1 seg . T/C: 39 seg . T/C: 46 seg . T/C: 62 seg .
T/R: 60 min . T/R: 10 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min .
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100%
Compart . Dedicada Dedicada Dedicada
I I I I I
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
Expedição
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
Mensal
(dedicada a esta família de produtos)
 » Processo manual com 1 operador
 » Tempo do ciclo: 62 segundos
 » Tempo de troca: nenhum
 » Confiabilidade: 100%
 » Estoque obervado
• 1 .200 peças do tipo “E”
• 640 peças do tipo “D”
4. Estação de 
montagem I
52
Ferramentas Lean
2770 LE
1440 LD
1200 LE
640 LD
1600 LE
850 LD
1100 LE
600 LD
4600 LE
2400 LD
5 dias
Montagem ISolda IISolda IEstamparia Montagem II
T/C: 1 seg . T/C: 39 seg . T/C: 46 seg . T/C: 62 seg . T/C: 40 seg .
T/R: 60 min . T/R: 10 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min .
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
Compart . Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
I I I I I I
(dedicada a esta família de produtos)
 » Processo manual com 1 operador
 » Tempo do ciclo: 40 segundos
 » Tempo de troca: nenhum
 » Confiabilidade: 100%
 » Estoque observado
• 2 .700 peças do tipo “E”
• 1 .440 peças do tipo “D”
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
Expedição
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
Mensal
5. Estação de 
montagem II
53
Ferramentas Lean
(Hines e Taylor, 2000)
Aços São 
Paulo
Bobinas
500 pés
3ª e 5ª
2770 LE
1440 LD
1200 LE
640 LD
1600 LE
850 LD
1100 LE
600 LD
4600 LE
2400 LD
5 dias
Montagem ISolda IISolda IEstamparia Montagem II
T/C: 1 seg . T/C: 39 seg . T/C: 46 seg . T/C: 62 seg . T/C: 40 seg .
T/R: 60 min . T/R: 10 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min .
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
Compart . Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
I I I I I I
 » As bobinas de aço são entregues na “ABC” às terças e 
quintas-feiras pela “Aços São Paulo”, em bobinas de 500 pés .
 » Obs: Não mapeie todas as MPs . Desenho o fluxo somente de 
uma ou duas MPs principais .
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
Expedição
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
Mensal
O fornecimento 
de material
54
Ferramentas Lean
Aços São 
Paulo
Bobinas
500 pés
3ª e 5ª
2770 LE
1440 LD
1200 LE
640 LD
1600 LE
850 LD
1100 LE
600 LD
4600 LE
2400 LD
5 dias
Montagem ISolda IISolda IEstamparia Montagem II
T/C: 1 seg . T/C: 39 seg . T/C: 46 seg . T/C:62 seg . T/C: 40 seg .
T/R: 60 min . T/R: 10 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min .
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
Compart . Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
I I I I I I
 » Recebe as previsões de 90/60/30 dias da São Jorge e alimenta o MRP .
 » Emite previsão de 6 semanas da ABC para a Aços são Paulo via MRP .
 » Adquire as bobinas de aço com pedidos semanais por fax para a 
Aços São Paulo .
 » Recebe pedidos firmes diariamente da São Jorge .
 » Gera necessidades departamentais baseadas no MRP 
semanalmente a partir da demanda dos clientes, níveis de estoque 
em processo, níveis de estoques de produtos acabados e tempos 
de paradas e refugos esperados .
 » Emite programações semanais para os processos de solda, pintura 
e montagem .
 » Emite programação diária de expedição para o departamento de 
expedição .
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
Expedição
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
Mensal
Departamento de controle 
de produção da ABC
 » Fluxo de informação eletrônica
 » Fluxo de informação manual
 » Programação da produção
55
Ferramentas Lean
Aços São 
Paulo
Bobinas
500 pés
Previsão 
6 semanas
Fax semanal
PCP
M
MRP
Programa semanal
Previsão 30, 60 e 90 dias
Confirmação diária
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
3ª e 5ª
2770 LE
1440 LD
1200 LE
640 LD
1600 LE
850 LD
1100 LE
600 LD
4600 LE
2400 LD
5 dias
Montagem ISolda IISolda IEstamparia Montagem II
Expedição
T/C: 1 seg . T/C: 39 seg . T/C: 46 seg . T/C: 62 seg . T/C: 40 seg .
