Atividade_Refletindo_sobre_a_Administraçãoo_da_Produção - PLASTEC

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IM 796 – Administração da Produção e Operações 1
Profa. Cynthia Adrielle da Silva Santos
Aluno (a):
Atividade 1 – Refletindo sobre a Administração da Produção a partir do Caso da Plastec
Os negócios não podem obter sucesso sem as funções marketing, finanças e produção. Sem produção,
nenhum produto ou serviço poderia ser produzido; sem marketing, nenhum deles poderia ser vendido, e sem
a função financeira o fracasso financeiro seria iminente. Embora essas áreas atuem independentemente de
forma a atingir suas metas funcionais individuais, elas devem trabalhar em conjunto para atingir as metas
organizacionais: lucratividade, sobrevivência e crescimento em um clima empresarial dinâmico. Na prática,
nem tudo funciona tão bem assim. Leia o texto abaixo e apresente possíveis ações que se tomadas os vários
problemas apresentados no caso poderiam ter sido evitados. Desenvolva sua resposta entre 10 e 20 linhas e
envie no formato de pdf.
A Plastec era uma empresa nacional do ramo de peças plásticas com técnicas de alta precisão para
grandes clientes industriais. Operava há mais de 30 anos na produção de peças injetadas de alta tecnologia e
tinha excelente situação econômico-financeira. Entretanto, a concorrência crescente representava uma séria
ameaça à continuidade de suas atividades. A diretoria vinha insistindo para que todos os setores da Plastec
buscassem alternativas que reduzissem essa ameaça.
O departamento de vendas, em particular, vinha desenvolvendo intensos esforços de procura de
novos clientes e produtos. Uma alternativa encontrada foi a oportunidade que surgiu de produzir peças de
geometria complexa e de alta precisão dimensional, acima da que é comum em processos de injeção. Essas
peças vinham sendo produzidas por uma concorrente da Plastec para a filial brasileira de uma multinacional
ame ricana, mas com um índice elevado de refugo (25%). Anteriormente, esse cliente recebia as peças
diretamente de sua matriz nos EUA, dentro dos padrões de qualidade estabelecidos, mas, mesmo assim, com
um refugo relativamente alto (cerca de 10%).
O departamento de vendas, tendo sabido da insatisfação do cliente com esse outro fornecedor e de
sua disposição de procurar uma alternativa, prometera-lhe atender, em curto prazo, suas exigências de
qualidade, com o objetivo de trazer essa encomenda para a Plastec. Essa promessa foi feita sem um exame
mais aprofundado dos desenhos e das especificações técnicas da peça. Algumas informações gerais foram
dadas ao departamento de engenharia e desenvolvimento, responsável pela produção das amostras e pela
orientação técnica da produção. O departamento de engenharia e desenvolvimento e o departamento de
controle da qualidade, ansiosos por aproveitarem a oportunidade de colaborar com o departamento de
vendas, prontificaram-se a atender esse novo cliente, certos de que as análises feitas pelo departamento de
vendas eram suficientes para viabilizar o negócio.
Depois disso, a Plastec recebeu a visita da diretoria do novo cliente, quando se decidiu que o gerente
de seu controle da qualidade seria enviado para aprovar as amostras durante a produção, ajudando a resolver
eventuais dificuldades e permanecendo à disposição pelo tempo que fosse necessário. Entre a sede da
Plastec e a sede desse cliente havia uma distância de aproximadamente 400 quilômetros. Os diretores do
cliente informaram que tinham grande urgência em receber as peças, já que o estoque era pequeno e o
ferramental havia sido retirado do fornecedor anterior. Esse ferramental seria transferido para a Plastec e os
visitantes disseram que seria normal, no início, que o refugo da peça fosse alto, em função de sua
complexidade geométrica e estreitas tolerâncias dimensionais.
