Apostila MBA - estratégia e técnicas de negociação

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GESTÃO ESTRATÉGICA E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
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ELABORADO POR: 
 
 
Marcos Mussumeci Portal
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Sumário 
 
Apresentação...................................................................................................... 
 
Organização da Disciplina ................................................................................ 
 
Introdução/Provocação .................................................................................... 
 
I - GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Unidade I – Introdução a Gestão Estratégica ..................................................... 
 Capítulo 1 – Competitividade e Vantagem Competitiva .............. 
 
Unidade II – Planejamento Estratégico ..................................................................... 
 Capítulo 2 – A Discussão sobre a Ferramenta de Planejamento Estratégico na 
Visão de Mintzberg ...................................................... 
 Capítulo 3 – Superação das Críticas ao Planejamento Estratégico Clássico .......... 
 
Unidade III – Papel do Executivo.................................................................. 
 Capítulo 4 – O Novo Papel do Executivo no Processo de Elaboração de 
Estratégias ................................................................................................... 
 
Unidade IV – Desenvolvimento e Formulação de Estratégias................................... 
 Capítulo 5 – Como Desenvolver a Estratégia sob a Visão de alguns Pensadores e 
Especialistas ............................................................... 
 Capítulo 6 – O Processo de Formulação da Estratégia Empresarial 
 
Unidade V – Balanced Scorecard............................................................................ 
 Capítulo 7 – O Controle Estratégico na Visão do Balanced Scorecard ................... 
 
 
II – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
 Unidade VI – Natureza da Negociação......................................................... 
4 
 
 Capítulo 8 – Natureza da Iniciativa Empresarial................................... 
 
Unidade VII – Pensamento Racional na Negociação ............................................................ 
 Capítulo 9 – Oportunidades, Riscos e o Espírito Empreendedor ...................... 
 Capítulo 10 – Criatividade na inovação do processo produtivo ..................... 
 
Unidade VIII – A Arte da Persuasão ...................................................... 
 Capítulo 11 – Poder do Conhecimento na Iniciativa Empresarial 
 
Unidade IX – Armadilhas em Negociação .......................................................................... 
 Capítulo 12 – Armadilhas na Iniciativa Empresarial ................. 
 
Unidade X – Estratégias de Negociação ................................................................... 
 Capítulo 13 – Planos e Estratégias de Negociação ............................. 
 
Referências Bibliográficas ........................................................................... 
 
Apresentação 
 
Caro aluno, 
 
Bem-vindo à disciplina Gestão Estratégica e Técnicas de Negociação. 
 
Este é o nosso Caderno de Estudos, material elaborado com o objetivo de contribuir para a 
realização e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus 
conhecimentos no tocante ao ensino da Gestão Estratégica e Técnicas de Negociação. 
 
Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os 
objetivos da disciplina, a organização dos temas e o número de horas de estudo que deve ser 
dedicado a cada unidade. 
 
A carga horária da disciplina é de 60 (sessenta) horas, cabendo a você administrar seu 
tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, há uma data limite para a conclusão do 
curso, implicando a apresentação, ao seu tutor, das atividades avaliativas indicadas na folha 
anexa, que contém as respectivas pontuações e prazos determinados. 
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Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos de forma 
didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do curso. Ao final de cada unidade de 
estudo II – Técnicas de negociação – existe um questionário para que o aluno faça uma auto-
avaliação; serão indicadas também fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras 
e pesquisas complementares. 
 
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina! Lembre-
se de que, apesar de distantes, podemos estar muito próximos. 
 
 
A Coordenação do PosEAD 
 
 
 
 
 
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Ementa: 
 
I - GESTÃO ESTRATÉGICA: 
 
Competitividade e vantagem competitiva. Metodologia do planejamento estratégico. O novo 
papel do executivo no processo de elaboração de estratégias. Como desenvolver o 
pensamento estratégico. O controle estratégico na visão do Balanced Scorecard. 
 
II - TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: 
Natureza da Iniciativa Empresarial. Criatividade na inovação do processo produtivo. 
Oportunidades e os riscos. Poder do conhecimento na iniciativa empresarial. Plano de 
negócios. 
 
Objetivos: 
���� Desenvolver uma visão sistêmica sobre o tema; 
���� Permitir aos participantes avaliar a aplicação da Gestão Estratégica nas empresas; 
���� Provocar a reflexão e a compreensão sobre a natureza das negociações, constituídas 
de atividades sociais complexas; e 
���� Promover a compreensão de conceitos-chave, facilitando a análise e a avaliação dos 
processos de negociação. 
 
I - GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Unidade I – Introdução a Gestão Estratégica 
Carga horária: 2 horas 
 
Unidade II – Planejamento Estratégico 
Carga horária: 4 horas 
 
Unidade III – Papel do Executivo 
Carga horária: 3 horas 
 
Unidade IV – Desenvolvimento e Formulação de Estratégias 
Carga horária: 10 horas 
Conteúdo Capítulo 
Competitividade e Vantagem Competitiva 1 
Conteúdo Capítulo 
A Discussão sobre a Ferramenta de Planejamento Estratégico na 
Visão de Mintzberg 
2 
Superação das Críticas ao Planejamento Estratégico Clássico 3 
Conteúdo Capítulo 
O Novo Papel do Executivo no Processo de Elaboração de 
Estratégias 
4 
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Unidade V – Balanced Scorecard 
Carga horária: 6 horas 
 
II – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Unidade VI – Natureza da Negociação 
Carga horária: 7 horas 
 
Unidade VII – Pensamento Racional na Negociação 
Carga horária: 8 horas 
 
Unidade VIII – A Arte da Persuasão 
Carga horária: 8 horas 
 
Unidade IX – Armadilhas em Negociação 
Carga horária: 4 horas 
 
Unidade X – Planos e Estratégias de Negociação 
Carga horária: 8 horas 
Conteúdo Capítulo 
Como Desenvolver a Estratégia sob a Visão de alguns Pensadores e 
Especialistas 
5 
O Processo de Formulação da Estratégia Empresarial 6 
Conteúdo Capítulo 
O Controle Estratégico na Visão do Balanced Scorecard 7 
Conteúdo Capítulo 
Natureza da Iniciativa Empresarial 8 
Conteúdo Capítulo 
Oportunidades, Riscos e o Espírito Empreendedor 9 
Criatividade na inovação do processo produtivo 10 
Conteúdo Capítulo 
Poder do Conhecimento na Iniciativa Empresarial 11 
Conteúdo Capítulo 
Armadilhas na Iniciativa Empresarial 12 
Conteúdo Capítulo 
Planos de Negociação 13 
Estratégias de Negociação 14 
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INTRODUÇÃO 
"Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a 
respeito de qual é seu negócio, quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem são 
seus clientes e a que eles dão valor e pelo que pagam", citando Peter Drucker. Isso significa 
que o principal desafio da gestão estratégica é converter a teoria e as hipóteses sobre os 
negócios em valor para todos os stakeholders(acionistas, empregados, clientes, fornecedores, 
credores e os membros da comunidade) e não apenas para os acionistas. 
Sengundo Cohen, "negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o 
comportamento dentro de uma 'rede de tensão”; então, podemos inferir que é indiscutível que 
o profissional moderno possui necessidade cada vez maior em desenvolver a sua capacidade 
de negociação para obter sucesso no desempenho de seu trabalho. 
Assim, este Caderno se dedica em capacitar os empresários, executivos e colaboradores a 
atingirem os resultados desejados, sob a égide da gestão estratégica e num cenário de 
negócios imprevisível, além de possibilitar a compreensão do comportamento de indivíduos e 
grupos em situações competitivas e colaborativas, proporcionando condições de desenvolver 
habilidades analíticas e interpessoais para uma boa negociação. 
 
Bom estudo! 
 
 
 
 
 
 
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I – Gestão Estratégica 
 
Unidade I – Introdução a Gestão Estratégica 
 
Capítulo 1 – Competitividade e vantagem competitiva 
 
A gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma 
estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo 
tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso nos negócios 
de amanhã. É um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem 
sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na 
sociedade e no ambiente dos negócios. Segundo John Ma-hon, "a essência da gestão 
estratégica é o planejamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e 
alavanquem a mudança". Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo 
monitoramento dos resultados da organização, para executar as constantes adaptações da 
empresa, requeridas pelo seu meio ambiente. Dessa forma, a estratégia é emergente, 
precisando ser flexível e criativa para superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas 
oportunidades nos mercados. A Figura a seguir mostra como a gestão estratégica lida com a 
estratégia realizada, a estratégia pretendida e a estratégia emergente de uma organização. 
 