T/R: 60 min . T/R: 10 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min .
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
Compart . Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
I I I I I I
Mensal
56
Ferramentas Lean
Aços São 
Paulo
Bobinas
500 pés
Previsão 
6 semanas
Fax semanal
PCP
M
MRP
Programa semanal
Previsão 30, 60 e 90 dias
Confirmação diária
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
3ª e 5ª
2770 LE
1440 LD
1200 LE
640 LD
1600 LE
850 LD
1100 LE
600 LD
4600 LE
2400 LD
5 dias
Montagem ISolda IISolda IEstamparia Montagem II
Expedição
T/C: 1 seg . T/C: 39 seg . T/C: 46 seg . T/C: 62 seg . T/C: 40 seg .
T/R: 60 min . T/R: 10 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min .
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
Compart . Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
I I I I I I
Mensal
 » Identifique se o processo é puxado pelo cliente ou empurrado pelo 
fornecedor
 » Na ABC somente o departamento de expedição está conectado 
ao cliente . Cada um dos outros processos está produzindo de 
acordo com uma programação . Logo a transferência de produto é 
empurrada .
57
Ferramentas Lean
Aços São 
Paulo
Bobinas
500 pés
Previsão 
6 semanas
Fax semanal
PCP
M
MRP
Programa semanal
Previsão 30, 60 e 90 dias
Confirmação diária
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
3ª e 5ª
2770 LE
1440 LD
1200 LE
640 LD
1600 LE
850 LD
1100 LE
600 LD
4600 LE
2400 LD
5 dias
Montagem ISolda IISolda IEstamparia Montagem II
Expedição
T/C: 1 seg . T/C: 39 seg . T/C: 46 seg . T/C: 62 seg . T/C: 40 seg .
T/R: 60 min . T/R: 10 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min .
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
Compart . Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
I I I I I I
Mensal
58
Ferramentas Lean
Linha de Lead 
Time de Produção
Aços São 
Paulo
Bobinas
500 pés
Previsão 
6 semanas
Fax semanal
PCP
M
MRP
Programa semanal
Previsão 30, 60 e 90 dias
Confirmação diária
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
3ª e 5ª
2770 LE
1440 LD
1200 LE
640 LD
1600 LE
850 LD
1100 LE
600 LD
4600 LE
2400 LD
5 dias
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 23,6 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos 188 seg .
Montagem ISolda IISolda IEstamparia Montagem II
Expedição
T/C: 1 seg . T/C: 39 seg . T/C: 46 seg . T/C: 62 seg . T/C: 40 seg .
T/R: 60 min . T/R: 10 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min .
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
Compart . Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
I I I I I I
Mensal
59
Ferramentas Lean
Linha de Lead 
Time de Produção
Aços São 
Paulo
Bobinas
500 pés
Previsão 
6 semanas
Fax semanal
PCP
M
MRP
Programa semanal
Previsão 30, 60 e 90 dias
Confirmação diária
2 turnos
20 sup/band
DIÁRIO
3ª e 5ª
2770 LE
1440 LD
1200 LE
640 LD
1600 LE
850 LD
1100 LE
600 LD
4600 LE
2400 LD
5 dias
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 23,6 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos 188 seg .
Montagem ISolda IISolda IEstamparia Montagem II
Expedição
T/C: 1 seg . T/C: 39 seg . T/C: 46 seg . T/C: 62 seg . T/C: 40 seg .
T/R: 60 min . T/R: 10 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min . T/R: 0 min .
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
Compart . Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
Montadora 
São Jorge
6400 LD
12000 LE
I I I I I I
Mensal
60
Ferramentas Lean
Estado atual x 
Estado futuro
Estado atual Estado futuro
 » Após a elaboração do desenho do estado 
atual, incluindo os destaques para 
oportunidades de melhoria já identificados 
durante o mapeamento, podemos elaborar 
um mapa do estado futuro, inserindo 
conceitos como o da produção puxada, e 
simplificação de nosso processo . 
 » Os futuros indicadores como o novo Lead 
Time, eficiência do processo, quantidade 
de colaboradores, etc podem ser já 
estimados através deste novo mapa .
 » Um plano de ação é gerado para a 
implementação do novo fluxo de forma 
estruturada para garantir que estes 
benefícios serão realizados .
