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PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DE 
COMUNICACAO
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DE 
COMUNICACAO
Adriana Duarte Nadais
Izabella Pamponet
Karla Natário dos Santos
Janaina Ramos Marcos
Louise Costa Lage
Naiara Back
© Copyright 2018 da Dtcom. É permitida a reprodução total ou parcial, desde que sejam respeitados os 
direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, 
art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, “a” e “b”. 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Ficha catalográfica elaborada pela Dtcom. Bibliotecária – Vanessa Gabriele de Araújo - CRB 14/1498)
N126p 
Nadais, Adriana Duarte. 
Planejamento estratégico de comunicação / Adriana Duarte Nadais et.al. – 
Curitiba, PR: Dtcom, 2018. 
159 p. 
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-93685-46-0
1. Planejamento. 2.Planejamento estratégico. 3. Comunicação. 
4. Marketing. I. Título 
CDD 658.4012
Reitor Prof. Celso Niskier
Pro-Reitor Acadêmico Maximiliano Pinto Damas
Pro-Reitor Administrativo e de Operações Antonio Alberto Bittencourt
Coordenação do Núcleo de Educação a Distância Viviana Gondim de Carvalho 
Redação Dtcom
Análise educacional Dtcom
Autoria da Disciplina Adriana Duarte Nadais, Izabella Pamponet, Karla Natário dos Santos, 
Janaina Ramos Marcos, Louise Costa Lage e Naiara Back
Validação da Disciplina Paula Andrea Guaraldo
Designer instrucional Milena Rettondini Noboa
Banco de Imagens Shutterstock.com
Produção do Material Didático-Pedagógico Dtcom
Sumário
01 Plano, comunicação e estratégia – conceituação ............................................................. 7
02 Comunicação nas empresas: conceitos ............................................................................15
03 Comunicação nas empresas: tendências .........................................................................23
04 Planejamento em comunicação ..........................................................................................30
05 Ferramentas de comunicação .............................................................................................38
06 Marketing e comunicação ....................................................................................................46
07 O conceito de CIM ..................................................................................................................54
08 Análise de ambientes: fundamentos ..................................................................................62
09 Análise de ambientes: etapa do planejamento .................................................................70
10 Comunicação hoje: as empresas, a mídia, stakeholders ................................................78
11 A estrutura do plano de comunicação ...............................................................................85
12 Planejamento estratégico de marketing e o contexto da comunicação .....................93
13 Plano de comunicação ....................................................................................................... 100
14 Roteirização .......................................................................................................................... 108
15 Passo a passo ...................................................................................................................... 115
16 Posicionamento de marcas ............................................................................................... 123
17 Decisões de comunicação................................................................................................. 130
18 Cultura, identidade e imagem e seus princípios institucionais .................................. 137
19 Produção do plano .............................................................................................................. 145
20 Análise de casos reais ........................................................................................................ 153
Plano, comunicação e estratégia – 
conceituação
Janaina Ramos Marcos 
Louise Lange
Introdução 
Desenvolver um plano e entender o processo da comunicação são ações que podem levar 
uma empresa a estabelecer posicionamento competitivo no mercado, em relação a seus concor-
rentes. Hoje, esta é uma estratégia fundamental, devido à grande competitividade entre organiza-
ções que atuam no mesmo ramo.
Nesta aula, iremos entender os conceitos de plano, comunicação e estratégia. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer os principais conceitos sobre planejamento estratégico e comunicação 
empresarial;
 • entender as funções do planejamento estratégico e a sua relação com a comunicação 
empresarial.
1 O que é plano?
O plano é um documento que organiza as ações, táticas e estratégias de uma empresa, com 
o intuito de colocar em prática um processo que alcance, a médio e longo prazos, os objetivos para 
o seu mercado de atuação. Portanto, não podemos confundir plano com planejamento. 
EXEMPLO
A SEMPRE BELLA LTDA. está inovando seu canal de vendas e de relacionamento 
com os clientes. Para isso, desenvolveu um plano de expansão para os próximos 
dois anos e um planejamento estratégico em conjunto com os setores de marketing 
e vendas. No plano de ação constam as ações e objetivos que a empresa pretende 
atingir em termos de gestão, enquanto que o plano estratégico descreve como a 
empresa irá realizar os objetivos de comunicação.
Todo plano parte do desenvolvimento de uma ideia ou projeto, ou seja, um modelo sistemá-
tico elaborado antes de se realizar qualquer ação.
 – 7 – 
TEMA 1
FIQUE ATENTO!
Um plano de negócios estuda a viabilidade econômica e financeira de uma empre-
sa, a partir de um estudo de mercado na qual a organização pretende atuar. 
Figura 1 – Planejamento
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Nas primeiras, etapas sugere-se que se faça um mapa mental contendo os tópicos e 
estratégia.
2 O que é estratégia?
A estratégia é o método de planejamento de uma ação visando alcançar um objetivo. No 
âmbito empresarial, é utilizada para auxiliar a empresa a alcançar o aumento da produtividade, 
incremento nas vendas, o posicionamento de mercado, entre outros (KOTLER, 2007).
Hoje, com a competitividade entre empresas do mesmo setor, é importante que a organi-
zação utilize estratégias planejadas para alcançar vantagens em relação aos concorrentes. A 
empresa deve definir metas de acordo com a matriz SMART, que significa: eSpecíficas, Mensu-
ráveis, Alcançáveis, Realísticas e dentro do Tempo estipulado para a sua execução. Para isso, é 
preciso desenvolver um planejamento estratégico. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 8 – 
3 O que é planejamento estratégico?
Segundo Kotler e Armstrong (2007), o planejamento estratégico, trata de pensar as ações da 
empresa, a médio e longo prazo, visando alcançar seus objetivos e levá-la a uma gestão eficiente. 