A Gestão Estratégica como uma Atividade Contínua 
 
 
A tripla dimensão da estratégia como realizada, pretendida e emergente reflete a 
contribuição dada por Henry Mintzberg ao considerar a formulação mais como um processo 
caótico e criativo do que racional. De acordo com ele, a estratégia "é mais frequentemente um 
Fonte: Henry Mintzberg 
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processo, irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços. Há períodos de estabilidade 
no desenvolvimento da estratégia, mas também há períodos de constantes mudanças, 
investigações, tentativa e erro, mudanças em etapas e mudanças globais". 
A mudança, a incerteza, a novidade e a criação de novos conhecimentos com maior 
intensidade, além da estabilidade, em menor escala, fazem parte do processo estratégico. 
Conforme Liam Fahey, "a mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a mudança 
no ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em como a empresa estabelece os 
elos entre a estratégia e a empresa". 
Uma das questões mais críticas da gestão estratégica é a implementação da estratégia 
competitiva da empresa. No processo estratégico, os executivos podem falhar tanto na 
formulação como na execução da estratégia de suas empresas. E isso ocorre com maior 
frequência do que imaginamos porque, em geral, as empresas são criativas na formulação de 
suas estratégias, mas caem na armadilha da implementação. É o que demonstra, por exemplo, 
a pesquisa realizada junto a 93 empresas da Fortune 500 e mencionada por J. David Hunger, 
em seu livro Gestão Estratégica. De acordo com a pesquisa, as empresas que estavam 
implementando suas estratégias de negócios enfrentavam os seguintes problemas: 
 
• A implementação de forma mais lenta do que o planejado. 
• O surgimento de problemas internos não-previstos pelos executivos. 
• A coordenação ineficaz de atividades planejadas. 
• A eclosão de crises simultâneas que desviaram o foco da implementação. 
• A falta de capacidade dos colaboradores envolvidos no processo. 
• A comunicação e o treinamento insuficientes em relação à equipe de colaboradores. 
• A influência de fatores ambientais não-controláveis. 
• A falha na liderança e no comprometimento dos gerentes de nível médio. 
• A falta de clareza na definição das atividades-chave de implementação. 
• O monitoramento inadequado de atividades pelo sistema de informações gerenciais. 
 
Como veremos, os problemas com a implementação da estratégia ainda permanecem para 
um grande número de organizações, em todos os lugares do mundo, exigindo uma grande 
renovação na forma como o processo de gestão estratégica é conduzido. 
No processo de ampliar sua compreensão, melhorar sua adaptação e influenciar o ambiente 
a seu favor, os responsáveis pela gestão estratégica precisam realizar três atividades 
integradas entre si: a gestão estratégica do mercado, a gestão da empresa e a gestão do 
alinhamento entre a estratégia e a empresa. 
A gestão da estratégia de mercado significa formular, implementar, monitorar e renovar 
a estratégia competitiva da empresa, com o objetivo de possibilitar um retorno sobre o 
investimento superior ao de seus principais concorrentes ou ao da média do mercado onde 
a empresa atua. A gestão da estratégia de mercado exige a definição do escopo de atuação 
da empresa em termos de produto e mercado; a escolha do posicionamento, ou a imagem 
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da empresa na mente dos prospects considerados como alvo; e a determinação das metas, 
ou mais precisamente dos resultados, que a empresa espera alcançar por meio de sua 
atuação no mercado. 
A gestão estratégica da empresa significa compreender que os acontecimentos do 
ambiente interno da empresa podem ter a mesma importância dos eventos externos para o 
sucesso da estratégia. A gestão da empresa é fortemente influenciada pelo referencial 
analítico utilizado pelos executivos nas operações da organização; pelos modelos mentais 
dominantes, que podem facilitar ou dificultar o reconhecimento de novas tendências; pela 
estrutura organizacional e seu alinhamento com as ativi-dades geradoras de valor; e pelo 
envolvimento (ou não) da liderança com os processos de mudança da organização. 
Nessa linha de pensamento, J. David Hunger afirma que "a gestão estratégica é o 
conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma 
corporação a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno 
e externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo), 
implementação da estratégia, avaliação e controle". Para atender a esses desafios, a gestão 
estratégica deve ser suportada por quatro processos: da análise da dinâmica da sociedade e 
do ambiente de negócios, da formulação da estratégia, da implementação da estratégia e da 
avaliação e do moni-toramento dos resultados. 
Mas quais são os benefícios da gestão estratégica para a empresa? Além de procurar 
viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de retorno superior à média do 
mercado e de atender às expectativas dos demais stakeholders, a gestão estratégica pode 
contribuir, por exemplo, para a consecução dos seguintes benefícios: 
 
• A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma visão compartilhada do 
negócio. 
• Os recursos e os esforços da organização são direcionados aos objetivos considerados 
prioritários. 
• As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e exploradas com maior 
velocidade. 
• As mudanças na sociedade e no mercado e o seu impacto na posição competitiva da 
empresa são rapidamente identificados e monitorados. 
• A sistemática análise crítica da estratégia competitiva e sua consistência, em face dos 
resultados obtidos e das mudanças no ambiente competitivo.Mais recentemente, Kaplan e Norton, num artigo intitulado "Gestão Estratégica: Uma 
Profissão Emergente", publicado no Balanced Scorecard Report de maio-junho de 2004, 
mostram como a gestão estratégica está se renovando e sendo reinventada. De acordo com 
eles, "estamos presenciando o aparecimento de uma nova disciplina, a gestão estratégica, e, 
com ela, uma nova função gerencial, o executivo de gestão estratégica (SMO - Strategic 
Management Officer)". Nesta nova era do conhecimento, a transformação da gestão da 
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estratégia numa função executiva reflete o renascimento da estratégia e o surgimento de uma 
nova consciência a respeito de sua importância para o sucesso empresarial. 
A nova gestão estratégica vem conquistando, a cada dia, novos defensores, devido às 
dificuldades da alta administração e da equipe de colaboradores na execução de suas 
estratégias de negócios. De acordo com Kaplan e Norton, esse fato se deve a duas causas: "A 
primeira é que, como não existe uma maneira amplamente aceita de descrever a estratégia, as 
organizações tentam executar algo que nem mesmo está definido. A segunda é que os 
sistemas gerenciais não estão integrados com a estratégia organizacional. Se os principais 
direcionadores da mudança da organização não estiverem focados na estratégia, a execução 
bem-sucedida será impossível." 
Mas, para a nova função de executivo de gestão estratégica ser bem-sucedida, Kaplan e 
Norton recomendam mais um passo: as organizações precisam criar em suas estruturas 
organizacionais uma Unidade de Gestão Estratégica, responsável por formulação, execução e 
monitoramento da estratégia competitiva, utilizando como referência a metodologia do 
Balanced Scorecard. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE II - Planejamento Estratégico 
Capítulo 2 – A discussão sobre a ferramenta de planejamento estratégico na visão de 
Mintzberg 
 
Queda e Ascensão do Planejamento Estratégico1 
Henry Mintzberg 
 
Quando o planejamento estratégico surgiu, em meados dos anos 60, os líderes das grandes 
empresas o adotaram como "a única e melhor maneira" para conceber e implementar estratégias 
que aumentariam a competitividade de cada unidade de negócio. Em consonância com os preceitos 
da administração científica proposta por Frederick Taylor, esta única e melhor maneira envolvia a 
separação entre pensamento e ação, e a criação de nova função ocupada por especialistas: os 
planejadores estratégicos. Esperava-se que os sistemas de planejamento produzissem as 
melhores estratégias, assim como instruções minuciosas para sua execução, de tal forma que os 
executores, os gerentes dos negócios, não pudessem interpretá-las mal. Como sabemos hoje, o 
planejamento não funcionou exatamente assim. 
Embora não esteja certamente morto, o planejamento estratégico há muito caiu de seu pedestal. 
Mas, mesmo agora, poucas pessoas compreendem plenamente os motivos: planejamento 
estratégico não é pensamento estratégico. De fato, o planejamento estratégico muitas vezes estraga 
o pensamento estratégico, fazendo com que os gerentes confundam a visão real com a manipulação 
dos números. E esta confusão está no âmago da questão: as estratégias mais bem sucedidas são 
visões, não planos. 
O planejamento estratégico, como vem sendo praticado, tem sido na verdade uma programação 
estratégica, a articulação e a elaboração de estratégias, ou visões, já existentes. Quando as 
empresas compreendem a diferença entre planejamento e pensamento estratégico, elas podem 
voltar ao que deveria ser o processo de formulação de estratégias: assimilar o que o gerente 
aprende de todas as fontes (tanto as percepções soft de suas próprias experiências pessoais e 
aquelas de outros em toda a organização, quanto os dados hard da pesquisa de mercado e 
outros semelhantes) e depois sintetizar esse aprendizado na visão do direcionamento que 
deveria ser dado ao negócio. 
As organizações desencantadas com o planejamento estratégico não deveriam se livrar de 
seus planejadores ou concluir que não há necessidade de programação. Ao invés disso, elas 
deveriam transformar a tarefa convencional de planejamento. O pessoal de planejamento 
deveria dar sua contribuição sobre o processo de formulação da estratégia, e não dentro dele. 
Eles deveriam propiciar as análises formais ou dados hard que o pensamento estratégico 
requer, contanto que o façam para ampliar a consideração de questões, e não para descobrir a 
 
1
 In: Harvard Business Review, January-February 1994, pp. 107-114. Henry Mintzberg é professor de administração na 
Universidade McGill em Montreal, Quebec, e professor visitante no INSEAD em Fontainebleau, França. Este artigo, sua quinta 
14 
 