Assim que o ferramental e os desenhos chegaram ao departamento de engenharia e desenvolvimento,
seu pessoal concluiu que a missão era muito complexa. O ferramental tinha deficiências que precisavam ser
corrigidas, o que foi feito sem uma consulta ao cliente, já que este tinha pressa e havia se mostrado muito
cordato na primeira visita. Em seguida, foram produzidas algumas amostras, que de acordo com o controle
da qualidade da Plastec, não atendiam perfeitamente a especificação do cliente, que estabelecera tolerâncias
de 0,05 mm. Essas primeiras amostras apresentavam tolerâncias de 0,08 mm, com cerca de 50% das peças
acima de 0,05 mm. Entretanto, o departamento de engenharia e desenvolvimento considerou-as aceitáveis, já
que essa era a tolerância exigida por outros compradores de peças similares.
A essa altura, o representante do cliente estava sendo insistentemente convidado para visitar a Plastec
e encaminhar as primeiras amostras. Chegando à Plastec, o representante do controle da qualidade do cliente
não aceitou a argumentação do departamento de engenharia e desenvolvimento, de que as peças não
poderiam ser obtidas com tolerâncias de 0,05 mm, e também não aceitou ampliar esse limite. Além disso,
reclamou de que haviam sido feitas alterações no ferramental sem uma consulta à sua empresa. Alegou que
essa medida influenciara negativamente a qualidade, já que o ferramental estava correto e que a dificuldade
que a Plastec encontrara para obter a tolerância exigida estava ligada a controles incorretos do processo de
produção da peça.
Se o departamento de engenharia e desenvolvimento tivesse tomado os cuidados adequados, a
tolerância exigida poderia ter sido obtida. Portanto, não posso aprovar as amostras – concluiu.
Essa posição chocou o departamento de engenharia e desenvolvimento da Plastec, pois seu pessoal
achava que havia feito um esforço todo especial para obter o mais rapidamente e com a melhor qualidade
possível as amostras. Tolerâncias menores do que 0,08 mm não serão obtidas em produção seriada e,
por
tanto, não haverá vantagem de obtê-las nas amostras – diziam os técnicos de engenharia e
desenvolvimento.
Essas posições foram discutidas numa reunião da qual participaram os gerentes de vendas, de
controle da qualidade, do departamento de engenharia e desenvolvimento e o representante do cliente,
quando a situação evoluiu para um impasse entre esses dois últimos.
— Escute, você deve atender aos desejos do cliente – dizia o gerente de vendas, receoso
de perder o negócio.
O gerente de engenharia e desenvolvimento contra argumentou:
— Se nós imaginássemos previamente essa fixação – do cliente em não aceitar nenhuma peça,
mesmo dentro da faixa usual de 0,08 mm, nem teríamos iniciado todo esse esforço, envolvendo trabalho em
horas extras, inclusive em dois fins de semana.
As discussões continuaram nesse período até que já ao final da reunião, o gerente de controle da
qualidade da Plastec apresentou uma sugestão:
— Por que não fazemos um esquema especial de produção seriada para tirar as dúvidas sobre a faixa
real de tolerância da peça? O número de peças produzidas até agora é pequeno, e o ideal é produzir uma
série maior, que controlaremos com todo o rigor a fim de verificar, por meio de testes estatísticos, que
porcentagem de peças irá provavelmente deixar de atender à especificação. Assim, podemos estimar o índice
de refugo real de produção.
Decidiu-se então que, devido à urgência do cliente, seriam programadas 500 peças, visto que, quando
as primeiras amostras foram produzidas, 50% delas haviam atendido à especificação do cliente. Decidiu-se
também que, dessas 500 peças, 50% do eventual refugo seriam pagos pela Plastec e 50% pelo cliente. Ao
terminar a reunião, o gerente de engenharia e desenvolvimento reuniu-se com seus técnicos. Informou-os
dos entendimentos acertados e solicitou que se iniciassem imediatamente a produção das peças em horário
extraordinário de modo que tivesse, o mais cedo possível, no dia seguinte, os novos resultados.
Fonte: Adaptado de Maximiano, A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2009.