Assim, planejar estrategicamente significa usar os recursos disponíveis, aumentando a produtivi-
dade, minimizando os riscos e desperdícios, a partir da qualidade e do desempenho.
No marketing, o planejamento estratégico auxilia na tomada de decisões em relação à polí-
tica de preços, à praça, ao produto e promoção, com o objetivo de satisfazer as necessidades e 
desejos dos clientes. 
Existem três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. O estratégico envolve os 
executivos da organização, que devem observar questões de longo prazo, como eficácia e sobrevi-
vência. No planejamento tático, os objetivos gerais devem ser desmembrados em específicos, para 
que as ações efetivas possam ser realizadas. No operacional, a empresa coordena e organiza os 
funcionários para concretizar os objetivos estabelecidos (SOUZA e BORGONHONI, 2007).
FIQUE ATENTO!
É necessário que a empresa tenha bem estabelecidos seus objetivos e metas em 
todas as etapas de planejamento.
Estes três níveis devem sempre relacionar-se, ajudando a detectar falhas no planejamentoe 
acompanhar o cumprimento dos objetivos específicos.
SAIBA MAIS!
No artigo “A consolidação dos três níveis de planejamento e controle de produção”, 
os autores abordam o tema e sua importância nos processos de inovação nas 
organizações. Disponível em: <http://periodicos.uem.br/ojs/index.php/CadAdm/
article/view/5132>.
4 As funções do planejamento estratégico 
e sua relação com a comunicação
Na administração existem quatro funções básicas: planejar, organizar, dirigir e controlar. A 
partir delas as empresas são capazes de implementar processos que atendam a demanda de 
mercado.
Conforme Maximiano (2006, p. 203), ‘’o [...] planejamento estratégico compreende a tomada 
de decisões sobre o padrão de comportamento que a organização pretende seguir, produtos e 
serviços que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir’’. Ele auxilia o gestor na 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 9 – 
http://periodicos.uem.br/ojs/index.php/CadAdm/article/view/5132
http://periodicos.uem.br/ojs/index.php/CadAdm/article/view/5132
tomada de decisão, a partir da definição de uma estratégia baseada na relação com ambientes 
internos e externos.
De acordo com Kotler e Keller (2006), o planejamento estratégico apoia-se em cinco princípios:
 • missão: define a razão de ser da empresa; 
 • visão: define o objetivo da organização no mercado em que atua;
 • valores: delimitam as premissas que a empresa deve adotar para alcançar a visão; 
 • estratégia: determina como a empresa irá alcançar sua visão e que competências são 
necessárias para isso;
 • desdobramentos da estratégia: ações necessárias para implementar a estratégia 
definida.
Figura 2 – Planejamento estratégico (ações e metas)
Fonte: Dusit/Shutterstock.com
A comunicação exerce papel fundamental no planejamento estratégico, pois é a ferramenta 
que estabelece a relação da organização com seus clientes, baseando-se na troca de conteúdos 
e informações que auxiliam no cumprimento das metas, na implementação da visão e da missão 
da empresa.
5 Métricas de estratégia empresarial
As métricas da estratégia empresarial são um conjunto de informações que podem auxiliar 
na quantificação dos objetivos da organização, seja para apontar uma tendência de mercado, uma 
característica ou uma dinâmica. As principais métricas de um planejamento estratégico formam 
os KPIs (Key Performance Indicators). A definição de quando ou o que alcançar são as metas. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 10 – 
Figura 3 – KPIs
Fonte: NicoElNino/Shutterstock.com
KPIs são métricas e indicadores definidos pelas empresas para medir o desempenho em um 
planejamento estratégico. Um KPI pode ser, por exemplo, o índice de satisfação do cliente com um 
produto ou serviço da empresa.
SAIBA MAIS!
O artigo “Sistemas de indicadores de desempenho e produtividade para a construção 
civil” traz definições e exemplos de KPIs que irão auxiliar na sua compreensão 
do conteúdo. Disponível em: <https://www.researchgate.net/profile/Isabel_
Horta/publication/228550331_Sistemas_de_indicadores_de_desempenho_e_
produtividade_para_a_construcao_civil/links/0a85e52e0595e86aa8000000.pdf>.
Para medir o desempenho do planejamento estratégico de uma empresa, é necessário 
que ele seja analisado a partir de determinadas perspectivas, como a eficiência, a eficácia e a 
produtividade. 
FIQUE ATENTO!
OS KPIs são definidos a partir das necessidades específicas de cada organização. 
Somente assim será possível alcançar os objetivos traçados.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 11 – 
EXEMPLO
A REDES SA é uma empresa de Internet que precisa conquistar mais clientes, 
aumentar vendas e lucro. Para isso, elaborou um planejamento estratégico, onde 
as métricas adotadas para avaliar o aumento dos clientes seria a quantidade de 
vendas diárias e a quantidade de contatos de potenciais clientes alcançados no 
período.
Como o planejamento estratégico em comunicação é essencial para atingir os objetivos, é 
imprescindível que seja desenvolvido um sistema de métricas também para os objetivos e metas 
comunicacionais.
6 Vantagens e desvantagens do planejamento 
em comunicação na organização
A comunicação organizacional é um processo que ocorre no contexto em que a empresa 
está inserida. Segundo Kunsh (2009), é sustentada por subdivisões como a comunicação adminis-
trativa, interna, institucional e mercadológica. Cada um deles tem um papel estratégico para que 
os dados e informações importantes sejam compilados, organizados e divulgados, criando um 
relacionamento direto com os públicos de interesse (stakeholders). 
