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JOÃO CARLOS BARRETO
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pública, sob pena de responsabilização civil e criminal.
SUMÁRIO
Unidade 1 – Modelos e metodologia de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1 . Apoio à decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1 Modelos tradicionais de apoio à decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.2 Metodologias multicritério de apoio à decisão (MCDA construtivista). . . . . . . . . .16
1.2.1 Estruturação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.2.2 Limites geográficos e temporais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2.3 Histórico do processo de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.2.4 Construção do mapa cognitivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Objetivos e valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Especificar valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1 Identificar objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2 Estruturar objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3 Especificar atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3 . Avaliar alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.1 Avaliação das ações potenciais – fórmula de agregação aditiva . . . . . . . . . . . . . .42
Recomendações e desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4 . Recomendações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5 . Análise de desempenho: produção de veículos que contribuam no transporte urbano 
de cargas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.1 Tipo de situação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.2 Limites geográficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.3 Prazos do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.4 Atores envolvidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.5 Histórico do processo de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.6 Construção do mapa cognitivo para uma situação de transporte . . . . . . . . . . . . 63
5.7 Análise do mapa cognitivo para uma situação de transporte . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.8 Avaliação das alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.9 Recomendações das alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
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UNIDADE 1 – MODELOS E METODOLOGIA DE DECISÃO
INTRODUÇÃO
Ao longo da vida, em diversos momentos se faz necessário tomar decisões. Essas decisões 
podem ser simples ou complexas, mas todas buscam um objetivo. Não há certeza de que a decisão 
tomada é a mais acertada, entretanto, a partir dela, são geradas as consequências.
No aspecto pessoal, as decisões podem estar centradas em:
• onde morar;
• que carreira seguir;
• que emprego escolher;
• para onde viajar;
• em que investir etc.
No aspecto empresarial, as decisões podem estar centradas em:
• qual mercado atingir;
• quais fornecedores escolher;
• que estratégia adotar;
• quais clientes atender etc.
De uma forma ou de outra, todas essas decisões são complexas e requerem cuidados para 
evitar futuros arrependimentos. Quantas pessoas trocaram de emprego e depois perceberam que 
o emprego novo era inferior ao anterior? Quantas empresas investiram em um novo produto e esse 
produto não teve o retorno esperado? Quantas pessoas decidiram viajar para um destino e tiveram 
decepções? Enfim, toda tomada de decisão passa por uma série de fatores que não se controla, ou 
seja, pode ou não atingir a expectativa do decisor.
A tomada de decisão também pode envolver outros fatores, conforme Churchill (1990, apud 
ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001):
• envolvem incertezas sobre o caminho a seguir, que envolvem alternativas a seguir e que têm 
grupos envolvidos;
• há conflitos entre os diversos grupos que podem conter em um determinado problema;
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• existem diferentes relações de poder na tomada de decisão, que podem comprometer o 
resultado final;
• há uma grande quantidade de informações, sejam elas quantitativas ou qualitativas que são 
importantes no processo decisório;
• apesar de serem em grande quantidade, as informações tendem a ser incompletas; e
• exigem soluções criativas e inéditas.
Assim, por mais que as características sejam similares, as decisões mais complexas são 
únicas, ou seja, se modificam dependendo de quem as busca. Por mais que a troca de emprego 
seja algo comum no mercado, a tomada de decisão de uma pessoa é diferente de outra pessoa, 
pois o resultado é percebido de forma distinta.
Um dos métodos que contribuem para a tomada de decisão trata de modelos quantitativos. 
Esses modelos, a partir de uma perspectiva numérica, traduzem em melhor opção aquela que gerar 
redução de custo, aumento de receita etc., entretanto, não observam aspectos qualitativos.
Se após os anos 1950 a abordagem quantitativa passou a ser mais utilizada pelas empresas, 
destacando nesse cenário a pesquisa operacional, a partir da década de 1980 a abordagem qualitativa 
destaca-se pelo crescimento do interesse em sua abordagem. Os aspectos qualitativos estão 
diretamente relacionados com fatores ambientais, sociais, organizacionais etc.
Assim, este material busca por meio dos fatores quantitativos e qualitativos a tomada de 
decisão. Para isso, utilizaa metodologia multicritério de apoio à decisão (MCDA construtivista). O 
objetivo é que ao final desta disciplina seja possível recomendar, a partir dos resultados gerados, 
a alternativa que melhor atenda as expectativas dos atores envolvidos em determinado problema 
ou oportunidade.
Por citar oportunidade, pressupõe-se que essa metodologia não parte de um problema já 
existente, como a maioria das técnicas existentes no mercado, e que não há pretensão de se achar 
a solução ótima, mas aquela que mais conseguiu corresponder às expectativas dos atores. Para 
facilitar a compreensão, vamos discutir os seguintes aspectos:
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1. Apoio à decisão.
2. Metodologias multicritério.
3. Identificação do contexto decisório.
4. Construção do mapa cognitivo.
5. Análise de mapas cognitivos.
6. Pontos de vista fundamentais.
7. Descritores ou atributos.
8. Funções de valor.
9. Taxas de substituição.
10. Avaliação das ações.
11. Aplicações práticas.
1. APOIO À DECISÃO
Em uma necessidade gerada por uma empresa, é possível utilizar duas abordagens:
A) para apoio à decisão, as metodologias multicritério de apoio à decisão; e
B) para tomada de decisão, as metodologias de pesquisa operacional disponíveis no 
mercado.
Seja por um modelo ou pelo outro, há de se avaliar quais são os problemas existentes, quais as 
possíveis oportunidades percebidas, quais métodos podem ser utilizados e qual objetivo desejado. 
Assim, gera-se a necessidade de escolher um paradigma científico.
Paradigma científico, segundo Kuhn (1996 apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 16):
Serve para definir como legítimos os problemas e métodos de uma determinada área 
de pesquisa. Os praticantes de uma área de pesquisa são guiados pelo paradigma 
quanto atuam como cientistas/consultores. Um paradigma definirá tantos os 
problemas considerados como pertinentes à resolução pelos praticantes, quanto 
as teorias e modelos julgados como válidos para atacar aqueles problemas. Os 
pesquisadores empenhados em resolver problemas e/ou criar novas teorias e modelos 
estão engajados em fazer ciência normal. Já aqueles pesquisadores envolvidos em 
questionar o paradigma vigente e propor um novo paradigma estão envolvidos na 
ciência extraordinária.
Os mesmos autores propõem ainda uma analogia ao jogo de xadrez para melhor entender as 
questões do paradigma.
O paradigma seria as regras do jogo: os movimentos permitidos às peças, o número 
de jogadas, a ordem das jogadas (alternadas entre jogadores), o que é considerado 
como vitória (cheque mate etc).
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A ciência normal, nesse caso, estaria relacionada em descobrir formas de ganhar o 
jogo (resolver o problema), guiada por teorias e modelos que buscam tal objetivo. Ela 
está sujeita a seguir as normas do jogo (o paradigma). Portanto, as teorias e modelos 
podem lidar somente com as regras permitidas pelo paradigma.
A ciência extraordinária nesse exemplo estaria ligada àqueles que querem propor 
novas regras ao jogo de xadrez, visando resolver problemas intrínsecos ao paradigma. 
Por exemplo, um dos problemas das normas do jogo é o tempo levado para que um 
jogador vença. Diante disso, uma modificação do paradigma foi a inclusão de um 
tempo determinado (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 16) .
Na medida em que existem críticas ao modelo tradicional, as regras devem ser explicadas 
ressaltando as diferenças em relação ao novo paradigma proposto. Essas comparações são 
necessárias para identificar qual opção pode apresentar mais vantagens para uma situação 
determinada: manter-se com as regras atuais ou alterá-las para as novas regras propostas?
Dessa forma, a decisão é tomada com o intuito de fazer ou não algo, não sendo possível expressar 
qual é o melhor, apenas sugerir a adoção de uma das alternativas. Os atores têm participação 
decisiva nessa decisão.
Os atores são pessoas, um grupo de pessoas ou empresas que fazem parte do contexto decisório. 
Por serem distintos, podem ter expectativas diferentes entre si. Esses atores são definidos pela sua 
atuação diante do problema apresentado e possuem importância diferenciada.
A decisão então passa por diversas etapas e pela análise de diversos atores, gerando conflitos 
ao longo do processo.
1.1 Modelos tradicionais de apoio à decisão
A tomada de decisão por métodos quantitativos é comum no mercado. Essas variáveis utilizam 
restrições de capacidade e custos para sugerir a melhor opção para resolver determinado problema. 
A tabela 1 apresenta um modelo típico de tomada de decisão baseado em pesquisa operacional.
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Tabela 1 – Tomada de decisão
CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3 Total (pçs)
Necessidade por cliente (pçs) 45 50 85 180
Custos de envio – Fábrica A (pç) R$ 5,00 R$ 3,00 R$ 9,00
Custos de envio – Fábrica B (pç) R$ 6,00 R$ 5,00 R$ 7,00
Multa por não entregar (pç) R$ 9,00 R$ 7,00 R$ 8,00
Estoque disponível
Fábrica A 67
Fábrica B 55
Total 122
Fonte: elaborado pelo autor.
Na situação apresentada na tabela 1, a empresa X precisa entregar os produtos para três clientes 
distintos. Os clientes têm necessidades diferentes, entretanto, têm interesse no mesmo produto. A 
soma total dos pedidos é de 180 peças e a empresa X possui em seu estoque disponível 122 peças.
Se a empresa adota como premissa a redução de seus custos, qual a quantidade a ser enviada 
para cada cliente?