única resposta correta. Eles deveriam agir como catalisadores que dão apoio à formulação de 
estratégias auxiliando e estimulando os gerentes a pensarem estrategicamente. E, finalmente, 
podem ser os programadores de uma estratégia, ajudando a especificar a série de passos 
concretos necessária para que se cumpra a visão. 
Através da redefinição da tarefa do pessoal de planejamento, as empresas perceberão a 
diferença entre planejamento e pensamento estratégico. O planejamento sempre disse 
respeito à análise - à decomposição de uma meta ou um conjunto de intenções em passos, 
formalizando-os de tal forma a poderem ser implementados quase que automaticamente e 
articulando as consequências ou os resultados antecipados de cada um deles. "Eu dou 
preferência a um conjunto de técnicas analíticas para o desenvolvimento da estratégia", 
escreveu Michael Porter, provavelmente o autor mais largamente lido na área de estratégia, na 
revista Economist1. 
O rótulo "planejamento estratégico" tem sido aplicado a todo tipo de atividade, como aquela 
de se reunir em retiro informal nas montanhas para conversar sobre estratégia. Chame, porém, 
essa atividade de "planejamento", deixe que planejadores convencionais a organizem e 
observe o quão rapidamente o evento irá se formalizar (declarações de missão pela manhã, 
avaliação das forças e fraquezas da corporação depois do almoço e estratégias 
cuidadosamente articuladas às 5 horas da tarde). 
O pensamento estratégico, em contrapartida, diz respeito à síntese. Envolve intuição e 
criatividade. O resultado do pensamento estratégico é uma perspectiva integrada da empresa, 
uma visão da direção a ser seguida, articulada sem grande precisão, como aquela de Jim 
Clark, o fundador da Silicon Graphics, de que a computação visual tridimensional é a maneira 
de se fazer com que os computadores sejam mais fáceis de serem usados. 
Estas estratégias muitas vezes não podem ser desenvolvidas conforme uma programação e 
serem imaculadamente concebidas. Deve haver liberdade para que possam surgir a qualquer 
tempo e em qualquer lugar na organização, via de regra através de processos desordenados 
de aprendizado informal, que devem, necessariamente, ser desenvolvidos por pessoas de 
diferentes níveis que estejam profundamente envolvidas com as questões específicas sendo 
tratadas. 
O planejamento formal, dada sua própria natureza analítica, tem sido e sempre será 
dependente da preservação e do rearranjo de categorias estabelecidas - os níveis existentes 
de estratégia (corporativo, de negócios, funcional), os tipos estabelecidos de produtos 
(definidos como "unidades estratégicas de negócio"), sobrepostos às unidades atuais de 
estrutura (divisões, departamentos etc). Contudo, a mudança estratégica real exige não 
somente o rearranjo das categorias estabelecidas, mas a invenção de outras novas. 
Faça uma busca em todos os diagramas de planejamento estratégico, todas aquelas caixas 
interligadas que, supostamente, lhe fornecem estratégias, e em lugar algum você encontrará 
uma única que explique o ato criativo de sintetizar experiências em nova estratégia. Tome ocontribuição para a HBR, foi adaptado de seu mais recente livro, The Rise and Fali of Strategic Ranning (Ascensão e Queda do 
Planejamento Estratégico) (Free Press e Prentice Hall International, 19941. 
1
 Michael Porter, “The State of Strategic Thinking”, Economist, May 23, 1987, p. 21. 
15 
 
exemplo da máquina fotográfica Polaroid. Um dia, em 1943, a filha de três anos de Edwin Land 
lhe perguntou porque não podia ver imediatamente o retrato que ele acabara de tirar dela. Em 
uma hora, este cientista concebeu a câmera que iria transformar sua empresa. Em outras 
palavras, a visão de Land era a síntese da percepção evocada pela pergunta de sua filha e por 
seu vasto conhecimento técnico. 
A formulação de estratégias precisa ocorrer para além das "caixas", com o intuito de 
estimular o aprendizado informal que produz novas perspectivas e combinações. Conforme se 
costuma dizer, a vida é maior do que nossas categorias. O fracasso do planejamento em ir 
além das categorias explica porque desencorajou a mudança organizacional séria. É a ele que 
se deve o fato de o planejamento formal ter promovido estratégias extrapoladas do passado ou 
copiadas de terceiros. O planejamento estratégico não somente jamais conseguiu chegar ao 
pensamento estratégico, mas frequentemente, de fato, logrou impedi-lo. Se os executivos 
compreenderem isto, poderão evitar outras desventuras caras causadas pela aplicação de 
técnica formal, sem julgamento e intuição, à solução de problemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
Capítulo 3 – Superação das críticas ao Planejamento Estratégico Clássico 
 
AS ARMADILHAS DO PLANEJAMENTO 
 
Se você perguntar ao pessoal de planejamento convencional o que saiu errado, eles 
inevitavelmente apontarão uma série de armadilhas pelas quais eles mesmos, é claro, não são 
responsáveis. Eles gostariam de que as pessoas acreditassem que o planejamento fracassa 
quando não recebe o apoio que merece da gerência de topo ou quando encontra resistência à 
mudança na organização. Mas, seguramente, nenhuma técnica jamais recebeu maior apoio da 
alta gerência que o planejamento estratégico em seu auge. O planejamento estratégico em si 
desestimulou o comprometimento dos gerentes de topo e tendeu a criar o tipo de ambiente que 
seus proponentes consideravam tão incompatível com sua prática. 
O problema é que o planejamento representa estilo de gerência que calcula e não um estilo 
que compromete. Os gerentes com estilo que compromete envolvem as pessoas em uma 
experiência. Eles lideram de tal forma que todas as pessoas que dela participam ajudam a 
definir seu curso. Em consequência, o entusiasmo se constrói inevitavelmente ao longo do 
caminho. Aqueles com estilo que calcula se fixam em determinado destino e calculam o que o 
grupo deve fazer para chegar lá, sem se preocuparem com as preferências de seus membros. 
Mas as estratégias calculadas não têm valor em e por si mesmas; parafraseando as palavras 
do sociólogo Philip Selznick, as estratégias só adquirem seu valor quando pessoas 
comprometidas as infundem com energia1. 
Não importa o quanto tenham alardeado em contrário, o propósito em si daqueles que 
promovem o planejamento estratégico convencional é reduzir o poder da gerência sobre a 
elaboração de estratégias. George Steiner declarou, "Se uma organização é gerenciada por 
génios intuitivos, não há necessidade de haver planejamento estratégico formal. Mas quantas 
são as organizações assim abençoadas? E, se o são, quantas vezes estão os intuitivos 
correios em seus julgamentos?2 Peter Lorange, que é igualmente proeminente neste campo, 
afirmou, "O executivo-chefe deveria, via de regra, não estar... profundamente envolvido" no 
processo, mas sim ser "seu projetista - em sentido genérico". Como podemos esperar que os 
gerentes de topo estejam comprometidos com um processo que os descreve desta maneira, 
especialmente quando seus fracassos em cumprir o que deles se esperava se tornaram tão 
evidentes? 
Em níveis inferiores da hierarquia, o problema passa a ser mais sério, devido ao fato de que 
o planejamento tem muitas vezes sido usado para exercitar flagrante controle sobre os 
executivos. Não é de admirar que muitos gerentes de nível médio estejam recebendo bem a 
derrubada do planejamento estratégico. Tudo o que desejavam era um compromisso com suas 
 
1
 Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (New York: Harper&Row, 19571). 
2 George Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know (New york: Free Press, 19791, p. 9). 
17 
 
próprias estratégias de negócios, sem ter que lutar com o pessoal de planejamento para 
conseguí-lo! 
AS FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Já se definiu um especialista como alguém que evita as inúmeras armadilhas em seu caminho 
rumo à grande falácia. Para o planejamento estratégico, esta grande falácia é a seguinte: como 
a análise abrange a síntese, planejamento estratégico equivale à formulação da estratégia. 
Esta falácia, por sua vez, repousa sobre três suposições igualmente falaciosas: que a previsão 
é possível, que os estrategistas podem manter distanciamento em relação aos assuntos de 
suas estratégias e, acima de tudo, que o processo de elaboração da estratégia pode ser 
formalizado. 
 
A Falácia da Previsão. De acordo com as premissas do planejamento estratégico, supõe-se 
que o mundo fica parado enquanto um plano está sendo desenvolvido, e depois permanece no 
curso previsto enquanto o mesmo está sendo implementado. De que outra forma se poderia 
explicar então aquelas programações com etapas amarradas, que faz com que as estratégias 
surjam no dia primeiro de junho, para serem aprovadas pelo conselho de diretores no dia 
quinze? Pode-se até imaginar os concorrentes esperando pela aprovação do conselho, 
especialmente se forem japoneses e não acreditarem nesse tipo de planejamento. 
Em 1965, Igor Ansoff escreveu, em seu influente livro Estratégia Corporativa, "Iremos nos 
referir ao período para o qual uma firma é capaz de construir previsões com precisão, digamos, 
de mais ou menos 20%, como sendo o seu horizonte de planejamento". Que afirmação 
extraordinária! Como é que será que qualquer empresa pode saber o período para o qual pode 
fazer previsões com determinada precisão? 
Os indícios, de fato, apontam para o contrário. Embora determinados padrões repetitivos, 
como as estações do ano, possam ser antecipáveis, a previsão de descontinuidades, como no 
caso de inovação tecnológica ou aumento de preço, é praticamente impossível. É claro que 
algumas pessoas, algumas vezes, "vêem" que estas coisas estão por vir. É por isso que os 
chamamos de "visionários". Mas elas criam suas estratégias de maneiras bem mais 
personalizadas e intuitivas. 
 