Para que isso aconteça de forma eficiente e eficaz, é necessário que o processo de comuni-
cação seja desenvolvido coerentemente.
Figura 4 – Processo de comunicação
Emissor
Canal de comunicação Código
Mensagem
Receptor
Comunicação
quando existe um processo de comunicação há:
envia
usa usa
para
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 12 – 
Segundo Kunsh (2009), a comunicação nas empresas, em relação à abrangência, pode ser 
intra ou extra organizacional. 
A comunicação intra organizacional ocorre internamente e pode ser formal ou informal. A 
formal se dá por meio de canais já existentes e transmite as informações de modo unidirecio-
nal com os colaboradores internos e stakeholders. A vantagem é que também estabelece uma 
relação de confiança entre os envolvidos; a desvantagem está no excesso de burocracia e for-
malização da informação. A informal se articula de modo coloquial entre os colaboradores, fora 
dos organogramas e hierarquias. Os funcionários recebem e trocam informações e estabelecem 
relações sociais.
Na comunicação extra organizacional o processo se dá entre duas ou mais empresas, filiais, 
concorrentes, fornecedores ou parceiros, dentro dos padrões e do organograma destas. 
Quando a comunicação, intra ou extra organizacional, é utilizada de forma estratégica, deve-
-se formular um planejamento e métricas específicos para cada stakeholder .
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender o conceito de plano e suas dimensões;
 • entender o conceito de estratégia e suas aplicações;
 • identificar a relevância da comunicação no planejamento estratégico empresarial;
 • compreender as principais métricas para o desenvolvimento de uma estratégia 
organizacional.
Referências 
COSTA, Jorge Moreira da et al. Sistemas de indicadores de desempenho e produtividade para 
a construção civil. Revista L N E C, [S.l.], v. 1, n. 1, p. 1-12, Lisboa, 2006. Disponível em: <https://
www.researchgate.net/profile/Isabel_Horta/publication/228550331_Sistemas_de_indicadores_
de_desempenho_e_produtividade_para_a_construcao_civil/links/0a85e52e0595e86aa8000000.
pdf>. Acesso em: 22 jan. 2018.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Pren-
tice-Hall Brasil, 2007. 
KOTLER, Philip; KELLER, Keller Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice-Hall Brasil, 2006.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 13 – 
LIMA, Manuella Dantas Corrêa; ABBUD, Maria Emilia de Oliveira Pereira. Comunicação Organiza-
cional: histórico, conceitos e dimensões. In: CONGRESSO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO NA 
REGIÃO NORTE, 14., 2015, Manaus. Anais Intercom.. Manaus: [s.n.], 2015. p. 1-15. v. 1. Disponível 
em: <http://www.portalintercom.org.br/anais/norte2015/resumos/R44-0415-1.pdf>. Acesso em: 
22 jan. 2018.
KUNSCH, Margarida M. Krohling (Org.). Comunicação Organizacional: histórico, fundamentos e 
processos. V. 1. São Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
SOUZA, Marcos Donizete de; BORGONHONI, Priscilla. A consolidação dos três níveis de planeja-
mento e controle de produção. Caderno de Administração, v. 15, n. 2, p. 19-28, mar. 2007. Maringá, 
PR. Disponível em: <http://periodicos.uem.br/ojs/index.php/CadAdm/article/view/5132>. Acesso 
em: 22 jan. 2018.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 14 – 
Comunicação nas empresas: conceitos
Janaina Ramos Marcos 
Louise Lage
Introdução
Hoje, o processo de comunicação nas empresas tem se transformado em uma ação estra-
tégica, já que a nova ordem mercadológica impõe às organizações uma reestruturação baseada 
em informação e conhecimento, para que possam se destacar. A empresa atual deve satisfazer 
as necessidades de seus clientes, criar confiabilidade em seus processos de venda ou distribuição 
de produtos e serviços. Entender como se dá a comunicação empresarial é essencial não só para 
que os processos internos se tornem ágeis, mas também para que sejam eficientes e eficazes.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer a origem da comunicação empresarial e sua evolução histórica;
 • entender o conceito de comunicação empresarial hoje.
1 A origem da palavra comunicação 
e sua evolução histórica
A origem da palavra comunicação vem do latim communicatio, que significa tornar comum, 
ou seja, repartir e/ou compartilhar com diversos públicos.
No período pré-histórico, a comunicação se dava por meio de gestos e gritos. Com o passar 
dos séculos, a forma de se comunicar evoluiu juntamente com o desenvolvimento da linguagem. 
Ao longo do tempo, o termo foi adquirindo diversos significados, mas sempre teve como objetivo 
a ligação entre os indivíduos de uma sociedade (MATOS, 2009).
FIQUE ATENTO!
Foi o processo de comunicação que permitiu ao homem se organizar em sociedade.
 – 15 – 
TEMA 2
Na idade média, onde prevalecia a religiosidade, iniciou-se o processo de comunicação de 
forma mais sistematizada, ou seja, onde havia uma mensagem (a religiosa), o emissor (a igreja) e 
o receptor (os fiéis). No século XIX a comunicação ganhou espaço no mercado como ferramenta 
capaz de mobilizar massas, com a inserção de comerciais e anúncios empresariais em meios de 
comunicação, como o jornal, o rádio e, mais tarde, a TV. No entanto, no século XXI, passa a ser 
entendido como uma estratégia essencial para as organizações se posicionarem de forma vanta-
josa no mercado em que atuam. Isso somente foi possível a partir da evolução tecnológica e do 
avanço da Internet (COUTINHO, 2011).
FIQUE ATENTO!
Atualmente, a internet tornou-se uma das principais ferramentas de comunicação 
entre as empresas e seus clientes.