Nesse caso, trata-se de pesquisa operacional por conter as seguintes características:
• Objetivo: redução de custo.
• Restrição 1: estoque disponível nas fábricas menor que a necessidade dos clientes.
• Restrição 2: necessidade dos clientes limitada.
• Custo 1: para saída de cada fábrica, um custo diferente para cada cliente.
• Custo 2: multa em caso de não atendimento.
Apesar de conter um objetivo, apenas se observa a necessidade de redução de custo. Assim, 
sob esse ponto de vista, a tomada de decisão apresentará a solução ótima, ou seja, aquela que 
apresenta a distribuição de peças aos clientes que reduzirá o custo total da empresa.
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Outro exemplo muito comum dentro das empresas é a definição da compra de produtos de 
terceiros (horizontalização) ou fabricação interna (verticalização). No mercado atual, as empresas 
precisam definir suas estratégias e cada uma dessas opções apresenta vantagens e desvantagens. 
São elas:
1. Horizontalização: comprar de terceiros o máximo de itens possível pode significar:
a) atenção ao core business (negócio principal) da empresa;
b) uso do conhecimento do fornecedor sobre o negócio; e
c) possível redução de custo com estrutura e infraestrutura de fábrica para produção interna. 
2. Verticalização: fabricar os itens internamente pode significar:
a) possível maior lucro, pois pode vender a expertise para outras empresas;
b) domínio sobre a tecnologia própria, garantindo assim maior possibilidade de avanço no 
desenvolvimento de produtos; e
c) independência de terceiros, o que pode representar solidez em momentos de alta 
volatilidade. 
A decisão de qual modelo de negócio utilizar passa pela análise dos fatores citados e, como 
consequência, dos custos envolvidos. Nesse sentido, a empresa deve avaliar seu custo fixo e seu 
custo variável, tomando assim a melhor decisão. Para isso, apresenta-se o seguinte raciocínio 
matemático:
CUSTO TOTAL: CF + (Cv × D)
Onde:
CF = Custo fixo, todos os recursos pagos que auxiliam na operacionalização de um processo.
Cv = Custo variável, ou seja, somente há custo caso haja produção.
D = Demanda, ou seja, a necessidade projetada durante um período.
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Essa tomada de decisão pode ser percebida no exemplo a seguir:
Uma empresa precisa definir sua estratégia de negócio e depois de várias análises, entende que o 
custo deveria ser o diferencial na difícil decisão de fabricar ou comprar de terceiros. Assim, relacionou 
seus custos de negócio:
Situação 1: Fabricar internamente com uma máquina antiga
Demanda prevista: 200 mil produtos
Custo variável: R$14,80 por produtoCusto fixo: R$ 235.000,00
Situação 2: Fabricar internamente com uma máquina nova
Demanda prevista: 200 mil produtos
Custo variável: R$11,80 por produto
Custo fixo: R$ 135.000,00
Situação 3: Comprar de terceiros
Demanda prevista: 200 mil produtos
Custo variável: R$19,80 por produto
Custo fixo: R$ 0
Considerando os três cenários apresentados, o resultado gerado é:
Situação 1: 235.000 + (14,80 × 200.000) = R$3.195.000
Situação 2: 135.000 + (15,35 × 200.000) = R$3.205.000
Situação 3: 0 + (19,80 × 200.000) = R$3.960.000
Nas três situações apresentadas, a empresa busca o entendimento da melhor opção para o seu 
negócio, ou seja, reduzir seu custo ao máximo. Nesse sentido, manter-se com a máquina antiga 
ainda é a melhor opção.
Sabendo-se que os problemas de pesquisa operacional são usualmente utilizados na forma 
de função objetivo (minimizar custo, por exemplo) e restrições (matéria prima, mão de obra etc.), 
exemplificados anteriormente, as restrições são o ponto central e a utilização de variáveis que 
envolvem uma solução e formam uma região, caracterizando-se assim o método simplex.
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Esses problemas de pesquisa operacional envolvem programação linear e não linear. O método 
simplex resolve problemas de programação linear. Um problema qualquer de programação linear é 
um problema de otimização (isto é, busca pela melhor dentre várias situações, utilizando um critério 
preestabelecido de otimalidade), com as seguintes características (BRONSON; NAADIMUTHU, 1997):
• O problema possui um conjunto de variáveis manipuláveis no procedimento de busca pelo 
ótimo; essas são as variáveis de decisão do problema.
• Uma função objetivo compõe o critério de otimalidade, sendo escrita em termos das variáveis 
de decisão do problema. A função objetivo é uma função linear das variáveis de decisão, 
devendo ser maximizada ou minimizada.
• Os valores assumidos pelas variáveis de decisão devem satisfazer um conjunto de restrições, 
que compõem a região de soluções viáveis do problema.
• As variáveis de decisão podem assumir valores preestabelecidos no domínio dos números 
reais (isto é, valores positivos, negativos ou ambos).
A construção de um modelo de programação linear segue três passos básicos (RAVINDRAN; 
PHILLIPS; SOLBERG, 1987):
Passo I . Identificar as variáveis não conhecidas que serão determinadas para decisão (por 
exemplo, x e y ou x1 e x2);
Passo II . Selecionar as restrições do problema, considerando igualdade, maior ou menor em 
relação às variações anteriores; e
Passo III . Identificar o objetivo central do problema em questão, considerando as variáveis de 
decisão. Nessa situação, o objetivo central pode ser do tipo maximizar lucro ou minimizar custos, 
por exemplo.
Esse cenário pode ser assim exemplificado:
Uma renomada empresa na fabricação de calças e camisetas destacou suas informações de 
negócio:
a) Cada calça é vendida por R$ 27,00 e tem como custo R$ 24,00 (R$ 10 de matéria-prima e 
R$ 14,00 de mão de obra). São consideradas 2 horas para acabamento e 1 hora de costura 
para a produção de 1 calça.
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b) Cada camiseta é vendida por R$ 21,00 e tem como custo R$ 19,00 (R$ 9,00 de matéria-
prima e R$ 10,00 de mão de obra). Considera-se 1 hora para acabamento e 1 hora de 
costura para a produção de 1 camiseta.
Considerando que não há problema no fornecimento de matéria-prima para a empresa, entretanto, 
há capacidade máxima de 100 horas de acabamento e 80 horas de costura. Sabe-se ainda que a 
demanda de camisetas é ilimitada e no máximo são vendidas 40 calças por semana. A empresa 
necessita maximizar seus ganhos semanais, definindo qual a quantidade a ser produzida de calças 
e camisetas que maximiza seu ganho.
Dessa forma, é necessário:
1. Definir as variáveis de decisão (decisões a serem tomadas)
x1: número de calças produzidas por semana
x2: número de camisetas produzidas por semana
2. Definir a função objetivo (maximizar o ganho – função objetivo)
a) Ganho semanal: venda de calças + venda de camisetas
(R$/calças)×(calças/semana) + (R$/camisetas) × (camisetas/semama)
= 27x1 + 21 x2
b) Custo semanal:
Matéria-prima: 10x1 + 9 x2
Mão de obra: 14 x1 + 10 x2
3. Apresentação dos resultados
Função: (27 x1 + 21 x1) – (10 x1 + 9 x2) – (14 x1 + 10 x2) = 3 x1 + 2 x2
Considerando a variável z para designar o valor assumido pela função objetivo:
Max z = 3 x1 + 2 x2
Os números 3 e 2 representam o coeficiente da função objetivo. Eles são a contribuição de cada 
variável nos ganhos da empresa.
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4. Definição das restrições
1. 100 horas acabamento/semana
2. 80 horas costura/semana
3. Produção máxima de 40 calças
5. Apresentação das restrições
Restrição 1: (h-acabamento/calças) × (calças-produzidas/sem) + (h-acabamento/camisetas) × 
(camisetas-produzidas/sem)
Total de horas/acabamento por semana: 2(x1) + 1(x2) = 2x1 + x2
Logo, considera-se na restrição 1: 2x1 + x2 ≤ 100
Restrição 2: (h-costuras/calças) × (calças-produzidas/sem) + (h-costuras/camisetas) × (camisetas-
produzidas/sem)
Total de horas/costuras por semana: 1(x1) + 1(x2) = x1+x2
Logo, considera-se na restrição 1: x1+x2 ≤ 80
Restrição 3: a limitação está na produção de calças (pela demanda): x1 ≤ 40
6. Restrição de sinais
No exemplo, são de três tipos: ≤ 0 ; ≥ 0
7. Formulação matemática
Max z = 3x1 + 2x2
Considerando:
2x1+ x2 ≤ 100 -> restrição de horas de acabamento
x1 + x2 ≤ 80 -> restrição de horas de costura
x1 ≤ 40 -> restrição de demanda
x1, x2 > 0 -> restrição de demanda
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8. Representação gráfica
Figura 1 – Representação gráfica de uma situação problema para tomada de decisão
Restrição de demanda calça
x2
100
80
60
40
x1
20
20 40 60 80 100
z = 3(20) + 2(60) = 180
Restrição de acabamento
Restrição de costura
Ponto ótimo
Fonte: elaborado pelo autor.
9. Entendimento
Considerando o gráfico, afirma-se:
a) Para a empresa maximizar seus ganhos semanais, deve vender 20 calças e 60 camisetas, 
faturando:
i. Receitas
Calças: 20 × R$ 27 = R$ 540
Camisetas: 60 × R$ 21 = R$1.260
Total faturamento/semana = R$ 1.800
ii. Custos:
Calças: 20 × R$ 24 = R$ 480
Camisetas: 60 × R$ 19 = R$ 1.140
Total custos/semana = R$ 1.620
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iii. Resultado:
Lucro: (Receitas – Custos)
(R$ 1.800 – R$ 1620) = R$ 180
Por outro lado, a tomada de decisão também passa por métodos qualitativos. Um desses 
métodos é a técnica Delphi.