A Falácia do Distanciamento. Em seu livro Institutionalizing Innovation, Mariann Jelinek 
desenvolveu o interessante argumento de que o planejamento estratégico está para o gabinete 
dos executivos assim como os métodos de estudo do trabalho estiveram para o chão-de-
fábrica - uma maneira de contornar as idiossincrasias humanas a fim de sistematizar o 
comportamento. "É através de sistemas administrativos que o planejamento e as políticas se 
tornam possíveis, uma vez que os primeiros possuem o conhecimento acerca da tarefa". 
Assim, "a verdadeira gerência pela exceção, bem como o direcionamento de políticas, são 
agora possíveis, unicamente porque a gerência não está mais totalmente imersa nos detalhes 
da tarefa em si". 
18 
 
Segundo este ponto de vista, se o sistema se encarrega do pensamento, então as 
estratégias têm que estar distanciadas das operações (ou a "tática"), a formulação da 
implementação, os pensadores dos executantes e, naturalmente, os estrategistas dos objetos 
de suas estratégias. 
É claro que o truque é levar as informações relevantes para cima, de talforma que os 
gerentes sénior lá no topo possam conhecer detalhes do que acontece lá embaixo sem terem 
que imergir nos mesmos. A solução favorita do pessoal de planejamento tem sido os "dados 
hard", os agregados quantitativos dos "fatos" detalhados sobre a organização e seu contexto, 
apropriadamente embalados e periodicamente transmitidos. Com este tipo de informação, os 
gerentes sénior não precisam jamais deixar seus gabinetes executivos nem o pessoal de 
planejamento, os seus escritórios. Juntos podem formular - trabalhar com suas cabeças - de tal 
forma que as mãos possam prosseguir com a implementação. 
Tudo isso é perigosamente falacioso. A inovação nunca conseguiu ser institucionalizada. Os 
sistemas nunca foram capazes de reproduzir a síntese criada pelo génio empreendedor nem o 
típico estrategista competente o fez, e provavelmente nunca o farão. 
Ironicamente, o planejamento estratégico deixou escapar uma das mais importantes 
mensagens de Taylor: que os processos de trabalho devem ser plenamente compreendidos 
antes que possam ser formalmente programados. Onde é, porém, na literatura de 
planejamento, que se encontra a menor evidência de que alguém já se deu ao trabalho de 
descobrir como é que os gerentes realmente definem as estratégias? Ao invés disso, muitos 
praticantes e teóricos supuseram erroneamente que o planejamento estratégico, o pensamento 
estratégico e a formulação da estratégia são todos sinónimos, ao menos na melhor prática. 
O problema com os dados hard que supostamente levam informação ao gerente sénior é 
que podem ter um ponto fraco decisivamente soft. Esse tipo de dado leva tempo para ficar 
hard, o que muitas vezes faz com que demore. Costuma lhe faltar riqueza; por exemplo, ele 
muitas vezes exclui o aspecto qualitativo. E tende a ser excessivamente agregado, perdendo 
assim nuances importantes. São estas as razões pelas quais os gerentes que se baseiam em 
informações formalizadas, como os relatórios de pesquisa de mercado ou os demonstrativos 
contábeis de empresas e pesquisas de opinião no governo, tendem a se encontrarem 
distanciados de várias formas. Estudo após estudo tem demonstrado que os gerentes mais 
eficazes se baseiam em algumas das formas mais soft de informação, inclusive fofocas, boatos 
e diversos outros fragmentos de informação. 
Minha pesquisa e a de muitos outros assinala que a formulação de estratégias constitui 
processo imensamente complexo, que envolve os elementos mais sofisticados, sutis e, por 
vezes, subconscientes do pensamento humano. 
Uma estratégia pode ser deliberada. Ela pode concretizar as intenções específicas da 
gerência de topo, por exemplo no sentido de atacar e conquistar novo mercado. Mas uma 
estratégia pode também ser emergente, significando que um padrão convergente se formou 
entre as diferentes ações empreendidas, uma de cada vez, pela organização. 
19 
 
Em outras palavras, as estratégias podem se desenvolver inadvertidamente, sem a intenção 
consciente da gerência sénior, muitas vezes através de processo de aprendizado. Um 
vendedor convence um tipo diferente de cliente a experimentar um produto. Outros 
vendedores o seguem com seus clientes e, sem que a gerência se dê conta, seus produtos 
conseguiram penetrar novo mercado. Ao assumir a forma de idas e vindas, de 
descobertas baseadas em eventos ao acaso e do reconhecimento de padrões 
inesperados, o aprendizado inevitavelmente desempenha um, e não o papel crucial no 
desenvolvimento de novas estratégias. 
Contrariamente ao que o planejamento tradicional nos faria crer, as estratégias deliberadas 
não são necessariamente boas, nem as estratégias emergentes ruins. Acredito que todas as 
estratégias viáveis contam com qualidades emergentes e deliberadas, já que todas têm que 
combinar certo grau de aprendizado flexível com algum outro de controle cerebral. 
A visão estratégica não está disponível para os que não-podem "ver" com seus próprios 
olhos. Os estrategistas de verdade sujam suas mãos fuçando ideias, sendo as verdadeiras 
estratégias construídas a partir das pistas eventuais que conseguem desencavar. Estas não 
são pessoas que se abstraem dos detalhes diários; são sim aquelas que neles mergulham, 
sendo capazes, ao mesmo tempo, de abstrair deles as mensagens estratégicas. Um grande 
quadro se pinta às pequenas pinceladas. 
 
A Falálcia da Formalização. O fracasso do planejamento estratégico também é o dos 
sistemas concebidos para executarem melhor do que, ou mesmo quase tão bem quanto, os 
seres humanos. Os sistemas formais, mecânicos e outros, não têm conseguido oferecer meios 
aperfeiçoados para se lidar com a sobrecarga de informação dos cérebros humanos; de fato, 
eles têm frequentemente piorado as coisas. Todas as promessas quanto à inteligência artificial, 
os sistemas especialistas e outras semelhantes nunca se materializaram ao nível da estratégia. 
Sem dúvida os sistemas formais podiam processar mais informação, ao menos aquela de 
natureza hard. Não puderam jamais, porém, internalizá-la, entendê-la e sintetizá-la. Em sentido 
literal, o planejamento não podia aprender. 
A formalização implica em sequência racional, passando da análise, através dos 
procedimentos administrativos, para a ação final. Mas a formulação de estratégia como 
processo de aprendizado pode ocorrer também em outra direção. É certo que pensamos a fim 
de agir, porém também agimos a fim de pensar. Tentamos algumas coisas, e os experimentos 
que dão certo convergem, gradualmente, para padrões viáveis que se transformam em 
estratégias. É esta a própria essência da formulação de estratégia como processo de 
aprendizado. 
Os procedimentos formais nunca conseguirão prever descontinuidades, informar a gerentes 
distanciados da realidade ou criar estratégias inovadoras. Longe de ensejar as estratégias, 
o planejamento só pode existir se elas existirem previamente. Durante todo esse 
tempo, portanto, o planejamento estratégico tem sido conhecido pelo nome errado. Ele deveria 
ter sido chamado de programação estratégica, distinguido de outras coisas úteis que o pessoal 
20 
 
de planejamento pode fazer e definido como o processo para formalizar, quando necessário, 
as consequências de estratégias já desenvolvidas. Em suma, deveríamos deixar totalmente de 
lado o rótulo "planejamento estratégico". 
UNIDADE III – Papel do Executivo 
Capítulo 4 – O novo papel do executivo no processo de elaboração de estratégias 
 
PLANEJAMENTO, PLANOS E PLANEJADORES1
 
1
 In: Harvard Business Review, January-February 1994, pp. 107-114. Henry Mintzberg é professor de administração na 
Universidade McGill em Montreal, Quebec, e professor visitante no INSEAD em Fontainebleau, França. Este artigo, sua quinta 
contribuição para a HBR, foi adaptado de seu mais recente livro, The Rise and Fali of Strategic Ranning (Ascensão e Queda do 
Planejamento Estratégico) (Free Press e Prentice Hall International, 19941. 
 
A despeito de todas as dificuldades encontradas pelo planejamento estratégico, duas 
importantes mensagens foram transmitidas. Mas apenas uma delas foi amplamente aceita na 
comunidade de planejamento: os gerentes de unidades de negócios devem se encarregar, 
plena e eficazmente, do processo de formulação de estratégia. A lição que ainda não foi aceita 
é a de que os gerentes jamais serão capazes de assumir essa responsabilidade através de 
processo formalizado. Quais, então, podem ser os papéis para o planejamento, os planos e o 
pessoal de planejamento nas organizações? 
O pessoal de planejamento e os gerentes têm vantagens distintas. Ao pessoal de 
planejamento falta a autoridade dos gerentes para assumir compromissos e, o que é mais 
importante, o acesso destes a informações soft que são críticas para a formulação da 
estratégia. Mas, devido às suas pressões de tempo, os gerentes tendem a preferir a ação e a 
expressão oral, respectivamente,em detrimento da reflexão e do escrito, o que pode fazer com 
que negligenciem informações analíticas fundamentais. As estratégias não podem ser criadas 
pela análise, mas esta pode auxiliar no seu desenvolvimento. 
Por outro lado, o pessoal de planejamento, tem o tempo e, o que é mais importante, a 
inclinação para analisar. Eles têm papéis críticos a desempenhar ao lado dos gerentes de 
linha, mas não da maneira como convencionalmente se concebe. Eles deveriam trabalhar no 
espírito do que gosto de chamar de um "analista soft", cuja intenção é colocar as perguntas 
certas e não de encontrar as respostas certas. Dessa maneira, é possível abrir questões 
complexas a uma consideração ponderada, ao invés de fechá-las prematuramente através de 
decisões por estalo. 
 