O processo de comunicação acontece a partir da união de seis elementos principais, cada 
um correspondendo a uma função de linguagem. Segundo Silva e Lo Giudece (2013), são eles:
 • emissor – aquele que transforma a mensagem em sinal apropriado;
 • receptor – o sujeito que recebe a mensagem;
 • mensagem – as informações transmitidas; 
 • código – signos utilizados na transmissão da mensagem (a comunicação só se con-
cretizará se o receptor souber decodifica-la);
 • canal de comunicação – meio onde a mensagem é transmitida (TV, rádio, jornal, revista, 
cordas vocais, ar etc...);
 • contexto – a situação a que a mensagem se refere.
Figura 1 – Processo de comunicação
Código
MensagemEmissor Receptor
Contexto
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 16 – 
SAIBA MAIS!
No artigo “Comunicação Organizacional e seus Processos: um estudo de 
caso da companhia de transmissão de energia elétrica paulista”, os autores 
abordam mais profundamente os elementos do processo comunicacional. 
Disponível em: <http://www.aems.edu.br/conexao/edicaoanterior/Sumario/2013/
downloads/2013/3/40.pdf>.
2 Aplicações
No contexto empresarial, a comunicação pode ser definida como toda e qualquer ação, ativi-
dade, estratégia, produto e processo desenvolvido pela e na empresa para reforçar a sua imagem 
junto a todos os seus públicos de interesse (stakeholders), sejam eles consumidores, colaborado-
res, políticos, empresários e acionistas, também perante a opinião pública.
No entanto, segundo Kunsch:
Comunicação organizacional, como objeto de pesquisa, é a disciplina que estuda como se 
processa o fenômeno comunicacional dentro das organizações no âmbito da sociedade 
global. Ela analisa o sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a orga-
nização e seus diversos públicos. […] Fenômeno inerente aos agrupamentos de pessoas 
que integram uma organização ou a ela se ligam, a comunicação organizacional configura 
as diferentes modalidades comunicacionais que permeiam sua atividade (KUNSCH, 2003, 
p. 149)
Diante disso, podemos dizer que a comunicação empresarial está organizada a partir de dois 
aspectos: tipo de sistema utilizado e função a ser desenvolvida.
Temos, a partir do sistema utilizado, a comunicação formal e a informal. A comunicação for-
mal é sistemática e distribuída a partir dos canais de comunicação que constam no organograma 
da empresa, atendendo à padronização de procedimentos. Já a outra se estabelece informalmente 
dentro da organização e é responsável pelo estabelecimento de relações entre os colaboradores 
da empresa.
Sob o aspecto da funcionalidade, a comunicação empresarial pode ser classificada em:
 • administrativa – é a comunicação oficial da empresa;
 • interna – aquela que parte da direção e é destinada a manter os colaboradores internos 
informados sobre tudo o que ocorre na empresa;
 • institucional – trata da construção da imagem da empresa a partir de sua visão, mis-
são e valores;
 • mercadológica – aquela cujo conteúdo é distribuído nos meios de comunicação de 
massa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 17 – 
http://www.aems.edu.br/conexao/edicaoanterior/Sumario/2013/downloads/2013/3/40.pdf
http://www.aems.edu.br/conexao/edicaoanterior/Sumario/2013/downloads/2013/3/40.pdf
EXEMPLO
A empresa FLOWERS INC distribuiu um comunicado oficial para seus colaborado-
res informando sobre os novos processos e diretrizes da empresa, que esta foi 
adquirida por um grupo de investimento. Este tipo de comunicação é chamado de 
administrativa e interna.
Figura 2 – Sistema de informação
Marketing Social
Marketing Cultural
Jornalismo Empresarial
Assessoria de Imprensa
Identidade Corporativa
Imagem Corporativa
Editoração Multimídia
Publicidade Institucional
Processo Comunicativo
Fluxos Informativos
Redes Formais e Informais
Barreiras
Mídias Informais
Publicidade
Promoção de Vendas
Feiras e Exposições
Marketing Direto
Merchandising
Venda Pessoal
Relações Públicas
Comunicação Institucional
Comunicação Interna
Comunicação Administrativa
Marketing
Comunicação Mercadológica
O mix da 
Comunicação 
nas Organização
Comunicação 
Organizacional Integrada
Fonte: KUNSCH, 2003, p. 151. (Adaptado).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 18 – 
Todos os tipos de comunicação devem ser utilizados de forma homogênea e integrada para 
que a empresa alcance seus objetivos. É necessária a unificação do seu discurso para os colabo-
radores e públicos de interesse, externa e internamente, evitando a existência de ruído (que é qual-
quer possibilidade de interrupção do processo de comunicação ou a existência de elementos que 
interfiram na transmissão da mensagem). O ruído pode ocasionar interrupção ou erros de inter-
pretação da mensagem por parte do receptor, prejudicando, assim, o processo comunicacional.
3 Técnicas e estratégias
A comunicação empresarial, ou organizacional, é utilizada pelas empresas para construir 
uma boa imagem junto aos seus stakeholders, gerando assim confiabilidade para aumentar a 
lucratividade. Para que isso se concretize, é necessário que a empresa utilize canais eficientes e 
eficazes, fazendo com que a mensagem chegue ao receptor final, o que pode ser feito de várias 
maneiras. Além de comerciais e anúncios dos produtos e serviços, bem como dos valores institu-
cionais (comunicação mercadológica), a empresa também poderá utilizar canais de comunicação 
internos, como intranet, blog corporativo, house organ, site institucional, newsletter, TV corporativa, 
entre outros.