A técnica Delphi, segundo Wanke e Julianelli (2006), é a busca pela estruturação da comunicação 
grupal, gerando um conjunto de informações e, a partir disso, a criação de um consenso entre 
diferentes especialistas a respeito de algum assunto.
De uma forma geral, a técnica Delphi entende que a opinião coletiva é mais importante que a 
opinião individual, gerando assim melhores resultados. O objetivo é agrupar o conhecimento e a 
experiência dos diversos especialistas com o intuito de gerar um consenso sobre a previsão e a 
tendência de determinado segmento ou abordagem.
Figura 2 – Operacionalização da técnica Delphi
Definição 
do tema
Equipe de 
coordenação
Seleção dos 
especialistas
Rodada 1
Rodada 2
Tratamento das 
informações
Após consenso 
(independe do número 
de rodadas)
Relatório 
Final
Elaboração de 
questionários 
Elaboração de 
novo questionário 
Fonte: adaptado de Wanke e Julianelli (2006, p. 58).
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Essa técnica pode ser ainda percebida e utilizada em duas situações:
1. no lançamento de um produto, em que não há qualquer informação de demanda, auxiliando a 
área de marketing para a projeção de cenários futuros, aceitação do produto no mercado etc.;
2. na análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), por considerar a percepção 
de diversos especialistas sobre a análise sugerida, entretanto, buscando consenso nas 
informações.
Tanto o método quantitativo apresentado quanto o qualitativo são importantes recursos para 
a tomada de decisão. Entretanto, ambos apresentamvantagens e a junção deles pode alcançar 
resultados mais satisfatórios para os atores envolvidos. Se o item custo é importante na geração do 
resultado, a opinião dos participantes também é fundamental. Para tentar aproximar essa relação, 
as abordagens multicritério e o apoio à decisão construtivista podem ajudar.
1.2 Metodologias multicritério de apoio à decisão (MCDA construtivista)
Ao estruturar uma situação, a ideia é conhecer mais sobre ela. Assim, o primeiro passo é saber 
se aquela situação é uma necessidade ou uma oportunidade.
A necessidade é a busca pela resposta de algo que vem causando algum problema ou ainda 
que denote carência. A oportunidade é, por meio de alguma situação já existente, a possibilidade 
de expansão ou integração de algo que contribua na melhoria de determinado serviço, produto etc. 
Como há certa discussão sobre esses termos e suas definições, este trabalho utilizará do aspecto 
necessidade como o início da análise multicritério.
A partir de uma necessidade, gerada por meio de um problema, necessita-se de uma estruturação 
da situação para auxílio na tomada de decisão. Nesse sentido, utiliza-se a metodologia multicritério 
de apoio à decisão (MCDA construtivista).
Curiosidade
Novos caminhos para a gestão agrícola .
[...] Por se tratar de um segmento da economia que envolve múltiplos atores (fornecedores, 
empregados e consumidor final), com múltiplos objetivos conflitantes, mal definidos e com 
características singulares desaconselhando o uso de modelos genéricos, a metodologia multicritério 
em apoio à decisão construtivista MCDA-C como surge como um excelente instrumento de 
intervenção, dada sua capacidade de contribuir com tais contextos. [...]
Veja a matéria completa em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/novos-caminhos-para-
gestao-agricola/107877/>.
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 Esse modelo, segundo Ensslin, Montibeller e Noronha (2001); Ensslin (2002); Ensslin et al. (2010); 
e Bortoluzzi, Ensslin e Ensslin (2011, apud Ensslin et al., 2012), pode contribuir para:
a) melhorar o entendimento do contexto segundo a percepção do decisor;
b) identificar e organizar os objetivos;
c) permitir a compreensão das consequências das alternativas nos objetivos;
d) gerar consenso com relação ao fato de que, nos problemas decisórios, existem múltiplos 
critérios; e
e) tomar uma decisão que busque uma solução que enquadre as necessidades do decisor 
com as necessidades gerais dos demais envolvidos.
A escolha desse método passa também pelas perspectivas de resultados que a MCDA pode trazer. 
Dentre essas informações possíveis, Dutra (2005, p. 50-51) e Bana e Costa (1993, p. 11) destacam:
1. a possibilidade de a MCDA abordar diferentes tipos de informações, sejam elas qualitativas, 
quantitativas, verbais ou não verbais;
2. a possibilidade de capturar e apresentar, de maneira explícita, os objetivos dos tomadores 
de decisão;
3. a possibilidade de os mesmos tomadores de decisão refletirem sobre os objetivos, prioridades 
e preferências;
4. a possibilidade de desenvolver um conjunto de condições e meios para informar as decisões 
em que o tomador de decisão considera ser o mais adequado.
5. o reconhecimento dos limites da objetividade e a consequente aceitação da subjetividade;
6. a incorporação da dimensão construtivista, segundo a qual ocorre aprendizagem constante 
e evolutiva nas situações de problemas decisórios, em oposição à crença em um conjunto 
de ferramentas que permitam uma solução única e melhor do problema (convicção do 
construtivismo calcada na noção de participação, conduzindo a um novo paradigma de 
aprendizagem);
7. a aceitação da inseparabilidade dos elementos de natureza objetiva e dos elementos de 
natureza subjetiva (convicção da interpenetração em consonância com o aspecto da 
indivisibilidade do sistema);
8. a proposta de uma atividade de apoio à decisão, diferencial central da MCDA diante de 
outras metodologias; a presença de tal apoio em todas as etapas do processo decisório 
(estruturação, avaliação e recomendação); e,
9. a incorporação de uma linguagem que é, ao mesmo tempo, linear (fazendo uso da linguagem 
humana natural) e não linear (fazendo uso de representações visuais, que permitem a 
simultaneidade da informação).
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Por fim, a justificativa da escolha do método passa pela análise de Dutra (2005), que comparou 
diversas metodologias de análise de desempenho, conforme a tabela 2.
Tabela 2 – Síntese crítica das metodologias de avaliação de desempenho selecionadas
Dimensões/
Metodolo- 
gias
Grau de 
personalização
Grau de 
ambigui- 
dade
Grau de 
priori- 
zação
Grau de 
flexibili- 
dade
Grau de 
geração de 
conhecimento
Grau de geração de 
aperfeiçoamento
BSC (2002) Considera 
apenas as 
especificidades 
da metodologia
Não 
apresenta
Prioriza 
uma área 
específica
Permite 
atender o 
contexto 
macro
Gera 
conhecimento 
ao facilitador
Não identifica os 
aperfeiçoamentos 
necessários, de 
forma estruturada
McKinsey 
7-S (1980)
Considera 
apenas as 
especificidades 
da metodologia
Não 
apresenta
Não 
prioriza 
nenhuma 
área 
específica
Permite 
atender o 
contexto 
macro
Gera 
conhecimento 
ao facilitador
Não identifica os 
aperfeiçoamentos 
necessários, de 
forma estruturada
Baldrige 
(2002)
Considera 
apenas as 
especificidades 
da metodologia
Apresenta Prioriza 
uma área 
específica
Permite 
atender o 
contexto 
macro
Gera 
conhecimento 
ao facilitador
Não identifica os 
aperfeiçoamentos 
necessários, de 
forma estruturada
Três níveis 
de desem- 
penho 
(1992)
Considera 
apenas as 
especificidades 
da metodologia 
Não 
apresenta
Prioriza 
uma área 
específica
Permite 
atender o 
contexto 
macro
Gera 
conhecimento 
ao facilitador
Não identifica os 
aperfeiçoamentos 
necessários, de 
forma estruturada
Family 
Nevada 
(1997)
Considera 
apenas as 
especificidades 
da metodologia
Não 
apresenta
Não 
prioriza 
nenhuma 
área 
específica
Permite 
atender o 
contexto 
macro
Gera 
conhecimento 
ao facilitador
Não identifica os 
aperfeiçoamentos 
necessários, de 
forma estruturada
Quantum 
(1993)
Considera 
apenas as 
especificidades 
da metodologia
Não 
apresenta
Não 
prioriza 
nenhuma 
área 
específica
Permite 
atender o 
contexto 
macro
Gera 
conhecimento 
ao facilitador
Não identifica os 
aperfeiçoamentos 
necessários, de 
forma estruturada
MCDA 
(1990, 1996, 
2001)
Considera 
apenas as 
especificidades 
da metodologia 
e da organização
Não 
apresenta
Não 
prioriza 
nenhuma 
área 
específica
Permite 
atender o 
contexto 
macro 
e/ou 
contexto 
micro
Gera 
conhecimento 
ao facilitador 
e ao decisor
Identifica os 
aperfeiçoamentos 
necessários, de 
forma estruturada
Fonte: Dutra (2005, p. 49).
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Nessa pesquisa, o autor analisa sob a perspectiva de cinco critérios estabelecidos na tabela 2 
(grau de personalização, grau de ambiguidade, grau de priorização, grau de flexibilidade, grau de 
geração do conhecimento e grau de geração do aperfeiçoamento) e confirmou a MCDA como a 
ferramenta de avaliação de desempenho mais eficaz por
responder às configurações do mundo contemporâneo e por não priorizar certas 
medidas ou área da organização em detrimento de outras, gerando aperfeiçoamento 
do desempenho organizacional e, sobretudo, demonstrando elevado grau de 
personalização, flexibilidade e potencial para gerar conhecimento (DUTRA, 2005 p. 52).