61
Ferramentas Lean
Observações 
finais
 » Em casos onde sub-fluxos se juntam, desenhos os fluxos uns sobre os outros . Desenhe 
primeiramente os componentes principais e os outros depois
 » Quando o Lead Time para uma peça se mover ao longo do processo é maior que o T/C, 
desenho o lead time de um processo e o tempo de agregação de valor da seguinte forma:
2 horas
40 segundos
2 horas
40 segundos
Tempo de agregação 
de valor
Lead time ao longo 
do processo
Conceitos sobre Mapeamento de Fluxo de Valor
“Sempre que há um produto para 
um cliente, há um fluxo de valor. 
O desafio é enxergá-lo.”
 » Acompanhe a trajetória de produção de um produto desde o início até o final, e faça uma 
representação visual do fluxo de material e de informação .
 » Identifique os desperdícios e então desenhe (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de 
como o valor deveria fluir .
Subtítulo
 SUPERMERCADO 
E FIFO
65
Ferramentas Lean
Sistema puxado × 
Sistema empurrado
Empurrado
Puxado
DemandaEmpurrado
Demanda
Demanda
Puxado
Antes de falarmos sobre o sistema puxado vamos entender o sistema empurrado, que é aquele 
que produz dentro da capacidade do sistema, ou seja, produz independentemente da necessidade 
do cliente . Esse processo gera aumento de estoque intermediário e final . Nesse sistema também é 
comum o acúmulo de produtos defeituosos .
 » O sistema puxado trabalha de acordo com a necessidade do cliente, ou seja, só produz o que 
realmente for necessário . 
 » O comando de produção é disparado quando o cliente retira um produto, através de um 
gatilho para início da produção, usualmente um kanban . 
 » O objetivo do sistema puxado é reduzir os desperdícios, sobretudo de superprodução e 
estoque, ganhando agilidade em responder às demandas do cliente . 
Sistema empurrado
Cada atividade entrega o resultado 
quando está pronto. 
 » Resulta em acúmulo de lotes com muito 
inventário . 
 » Mercadorias defeituosas acumulam-se . 
Sistema puxado
Cada atividade entrega o resultado apenas 
quando a próxima atividade precisa.
 » Disparado pelo cliente (externo e interno) .
 » Minimiza o inventário e retrabalho devido a 
defeitos .
 » Há poucos desperdícios em um sistema 
puxado .
 » Sistemas puxados são ágeis em responder 
à demanda do cliente .
66
Ferramentas Lean
A diferença 
nos resultados
Produção empurrada
Produçãoconforme 
disponibilidade de tempo
Excesso de estoque.
Maior espaço para 
armazenagem.
Mais transportes e 
movimentações. 
Dinheiro parado.
Menos estoque necessário 
de acordo com a 
necessidade do cliente.
Menos espaço.
Menos transportes e 
movimentações.
Mais dinheiro para investimento 
em tecnologia e desenvolvimento.
Produção puxada – kanban
Produção conforme 
necessidade
67
Ferramentas Lean
Supermercado 
x FIFO
FIFO (First in First Out), também 
conhecido como PEPS (Primeiro 
que Entra Primeiro que Sai): 
 » A primeira peça que está no inventário é 
também a primeira parte que sai . Existe um 
limite máximo de peças em um FIFO . Um 
FIFO completo, eventualmente, interrompe 
o processo anterior . Somente o primeiro 
processo precisa receber informações 
separadas sobre o plano de produção, 
enquanto todas os outros processos 
simplesmente processam a próxima peça 
da linha FIFO .
 » FIFO - First in, First out - ou primeiro a 
entrar e primeiro a sair, está associado a 
uma sequência em processo produtivo .
 » Utiliza-se ainda frequentemente o LIFO 
(que significa Last in, first out) .
Supermercado:
 » Um supermercado é onde um cliente pode 
obter o que é necessário, no momento 
em que é necessário, na quantidade 
necessária . Às vezes, é claro, o cliente 
pode comprar mais do que ele precisa . 
Entretanto, em princípio o supermercado 
é um lugar onde compramos conforme 
a necessidade . Logo, os operadores dos 
supermercados devem garantir que os 
clientes possam comprar o que precisam 
em qualquer momento . 
FIFO FIFOFIFO
FIFO
FIFO FIFOFIFO
FIFO
FIFO FIFOFIFO
FIFO
FIFO FIFOFIFO
FIFO
FIFO FIFOFIFO
FIFO
FIFO FIFOFIFO
FIFO
processo 1
processo 1
processo 1
processo 1
processo 2
processo 2
processo 2
processo 2
processo 3
processo 3
processo 3
processo 3
 TPM
71
Ferramentas Lean
Será que isto é 
Aplicado hoje?