Figura 3 – Comunicação empresarial
Fonte: Nagy-Bagoly Arpad/Shutterstock.comPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 19 – 
FIQUE ATENTO!
O processo de comunicação deve ser contínuo e sistemático, para que se possam 
avaliar posteriormente os resultados.
Todos os canais de comunicação devem ter sua mensagem trabalhada de forma homogê-
nea a partir de um planejamento de comunicação, além da informação ser distribuída de acordo 
com a necessidade da empresa. 
4 Funções 
A comunicação empresarial compreende uma série de ações e atividades estrategicamente 
planejadas que tem, como principal função, fortalecer a imagem da organização. Para isso, a 
empresa precisa trabalhar no campo da gestão dos seus processos comunicacionais, com o 
intuito de construir e manter sua identidade e reputação.
As principais funções da comunicação corporativa, de acordo com Argenti (2006), são:
 • gerenciamento da reputação; 
 • propaganda corporativa e ações que beneficiem a sociedade; 
 • relações com a mídia; 
 • comunicação de marketing; 
 • comunicação interna; 
 • relações com os investidores;
 • responsabilidade social; 
 • relações com o governo; 
 • gerenciamento de crise. 
EXEMPLO
A empresa GAMERS INC recentemente envolveu-se em uma espécie de crise que 
veio a público nas redes sociais. Para que fosse combatida essa crise, acionou seu 
departamento de comunicação e marketing, setores responsáveis pela imagem da 
empresa.
Vimos até aqui que a comunicação empresarial é um processo estratégico. Ela requer uma 
série de procedimentos e técnicas que são de outras áreas de conhecimento, reforçando assim 
seu caráter multidisciplinar, como estudaremos a seguir.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 20 – 
5 A multidisciplinaridade na 
comunicação empresarial
A comunicação empresarial, ou organizacional, depende de uma série de ações de comuni-
cação, sejam elas ligadas à área mercadológica ou à produção de conteúdo. Geralmente, essas 
ações são orquestradas por um planejamento estratégico de comunicação integrada de marke-
ting, sendo esta área responsável pelas pesquisas de mercado e de opinião que vão orientar estra-
tegicamente a empresa em relação ao contexto em que atua. Portanto, para que a comunicação 
integrada funcione e alcance seus objetivos, precisa contar com profissionais das mais diversas 
áreas da comunicação, como jornalistas (responsáveis pela geração de conteúdo), publicitários 
(responsáveis pela comunicação mercadológica), relações públicas (responsáveis pela relação 
entre a empresa e seus stakeholders), entre outros. Essa equipe multidisciplinar vai, em conjunto, 
elaborar e organizar todas as ações previstas no planejamento.
Figura 4 – Unindo forças
Fonte: Phovoir/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
No artigo “A importância dos estudos sobre identidade para a Comunicação 
Organizacional”, o autor aborda estratégias interessantes relacionadas com o tema. 
Disponível em: <http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2007/resumos/
R0449-1.pdf>.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 21 – 
Fechamento
Concluímos esta aula relativa ao estudo da origem, conceituação e evolução histórica da 
comunicação. Também compreendemos as aplicações, técnicas e funções da comunicação 
empresarial. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • observar a evolução histórica do processo de comunicação; 
 • conhecer os elementos que compõem o processo comunicacional;
 • compreender que a comunicação é um processo multidisciplinar;
Referências 
ARGENTI, Paul A. Comunicação empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
KUNSCH, Margarida M. Krohling (Org.). Comunicação Organizacional: histórico, fundamentos e 
processos. Vol. 1. São Paulo: Saraiva, 2009.
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação Empresarial sem Complicação. Barueri: Manole, 2009. 
153p. 
SANTOS, Larissa Conceição dos. A importância dos estudos sobre identidade para a comunica-
ção organizacional. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO, 30., Santos, 
SP, ago/set., 2007. Anais... Disponível em: <http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2007/
resumos/R0449-1.pdf>. Acesso em: 25 jun. 2017.
SILVA, Glauce Corcioli; LO GIUDECE, Rafael Furlan. Comunicação organizacional e seus processos: 
um estudo de caso da companhia de transmissão de energia elétrica paulista. Revista Conexão, 
Três Lagoas, v. 1, n. 1, p. 868-899, jan. 2013. Disponível em: <http://www.aems.edu.br/conexao/
edicaoanterior/Sumario/2013/downloads/2013/3/40.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2018.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 22 – 
Comunicação nas empresas: 
tendências
Janaina Ramos Marcos
Introdução 
Com o avanço das novas tecnologias de comunicação e informação (TICs), as empresas 
foram obrigadas a se adaptar a um novo mercado que distribui muito mais conteúdo do que pro-
dutos e serviços. Com isto, também a comunicação empresarial foi obrigada a se reestruturar, 
absorvendo os processos digitais. Foram incorporadas novas ações e ferramentas capazes de dar 
conta deste novo mercado que se forma no ciberespaço. Vamos estudar como estas mudanças 
afetaram a comunicação nas organizações?
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender a importância da comunicação hoje nas empresas;
 • identificar as principais técnicas da comunicação empresarial.
1 As tendências da comunicação empresarial
A revista norte-americana Forbes publicou, no final de 2015, artigo falando sobre as prin-
cipais tendências da comunicação nas organizações para esta segunda década no século XXI. 
Dentre elas está a crítica ao press release tradicional, ou seja, aquele que era encaminhado pelas 
assessorias de imprensa aos veículos de comunicação de massa, buscando espaço gratuito para 
noticiar acontecimentos organizacionais. De acordo com este artigo, mais do que produzir e enviar 
releases, é necessário utilizar as mídias digitais para desenvolver relacionamento com líderes de 
opinião, objetivando garantir espaço para a empresa no mercado digital, tornando-a referência na 
distribuição de conteúdo sobre o ramo em que atua. (DeFRANCO, 2014)
FIQUE ATENTO!