Assim, a figura a seguir apresenta a modelagem para aplicação da MCDA.
Figura 3 – Modelagem da análise multicritério
Etapas da solução de 
problemas (Dewey, 1910)
Etapas do processo de 
decisão (Simon, 1960)
Qual é o 
problema?
Quais são as 
alternativas?
Qual é a melhor 
alternativa? Escolha Recomendação
Avaliação
EstruturaçãoInteligência
Concepção 
inventar, desenvolver, 
e Analisar ações 
possíveis
Fonte: adaptado de Galves (2005).
O paradigma construtivista é a metodologia utilizada no apoio à decisão e pode ser definido 
“como uma atividade em que o facilitador, de formacientífica, busca obter elementos que respondam 
as questões levantadas pelos decisores em um processo decisório. Esses elementos ajudam a 
clarificar sua decisão” (ENSSLIN et al., 2012, p. 36).
De uma forma geral, o facilitador, que é o elo entre os decisores, busca aumentar a coerência 
para a tomada de decisão e observar as perspectivas de cada ator envolvido. O quadro a seguir 
apresenta um comparativo entre os paradigmas racionalista e construtivista.
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Quadro 1 – Comparativo entre paradigmas
Paradigma racionalista 
(pesquisa operacional) Paradigma construtivista
Tomada de decisão Momento em que ocorre a 
escolha da solução ótima
Processo ao longo do tempo 
envolvendo interação entre os 
atores
Decisor Totalmente racional Dotado de sistemas de valores 
próprios
Problema a ser resolvido Problema real Problema construído (cada 
decisor constrói seu próprio 
problema)
Os modelos Representam a realidade 
objetiva
São ferramentas aceitas pelos 
decisores como úteis no apoio à 
decisão
Os resultados dos modelos Soluções ótimas Recomendações que visam 
atender aos valores dos 
decisores
O objetivo da modelagem Encontrar a solução ótima Gerar conhecimento aos 
decisores sobre o problema
A validade do modelo Modelo é válido quando 
representa a realidade 
objetivamente
Modelo é válido quando serve 
como ferramenta de apoio à 
decisão
Preferência dos decisores São extraídas pelo analista São construídas pelo facilitador
Forma de atuação Tomada de decisão Apoio à decisão
Fonte: adaptado de Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 36).
Dessa forma, após apresentar as principais diferenças entre os modelos, a MCDA define a 
estruturação como essencial para a consolidação do modelo e possibilidade de recomendação da 
alternativa que melhor apresenta a opinião dos atores.
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1.2.1 Estruturação
A estruturação é parte fundamental na avaliação multicritério. Nesse sentido, Bana e Costa et 
al. (1999) citam como esses elementos os objetivos, metas, valores de decisores, além de ações, 
opções e alternativas. Assim, na atividade de estruturação busca-se identificar o tipo de situação.
Considerando as perspectivas de cada ator, o tipo de situação trata das alternativas geradas e 
a distinção entre um problema e uma oportunidade.
As alternativas são simulações de situações para o problema gerado. Para a devida estruturação 
de um problema, propõem-se ao menos duas alternativas, que atingirão o mesmo objetivo, entretanto, 
desenvolvem-se em caminhos alternados. A figura 4 apresenta essa definição.
Figura 4 – Definição de alternativas
- Apresentação da proposta
- Considerações acerca da proposta
- Apresentação da proposta
- Considerações acerca da proposta
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa N
Problema ou 
oportunidade
Fonte: elaborado pelo autor.
A figura 4 apresenta um número de alternativas que depende das necessidades geradas pelos 
decisores. Quanto maior o número de alternativas, mais complexa será a análise do modelo. Parte 
de uma necessidade ou oportunidade:
a) Necessidade está relacionada com algo essencial, que é imprescindível, indispensável. 
Em uma empresa, essa necessidade pode ser caracterizada pela entrada em mercado que 
seus concorrentes já atuam, pela alteração da fabricação de um produto etc.
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b) Oportunidade está relacionada com algo que tenha possibilidade de melhorar, que pode 
trazer algum benefício. Em uma empresa, pode ser caracterizada pela adoção de um novo 
produto, pela adoção de práticas que visam aprimorar o atendimento ao cliente etc.
Assim, o objetivo é o fim e as alternativas são os meios para se alcançar um resultado, conforme 
apresentado no exemplo a seguir.
Imagine que uma empresa localizada na cidade de São Paulo pretende começar a vender para a 
cidade de Sorocaba, no interior do estado de São Paulo. A cidade e suas limítrofes, pela análise 
da empresa, pode trazer maior rentabilidade ao seu negócio, gerando assim uma oportunidade. 
Entretanto, para entrega de seus produtos, precisa definir qual a melhor rota do caminhão. Assim, 
propôs duas alternativas:
1) Fazer a entrega das mercadorias saindo da cidade de São Paulo e seguindo pela rodovia Raposo 
Tavares; ou
2) Fazer a entrega das mercadorias saindo da cidade de São Paulo e seguindo pela rodovia Castelo 
Branco.
O que pode se observar é que, apesar de tratar-se de uma situação relativamente simples – ir 
por uma rodovia ou por outra –, o objetivo final é um só: atender a nova demanda da cidade de 
Sorocaba-SP e região. Assim, podem ser observados o tempo de trajeto, o congestionamento, o 
valor gasto etc. e ao final, pretende-se gerar uma sugestão da alternativa que se apresentou mais 
viável, não necessariamente a solução ótima.
Caracterização do contexto decisório
Os aspectos que deverão ser relacionados no início de um processo de decisão partem de um 
conjunto de informações necessárias para a construção de um modelo. Dessa forma, os passos a 
seguir consideram a estruturação da tomada de decisão.
Nível de decisão
O nível de decisão está diretamente com relacionado com sua amplitude. Consideram-se duas 
vertentes, projeto ou planejamento estratégico.
O projeto trata de um objetivo que se defina com começo, meio e fim. A continuidade do 
objetivo ao final desse projeto o torna um novo projeto ou um processo incorporado à empresa. 
Tradicionalmente, tem prazo definido em até cinco anos.
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O planejamento estratégico trata de um objetivo de longo prazo, geralmente acima de cinco 
anos, que busca atingir determinado nível de atuação com ações diversas.
Os autores Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 64) destacam vários tipos de ações, que 
tratam das decisões e alternativas durante o processo decisório:
no problema da compra de uma casa para uma família, as ações seriam definidas 
como os vários tipos de casas existentes;
em um modelo para avaliar a performance de gerentes em uma empresa, as ações 
seriam os indivíduos que ocupam cargos gerenciais na organização;
caso uma instituição financeira desejasse adotar um modelo para decidir se concederia 
ou não recursos aos seus clientes, as ações seriam as diversas pessoas (físicas ou 
jurídicas) que desejam candidatar-se ao empréstimo.
um modelo pra a escolha de uma determinada variedade de arroz para plantio teria 
as diversas variedades como ações; e
as estratégias de negócio em um determinado setor de atividade seriam as ações 
de um modelo para determinar quais delas seriam as mais atrativas aos decisores.
Há também a separação por ação:
ação real é aquela originada de um projeto completamente desenvolvido, que pode 
ser executado.
ação fictícia é aquela a um projeto ou planejamento estratégico idealizado, ou 
não completamente desenvolvido, passando ainda por algo hipotético (ENSSLIN; 
MONTIBELLER; NORONHA, 2001.p. 64).
1.2.2 Limites geográficos e temporais
O limite geográfico é o grau de alcance de um projeto ou planejamento. Está relacionado 
diretamente com o objetivo geral a ser buscado e com as características de cada projeto ou 
planejamento estratégico. São exemplos de limites geográficos:
• uma área da empresa em que o problema é a falta de cumprimento de prazo de entrega;
• um aspecto familiar em que o problema é a troca de emprego; e
• uma região de atendimento em que o problema é a perspectiva de venda.
Da mesma forma é o limite temporal que retrata, a partir das perspectivas dos atores, o tempo 
para execução do projeto ou do planejamento estratégico. Considera-se também o tempo para 
execução das ações ora convencionadas na estruturação do problema ou da oportunidade.
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Atores e decisores
Em uma situação pessoal, percebe-se claramente quem são os decisores. Em uma residência, 
por exemplo, uma família composta por pai, mãe e três filhos, a decisão para um determinado 
problema está centrada nos pais, facilmente perceptível. Entretanto, em um ambiente empresarial, 
nem sempre é simplesdefinir os decisores, pois o contexto decisório pode envolver áreas diversas 
de uma empresa e diversos stakeholders. Assim, é primordial considerar para quem o apoio à 
decisão será fornecido.
Saiba mais
Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), trata de um termo adotado em 
diversas áreas de negócio que se refere aos envolvidos, em grau elevado ou não, em uma atividade 
da empresa, em um projeto ou qualquer ação que necessite de várias áreas, pessoas ou empresas 
envolvidas.
Em uma faculdade, por exemplo, os stakeholders podem ser desde professores, alunos, passando 
pelo banco (que trata de financiamento estudantil), lanchonete (que fornece alimentação aos 
frequentadores da instituição) etc.
Para essa identificação, o facilitador, elo entre as empresas ou áreas envolvidas, tem participação 
importante e pode ser o responsável por essa tarefa. Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) sugerem 
fazer uma lista, junto com o contratante, dos grupos diretamente envolvidos na situação e os que, 
apesar de não estarem diretamente envolvidos, têm influência sobre o processo decisório. Ao 
identificar os atores, os autores propõem a adoção de um plano, em que:
o eixo das abscissas indica o grau de poder relativo que o ator tem com relação à 
decisão a ser tomada; e
o eixo das ordenadas indica o grau de interesse relativo que o ator tem sobre a decisão 
a ser tomada. (ENSSLIN, MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 62).
