Unidade 3 Aula 1 - Administração de disponibilidades (caixa)

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Capital de Giro e Análise das Demonstrações Financeiras
Prof. Luciano Bittencourt
luciano.bittencourt@anhanguera.com
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Plano de ensino
UNIDADE DE ENSINO 3 – Gestão de recursos financeiros, disponibilidades e estoques 
Seção 3.1 Administração de Disponibilidades (Caixa)
Seção 3.2 Orçamento de Caixa
Seção 3.3 Administração de Estoques
Seção 3.4 Controles de Estoque: curva ABC
UNIDADE DE ENSINO 4 – Gestão de análise de crédito e capital de giro
Seção 4.1 Capital de Giro: conceitos
Seção 4.2 Administração do capital de giro
Seção 4.3 Avaliação do Risco de Crédito
Seção 4.4 Avaliação de Valores a Receber
Administração de disponibilidades (caixa) 
Na prática, todas as empresas e até as pessoas precisam ter certo nível de caixa para se precaver das incertezas. Nas empresas essas incertezas estão associadas ao seu fluxo de pagamento e recebimentos. Keynes (apud ASSAF NETO, 2007) identificou três motivos que levam as empresas a manterem um determinado nível de caixa:
O primeiro motivo foi definido por Keynes como “motivo-negócio” (ou motivo transação), que é o valor necessário para a empresa efetuar os seus pagamentos normais e previstos. 
São os pagamentos decorrentes da sua operação. Toda empresa tem o seu ciclo operacional, que é o intervalo de tempo entre a compra de matéria-prima e a venda dos produtos acabados. As empresas têm também o chamado ciclo de caixa, que ocorre a partir do ciclo operacional, só que o ciclo de caixa começa no momento em que ocorrem os primeiros pagamentos (de compras e outras despesas) e o recebimento das vendas realizadas.
Se houver um descasamento entre os valores a serem pagos (compras e despesas) e os valores a serem recebidos, a empresa precisará de recursos disponíveis para suprir essa incerteza. E, na prática, sabemos que uma sincronização perfeita entre esses fluxos não existe; a empresa precisará sempre ter recursos monetários em caixa para manter suas atividades normais.
O segundo motivo é o da precaução. No primeiro, o motivo-negócio será feito através do pagamento, pois faz parte das transações normais da empresa. Só há incerteza quando ao momento e os valores, que podem sofrer alguma variação. Já o motivo precaução é para se resguardar de despesas imprevistas ou extraordinárias, como, por exemplo, uma variação extraordinária no preço de algum componente importante na produção, não recebimento de clientes (inadimplência) etc., ou seja, pode haver uma diferença entre o que a empresa orçou e o realizado, para isso ela deve manter algum nível de caixa por precaução.
O terceiro motivo faz referência à especulação. Pode parecer estranho, mas o exemplo fará com que você perceba o sentido desse termo. Imagine que haja uma excelente oportunidade de negócio, que a empresa possa comprar ações ou títulos que vão trazer boa rentabilidade para o negócio. Ou que “apareça” um terreno excelente e que a empresa queira comprar para investir. As empresas dispõem de caixa para aumentar sua rentabilidade com especulação, no bom sentido, de oportunidades de negócios.
Cálculo do Ciclo Operacional
Gitman (2010) propõe uma fórmula para fazermos esse cálculo. Esse autor menciona que o ciclo operacional abrange duas principais categorias de ativo de curto prazo: estoque e contas a receber (na nossa figura anterior contas a receber está representado por clientes). O ciclo operacional (CO) é medido então pela soma do prazo médio de estocagem1 (PME) e do prazo médio de recebimento (PMR).
CO = PME + PMR
Ciclo de Conversão de Caixa