Uma das principais ferramentas de comunicação empresarial atualmente é a Inter-
net e as redes sociais, devido ao seu grande e rápido alcance de mercadológico e 
comunicacional.
Ainda conforme DeFranco (2014), apesar da necessidade de se adaptarem a este novo for-
mato de comunicação e de terem a responsabilidade de distribuir um conteúdo de qualidade e 
adequado à linguagem digital, essencialmente visual, as empresas também precisam ter controle 
 – 23 – 
TEMA 3
sobre o que é disseminado na rede. Para isso é necessário criar estratégias capazes de conter 
comentários negativos, e gerenciando a reputação da empresa online.
Figura 1 – Técnicas da comunicação empresarial
Fonte: Shutler_M/Shutterstock.com
No contexto descrito, podemos apontar, no mínimo, cinco tendências da comunicação orga-
nizacional na era digital.
 • Comunicação digital – marcar presença na web de forma ampla. Para isso, é neces-
sário utilizar estrategicamente as redes sociais como o Facebook, Instagram, YouTube, 
Twitter e WhatsApp.
 • Network ou bons relacionamentos – estabelecer boa relação com todos os públicos 
de interesse auxilia a empresa a criar o que chamamos de barreiras mercadológicas. 
Isto ajuda a evitar gastos desnecessários com a divulgação da empresa bem como 
com a neutralização de comentários negativos, uma vez que estes relacionamentos 
tendem a gerar uma percepção positiva da marca.
 • Ativismo e pro atividade – desenvolver ações voltadas à responsabilidade social.
 • Marketing de conteúdo – gerar conteúdo adequado às necessidades dos clientes. 
 • Planejamento – planejar detalhadamente principalmente as ações e os instrumentos de 
controle e análise do planejamento de conteúdo para mídias digitais. (KUNSCH, 2009)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 24 – 
2 Principais técnicas da comunicação empresarial
A produção de materiais informativos impressos como house organs(jornais da empresa), 
informativos e assessoria de imprensa se enquadram dentro da comunicação interna, enquanto 
que os anúncios gráficos e comerciais, funções do publicitário, assim como encartes, folhetos, 
panfletos e outros materiais, são atribuições da comunicação mercadológica.
EXEMPLO
A empresa House Care está reformulando sua identidade visual para organizar todo 
o planejamento de comunicação com ações exclusivamente voltadas para a Inter-
net. Sendo assim, elaborou um plano de conteúdos digitais para redes sociais e um 
canal de vídeo no Youtube.
Também existe a necessidade de padronização dos materiais administrativos da empresa, 
como circulares internas, cartões de visita, memorandos e manuais. Esta padronização deve ser 
discutida pelos profissionais de comunicação a partir das estratégias previstas no planejamento e 
servem para fixar a identidade visual da empresa e sua marca. 
FIQUE ATENTO!
As ferramentas mais tradicionais do processo de comunicação (propagandas, pro-
moções, mídias etc.) continuam importantes dentro da comunicação empresarial. 
Porém, não basta mais apenas produzir informativos empresariais. A produção de 
conteúdo na comunicação empresarial precisa ser ajustada para atender a nova 
demanda, criando conteúdos com linguagem adequados às mídias sociais.
Entre os atributos dos relações públicas, cabe a produção de vídeos institucionais, eventos 
comemorativos, pesquisa de satisfação interna e análises situacionais da empresa, que têm por 
objetivo propor ações para a solução de problemas.
3 O papel do jornalista na comunicação empresarial
Dentre as funções do jornalista na comunicação de uma organização, estão a assessoria de 
imprensa (que vai tratar do relacionamento da empresa com a mídia de massa), o jornalismo empre-
sarial (que vai dar conta de desenvolver e estruturar os meios de comunicação internos da empresa 
como informativos, house organs, revistas técnicas, entre outros) e a editoração multimídia, ou seja, 
o conteúdo distribuído nas mais diversas mídias, principalmente digitais (MORAES, 2016).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 25 – 
Figura 2 – Assessoria de imprensa
Fonte: Pressmaster/Shutterstock.com
O jornalista, deve trabalhar respeitando o planejamento estratégico de comunicação. Deve 
atuar em uma equipe multidisciplinar e juntamente com os outros profissionais do campo da 
comunicação, para que a empresa alcance seus objetivos (KUNSCH, 2009).
SAIBA MAIS!
No artigo “O Papel do Jornalista na Comunicação Organizacional Integrada”, o autor 
trata da função jornalística e de suas atividades em uma empresa. Disponível em: 
<http://www.portalintercom.org.br/anais/sudeste2016/resumos/R53-0122-1.pdf>.
Na equipe de comunicação, o publicitário também desempenha funções específicas. Vamos 
ver quais são?
4 O papel do publicitário na comunicação empresarial
Responsável pela comunicação mercadológica, o publicitário tem como função trabalhar a 
divulgação de produtos e serviços da empresa, junto ao consumidor. Em conjunto com a área de 
relações públicas, também auxilia na construção da imagem corporativa, interna e externamente, 
usando mídias e propaganda.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 26 – 
http://www.portalintercom.org.br/anais/sudeste2016/resumos/R53-0122-1.pdf
Figura 3 – Publicidade e propaganda
Fonte: Luciano Mortula - LGM/ucShutterstock.com
Durante a sua atuação, se o publicitário deseja promover vendas, irá utilizar a publicidade, 
mas se deseja promover a imagem da empresa e o valor da marca, utilizará as ferramentas de 
propaganda.