Por exemplo, uma família, ao decidir comprar uma casa nova, destacou quatro atores: pai, mãe, 
filhos e tia. A figura a seguir apresenta essa relação de interesse e poder no contexto decisório.
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Figura 5 – Influência × poder dos atores
Interesse 
na tomada 
de decisão
Poder com relação 
à tomada de decisão
Poder com relação 
à tomada de decisão
Filhos Mãe
Pai
Tia
Interesse 
na tomada 
de decisão
Filhos Mãe
Pai
Tia
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 63).
Para a devida interpretação da figura 5 (lado esquerdo), quanto mais próximo do canto superior 
direito estiver alocado o ator, mais importância ele terá no processo decisório. O contrário também 
é verdadeiro: quanto mais próximo do canto inferior esquerdo, menos importância na tomada de 
decisão.
Dessa forma, o pai e a mãe são escolhidos como decisores, pois são os que estão mais próximos 
do canto superior direito e da reta que define o grau de importância, conforme apresenta a figura 
5 ao lado direito.
Apesar dos filhos apresentarem grande grau de interesse na tomada de decisão, não foram 
relacionados como decisores, pois há falta de poder na tomada de decisão.
1.2.3 Histórico do processo de decisão
Considerando o paradigma construtivista, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) consideram 
que cada decisor apresenta seu problema em acordo com as suas próprias interpretações. Assim, 
um problema é algo pessoal.
Vale ressaltar que problema não significa necessariamente algo ruim, pode tratar-se de uma 
situação em que se busca alternativa para melhorar desempenho ou aprimorar atividades já 
existentes. Um histórico sobre dado problema é fundamental para que os diversos atores, apesar 
de perspectivas diferentes, tenham entendimento sobre o processo decisório. Assim, o histórico do 
processo decisório trata da transcrição de toda situação a que gerou o problema a ser abordado.
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1.2.4 Construção do mapa cognitivo
Cossete e Audet (apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 75) definem um mapa 
cognitivo como
representação cognitiva quádrupla, defasada no tempo. As representações mentais 
do decisor sobre os eventos do contexto decisório no momento t1 criam suas 
representações discursivas no momento t2 (que irá influenciar seu pensamento).
A figura a seguir apresenta essa relação.
Figura 6 – Articulação e pensamento
L1
L2
t5
Representações 
discursivas (t2)
Representações 
mentais (t1)
Contexto 
decisional (eventos)
DecisorFacilitador
Representações 
mentais (t3)
Representações 
gráficas (t4)
Mapa cognitivo
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 76).
A figura 6 apresenta em seu contexto as linhas L1 e L2. Para que a figura fique mais fácil de 
interpretar, os autores simularam um exemplo:
Ao ocorrer a quebra de um carro (evento), um executivo faz em t1 representações mentais sobre 
o fato de o carro estar quebrado. Ele pensa sobre as consequências disso para o seu dia a dia. 
Em t2, passa a falar sobre seu problema, por meio de representações discursivas. Enquanto fala, 
começa a avaliar melhor cada situação em que o carro quebrado pode gerar algum impacto (L).
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No momento t3, o facilitador começa a interpretar o que executivo fala, anotando em t4 os 
aspectos que mais chamam a sua atenção, gerando um mapa cognitivo. Ao ver o mapa em t5, o 
executivo altera e refina sua interpretação sobre o contexto decisório, adicionando elementos, como 
por exemplo, a prova do filho na manhã seguinte e a necessidade de que o carro esteja consertado.
Um mapa cognitivo pode ser definido como uma hierarquia de conceitos, relacionados por 
ligações de influência entre meios e fins (MONTIBELLER, 2000, apud ENSSLIN; MONTIBELLER; 
NORONHA, 2001). Com isso, o decisor cria uma valoração dos aspectos relacionados com o problema 
em questão.
Para a construção do mapa cognitivo, é preciso definir um nome que descreva o problema que 
será discutido. Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) sugerem ao facilitador escutar as diversas 
perspectivas dos atores envolvidos sobre o problema.
Após a definição do nome, sugere-se um brainstorming com o decisor para a identificação dos 
elementos primários de avaliação (EPAs) que permitem a criação do mapa. Bana e Costa (apud 
ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001) define os EPAs como objetivos, metas, valores dos 
decisores, bem como as ações, opções e alternativas, tornando-se a base do mapa cognitivo.
Os EPAs sugerem a busca da criatividade por:
• expressar todos os EPAs que vêm à mente;
• desejar quanto mais EPAs melhor para a empresa;
• evitar críticas às ideias pronunciadas; e
• combinar e adaptar ideias já apresentadas.
O quadro a seguir apresenta uma série de estratégias que servem para estimular a geração de 
um maior número de EPAs.
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Quadro 2 – Estratégias para identificar EPAs
Estratégia Pergunta que deve ser feita
Aspectos desejáveis Quais são os aspectos que você gostaria de considerar em relação ao seu problema?
Ações Quais características distinguem uma ação (potencial ou fictícia) boa de uma ruim?
Dificuldades Quais são as maiores dificuldades com relação ao estado atual?
Consequências Quais consequências das ações boas/ruins inaceitáveis?
Metas/restrições/linhas gerais Quais as metas/restrições/linhas gerais adotadas por você?
Objetivos estratégicos Quais os objetivos estratégicos nesse contexto?
Perspectivas diferentes
Quais são para você, segundo a perspectiva de 
outro decisor, os aspectos desejáveis/ações/
dificuldades etc?
Fonte: adaptado de Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 80).
Cada conceito é gerado a partir de um EPA. Entretanto, é necessário criar um oposto psicológico. 
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) citam como importante o polo oposto, pois o conceito só 
tem sentido na existência de contrastes entre eles. Em um exemplo para a aquisição de um carro, 
o decisor listou os aspectos desejados:
• preço de aquisição;
• consumo;
• potência;
• conforto;
• estabilidade;
A figura a seguir apresenta a construção do conceito pelo elemento primário de avaliação (EPA).
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Figura 7 – Construção de um conceito a partir de um EPA
EPA Orientar à ação 
Pergunta sobre 
o lado oposto
Preço de aquisição ser compatível com a renda
Preço de aquisição ser incompatível com a renda
*****
Preço de 
aquisição
Preço de 
aquisição ser 
compatível 
com a renda
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 81).
Na figura 7, foi considerado o EPA pelo preço de aquisição. Nesse EPA, o fatorprincipal é o preço 
ser compatível com a renda, logo, o contrário seria o preço de aquisição ser incompatível com a 
renda, gerando o polo oposto. Vale ressaltar que nem sempre o polo oposto é o que parece óbvio, 
por isso a importância de ser o decisor a apresentar essa informação e não o facilitador. A figura 
a seguir apresenta ideias diferentes, apesar de polo idêntico.
Figura 8 – Polo idêntico – conceitos diferentes
Consumo ser reduzido
***
Consumo ser elevado
Consumo ser reduzido
***
Consumo ser inadequado
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 82).
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A figura 8 apresenta o possível conflito gerado pela interpretação errada do conceito contrário. 
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) apontam para dois perigos quando os facilitadores assumem 
não adotar a prática de perguntar:
• analisar conceitos diferentes dos que estão pensados pelo decisor; e
• perder importantes e diferentes interpretações do decisor sobre seu problema.
Construção da hierarquia de conceitos
A partir de um conceito, o decisor deve apresentar quais os meios para atingi-lo ou ainda, 
conforme citam Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 62), “quais são os fins aos quais ele se 
destina. Assim, a estrutura do mapa é formada por conceitos meios e conceitos fins, relacionados 
por ligações de influência”.
Quanto aos fins, sugere-se a utilização do “por quê?”. Por que determinado EPA é importante 
para análise? Considerando o exemplo anterior da aquisição do carro, a figura 9 apresenta essa 
perspectiva do decisor.
Figura 9 – Construção da hierarquia – quanto aos fins
Carro estar dentro do 
orçamento familiar
***
Carro estar fora do 
orçamento familiar
Preço de aquisição ser 
compatível com a renda
***
Preço de aquisição ser 
incompatível com a renda
Fins
Meios
Facilitador: “Por que é 
importante que o preço de 
aquisição seja compatível 
com a renda?” 
Decisor: “A fim de que 
o carro esteja dentro do 
orçamento da família” 
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 83).
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Quanto aos meios, sugere-se a utilização do “como?”. Como determinado EPA pode atingir 
determinado objetivo? Considerando o exemplo anterior da aquisição do carro, a figura 10 apresenta 
essa perspectiva do decisor.
Figura 10 – Construção da hierarquia – quanto aos meios
Carro estar dentro do 
orçamento familiar
***
Carro estar fora do 
orçamento familiar
Manutenção do carro 
ser barata
***
Manutenção do carro 
ser cara
Fins
Meios
Decisor: “Fazendo com 
que a manutenção do 
carro seja barata” 
Facilitador: “Como você 
conseguiria que o preço de 
aquisição seja compatível 
com a renda familiar?” 
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 84).
Em linhas gerais, o mapa é gerado a partir da ordem de conceitos-meio (na parte inferior da 
folha) para os conceitos-fim (parte superior da folha), conforme apresentado nas figuras 9 e 10. Essa 
sugestão de formatação colabora com uma interpretação mais precisa do objetivo geral proposto 
na resolução do problema.