Na realidade das empresas esse processo, na prática, inclui a compra a prazo de matérias-primas, o que leva a contas a pagar a fornecedores. Essas contas a pagar a fornecedores reduzem o número de dias pelos quais os recursos ficam aplicados no ciclo de caixa da empresa. O prazo médio de pagamento (PMP) a fornecedores é o tempo até a quitação das contas a pagar a fornecedores, medido em dias. O ciclo operacional (CO) menos o prazo médio de pagamento é chamado de ciclo de conversão de caixa (CCC) e mostra o prazo pelo qual os recursos da empresa ficam aplicados. Veja, então, que a fórmula do ciclo de conversão de caixa é:
CCC = CO - PMP
Fazendo a substituição do termo (CO), podemos observar que o ciclo de conversão de caixa é composto pelos três componentes que visualizamos na figura anterior: Estoques – prazo médio de estocagem (PME), clientes – prazo médio de recebimentos (PMR) e fornecedores – prazo médio de pagamentos (PMP).
CCC = PME + PMR - PMP
Independente da forma da necessidade de financiamento, as empresas devem adotar estratégias de gestão do ciclo de conversão de caixa, algumas empresas estabelecem metas para o ciclo de caixa e monitoram e gerenciam o ciclo efetivo para aproximá-lo dessa meta. Um ciclo de caixa positivo indica que a empresa tem necessidade de recursos, que precisa financiar suas ativos para sustentar sua operação. Esse financiamento pode ser através de passivos negociados, por exemplo, empréstimos bancários. E esses passivos são onerosos, ou seja, têm custo financeiro (juros), de modo que a empresa ganha ao minimizar o uso desses recursos para financiar sua operação.
O ciclo de caixa é função da administração de prazos que envolvem as relações da empresa com sua administração de compras, produção e estocagem, administração de pagamento a fornecedores e administração de recebimento de vendas, portanto, as estratégias de gestão do ciclo de caixa envolvem ações nesses setores. 
Segundo Gitman (2010, p. 552), as seguintes estratégias podem ser adotadas para minimizar o ciclo de caixa:
Girar o estoque o mais rapidamente possível, sem faltas que resultem vendas perdidas.
Cobrar as contas a receber mais rapidamente possível sem perder vendas por conta de técnicas de cobrança muito agressivas.
Gerir os prazos de postagem, processamento e compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e prolongá-los ao pagar fornecedores.
Quitar as contas a pagar a fornecedores o mais lentamente possível, sem prejudicar o rating de crédito da empresa.
O administrador não pode simplesmente reduzir drasticamente o seu estoque para que ele gire mais rápido e prejudique as vendas por não ter produto para entregar. Também não se pode propor a vender somente à vista e perder vendas porque os clientes estão mais propensos a pagar a prazo. Não se pode protelar o pagamento aos fornecedores, ficar com fama de mal pagador e abalar a relação com fornecedores, que normalmente é muito importante para o sucesso do negócio. É necessário um profundo conhecimento do negócio, do seu modelo de gestão e implementar controles eficientes.
	Cálculos dos Índices	CAGF S/A				
	 	 	 	 2019 	 2018 	 2017 
						
	Prazo Médio dos Estoques	dias	(((Est Atual + Est Ant)/2)/CMV)x360	 83,44 	 98,07 	 
	 	 	 	 84 	 99 	 
	Prazo Médio de Recebimento	dias	(Clientes Médio / Vendas Anuais)x360	 56,70 	 52,08 	 
	 	 	 	 57 	 53 	 
	Prazo Médio de Pagamento	dias	(Fornecedores Médio / Compras)x360	 5,35 	 4,17 	 
	 	 	 	6	5	 
						
	 	Ano 3	Ano 2	Ano 1
	Vendas	540.000	515.000	500.000
	CMV	320.000	300.000	290.000
	Clientes	60.000	50.000	48.000
	Estoques	32.000	28.000	20.000
	Fornecedores	18.000	16.000	15.000
	Compras	324.000 	308.000	 
	PME	34	29	 
	PMR	37	35	 
	PMP	19 	19	 
	CO	 71	 64	 
	CCC	52 	45