O Planejamento como Programação Estratégica. O planejamento não pode gerar 
estratégias. Porém, dadas estratégias viáveis, ele pode programá-las; ele pode torná-las 
operacionais. Para uma cadeia de supermercados que um colega e eu estudamos, o 
planejamento consistia na articulação, justificação e elaboração da visão estratégica que o 
líder da. empresa já detinha. 0 planejamento não estava decidindo a expansão para shopping 
centers, mas esclarecendo até que ponto e quando, com quantas lojas e com base em que 
programação. 
21 
 
Uma imagem apropriada para o planejador poderia ser a da pessoa que fica para trás em 
uma reunião, junto com o executivo-chefe, depois que todos os demais já se foram. Todas as 
decisões estratégicas que foram tomadas estão simbolicamente espalhadas pela mesa. O 
executivo-chefe volta-se para o planejador e diz, "Eis aí todas elas; tire-as daí. Embale-as 
cuidadosamente de tal forma que possamos falar delas para todo mundo e fazer as coisas 
caminharem". Em linguagem mais formal, a programação estratégica envolve três etapas: a 
codificação, a elaboração e a conversão das estratégias. 
A codificação significa o esclarecimento e a expressão das estratégias em termos 
suficientemente claros para torná-las formalmente operacionais, de tal forma que suas 
consequências possam ser elaboradas em detalhes. Isto requer boa dose de interpretação e 
cuidadosa atenção ao que se poderia perder na articulação: nuance, sutileza, qualificação. 
Uma ampla visão, como a de se conquistar um mercado para nova tecnologia, é uma coisa, 
mas um plano específico - 35% de participação no mercado, focando a ponta superior - é outra 
bem distinta. 
A elaboração significa decompor as estratégias codificadas em subestratégias e programas 
ad hoc, assim como planos globais de ação especificando o que deve ser feito para concretizar 
cada estratégia; por exemplo, construir quatro novas fábricas e contratar duzentos novos 
empregados. 
E a conversão significa considerar os efeitos das mudanças nas operações da organização 
efeitos sobre os orçamentos e os controles de desempenho, por exemplo. Aqui é necessário 
cruzar um grande divisor de águas, do mundo não rotineiro das estratégias e programas para 
aquele rotineiro dos orçamentos e objetivos. Os objetivos têm que ser reformulados, os 
orçamentos retrabalhados e as políticas e procedimentos-padrão operacionais reconsiderados, 
deforma a darem conta das consequências das mudanças específicas. 
Um ponto deve ser enfatizado. A programação estratégica não é "a única e melhor maneira" 
ou mesmo, necessariamente, uma boa maneira. Os gerentes nem sempre precisam programar 
formalmente suas estratégias. Algumas vezes eles têm que deixá-las flexíveis, como visões amplas, 
de forma a se adaptarem' a um ambiente em mutação. Somente quando uma organização está 
segura da estabilidade relativa de seu ambiente e precisa contar com a coordenação rígida de uma 
grande variedade de operações intrincadas (como é tipicamente o caso das companhias aéreas com 
suas necessidades de programação complexa) é que este tipo de programação estratégica faz 
sentido. 
 
Os Planos como Ferramentas para Comunicar e Controlar. Porque programar uma estratégia? A 
razão mais óbvia é para fins de coordenação, para garantir que todos na organização estejam 
puxando na mesma direção. Os planos na forma de programas - programações, orçamentos e assim 
por diante - podem ser um meio privilegiado para se comunicarem intenções estratégicas e 
controlar a busca individual das mesmas, contanto, é claro, que a direção comum seja considerada 
mais importante do que a seletividade de cada um. 
22 
 
Os planos também podem ser usados para conquistar o apoio tanto tangível quanto moral daqueles 
que estão fora da organização e detêm influência. Os planos escritos informam os financiadores, 
os fornecedores, as agências governamentais e outros acerca das intenções da organização a fim de 
que esses grupos possam ajudá-la na consecução de seus planos. 
 
Planejadores como Localizadores de Estratégias. Como se observou, algumas das estratégias 
mais importantes nas organizações emergem sem a intenção, e algumas vezes até mesmo sem 
que delas haja consciência, por parte da alta gerência. A sua exploração plena, porém, requer 
muitas vezes que sejam reconhecidas e então ampliadas em seu impacto, como a consideração de 
novo uso para produto, descoberto acidentalmente por um vendedor, que se transforma em 
importante novo negócio. Cabe obviamente aos gerentes a responsabilidade de descobrir e ungir 
essas estratégias. Mas os planejadores podem apoiar os gerentes a encontrarem essas estratégias 
promissoras nas atividades de suas organizações ou naquelas dos concorrentes. 
Os planejadores podem espionarem lugares onde normalmente não iriam, a fim de localizar padrões 
dentre o ruído de experimentos fracassados, atividades aparentemente aleatórias e aprendizado 
desordenado. Eles podem revelar novas maneiras de fazer ou de perceber algumas coisas, 
como por exemplo a identificação de mercados recém-descobertos e a compreensão dos novos 
produtos que implicam. 
 
Os Planejadores como Analistas. Exames aprofundados do que os planejadores efetivamente 
fazem, sugerem que os eficazes gastam bom tempo não tanto executando ou mesmo estimulando 
o planejamento quanto desenvolvendo análises de questões específicas. Os planejadores são 
candidatos óbvios à função de estudar os dados hard e garantir que os gerentes levem em 
consideração os resultados no processo de formulação da estratégia. 
Muito dessa análise será necessariamente rápida e suja, isto é, no horizonte de tempo e na 
base ad hoc exigida pelos gerentes. Ela poderá incluir análises de indústria ou competitivas, assim 
como estudos internos, entre os quais o uso de modelos de computador para analisar tendências na 
organização. 
Mas alguns dos melhores modelos que os planejadores podem oferecer aos gerentes são 
simplesmente interpretações conceituais alternativas de seu mundo, como por exemplo uma nova 
maneira de encarar o sistema de distribuição da organização. Como escreveu Arie de Geus, antigo 
chefe da área de planejamento da Royal Dutch/Shell, em seu artigo da HBR "O Planejamento como 
Aprendizado" (Março-Abril de 1988), "O propósito real do bom planejamento não é formular planos mas 
mudar... os modelos mentais que . . . os tomadores de decisão carregam em suas mentes". 
 
Os Planejadores como Catalisadores. A literatura de planejamento há muito promoveu para o 
planejador o papel de catalisador, mas não como eu o descreverei aqui. Não é tanto o planejamento 
que o pessoal de planejamento deveria estar estimulando em suas organizações, mas qualquer 
forma de comportamento que possa levar a desempenho eficaz em determinada situação. Algumas 
vezes isso pode até mesmo significar uma crítica ao próprio planejamento formal. 
23 
 
Quando agem como catalisadores, os planejadores não entram na caixa preta da formulação de 
estratégia; eles se asseguram de que a caixa está ocupada com gerentes de linha ativos. Em outras 
palavras, eles estimulam os gerentes apensar acerca do futuro de maneiras criativas. 
Esse tipo de planejador percebe sua tarefa como sendo a de fazer com que outros venham a 
questionar a sabedoria convencional e, especialmente, a de ajudar as pessoas a se libertarem de 
trincheiras conceituais (nas quais é bem provável que estejam enterrados gerentes com longa 
experiência em estratégias estáveis. A fim de se desincumbirem de suas funções, eles podem ter 
que usar táticas de provocação ou choque, como a colocação de perguntas difíceis e o desafio a 
suposições convencionais. 
 
PLANEJADORES CANHOTOS E DESTROS 
 
A função de planejamento é povoada por dois tipos bem distintos de pessoas. Um deles é o 
pensador analítico, que está mais próximo à imagem convencional do planejador. Ele se dedica a 
levar a ordem à organização. Acima de tudo, esta pessoa programa estratégias intencionais e se 
assegura de que sejam claramente comunicadas. Ele também desenvolve estudos analíticos 
para garantir a consideração dos dados hard necessários e investiga cuidadosamente as 
estratégias que se destinam à implementação. Poderíamos rotulá-lo de planejador destro. 
O segundo tipo é menos convencional, porém está de toda forma presente em muitas 
organizações. Este planejador é um pensador criativo que busca arejar o processo de formulação de 
estratégias. Como "analista soft", este planejador está preparado para conduzir estudos mais 
rápidos e sujos. Ele gosta de localizar estratégias em lugares estranhos e de estimular os 
demais a pensarem estrategicamente. Esta pessoa está algo mais predisposta para os 
processos intuitivos identificados com o lado direito do cérebro. Poderíamos chamá-lo de 
planejador canhoto. 
Muitas organizações necessitam contar com ambos os tipos, e constitui tarefa da alta gerência 
assegurar-se de que os possui na proporção adequada. As organizações precisam de pessoas 
que tragam ordem ao mundo desordenado da gerência, assim como desafiem as convenções que 
os gerentes, e especialmente suas organizações, desenvolvem. Algumas organizações (aquelas 
burocracias grandes e semelhantes a máquinas voltadas para a produção em massa) podem dar 
preferência aos planejadores destros, enquanto que outras (as organizações de projetos ou as 
"adhocracias" soltas e flexíveis) podem favorecer os canhotos. Mas ambos os tipos de organização 
precisam das duas categorias de planejadores, ainda que seja para contrabalançar suas 
tendências naturais. E, é claro, algumas organizações, como os hospitais e sistemas 
educacionais altamente profissionalizados que se viram forçados a despediçar tanto tempo 
fazendo planejamento estratégico mal concebido, podem preferir ter alguns de cada! 
 