Análise de mapas cognitivos
Bana e Costa et al. (1999, apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 109) definem:
A preocupação inicial da estruturação de um modelo multicritério é definir quais 
são os aspectos, dentro do contexto decisório, que o(s) decisor(es) considera(m) 
essenciais e desejáveis de serem levados em conta no processo de avaliação das 
ações. Tais aspectos constituem os eixos da avaliação do problema. Um eixo de 
avaliação é definido como uma dimensão considerada como relevante, segundo os 
valores dos decisores, para avaliar as ações potenciais.
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Os mapas cognitivos são considerados grafos ou sistema de pontos e cada conceito é considerado 
um nó e uma relação de influência é uma ligação. Constituem uma estrutura de “meios-fins”. Conforme 
Sampaio (2009, p. 35), “[...] a cadeia de meios-fins estabelece um vínculo entre atributos tangíveis de 
um produto e as necessidades individuais e sociais de consumidores, como benefícios e valores”.
Quando os mapas são formados com número elevado de nós, tornando-se extremamente 
complexos, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) sugerem a identificação de características 
estruturais que permitam sua análise, considerando:
1. as ferramentas de análise tradicional (que têm o objetivo de organização do mapa) têm se 
mostrado mais úteis na aplicação da estruturação de um modelo multicritério;
2. as propriedades dos mapas cognitivos, considerando a análise tradicional, são descobertas 
analiticamente;
3. o enfoque da análise é na hierarquização de conceitos.
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OBJETIVOS E VALORES
ESPECIFICAR VALORES
As preferências dos decisores podem ser expressas numericamente como uma forma de gerar 
prioridades e desempenho sobre as ações. Essa especificação de valores é criada a partir do ponto de 
vista dos decisores e é uma forma de avaliação do impacto de cada situação no contexto decisório.
2.1 Identificar objetivos
Bana e Costa (1992, apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 127) trata os objetivos 
como as ações em que se busca um situação decisória específica. Para isso, adota o termo “pontos 
de vista fundamentais” e define:
Os pontos de vistas fundamentais explicitam os valores que os decisores consideram 
importantes naquele contexto e, ao mesmo tempo, definem as características 
das ações que são de interesse dos decisores. Os pontos de vistas fundamentais 
constituem-se os eixos de avaliação do problema.
Os autores citam que muitas vezes os pontos de vista fundamentais podem estar uma mesma 
árvore de interesse, ou seja, um ponto de vista que agrupa um conjunto de pontos de vista fundamentais. 
Considerando o exemplo da aquisição de um carro, a figura 11 apresenta uma estruturação de 
pontos de vista fundamentais.
Figura 11 – Estruturação de pontos de vista
Escolha de 
um carro 
Conforto
Status
Velocidade
Segurança
Custos
Benefícios
Aquisição Manutenção
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 140).
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2.2 Estruturar objetivos
Com base na figura 11, que trata do conjunto de candidatos a pontos de vista fundamentais, é 
necessário que esse conjunto se constitua em uma família de pontos de vista fundamentais (BANA 
e COSTA, 1992, apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Essa família é a base para a 
construção do modelo multicritério para a avaliação das ações potenciais.
Para maior compreensão, os autores sugerem a interpretação pelo exemplo da aquisição de 
um carro, relacionando aos aspectos necessários para a constituição de uma família de pontos de 
vista fundamentais.
a) Aspecto essencialidade: o ponto de vista fundamental leva em conta os aspectos 
fundamentais aos decisores.
Exemplo: o quesito conforto, apresentado na figura 11 e considerado como ponto de vista 
fundamental, pode ter sua origem em assentos reguláveis. O decisor, ao indicar que o carro deveria 
ter esse recurso, trouxe à tona o item conforto como algo essencial na aquisição do veículo.
b) Aspecto controlável: o ponto de vista fundamental representa um aspecto que seja 
influenciado pelas ações potenciais em questão.
Exemplo: o quesito velocidade, apresentado na figura 11 e considerado como ponto de vista 
fundamental, pode ser controlável, ou seja, medido quanto ao seu desempenho.
c) Aspecto complementaridade: o conjunto de pontos de vista fundamentais deve incluir 
todos os aspectos considerados fundamentais pelos decisores.
Exemplo: o facilitador pode sugerir ao decisor imaginar dois veículos e definir pelo melhor veículo. 
Se o decisor conseguir definir um veículo como mais adequado, pontos de vista fundamentais 
podem não constar na avaliação. Se o decisor não consegue definir o melhor veículo, os pontos de 
vista fundamentais podem estar todos relacionados.
d) Aspecto mensurável: o ponto de vista fundamental permite avaliar o desempenho das 
ações potenciais.
Exemplo: se o item conforto for mensurável, é possível estabelecer um nível de conforto para 
cada carro, permitindouma escala de avaliação.
e) Aspecto operacional: o ponto de vista fundamental permite coletar as informações sobre o 
desempenho das ações potenciais.
Exemplo: se o item manutenção for operacional, é necessário que estejam disponíveis as 
informações acerca da atividade, tais como custo de peças, mão de obra etc.
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f) Aspecto isolável: o ponto de vista fundamental permite a análise independente de um 
aspecto em relação aos demais aspectos do conjunto.
Exemplo: o item conforto é isolável, ou seja, pode ser avaliado sem a necessidade dos demais 
aspectos relacionados (segurança, status etc.).
g) Aspecto não redundante: o ponto de vista fundamental não deve se repetir
Exemplo: o item conforto já está direcionado às características relacionadas ao bem-estar do 
usuário. Gerar outro aspecto associado a isso pode gerar redundância.
h) Aspecto conciso: a quantidade de aspectos deve ser suficiente para avaliar o problema em 
questão
Exemplo: quanto maior o detalhamento, maior o grau de análise, entretanto, deve-se levar em 
conta a quantidade de aspectos que consigam auxiliar na tomada de decisão.
i) Aspecto compreensível: o ponto de vista fundamental deve ter seu significado para os 
decisores, permitindo a geração de ideias
Exemplo: o detalhamento de cada item contribui para a compreensão de todos os atores 
envolvidos. Se tratar de custo de manutenção, esse deve ser especificado como os custos decorrentes 
de combustível, manutenção preventiva, seguro, pneus, taxas etc.
2.3 Especificar atributos
Os atributos, também denominados descritores, podem ser definidos como um conjunto de 
níveis de impacto que servem como base para descrever as performances plausíveis das ações 
potenciais em termos de cada ponto de vista fundamental (BANA e COSTA, 1992 apud ENSSLIN; 
MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Não existe um atributo ótimo a ser utilizado para avaliar os pontos de vista fundamentais. É 
considerado válido quando for considerado apto para avaliar as ações potenciais. Segundo Ensslin, 
Montibeller e Noronha (2001), os atributos são criados para:
• auxiliar na compreensão do que os decisores estão considerando;
• tornar o ponto de vista mais inteligível;
• permitir a geração de ações de aperfeiçoamento;
• possibilitar a construção de escalas de preferências locais;
• permitir a mensuração do desempenho de ações em um critério; e
• auxiliar na construção de um modelo global de avaliação.
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ALTERNATIVAS
3. AVALIAR ALTERNATIVAS
Nessa etapa, será desenvolvida a modelagem dos objetivos fundamentais, atribuindo pesos 
e pontuação para cada um dos objetivos, interligando-os. Como se trata de uma modelagem 
matemática, Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 187) definem essa fase como “um instrumento 
para auxiliar os decisores a expressar, de forma numérica, suas preferências”.
Para a construção das funções de valor, pretende-se utilizar a modelagem matemática proposta 
pelos autores, que ajuda a avaliar opções comparando-os qualitativamente em termos das suas 
diferenças de atratividade em múltiplos critérios.
A função de valor tem o objetivo de gerar uma escala de avaliação. Bodily (1985, apud ENSSLIN; 
MONTIBELLER; NORONHA, 2001) citam que variações idênticas de uma mesma grandeza geram 
variações diferentes e significativas de atratividade. Dessa forma, sugere-se construir uma função 
de valor para adequar as diferenças. A figura a seguir apresenta um exemplo de função de valor.
Figura 12 – Exemplo de função de valor
Valor atratividade
Remuneração
anual (R$)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 R$ 70.000,00 R$ 80.000,00
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 189).
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A função de valor não traduz a forma que as pessoas julgam suas preferências. Ensslin, Montibeller 
e Noronha (2001, p. 190) destacam dois motivos para a utilização da função de valor:
• qualquer forma de obtenção de um parâmetro sobre as preferências dos decisores, tal como uma 
função de valor, faz com que tal parâmetro se altere, pois, ele é construído e não descoberto.
• pesquisas na área da tomada de decisão argumentam não existir uma função de valor definida 
na mente dos decisores. Normalmente, quando defrontadas com uma decisão, as pessoas 
não usam funções numéricas (utilidade ou valor) para avaliar ações. Assim, as ferramentas 
como a função de valor fazem o decisor refletir sobre suas preferências de forma quantitativa.
Para a construção de funções de valor, a literatura sugere diversos métodos, tais como:
a) Método da pontuação direta (Direct rating)
Esse método, muito utilizado na construção de funções de valor, é formado por um conjunto de 
níveis de impacto, ordenados do pior para o melhor. Nas duas extremidades são definidos valores 
que servirão de base para a escala (geralmente de 0 a 100).
No exemplo de aquisição de um carro, um dos pontos de vista considerados é a imagem da 
marca. Assim, o decisor deve considerar uma função de valor aos veículos ofertados. O quadro a 
seguir apresenta essa relação.