1950 1960 1970 1980 1990 2000
CBM - Manutenção Baseada nas Condições
1971 1989 1997
TPM 1ª Geração TPM 2ª Geração TPM 3ª Geração 
Manutenção Pós- Quebra
1951 Manutenção Preventiva
1957 Manutenção por Melhoria
1971 Manutenção
Produtiva
Total
TBM - Manutenção Baseada no TempoDa
ta
s R
ef
er
en
te
s à
 d
iv
ul
ga
çã
o
of
ic
ia
l d
a 
In
tr
od
uç
ão
 n
o 
Ja
pã
o
1986 Introdução do TPM
no Brasil( Profº Nakajima)1960 Prevenção da Manutenção
• 5 Pilares (MA, MP, ME, ET e CI)
• Foco na Produção
• OEE
• Quebra Zero
• 8 Pilares
• Toda a Empresa
• OEE
• Perda Zero
• 8 Pilares
• 5S - Satisfação Global
• OEE
• Perda Zero
72
Ferramentas Lean
O Que é TPM?
 » Quebra Zero;
 » Buscar a máxima eficiência do sistema de 
produção;
 » Eliminar todas as perdas;
P
Productive Manutenção Produtiva Total
Productivity Gestão da Produtividade Total
Performance Gestão da Performance Total
M
Maintenance
Management
T
Total
 » Maximizar o ciclo total de vida útil dos 
equipamentos;
 » Abranger todos os departamentos da 
empresa;
 » Envolver todos os funcionários .
73
Ferramentas Lean
Mudança Cultural:
Conceitos 
Básicos
Mudança 
das pessoas
Resultado
Uso do equipamento como material didático
Participação e exemplo das lideranças
Tolerância a problemas
Mudança 
da Empresa
Aprendizado
Rigor na eliminação 
de falhas ínfimas
Obtenção dos 
Resultados
Replicação 
Horizontal
74
Ferramentas Lean
Objetivos
 » Maximização de eficiência do sistema de 
produção
 » Aproveitamento total dos recursos 
existentes
 » Busca da perda zero
Objetivos
Inputs 4 M ś
 » Equipamento (machine)
 » Homem (man)
 » Material
 » Método
 » Qualidade 100%
 » Reclamação do Cliente Zero
Resultados
Dimensões QCAMS
Q
C
A
M
S
 » Acidentes Zero
 » Exposição a Agentes Zero
 » Poluição Zero
 » Redução de Custo de Manutenção
 » Redução de Prazo de Entrega
 » Redução de Estoque (material em processo)
 » Quebra de Equipamento Zero
 » Aumento de sugestões de melhoria
 » Melhor ambiente de trabalho
75
Ferramentas Lean
8 Pilares
Manutenção Autônoma
PERDA ZERO
Manutenção Planejada 
Melhoria Específica
Educação e Treinamento
Controle Inicial
Manutenção da Qualidade
Áreas Administrativas
Segurança, Higiêne e Meio ambiente
Capacitação (Habilidade 
e Competência Técnica)
Quebra Zero, aumentar 
a eficiência e eficácia 
dos equipamentos
Reduzir Perdas e aumentar 
o potencial produtivo 
dos ativos da empresa
Elevação contínua do 
nível de capacitação
Reduzir tempo de introdução 
de novos produtos, 
equipamentos e processos.
Zero defeito, zero 
retrabalho, zero rejeito
Reduzir perdas e 
aumentar o potencial
Zero acidente, zero 
contaminação ambiental
76
Ferramentas Lean
Os 3 Pilares 
do TPM
Objetivo
 » estabilidade do processo produtivo
Produção
MA MP ME
Manutenção Autônoma
Significa:
 » modificar o raciocínio de
“eu fabrico, você conserta”
 » para
“do meu equipamento cuido eu”
e praticá-lo de modo a utilizar suficientemente a capacidade do equipamento
“É um processo de capacitação dos 
operadores, com o propósito de torná-
los aptos a promover, no seu ambiente de 
trabalho, mudanças que garantam altos 
níveis de produtividade e qualidade sem 
desperdícios” .