OS LIMITES DA FORMALIZAÇÃO 
 
24 
 
Nós, seres humanos, parecemos predispostos a formalizar nosso comportamento. Mas devemos 
ter cuidado em não ultrapassar os limites da formalização. Não há dúvidas de que devemos 
formalizar para fazer muitas das coisas que desejamos na sociedade moderna. É por isso que temos 
organizações. As experiências do que tem sido rotulado de planejamento estratégico nos ensinam, 
porém, que há limites. Estes têm que ser entendidos, especialmente para atividades complexas e 
criativas corno a formulação de estratégias. 
A formulação de estratégias não constitui processo isolado. Ela não se passa apenas porque 
houve uma reunião com tal rótulo. Ao contrário, a formulação de estratégias é processo interligado 
com tudo o que diz respeito à gestão de uma organização. Os sistemas não pensam, e quando são 
usados para mais do que a facilitação do pensamento humano, podem evitar que este ocorra. 
Três décadas de experiência com o planejamento estratégico nos ensinaram a necessidade de 
afrouxar o processo de formulação de estratégias ao invés de tentar selá-lo com uma formalização 
arbitrária. Através de todos os falsos começos e excessos de retórica, aprendemos o que o 
planejamento não é e o que pode fazer e, o que é talvez rnais útil, aquilo que os próprios 
planejadores podem fazer indo além do planejamento. Ficamos também sabendo como a 
literatura de administração pode ser tomada de entusiasmo e, mais importante ainda, sobre o lugar 
apropriado para a análise nas organizações. 
A história do planejamento estratégico, em outras palavras, nos ensinou não apenas acerca 
da técnica formal em si, mas também como é o funcionamento das organizações e como os 
gerentes lidam ou não com o mesmo. E, de forma mais significativa, ela nos disse algo sobre como 
nós, seres humanos, pensamos, e também que, muitas vezes, deixamos de fazê-lo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE IV – Desenvolvimento e Formulação de Estratégias 
Capítulo 5 – Como desenvolver a estratégia sob a visão de alguns pensadores e especialistas 
O significado da estratégia tem evoluído ao longo da história, em especial à medida que a 
sociedade avançava da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento. Ao mesmo 
tempo, a responsabilidade pela formulação da estratégia deixou de ser responsabilidade do 
principal executivo para se tornar responsabilidade de todos na organização. Na era do 
conhecimento, todos os colaboradores de uma empresa são considerados os novos 
estrategistas. 
A estratégia, segundo uma adaptação para a moderna linguagem dos negócios das idéias 
de Sun Tzu, é uma questão de vital importância para empresas e instituições, pois é ela que 
possibilita a sobrevivência ou a ruína de um negócio. Alguém com um propósito confuso não 
consegue reagir diante do inimigo, sendo que a melhor estratégia vem da disposição mental 
correta. Por isso, é imperativo que a estratégia seja estudada em detalhes. O líder precisa ter 
em mente que conquistar a vitória é o principal objetivo da estratégia. Assim, a melhor política é 
atacar a estratégia do concorrente. Mas o verdadeiro estrategista não é aquele que vence cem 
batalhas, mas sim aquele que subjuga o concorrente sem lutar. Na formulação da estratégia, 
ainda por Sun Tzu, é vital o conhecimento dois seis fatores decisivos para a vitória: a influència 
moral do líder, os valores da organização, a liderança visionária, as forças do ambiente 
externo, o conhecimento dos espaços vazios de mercado e o domínio dos princípios da 
doutrina estratégica. 
Henry Mintzberg: A Estratégia como a Criatividade do Artesão 
A estratégia, que tem origem no pensamento militar, é uma das palavras mais utilizadas no 
ambiente empresarial. No entanto, ela é pouco compreendida, é aplicada de forma 
indiscriminada e significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Henry Mintzberg é um dos 
maiores críticos do pensamento estratégico convencional, afirmando que, se as pessoas não 
compreenderem o real significado da estratégia, ela será de pouco valor. Para ele, "a criação 
de estratégias é um processo altamente complexo e envolve os mais sofisticados, sutis e até 
mesmo inconscientes processos cognitivos humanos e sociais". 
Para Mintzberg, o processo estratégico não pode ser desenvolvido apenas com o uso de 
modelos pré-formatados, ou de análises racionais, lógicas e convencionais. A estratégia tem 
uma dimensão criativa que não pode ficar oculta. Em seu clássico artigo, "Crafting Strategy", 
Mintzberg faz uma analogia entre a criação da estratégia e a habilidade de um escultor, 
mostrando no processo a existência de elementos como visão, intuição, criatividade, 
imaginação, domínio de detalhes e descoberta de novos padrões pela aprendizagem contínua 
que ocorre enquanto a obra é esculpida. 
26 
 
Um dos pontos mais importantes, ao se comparar o trabalho de um executivo com o de um 
artesão, é a compreensão de que, no processo criativo, pensamento e ação estão intimamente 
ligados e de modo contínuo. Assim, para Mintzberg, "embora seja verdade que muitas 
estratégias planejadas são mal concebidas, creio que o problema, frequentemente, resideum 
passo além, na distinção que fazemos entre formulação e implementação - e a premissa 
comum de que o pensamento deve ser independente (e preceder) à ação". 
Mintzberg chama a atenção para um fato muito importante para as pessoas envolvidas com 
projetos de Balanced Scorecard: "Todo fracasso de implementação também é, por definição, 
um fracasso na formulação." Em outras palavras, toda separação entre a fase de formulação e 
de implementação da estratégia é artificial, de-vendo-se tomar o cuidado para fazer com que os 
profissionais responsáveis pela formulação sejam também responsáveis pela implementação 
do plano estratégico. 
A literatura sobre estratégia é tão grande e complexa que Mintzberg, em suas pesquisas, 
identificou dez diferentes tipos de escolas sobre a formulação da estratégia. Não é nosso 
interesse aprofundar a análise sobre essas escolas do pensamento estratégico, mas vale a 
pena mostrar, a título de exemplo, as ideias de três autores das escolas de design, 
posicionamento e aprendizagem. 
• Alfred Chandler, representante da Escola do Design e famoso pela observação de que a 
estrutura segue a estratégia, afirma que "a estratégia pode ser definida como a determinação 
das metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como da adoção de 
cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas". 
• James Brian Quinn, representante da Escola do Posicionamento, afirma que a "estratégia é 
o padrão ou o plano para integrar as principais metas, políticas e sequências de ações de 
uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e 
alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em 
suas competências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências 
contingentes realizadas por oponentes inteligentes". 
• Nonaka e Takeuchi, representantes da Escola da Aprendizagem, afirmam que os ativos do 
conhecimento e a capacidade de aprender de uma organização são as principais fontes da 
vantagem competitiva. Além disso, "a essência da estratégia está no desenvolvimento da 
capacidade organizacionaipara adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento". 
Mintzberg, na tentativa de apresentar um conceito mais abrangente, propõe a definição da 
estratégia em cinco diferentes dimensões: como plano, como pretexto, como padrão, como 
posição e como perspectiva. 
a. A estratégia percebida como um plano: significa que a estratégia é um curso 
de ação conscientemente engendrado para lidar com uma determinada situa 
ção, seja ela um plano de guerra, plano de jogo ou um plano de negócios. 
b. A estratégia percebida como um pretexto: significa dizer que ela é uma ma 
nobra específica ou um estratagema com a finalidade de enganar o concor 
27 
 
rente ou um adversário. Geralmente, a manobra é anunciada por meio dos si 
nais de mercado que uma empresa emite para dissuadir seus concorrentes de 
algum movimento competitivo. 
c. A estratégia percebida como um padrão: significa dizer que ela é um padrão, 
isto é, consistência no comportamento, que pode ser identificado num fluxo
28 
 
de ações realizadas por uma organização. Geralmente, os padrões podem ser visualizados 
nas estratégias emergentes, quando aparecem independentemente das intenções (ou a 
despeito delas) dos formuladores da estratégia competitiva. 
d. A estratégia percebida como uma posição: significa dizer que a estratégia se 
torna a forma de mediação entre a empresa e o ambiente (interno e externo). 
Neste caso, o desafio da organização consiste em encontrar um nicho ecoló 
gico no qual as possibilidades de retorno económico sejam superiores às de 
seus concorrentes. 
e. A estratégia percebida como perspectiva: significa colocar o foco das aten 
ções no estrategista, em seus modelos mentais e como ele enxerga o mundo. 
Nesse sentido, a estratégia é uma invenção, um conceito abstraio (nunca ninguém viu uma 
estratégia) que surge na mente coletiva da organização, é uma proposta compartilhada 
pelos membros de uma organização por meio de suas intenções e ações. 
 