Quadro 3 – Função de valor – Imagem da marca
Descritor do ponto de vista fundamental
Níveis de impacto Níveis de referência Descrição
N5 Carro importado de origem alemã
N4 Bom Carro importado de origem americana
N3 Carro importado de origem japonesa
N2 Neutro Carro nacional de luxo
N1 Carro nacional básico
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 191).
Os dois níveis considerados como a melhor e o pior resultado são expressos no quadro 3 como 
N5 e N1. O carro alemão teve a pontuação 100 por tratar-se da melhor opção e o carro nacional 
básico teve pontuação 0 por tratar-se da pior opção.
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0 ___________ ? ___________? __________?____________100
a) b) c) d) e)
Onde:
• Carro nacional básico.
• Carro nacional de luxo.
• Carro importado de origem japonesa.
• Carro importado de origem americana.
• Carro importado de origem alemã.
Percebe-se que nas duas extremidades foram atribuídos itens para expressar a função de valor. 
Entretanto, os níveis intermediários também se fazem necessários na mesma relação. Para isso, 
é importante saber as diferenças de atratividade. Assim, o facilitador faz a seguinte pergunta ao 
decisor: se um carro importado tem um valor de 100 pontos, quantos pontos vale um carro importado 
americano? E assim sucessivamente, até que todos os parâmetros estejam preenchidos com valores.
0 ___________ 15 ___________40 __________60____________100
a) b) c) d) e)
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) destacam como vantagens do método de pontuação direta:
• a rapidez na obtenção da função de valor;
• a simplicidade do procedimento;
• a ausência de transformações matemáticas que podem afetar a credibilidade;
Como desvantagem, os autores citam a exigência ao decisor de expressar numericamente suas 
preferências, o que não é uma situação usual.
b) Método da bisseção
Esse método, segundo Ensslin, Montibeler e Noronha (2001, p. 192) é especialmente útil quando 
os atributos são quantitativos contínuos (por exemplo, tamanho de uma casa em metros quadrados). 
É também um método amplamente utilizado, na prática, para a construção de funções de valor.
A diferença desse método é que se aplicam apenas valores ao melhor e pior cenários. A pontuação 
segue o mesmo método da pontuação direta (0 para o pior cenário e 100 para o melhor cenário). 
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Após essa determinação, o decisor identifica uma posição mediana para refinar a função de valor. 
A figura a seguir apresenta essa relação.
Figura 13 – Determinação do primeiro ponto de uma função de valor
100
Valor
Tempo 
(min.)
50
60 ? 0
0
100
Valor
Tempo 
(min.)
50
60 20 0
0
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 194).
Na figura 13 (à esquerda), apresenta-se umaindagação (?), ou seja, o decisor precisa definir 
qual o ponto intermediário em termos de atratividade; já a figura à direita apresenta essa relação.
Considerando a figura 13 (à direita), o decisor considerou que o valor atribuído 20 é aquele que 
melhor expressa seu julgamento quando comparado com as extremidades (melhor e pior cenários). 
Assim, outros pontos podem ser atribuídos até que se obtenha a função de valor para o determinado 
ponto de vista fundamental.
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) destacam como vantagem do método de bissecção:
• não requerer transformações matemáticas a partir do julgamento dos decisores, sendo os 
pontos obtidos de forma direta.
As desvantagens, segundo os autores, são:
• exigir que os decisores expressem suas preferências matematicamente;
• requerer um atributo quantitativo contínuo; e
• ter um procedimento de questionamento abstrato para os decisores.
c) Método do julgamento semântico
Beinat (1995, apud ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 195) considera que no método 
semântico “a função de valor é obtida por meio de comparações par-a-par da diferença da atratividade 
entre ações potenciais.” Tais comparações são feitas solicitando que os decisores expressem 
qualitativamente, através de uma escala ordinal semântica (com palavras), a intensidade de preferência 
de uma ação sobre a outra.
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Um desses métodos é o Macbeth (Measuring attractiveness by a categorical based evaluation 
technique), desenvolvido por Bana e Costa e Vansnick (1995) e implementado em software.
O modelo Macbeth é uma metodologia de análise de decisão que ajuda a avaliar alternativas 
comparando-as qualitativamente em termos de suas diferenças de atratividade em múltiplos critérios 
(BANA e COSTA, 2006, p. 12).
O modelo sugere julgamentos qualitativos considerando as diferenças entre alternativas como:
• extrema;
• muito forte;
• forte;
• moderada;
• fraca;
• muito fraca;
• nula.
A figura a seguir (à esquerda) apresenta essa relação de diferença de atratividade e escala 
quantitativa de avaliação, sendo que no lado direito existe a detecção de inconsistências e sugestões 
de resolução do problema utilizando o software Macbeth.
Figura 14 – Julgamentos Macbeth
Fonte: Bana e Costa (2006, p. 3).
O software também mede a ponderação de critérios para a tomada de decisão. Essa ponderação 
trata de definir o que é mais importante em um problema apresentado, por exemplo, custo ou prazo 
de execução. A figura a seguir demonstra o funcionamento do software.
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Figura 15 – Ponderação de critérios Macbeth
Fonte: Bana e Costa (2006, p. 3).
A partir das definições dos atributos e a ponderação dos critérios, o software efetua a avaliação 
global pelo método aditivo, conforme apresenta a figura a seguir.
Figura 16 – Avaliação global Macbeth
Fonte: Bana e Costa (2006, p. 3).
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De uma forma geral, Bana e Costa (2006) apresenta uma série de vantagens do uso do software 
Macbeth para a tomada de decisão, como pode ser observado na figura a seguir.
Figura 17 – Vantagens do software Macbeth
Análise do contexto 
de decisão e 
estruturação do 
processo de ajuda 
à decisão
Análise de 
sensibilidade e 
elaboração de 
recomendações
Estruturação 
dos elementos 
de avaliação
Desenvolvimento 
do modelo 
multicritério 
de avaliação
Abordagem
MACBETH
Fonte: Bana e Costa (2006, p. 6).
Entretanto, o modelo também apresenta desvantagens. Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) 
destacam:
• ao contrário dos outros dois métodos, o Macbeth requer transformações matemáticas a partir 
dos julgamentos dos decisores;
• quando não há função de valor compatível com o julgamento do decisor, o Macbeth sugere 
alternativas para resolver o problema, o que pode causar distorção no resultado; e
• caso o decisor tenha vários níveis de impacto, a exigência de comparações que o sistema 
exige torna-se maçante.
3.1 Avaliação das ações potenciais – fórmula de agregação aditiva
Caso os métodos utilizados não sejam suficientes para a tomada de decisão, o decisor pode 
agrupar todas as avaliações em uma avaliação global, feito por meio da fórmula de agregação. 
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) definem assim a fórmula de agregação aditiva:
V(a) = w1.v1(a) + w2.v2(a) + w3.v3(a) + .... + wn.vn(a)
Ou conforme os autores chamam de forma genérica:
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Onde:
V(a) = valor global da ação a
v1(a), v2(a), ... , vn(a) = valor parcial da ação a nos critérios 1, 2,..., n
w1, w2, ..., wn = taxas de substituição dos critérios 1, 2, ..., n
n = número de critérios no modelo
A equação está sujeita às seguintes restrições:
a) A somatória das taxas de substituição deve ser igual a 1.
w1 + w2 + w3 + .... + wn = 1
b) O valor das taxas de substituição deve ser maior que 0 e menor do que 1.
1 > w1 > 0 para i = 1, 2,..., n
c) O valor parcial de uma ação fictícia com impacto no nível bom é igual a 100 em todos os 
critérios.
vi(aBom) = 100 para i = 1, 2,..., n
d) O valor parcial de uma ação com impacto no nível neutro é igual a 0 em todos os critérios.
vi(aNeutro) = 0 para i = 1, 2,..., n
e) O valor global de uma ação aBom com todos os impactos no nível bom é 100.
V(aBom) = 100
f) O valor global de uma ação aNeutro com todos os impactos no nível neutro é 0.
V(aNeutro) = 0
Segundo Ensslin, Montibeller e Noronhal (2001) o que se pretende com essa fórmula é favorecer 
a transformação de unidades de atratividade local (medida nos critérios) em unidades de atratividade 
global. Com isso, o que se quer é agregar a performance de uma ação nos múltiplos critérios em 
uma performance única, a avaliação global da ação.
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Para a avaliação global, necessita-se de duas informações:
• o desempenho de cada ação, obtido pelos atributos; e
• taxas de substituição do modelo.
Considerando o exemplo de compra de escolha de um carro, a figura a seguir apresenta a 
seguinte configuração.
Figura 18 – Árvores de valores
Custos Conforto Status Velocidade Segurança
Assento Ar Ano Imagem Estabilidade Visibilidade
Escolha de um carro
62%
40% 15% 8% 12% 25%
38% 67% 33% 55% 45%
Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001, p. 246).
Se o item a ser analisado pelo decisor é conforto, por exemplo, ele deve observar qual a pontuação 
em relação à escala de valor, assim sugerida:
• avaliação local item Assento  V1(a) = 100
• avaliação local item Ar  V2(a) = 60
Assim, agrega-se o valor da escala aos atributos.
• V(conforto) = w1.v1(a) + w2.v2(a) + w3.v3(a) + .... + wn.vn(a)
• V(conforto) = (0,62*100) + (0,38*60) = 84,8
Então, o item conforto apresenta uma pontuação de 84 pontos.