77
Ferramentas Lean
Manutenção 
Autônoma
Consiste em agregar aos operadores 
de máquina atividades de:
 » Conservação;
 » Reparos em seu equipamento;
 » Evitar a quebra através de limpeza e 
inspeção;
 » Prevenir as 6 grandes perdas no 
equipamento;
 » Buscar constantemente a quebra zero do 
equipamento;
 » Monitoramento .
Necessidade: Eliminar as 6 
grandes perdas do equipamento
 » Perda por quebra/falha;
 » Perda por troca de modelo, de ferramenta 
etc . . . (Setup);
 » Perdas por pequenas paradas;
 » Perda por queda de velocidade;
 » Perdas por produtos defeituosos e 
retrabalho;
 » Perda no início da operação e queda de 
rendimento .
EFEITOS
CAUSAS
A quebra do 
iceberg é apenas 
uma ponta
Falhas latentes
Quebras 
/ Falhas
Detritos, Sujeiras, 
Aderência de Matéria-
Prima, Atritos, Desgastes, 
Folgas e Vazamentos
Rachaduras, Anormalidades 
em Termos de Temperatura, 
Vibração, Ruído, etc.
78
Ferramentas Lean
Manutenção 
Autônoma
Falhas Latentes Físicas
São falhas não consideradas por não serem 
visualizadas fisicamente
 » Falhas detectáveis somente com análise
 » Falhas não visíveis devido ao mal 
posicionamento
 » Falhas não visíveis devido à poeira e à 
sujeira
Falhas Latentes Psicológicas
São falhas não consideradas, pela falta de 
conscientização e carência de capacitação técnica 
dos elementos da manutenção e/ou operadores
 » Falta de interesse
 » Não consegue distinguir a falha
 » Falhas não consideradas por serem 
enquadradas como desprezíveis
Operador - Manter as Condições Ideais
1
2
3
4
5
6
7
Etapas
5S 
Operador - Manter as Condições Ideais
Limpeza Inicial, 
Inspeção e 
Etiquetagem
Eliminação 
das Fontes de 
Sujeira e Áreas 
de difícil acesso
Padrão 
Provisório
Inspeção 
Geral dos 
Equipamentos
Inspeção Geral 
do Processo
Sistematizar 
a Manutenção 
Autônoma
Auto-Gestão
Auto-Gestão 
(Autonomia)
Especialização 
(Técnica)
Fundamental 
(Preparação)
Básico (5 sentidos)
79
Ferramentas Lean
Manutenção Autônoma 
– Como fazer?
Limpeza inicial e estruturação das condições 
básicas (inspeção e etiquetagem)
Eliminar o lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos, 
lubrificação, reaperto de peças, identificação de problemas nos 
equipamentos e realização dos respectivos reparos:
1. Limpeza Inicial;
2. Limpeza e inspeção;
3. Lubrificação;
4. Reaperto;
5. Detecção das anomalias;
6. Análise das anomalias;
7. Realização de raparos .
Objetivos das Melhorias:
 » Deixar sem a bandeja de óleo;
 » Instalar uma escala do nível do óleo
 » Modificar o bocal de lubrificação;
 » Modificar o método de lubrificação;
 » Organizar a fiação;
 » Alterar o layout da tubulação;
 » Facilitar a substituição de peças;
 » Facilitar a inspeção;
 » Instalar uma janela para inspeção;
 » Estudar um modo de impedir o desaperto .
80
Ferramentas Lean
ManutençãoProdutiva Total - TPM
Padrão Provisório de Limpeza, Inspeção e Lubrificação
Cód: xx Injetoras XZ linha 9 Fábrica 2 Eq. de inj. de g. compactos Proc. No 1
Ilu
st
ra
çã
o
Lo
ca
l d
e l
im
pe
za
 
e i
ns
pe
çã
o
No
rm
a
M
ét
od
o 
(c
om
o 
fa
ze
r?
)
Fe
rra
m
en
ta
s
Pr
ov
id
ên
cia
s 
pa
ra
 a
no
m
al
ia
s
M
áq
. P
ar
ad
a?