SAIBA MAIS!
No artigo “Identidade de marca, gestão e comunicação”, Ruth Vásquez aborda a 
importância da publicidade e propaganda para os negócios e para a imagem da 
marca. Disponível em: <http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/
organicom/article/view/119>. 
5 O papel do relações públicas na 
comunicação empresarial
Conforme Kunsh (2009), o relações públicas tem papel fundamental no desenvolvimento das 
estratégias, uma vez que é responsável também pelo planejamento das ações de comunicação no 
contexto da organização.
É o relações públicas que desenvolve, juntamente com o marketing e com o departamento 
de recursos humanos, as pesquisas de clima organizacional, de satisfação dos clientes internos e 
externos. Também desenvolve eventos que têm como objetivo construir e solidificar a identidade 
da empresa, criando uma imagem organizacional favorável junto aos stakeholders. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 27 – 
http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/119
http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/119
EXEMPLO
A empresa Beleza Pura contratou um relações públicas para se juntar à equipe de 
comunicação integrada. Sua primeira tarefa será organizar um evento de lança-
mento de uma nova linha de produtos.
Relações públicas é a única área da comunicação que desenvolve funções administrativas e 
comunicacionais, já que tem como premissa a qualidade nos relacionamentos.
Figura 4 – Relações públicas
Fonte: Bloomicon/Shutterstock.com
Cabe ao relações públicas também ligar a empresa a sua realidade mercadológica e aos 
movimentos sociais, para que esta possa desenvolver projetos de responsabilidade social e sus-
tentabilidade, buscando uma posição empreendedora no mercado em que atua.
FIQUE ATENTO!
A comunicação integrada organizacional somente funciona a contento se for ca-
paz de unir os profissionais da área da comunicação de forma planejada, realizando 
ações com o intuito de levar a empresa a um posicionamento vantajoso de mercado.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 28 – 
Fechamento
Concluímos a aula relativa às tendências da comunicação empresarial, suas principais técni-
cas e o papel dos profissionais da comunicação na comunicação empresarial integrada. Agora você 
já sabe que técnicas e aplicações de comunicação podem ser utilizadas no contexto empresarial. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • estudar as tendências da comunicação empresarial;
 • entender as principais técnicas da comunicação empresarial;
 • compreender o papel do jornalista, do publicitário e do relações públicas na comunica-
ção empresarial
Referências 
ARGENTI, Paul A. Comunicação empresarial – A construção da Identidade, Imagem e Reputação. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: políticas e estratégias. São Paulo: Saraiva, 
2009
DeFRANCO, Michael. The Future of Enterprise Communications: Predictions for 2015. Forbes, 
2014. Disponível em: <https://www.forbes.com/sites/michaeldefranco/2014/12/16/the-future-of-
-enterprise-communications-predictions-for-2015/#6a48f5d647d6>. Acesso em: 03.fev.2014 
KUNSCH, Margarida M. Krohling (org.). Comunicação Organizacional (vol. 1): histórico, fundamen-
tos e processos. São Paulo: Saraiva, 2009.
MORAES, Thais Bezerra de. O Papel do Jornalista na Comunicação Organizacional Integrada. 
In: Congresso de Ciências da Comunicação na Região Sudeste, 21., 2016, Salto. Anais Inter-
com... Salto: [s.n.], 2016. p. 1-12. v. 1. Disponível em: <http://www.portalintercom.org.br/anais/
sudeste2016/resumos/R53-0122-1.pdf>. Acesso em: 01 fev. 2018.
VÁSQUEZ, Ruth Peralta. Identidade de marca, gestão e comunicação. Organicom – Revista Brasi-
leira de Comunicação Organizacional e Relações Públicas, São Paulo, v. 4, n. 7, p. 198-211, mar. 
2007. Disponível em: <http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/
view/119>. Acesso em: 01 fev. 2018.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 29 – 
Planejamento em comunicação
Naiara Back
Introdução
Na era da informação e das novas tecnologias, as mudanças no mundo corporativo são mais 
rápidas e dinâmicas. Acompanhar e se adaptar a esse cenário, passou a ser um fator de sobrevivên-
cia no mercado. Diante disso, as empresas buscam melhores práticas e novos processos que as 
levem a obter uma vantagem competitiva. É nesteponto que entra o planejamento em comunica-
ção, um método administrativo e sistemático que tem o propósito de detectar e prever problemas, 
além de traçar estratégias e ações eficazes para atingir os objetivos de comunicação da empresa.
Nesta aula, apresentaremos os conceitos e as etapas para o desenvolvimento de um plane-
jamento em comunicação empresarial.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar as etapas e métricas do planejamento em comunicação empresarial;
 • entender o desenvolvimento do planejamento de comunicação como estratégia.
1 As definições de planejamento de comunicação 
em relação à cultura organizacional
Com o mercado cada vez mais globalizado e competitivo, uma comunicação eficaz pode ser 
determinante para o sucesso de uma empresa. Ela é imprescindível para estabelecer o diálogo e o 
entendimento na relação entre a empresa e o público e, ao constituir relacionamentos favoráveis, a 
organização assegura credibilidade, aceitação e legitimidade, gerando valor e diferenciação (DOR-
NELLES, 2012). Para que isso ocorra, o primeiro passo é o planejamento.
No entendimento de Dornelles (2012, p. 15), “o planejamento é um movimento de tomada de 
decisões que direciona esforços para o cumprimento de metas, ordenando ideias e estabelecendo 
métodos e prazos a fim de alcançar uma realidade pretendida”. Em complemento, Kunsch (2009) 
destaca que o planejamento em comunicação empresarial é um processo de estudo do atual 
cenário da empresa, em que se realiza um diagnóstico da situação da organização e do mercado. 