Ao fazer o mesmo procedimento com os demais atributos, o decisor pode efetuar a avaliação 
global, que consiste em validar as alternativas geradas e apresentar as recomendações. Para isso, 
utiliza-se a seguinte fórmula:
• V(escolha) = w1.v1(a) + w2.v2(a) + w3.v3(a) + .... + wn.vn(a)
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Considerando as seguintes escalas (apenas o item conforto foi calculado efetivamente, os 
demais foram sugeridos para a formulação do problema):
• custos: v(custos) = 50
• conforto: v(conforto) = 84,8
• status: v(status) = 107,2
• velocidade: v(velocidade) = 100
• segurança: v(segurança) = 39
Aplicando a fórmula:
V(escolha) = w1.v1(a) + w2.v2(a) + w3.v3(a) + .... + wn.vn(a)
V(escolha) = (0,40*50) + (0,15*84,8) + (0,08*107,2) + (0,12*100) + (0,25*39) = 54,7
Na avaliação global, o objetivo escolha de um carro atingiu 54,7 pontos. Ao abordar as alternativas 
geradas no modelo, efetua-se o mesmo procedimento de cálculo dessas alternativas e assim 
recomenda-se ao decisor aquela que apresentou o melhor resultado global. No exemplo de escolha 
de um carro, as alternativas podem estar relacionadas aos modelos de carros para avaliação.
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RECOMENDAÇÕES E DESEMPENHO
4. RECOMENDAÇÕES
Ao concluir a fase de avaliação, as informações são utilizadas na comparação das alternativas 
propostas. Ensslin et al. (2010, apud ENSSLINet al., 2012, p. 183) ressaltam que “traçando o perfil 
de impacto é possível comparar o conjunto de ações e a seguir, fornecer subsídios ao decisor para 
que este tenha condições de avaliar e selecionar qual estratégia mais adequada a ser tomada”.
Para isso, propõe-se a adoção de um gráfico comparando os diversos itens que compõem o 
objetivo, conforme figura a seguir.
Figura 19 – Comparativo entre alternativas
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
50,00
Custos Conforto Status
Veículo 1 Veículo 2
Velocidade Segurança
52,35
84,48
67,90
107,20
50,00
100,00
78,00
39,00
45,00
Fonte: elaborado pelo autor.
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Na recomendação das alternativas, o veículo 1 apresentou o melhor resultado global, logo, 
deveria ser o escolhido pelo decisor. A tabela a seguir apresenta o resultado final.
Tabela 3 – Avaliação global
Nr. Item Veículo 1 Veículo 2 Taxas Subst.
1 Custos R$ 50,00 R$ 52,35 40%
2 Conforto R$ 84,80 R$ 67,90 15%
3 Status R$ 107,20 R$ 50,00 8%
4 Velocidade R$ 100,00 R$ 78,00 12%
4 Segurança R$ 39,00 R$ 45,00 25%
RESULTADO GLOBAL
Veículo 1 R$ 63,05
Veículo 2 R$ 55,74
Fonte: elaborado pelo autor.
Nesse exemplo, a alternativa que apresenta melhor desempenho é a escolha do carro 1, por ter 
alcançado a maior pontuação na avaliação das alternativas.
5. ANÁLISE DE DESEMPENHO: PRODUÇÃO DE VEÍCULOS QUE 
CONTRIBUAM NO TRANSPORTE URBANO DE CARGAS
Uma das maiores tarefas de um setor público é o envolvimento com a mobilidade.
Surgem políticas como entrega em pequenos lotes, aumentando o número de entregas ao 
mesmo cliente, agendamento de entrega, ferramentas de gestão como o just in time, colaborativas 
entre clientes e fornecedores, troca eletrônica de dados (EDI), entre outras (BARRETO, 2015). O autor 
pontua que as ações, tanto do poder público quanto do privado, apesar de terem como premissa 
diminuir o transtorno causado nesses grandes centros urbanos, não tem conseguido alcançar o 
resultado esperado, e vêm perdendo prestígio diante da opinião pública, das entidades civis e dos 
próprios cidadãos que residem ou transitam nas imediações das áreas mais atingidas.
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O autor cita que uma das possíveis alternativas que pode contribuir para minimizar a concentração 
de veículos nos grandes centros, reduzir congestionamentos, emissão de poluentes e custos 
operacionais, ao mesmo tempo em que não diminui o nível de serviço proposto ao cliente, está 
relacionada na flexibilidade dos veículos de carga e, principalmente, do componente que transporta 
as mercadorias, os baús.
E o que isso tem a ver com a engenharia de produção?
Tudo. É no escoamento da produção que está o envolvimento da parte produtiva com a parte 
operacional. O que adiantaria produzir se a entrega não é possível? E mais que isso, a engenharia 
de produção pode contribuir ainda na concepção de um novo modelo de veículo que ajude na difícil 
tarefa de minimizar o impacto da distribuição de produtos nos grandes centros urbanos.
No mundo todo, o problema da circulação de produto tem gerado discussões e propostas 
para sua redução. Na Europa, vários são os modelos de veículos que são produzidos na busca de 
alternativas. Esse conceito é denominado city logistics. De uma forma geral, Ricciard et al. (2003, 
apud DUTRA, 2004, p. 103) afirma que os objetivos estão centrados nos seguintes aspectos:
• reduzir congestionamentos e aumentar a mobilidade por meio de controle do número e 
dimensão (processo produtivo) dos veículos que operam dentro da cidade, drásticas reduções 
em veículo-km e o aumento na eficiência dos movimentos de carregamentos (por exemplo, 
alta no fator de carregamento);
• diminuição da poluição e dos níveis de ruídos (processo de produção), contribuindo com o 
Tratado de Kyoto e melhorando as condições de vida dos habitantes.
Para que isso aconteça, alguns pontos são destacados:
• integração, parceria, coordenação e consolidação constituem os conceitos fundamentais no 
projeto e operação de sistemas city logistics;
• integração e parceria dos vários atores e tomadores de decisão, envolvidos no transporte urbano 
de carga: autoridades municipais, embarcadores (fabricantes), transportadores, gerentes de 
plataformas intermodais etc.;
• coordenação do planejamento e dos processos de decisão, referente aos embarcadores 
(fabricantes), despachantes etc.; e
• consolidação das diferentes mercadorias em um mesmo veículo entre pontos de consolidação 
e entregas finais.
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Assim, o conceito de city logistics traz à tona a necessidade de organização das empresas 
empenhadas em distribuir cargas em centros urbanos. O crescimento com a preocupação da 
efetividade dos processos contribuiu para que esse conceito fosse difundido, visando o bem-estar 
do ambiente urbano (DUTRA, 2004). Alguns modelos produzidos para cooperar nesse processo 
são destacados a seguir:
1. O modelo francês: Vert chez vous – cidades de Paris (França) e Toulouse (França)
Esse projeto trata da logística urbana com veículos ambientalmente adequados, combinando 
transporte multimodal entre bicicleta e transporte aquaviário.
a) Descrição
Entre as cidades de Paris e Toulouse, uma frota de veículos equipadas com energia elétrica ou gás 
está pronta para o processo de distribuição das cargas. Um veículo de transporte fluvial (barcaça) 
faz cinco paradas e distribui as entregas via rio Sena. Em cada uma das paradas, uma equipe de 
bicicleta recebe e entrega as mercadorias em torno de 1 hora e meia. Após isso, encontra a barcaça 
novamente duas paradas adiante. Enquanto isso, a equipe da embarcação faz a roteirização de carga.
b) Benefícios
• redução na emissão de poluentes como CO2 (dióxido de carbono);
• redução na poluição atmosférica;
• redução no barulho e engarrafamentos; e
• benefícios na imagem corporativa.
c) Fatores de sucesso
A política pública promove o aparecimento desse tipo de iniciativa, criando impedimentos 
para o transporte tradicional, tais como a carga de impostos, os pedágios urbanos, limitação de 
velocidade e prazos de entrega na área central. Além disso, esse sistema garante a informação e 
a comunicação durante o período de entrega.
d) Motivações
Esse tipo de abordagem pode crescer à medida que as restrições aos veículos tradicionais 
aumentam. O maior gargalo desse projeto é a ligação rio-cidade, pois o acesso à terra pode ser 
demorado e atrasar a entrega. De qualquer maneira, trata-se de um processo com características 
distintas, utilizando meios de transporte que apoiam a gestão ambiental. A figura a seguir apresenta 
o processo entre a barcaça e o veículo em terra.
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Figura 20 – Barcaça e descarga de mercadorias
Fonte: BestFact (2014a).
2. O modelo sueco: iniciativa logística de integração – cidade de Gotemburgo
A iniciativa logística na cidade de Gotemburgo, na Suécia, tem várias frentes, incluindo a regulação 
do centro da cidade e da área comercial, o desenvolvimento de novas infraestruturas, criação de 
um centro de consolidação, promoção de uso de veículos não poluentes, a aplicação de soluções 
inovadoras, o monitoramento e a coleta de dados em novos veículos e novas tecnologias. As ações 
são monitoradas por especialistas em diferentes empresas e instituições do setor público.
a) Descrição
O centro de consolidação em 2013 já contava com mais de 200 varejistas utilizando-se de 
caminhões para as entregas. Com o crescimento acentuado, uma empresa de transporte usando 
bicicletas de carga elétrica também foi adicionada à operação. O crescimento também gerou a 
necessidade de transferência do centro de consolidação para uma área maior, com o intuito de captar 
mais empresas transportadoras. O terminal está operando desde 2011 e conta com a gestão de 
resíduos no local. A principal dificuldade apresentada está relacionada com a obtenção de acordos 
entre varejistas e empresas em geral na utilização de veículos não poluentes, que possuem custos 
adicionais associados à