Di
ár
io
Se
m
an
al
M
en
sa
l
Re
sp
on
sá
ve
l
1 . Cabeçote 
de injeção 
Checar 
vazamento 
– conexões 
e registro
Visual 
/ tato
Pano e 
desengraxante
Requisitar 
manutenção N
3́
3x
Operador
2 . Parte 
frontal dos 
moldes
Checar 
condi-
ções de 
suportes e 
vazamento
Visual 
/ tato
Pano e 
desengraxante
Requisitar 
manutenção N
1́
2x
Operador
3 . Molde de 
injeção
Limpeza do 
núcleo do 
molde
Visual 
/ tato
Pano e 
desengraxante
Requisitar 
manutenção N
3́
2x
Operador
4 . Molde de 
injeção
Checar 
feltros
Visual 
/ tato
Pano e 
desengraxante
Requisitar 
manutenção S
5´
2x
Operador
… … … … … … . . . . …
Manutenção Autônoma 
– Como fazer?
Elaboração de procedimentos provisórios de 
limpeza e inspeção (baseado nos 5 sentidos)
Elaborar procedimentos provisórios, para que a limpeza, inspeção e os reapertos possam ser 
efetuados com segurança e no menor tempo possível (é preciso indicar o tempo e o período 
necessário para executar) .
81
Ferramentas Lean
Manutenção Autônoma 
– Como fazer?
Os 5 Sentidos Humanos
Visão Crítica
 » Olhos que enxergam
Olfato
 » Desenvolver sensibilidade 
para detectar cheiros
Tato
 » Diagnosticar pelo toque: 
aquecimento, vibração, 
calor
Audição
 » Distinguir ruídos e 
comparar
Paladar/Falar
 » Falar, verbalizar o que é 
detectado
82
Ferramentas Lean
Manutenção Autônoma 
– Como fazer?
Gestão Visual
Controle visual marca ponto de aperto
Podemos criar auxílios visuais nos próprios 
componentes para facilitar sua montagem 
como, por exemplo, marcações nas porcas e 
parafusos definindo o ângulo correto de aperto .
83
Ferramentas Lean
Manutenção Autônoma 
– Como fazer?
Inspeção Geral
* Até este momento, a metodologia consistia em detectar as inconveniências através dos sentidos .
* A partir da 4ª Etapa, a detecção passa a ser baseada em conhecimento técnico.
84
Ferramentas Lean
Manutenção Autônoma 
– Como fazer?
Objetivos da Etapa:
 » Proporcionar conhecimento técnico para a operação através de uma 
integração maior com a manutenção, possibilitando que as próprias 
áreas façam a inspeção geral nos equipamentos;
 » Esta inspeção não é algo genérico, como vínhamos fazendo, ou 
seja, é uma inspeção mais profunda de todos os itens críticos do 
equipamento, para evitarmos quebras e recorrência das mesmas .
Condução da Etapa:
 » Levantamento dos elementos de máquina para treinamento (listar 
itens que se aplicam à área) . Exemplos: lubrificação, elementos 
de fixação, hidráulica/pneumática, sistemas de transmissão, 
eletricidade/sensores, etc;
 » Elaborar a matriz modo-falha dos últimos 3 meses (em algumas 
áreas o tempo deve ser maior) para identificação dos componentes 
críticos;
 » Paralelamente à elaboração da matriz modo-falha, deve-se elaborar 
material de treinamento para cada categoria .
 OEE - OVERALL 
EQUIPAMENT 
EFFECTIVENESS
87
Ferramentas Lean
OEE - Overall Equipament 
Effectiveness (Eficiência 
Global do Equipamento)
 » Medida primária 
da eficiência 
e eficácia da 
produção
 » Uma das precur-
soras chave para 
a implementação 
do Lean
OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade
Exemplo:
 » Tempo programado de produção: 20 .5 horas (isto é: 24 horas menos 1 hora por turno de 
refeição, menos 0 .5 horas de manutenção preventiva)
 » O tempo de parada não programada foi de 1 .5 horas
 » O tempo de ciclo é de 30 segundos por peça
 » A produção total foi de 2 .020 peças, sendo 50 refugos
Exemplo:
 » Disponibilidade: 
(20 .5 − 1 .5)/20 .5 = 
0 .927
 » Qualidade: 
1970/2020 = 0 .975
 2020Desempenho = 
 20 .5 − 1 .5 × 3600/30 .