A crítica de Mintzberg ao processo estratégico tradicional traz uma outra contribuição para os 
projetos de Balanced Scorecard, ao chamar a atenção para a questão da flexibilidade. De acordo 
com ele, os executivos ficam tão presos ao plano estratégico que eles correm o risco de se tornar 
inflexíveis, não criticando a consistência da estratégia, mesmo quando ocorrem mudanças no 
ambiente competitivo. O plano estratégico não é um fim em si mesmo, tampouco devemos nos 
contentar com a conhecida afirmação de que apenas o processo importa. O plano estratégico deve 
apresentar um resultado concreto e sua contribuição está na sua capacidade de gerar valor 
económico para a organização, a longo prazo. 
Uma visão muito mais completa das chamadas dimensões das questões estratégicas foi 
descrita por Ansoff em seu famoso livro de 1976, From strategic planning to strategic management, 
que tornou seu autor conhecido em todo o mundo como uma das maiores referências no campo da 
administração estratégica, na medida em que antecipou um paradigma que emergiria no "ambiente 
de mercado" muitos anos mais tarde. A análise de Ansoff do problema estratégico é baseada em 
três dimensões distintas: a primeira é descrita como processual, começando com planejamento e 
terminando com implementação. A segunda dimensão foi originalmente chamada problema 
gerencial e vai da configuração interna a ligações externas. Por último, Ansoff utilizou uma 
dimensão que denominou variáveis, incluindo aí três categorias: as técnico-econômico-
informacionais, as psicossociológicas e as políticas. Para Ansoff, Estratégia é um conjunto de 
regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas 
dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema. 
 
 
29 
 
 
Capítulo 6 – O processo de formulação da estratégia empresarial 
 
Estratégia 
As organizações de serviços, como todas as empresas, precisam adotar estratégias amplas 
para tentarem evitar atividades e decisões não alinhadas e desconexas (Lovelock, 1994; Senge, 
1993). Geralmente, uma estratégia é vista, em termos de mercado, como um plano de uma 
organização para obter vantagem sobre seus concorrentes. Entretanto, algumas organizações 
podem não desejar obter vantagem, mas manter suas posições no mercado. Outras operam em 
situações não competitivas e desejam assegurar que estão preparadas para se adaptarem a seus 
ambientes mutantes. Assim, a estratégia do serviço é definida como o conjunto de planos e 
políticas pelo qual uma organização de serviço visa atender a seus objetivos. 
 
Estratégia: envolvendo cinco elementos 
Um plano estratégico envolve vários elementos de uma organização e dá condições para que 
esses elementos apóiem-se mutuamente e estejam consistentes com a direção indicada pelos 
impulsionadores da mudança. Os cinco elementos críticos da estratégia são: a criação de objetivos 
corporativos, o entendimento do ambiente, o desenvolvimento de um conceito de serviço 
apropriado, a identificação de objetivos de desempenho operacional apropriados e o 
desenvolvimento de uma operação adequada - ver Figura abaixo (ver também Johnston, 1988 e 
1989; Heskett, 1986; Heskett, Sasser e Hart, 1990). 
 
Cinco componentes-chaves de uma estratégia: 
 
 
 
 
30 
 
 
Objetivos corporativos 
Os objetivos corporativos fornecem as metas para a estratégia. Se uma estratégia for composta de 
planos ou políticas para atender aos objetivos, há necessidade de uma declaração dos mesmos. 
Em parte, fornecem a motivação para a mudança, mas também definem sua dimensão e 
velocidade. Tal declaração é uma etapa importante para tornar a mudança "pública", de modo que 
os funcionários fiquem conscientes do que é esperado deles. Em essência, os objetivos 
estabelecem os parâmetros paraa mudança. 
 
Ambiente 
Todas as organizações operam em um contexto, e esse ambiente precisa ser entendido para se 
avaliar não apenas as oportunidades que podem ser aproveitadas, mas também a provável 
resposta de outras organizações e a reação dos clientes à mudança. 
 
Conceito 
O conceito de serviço identifica a natureza proposta do negócio, o serviço em mente que a 
organização deseja criar. Isso a ajuda a focar o valor que pode fornecer aos clientes. 
 
Objetivos de desempenho 
Os objetivos de desempenho fornecem os meios pelos quais uma estratégia é traduzida em 
linguagem operacional, definindo as prioridades da operação. Aliados ao conceito de serviço, 
especificam a tarefa da operação. 
 
Operação 
A operação - pessoas, processos, estrutura, sistema de mensuração do desempenho, cadeias de 
suprimento etc. - pode ter que ser desenvolvida e alterada para a implementação da estratégia. A 
operação também pode fornecer o ímpeto para a mudança mediante sua capacitação física real ou 
potencial. 
 
Processo interativo e contínuo 
A estratégia é um processo interativo. Seus principais componentes, a saber, os objetivos, o 
ambiente, o conceito do serviço, os critérios de desempenho e as operações, precisam estar 
alinhados à prestação do serviço e à consecução dos objetivos estratégicos. Isso requer 
checagem constante de todos os elementos para assegurar que os objetivos podem ser 
atendidos. 
A formulação da estratégia não se resume a apenas uma fase. As organizações precisam 
responder às duas principais forças da mudança que operam sobre elas, os ambientes externo e 
interno. Como resultado, a estratégia requer avaliação contínua e, se necessário, reformulação. 
 
Estratégias planejadas ou emergentes 
31 
 
As estratégias podem ser pretendidas, formais e planejadas; alternativamente, podem emergir 
de uma estratégia pretendida ainda não implementada ou de um processo de planejamento formal 
(por exemplo, ver Mintzberg, 1998). A criação de estratégias pretendidas tende a ser uma 
abordagem de cima para baixo, começando com uma declaração dos objetivos corporativos ou com 
uma avaliação do ambiente e das oportunidades de mercado. As estratégias emergentes tendem a 
ser um processo de baixo para cima, frequentemente, que se inicia com uma ideia para um novo 
conceito de serviço ou com o surgimento de novas capacitações operacionais. Os dois tipos de 
abordagens podem estar funcionando em organizações bem-sucedidas (Burgelman e Grove, 
1996). 
 
SERVIÇO COMO VANTAGEM COMPETITIVA 
Muitas organizações, tanto de manufatura quanto de serviços, estão reconhecendo que, ao 
melhorarem o serviço fornecido, podem obter ganhos significativos e sustentáveis no mercado. O 
serviço e sua prestaçãõpodem ser, e cada vez mais são, uma arma competitiva. 
Para as organizações orientadas para manufatura e produto, o serviço pode ser um meio 
importante de diferenciação, particularmente se estiverem operando em mercados em que há 
pouca diferenciação de produto ou o desenvolvimento de produto é lento, difícil, caro ou de vida 
curta. A natureza dos serviços disponíveis e o modo com que são prestados podem fornecer 
meios para o sucesso competitivo. 
As empresas orientadas para serviço estão também reconhecendo a necessidade de fornecer 
níveis elevados de serviço ao cliente. A crescente concorrência, o declínio das vendas e os clientes 
mais conscientes estão pressionando as organizações a repensarem e a melhorarem os níveis do 
serviço que oferecem. O efeito do bom serviço na retenção, na lealdade dos clientes e na atração 
de outros clientes, bem como sobre a posição financeira de uma organização, é importante. 
 
Competindo no resultado e/ou na experiência 
Algumas organizações competem nos resultados de seus serviços e outras, na experiência, 
enquanto algumas competem em ambos (ver Figura a seguir). 
 
Competindo em resultado e/ou experiência. 
 
 
 
32 
 
Como a Figura anterior sugere, há várias posições que as organizações de serviços podem 
assumir, quando comparadas à concorrência. Vale a pena destacar nesse estágio que as 
organizações do setor público e as que não visam ao lucro podem aplicar esse tipo de análise de 
maneira similar, uma vez que também são uma forma de competição por recursos. Os 
departamentos de serviços públicos competem por uma fatia maior do orçamento do país e as 
instituições de caridade competem por fundos de doação. 
As cinco posições sugeridas pela Figura anterior são as seguintes: 
• Deficiente. Os resultados da organização estão abaixo da especificação do setor e o serviço 
aos clientes é fraco. Os serviços tradicionais que não se modificam com as tendências do 
mercado encontram-se nessa posição. Há alguns anos, no mercado áefast-food, a Wimpy 
constatou que estava ficando atrás do McDonaWs em termos de melhores padrões de alimentos e 
de maior rapidez de serviço. 
• Complacente. Nessas organizações, o resultado do serviço é excelente, mas o modo pelo 
qual os clientes são tratados é fraco. Às vezes, os serviços profissionais estão nessa categoria 
e são considerados tanto experientes quanto arrogantes por seus clientes. Podem conhecer 
mais do que eles, mas isso não é desculpa para um serviço que pode, frequentemente, ser 
ofensivo. E comum a profissão médica ser criticada por deixar de tratar os pacientes como 
seres humanos. 
• Retendo clientes a curto prazo. É possível desenvolver a lealdade do cliente mediante um 
bom serviço. Entretanto, se o resultado do serviço estiver abaixo do padrão, os clientes 
tolerarão por período relativamente curto. Se o serviço experimentado for excelente, os custos 
emocionais de troca de fornecedor serão bastante elevados, mas, eventualmente, os clientes 
trocarão de fornecedor. Algumas empresas de computadores usam essa estratégia para reter 
clientes no período entre a descontinuidade de um velho produto e o lançamento de um novo. 
• Média. Essa é a posição ocupada por muitas empresas de serviços de alto volume, prestados 
diretamente aos consumidores. Em muitos se-tores tradicionais de serviços, há, 
frequentemente, vários concorrentes razoavelmente estabelecidos, todos conduzindo o negócio 
de modo similar. O setor de serviços financeiros do Reino Unido era um bom exemplo, com 
várias empresas e pouco a escolher entre elas. A medida que a competição tornava-se mais 
acirrada, muitas tentaram dife-renciar-se pelo tratamento dado a seus clientes. 
• Classe mundial. Essas organizações são mundialmente reconhecidas como as melhores no 
que fazem. Há poucas nessa posição. 
 