 = 0 .886
OEE = Disponibilidade × Qualidade × Desempenho =
= 0 .927 × 0 .975 × 0 .886 = 0 .801
Componentes:
• Disponibilidade: tempo de operação da máquina dividido pelo tempo 
programado de operação
• Qualidade: peças conforme dividido pelas peças totais produzidas
• Desempenho: quanto o equipamento produziu em relação ao que 
deveria ser produzido
88
Ferramentas Lean
OEE - Overall Equipament 
Effectiveness (Eficiência 
Global do Equipamento)
Exercício:
 » Tempo programado de produção: 15 horas (isso é dois
 » turnos de 8 horas, menos 1 hora de paradas programadas)
 » O tempo de parada não programada foi de 2 horas
 » O tempo de ciclo é de 45 segundos por peça
 » A produção total foi de 850 peças, sendo 75 refugos
Calcule o OEE
 5S
91
Ferramentas Lean
Conceito
5
SHITSUKE
4
SEI
KE
TSU
2
SEI
TO
N
1SEIRI
3SEISO
Melhor Qualidade 
de Vida e 
Trabalho para os 
Colaboradores
Aumento da 
Produtividade
Eliminar 
movimentos 
desnecessários
Otimização do 
espaço Físico
 » Iluminação
 » Ventilação
 » Ergonomia
 » Higiene
Físico e Intelectual
92
Ferramentas Lean
Seiri: Senso de 
utilização
 » É a prática de verificar todas as 
ferramentas e materiais necessários para 
o trabalho e manter somente o que for 
utilizar na área de trabalho . Tudo o mais 
é guardado ou descartado . Este processo 
conduz a uma diminuição dos obstáculos à 
produtividade do trabalho .
Objetivo: 
 » Selecionar os materiais necessários e 
descartar/realocar os desnecessários
 » Minimizar o surgimento de estoques 
desnecessários .
93
Ferramentas Lean
Seiton: Senso 
de ordenação
 » Senso de ordenação, ou seja, ter um 
espaço organizado .: A organização, 
neste sentido, refere-se à disposição das 
ferramentas e equipamentos em uma 
ordem que permita o fluxo do trabalho . 
Ferramentas e equipamentos deverão 
ser deixados nos lugares onde serão 
posteriormente usados . (Há estudos 
que indicam que a desorganização gera 
estresse, que, quando acumulado a outros 
fatores, pode desencadear doenças como 
as cardíacas e as psicológicas .)
Objetivo: 
 » Ordenar racionalmente móveis, 
equipamentos e materiais para minimizar 
movimentos desnecessários
 » Deixar os materiais necessários próximos 
aos colaboradores para que seja de fácil 
acesso
Próximo do local de 
trabalhoConstantemente
Pouco próximo do 
localOcasionalmenteNecessários
Desnecessários
Local SeparadoRaramente
Utilização (Seiri)
Transferir para 
onde forem úteisPotencial de Uso
Vender/
Comercialização
Sem Potencial 
de Uso
94
Ferramentas Lean
Seiso: Senso 
de limpeza
 » Designa a necessidade de manter o mais 
limpo possível o espaço de trabalho . No 
Japão, ao fim de cada dia de trabalho, o 
ambiente é limpo e tudo é recolocado em 
seus lugares . O foco deste procedimento 
é lembrar que a limpeza deve ser parte do 
trabalho diário e não uma mera atividade 
ocasional quando os objetos estão muito 
desordenados .
Objetivo: 
 » Eliminar sujeiras e resíduos, deixando o 
ambiente de trabalho mais acessível aos 
equipamentos 
 » Desenvolver uma cultura de limpeza 
contínua e criar um ambiente de trabalho 
adequado para os colaboradores . 
95
Ferramentas Lean
Seiketsu: Senso 
de Normalização
 » Criar normas e sistemáticas em que todos devem cumprir . Tudo deve 
ser devidamente documentado . Esse senso é muito parecido com o 
que prega a ISO 9001 .
Objetivo:
 » Padronizar os últimos “S” por meio de gestão visual (etiquetas e fitas 
coloridas)
 » Favorecer a qualidade de vida dos colaboradores (projetos 
ergonômicos)
96
Ferramentas Lean
Shitsuke: Senso 
de autodisciplina
 » Refere-se à manutenção e revisão dos 
padrões . Uma vez que os 4 Ss anteriores 
tenham sido estabelecidos, transformam-
se numa nova maneira de trabalhar, 
não permitindo um regresso às antigas 
práticas . Por outro lado, novas formas de 
se trabalhar são bem-vindas . É a melhoria 
contínua .
Objetivo: 
 » Manter os últimos 5S adquiridos 
 » Melhorar continuamente o programa com a 
participação de todos os colaboradores