A maioria das grandes organizações constata que pode posicionar sua variedade de serviços 
em pontos diferentes. Algumas podem ser de classe mundial, enquanto outras são deficientes. É 
importante fazer distinção entre elas porque, individualmente, exigirão uma abordagem estratégica 
diferente. 
 
Entendendo o valor percebido pelo usuário 
 Para entender como o serviço ou serviços podem ser usados a fim de criar uma vantagem 
competitiva, é essencial saber o que é considerado importante pelos clientes. Aqui, a noção de 
33 
 
valor percebido pelo usuário (VPU) pode ser útil (Bowman, 1998). Os VPUs são os critérios 
considerados importantes pelos clientes, e por meio deles basearão sua avaliação da organização 
e de seus serviços. Os VPUs para uma cadeia de supermercados podem incluir a disponibilidade de 
estoque, a variedade de produtos, a localização da loja etc. A Figura a seguir mostra uma 
comparação do VPU para duas cadeias de supermercados. 
Critérios de VPUs para duas cadeias de supermercados 
 
 
Os escores tracejados da Figura anterior denotam os pesos relativos que os clientes atribuem a 
cada critério. Assim, a disponibilidade de estoque é ponderada em 9/10, enquanto a velocidade do 
caixa, em 5/10. Essa análise permite ao gerente de operações determinar prioridades para ação e, 
também, saber de que modo as operações contribuemdiretamente para alguns aspectos do VPU 
(disponibilidade de estoque, velocidade do caixa e serviço ao cliente). As operações podem 
contribuir indiretamente para outros aspectos do VPU. Por exemplo, o modo pelo qual o serviço é 
prestado pode ter um impacto na imagem da marca e no relacionamento formado com os clientes, o 
que pode facilitar o feedback para revisão da variedade de produtos. 
Ao separar o preço de outros VPUs, temos um modelo útil para identificar e avaliar as 
estratégias atuais e futuras (Bowman, 1998). Isso permite explorar a possibilidade de competir, 
mais do que, simplesmente, ser mais barato ou diferenciado, isto é, competir de ambas as formas 
(ver Figura a seguir). 
 
Valor e preço percebidos pelo usuário 
34 
 
 
 
A análise da Figura anterior mostra que o Supermercado A é de tamanho (identificado pelo 
tamanho do círculo) e posicionamento estratégico (ponderado pelo VPU médio) similares ao 
Supermercado B. Há um rival menor, o Supermercado C, que é percebido como de alta qualidade, 
mas muito caro. Similarmente, o Supermercado D é de baixo custo e levemente menor do que os 
Supermercados A e B. 
A questão a ser posta aqui é entender que direção estratégica adotar. Se o Supermercado A 
deseja manter a posição de preço, mas quer aumentar o valor percebido pelo usuário, a inspeção 
da análise da Figura anterior será um bom ponto de partida. Claramente, a alta disponibilidade de 
estoque e a variedade de produtos proporcionam oportunidades de enriquecer o VPU. Se essa 
estratégia for adotada, as operações podem determinar sua contribuição em termos de melhorar os 
padrões de serviço sem aumentar os custos operacionais. Se a estratégia preferida for aumentar o 
VPU e reduzir o preço, as operações têm importante tarefa se a redução do preço não for, 
simplesmente, atingida mediante a redução das margens. 
 
TRANSFORMANDO OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO EM PRIORIDADES DE OPERAÇÕES 
 
Embora o conceito de serviço defina a natureza do serviço a ser fornecido, os objetivos de 
desempenho definem as prioridades competitivas ou estratégicas para as operações. "Identificar 
uma estratégia de serviço implica combinar o que precisa ser feito e o que a empresa pode fazer 
excepcionalmente bem" (Berry, 1995:71). Os objetivos de desempenho das operações incluirão 
(ou deverão incluir!) ou incorporarão os VPUs baseados nos clientes, acompanhados da visão da 
organização sobre como compete ou deve competir em sua totalidade. Os objetivos de 
desempenho são também a base para o desenvolvimento de sistemas de mensuração e uma 
forma importante de vincular as medidas de desempenho das operações à estratégia. As 
organizações precisam trabalhar bem, e as organizações competitivas precisam concorrer em 
muitos critérios diferentes. Esses podem incluir: 
• preço; 
• qualidade; 
• disponibilidade; 
35 
 
• confiabilidade; 
• velocidade do serviço; 
• flexibilidade; 
• variedade de serviços; 
• desenvolvimento de novos serviços; 
• exclusividade. 
Duas dimensões - importância e desempenho - podem ser usadas para ajudar os gerentes de 
operações a priorizarem esses objetivos, de modo que saibam quando é apropriado gastar tempo, 
esforço e dinheiro. 
 
 
 
Importância 
A importância de um fator pode ser avaliada em termos de seu valor para os clientes (internos 
ou externos). Três categorias de importância são os ganhadores de pedidos, os qualificadores e os 
fatores menos importantes (ver Hill, 1993; Slack, 1991; Slack et ai, 1998). 
Os fatores qualificadores são os que podem não conquistar negócios, mas exercem parte 
importante na retenção dos negócios existentes, como, por exemplo, clientes ou fontes de fundos. 
Se o desempenho estiver abaixo de determinado ponto em comparação a outras organizações, os 
negócios podem ser perdidos. Um provedor de serviços de Internet, por exemplo, pode perder 
clientes se a rede estiver mais lenta ou de acesso mais difícil do que as redes de seus 
concorrentes. Uma universidade que não tem bom desempenho em pesquisa pode perder fundos 
governamentais. 
Os ganhadores de pedidos são os fatores que mantêm e ganham negócios, fundos ou clientes 
para a organização. Esses são os qualificadores especiais que a organização escolheu como parte 
de sua estratégia para usar a fim de assegurar uma vantagem ou um ponto de diferenciação sobre 
outras organizações. Por exemplo, um provedor de serviços de Internet pode escolher o preço 
como seu ganhador de pedido. Ao tornar seu serviço gratuito aos clientes ou fornecer acesso livre 
a sua rede, essa empresa de Internet pode obter vantagem significativa sobre seus concorrentes e 
aumentar sua base de clientes. Uma universidade pode atrair cursos executivos ao oferecer 
instalações notáveis, muito embora seus funcionários possam não ser melhores ou piores do que 
os de outras instituições. 
Os fatores menos importantes não devem ser ignorados porque podem tornar-se fonte de 
vantagem no futuro. No caso de um banco, o conforto de suas instalações pode ser um fator menos 
importante. O mesmo ocorre com os mecanismos de busca fornecidos por um provedor de 
serviços de Internet. 
Os ganhadores de pedidos são todos os fatores que contribuem para atrair e reter negócios. Os 
qualificadores são os que contribuem apenas para a retenção de negócios (ver Figura a seguir). A 
atração, como antes, pode ser definida como a conquista de novos clientes em ambiente 
competitivo, novos doadores por uma instituição de caridade ou novos fundos por uma organização 
36 
 
do setor público, além de bons funcionários. A retenção refere-se à manutenção de clientes, 
funcionários e fundos. 
 
Ganhadores de pedidos e qualificadores 
 
Para ajudar a julgar a importância relativa dos fatores individuais e a identificar as prioridades 
para melhoria, uma escala discriminante de nove pontos pode ser usada, três pontos por categoria 
(ver Tabela a seguir). 
 
Julgamento da importância 
 
 
 
 
Desempenho 
 
Desempenho é a segunda dimensão para ajudar os gerentes de operação a atingir seus 
objetivos; envolve comparar cada objetivo em relação aos objetivos dos concorrentes, se estão 
competindo no sentido tradicional ou competindo por fundos, funcionários ou até gratidão! Uma 
escala de nove pontos pode também ser usada para avaliar o desempenho relativo de qualquer um 
dos fatores (ver Tabela a seguir). 
 
Julgamento do desempenho 
 
37 
 
 
 
Matriz de importância-desempenho 
Ao assumir seu escore de importância e o escore de desempenho, cada objetivo de desempenho 
pode ser plotado em uma matriz de importância-desempenho (Slack, 1991; Slack et ai., 1998). A 
Figura a seguir mostra a matriz, dividida em quatro zonas. 
 
Matriz de importancia-desempenho 
 
 
 
Zona "apropriada" 
A zona "apropriada" é onde o desempenho de uma organização é melhor do que o de outras 
organizações para os ganhadores de pedidos e, pelo menos, igual ao das outras para os 
qualificadores e os critérios menos importantes. Os fatores nessa área podem não exigir ação para 
melhorar, mas ò foco do sistema de mensuração do desempenho pode ser manter o fator sob 
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controle. Para manter vantagem sobre outras organizações, pode valer a pena considerar a 
tentativa de desenvolver o desempenho em alguns fatores dessa zona. 
Zona de "melhoria" 
A zona de "melhoria" identifica os fatores que necessitam de alguma atenção, como os 
ganhadores de pedidos, em que o desempenho é similar a outros, e os qualificadores, em que este 
é levemente pior. O foco de mensuração deve ser a melhoria, e não o controle, e as estratégias 
desenvolvidas para melhorar o desempenho. 
Zona de "ação urgente" 
A zona de "ação urgente" identifica os fatores que exigem atenção urgente para melhorar seu 
desempenho. Provavelmente, é prioridade imediata transferir os fatores dessa área, pelo menos 
para a zona de "melhoria" e para a zona "apropriada" a médio prazo. 
Zona do "excesso?"