FIQUE ATENTO!
O planejamento estratégico é o primeiro passo para o desenvolvimento de um pla-
no de comunicação, pois servirá como fonte de informações para a criação de es-
tratégias que conduzam às ações necessárias.
 – 30 – 
TEMA 4
2 As etapas do plajemaneto 
em comunicação empresarial
Dornelles orienta que (2012, p. 23) “a gestão prática da comunicação pressupõe a elaboração 
e a construção de um plano que contemple etapas e fases que se interligam e se sucedem (...), se 
baseiam sempre na realização inicial de pesquisas e avaliações que permitam o conhecimento ou 
a determinação de sua realidade comunicacional”. Em complemento, Kunsch (2003 apud DORNEL-
LES, 2012) distingue o processo de planejamento da formulação do plano estratégico de comunica-
ção. Para a autora, as etapas do processo de planejamento são compostas por 11 tópicos.
Quadro 1 – Etapas do processo de planejamento
1 Identificação da realidade;
2 Levantamento de informações;
3 Análise dos dados e construção de um diagnóstico;
4 Identificação dos público envolvidos;
5 Determinação de objetivos e metas;
6 Adoção de estratégicas;
7 Previsão de formas alternativas de ação;
8 Estabelecimento de ações necessárias;
9 Definição de recursos a serem alocados;
10 Fixação de técnicas de controle;
11 Implantação do planejado e avaliação dos resultados.
Fonte: adaptado de KUNSCH, 2009.
Por outro lado, Daychoum (2016) destaca que as etapas da formulação do plano estratégico 
de comunicação, que sempre vêm após o planejamento, são divididas em três fases.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 31 – 
Quadro 2 – Formulação do plano estratégico de comunicação
Fases Ações
Pesquisa e construção do 
diagnóstico estratégico.
Identificação da missão, da visão e dos valores da empresa; da defini-
ção do negócio. E da análise do ambiente externo, setorial e interno.
Planejamento estratégico 
da comunicação 
organizacional
Definição da missão, da visão e dos valores da comunicação; o esta-
belecimento de filosofia e políticas; a determinação de objetivos e me-
tas; o esboço das estratégias gerais; o relacionamento dos projetos e 
programas específicos; e a montagem do orçamento geral.
Gestão estratégica da 
comunicação organizacional.
Divulgação do plano e sua implementação; o controle das ações; e a 
avaliação dos resultados.
Fonte: adaptado de DAYCHOUM, 2016.
SAIBA MAIS!
A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas para incrementar o processo de 
planejamento, pois possibilita uma análise do cenário dividida em ambiente interno 
(forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
3 As métricas do planejamento 
em comunicação empresarial
As métricas são, segundo Farris et al (2007, p.15) “um sistema de mensuração que quantifica 
uma tendência ou uma característica”. São utilizadas no processo de planejamento em comu-
nicação para mensurar qualquer ação ou investimento de comunicação e marketing, por mais 
intangíveis que alguns sejam. As métricas estão relacionadas a fatores ou unidades que podem 
ser medidas e analisadas quantitativamente e qualitativamente.
 Nesse sentido, podemos interpretar que as métricas são adotadas em diferentes áreas, 
como por exemplo, estratégia, recursos humanos, marketing, entre outros. Tanto no planejamento 
em comunicação empresarial quanto no plano de comunicação, as métricas integram a última 
etapa do processo, contribuindo com o controle, acompanhamento e avaliação dos resultados.
Quando se trata de mídias tradicionais – TV, rádio, jornais e revistas – as métricas de audi-
ência se tornaram os principais indicadores de performance do mercado publicitário (BLOCK; 
SCHULTZ, 2009; BRADLEY; BARTLETT, 2010 apud RODRIGUES et al, 2013).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 32 – 
EXEMPLO
Temos como exemplos de métricas de audiência o GRP (Gross Rating Point, total 
de pontos de audiência), TRP (Target Rating Point, parte da audiência total que cor-
responde ao público-alvo), CPM (Custo por Mil) ou Cobertura (Número de pessoas 
impactadas por um anúncio ao menos uma vez).
Apesar de as métricas se diferenciarem entre os universos off-line e on-line, o ideal é desen-
volver estratégias que envolvam ambos, considerando que, na atualidade, a presença on-line é 
de extrema importância para qualquer empresa. Quando se trata de estratégias voltadas para as 
mídias digitais, existem muitas ferramentas eficientes e até gratuitas para a realização da análise 
das métricas. Elas apontam dados como: número total de visitas, número de visitas recorrentes, 
fontes de tráfego, tráfego em dispositivos móveis, conteúdo compartilhado, entre outros. 
Quadro 3 - Ferramentas populares para mensurar métricas
Ferramenta Funcionalidade
Google Analytics Monitoramento do trafego de site, e-commerce ou blog, entre outros
Mixpanel
Permite o mapeamento constante e em tempo real dos usuário nas mais diver-
sas plataformas.
Kissmetrics
Acompanha o comportamento do usuário para identificar pontos falhos e o que 
precisa ser melhorado para aumentar as conversações
Fonte: adaptado de GOOGLE, MIXPANEL e KISSMETRICS, 2017.
FIQUE ATENTO!
A ascensão da tecnologia, o aumento da competitividade, as constantes mudanças 
no ambiente empresarial e mercadológico, entre outros fatores, contribuíram para 
o desenvolvimento de diferentes ferramentas de medição.
Conforme Farris et al (2012), nenhuma métrica isoladamente dará um quadro total, por isso, 
compreendê-las permitirá que os profissionais escolham, entre diversas opções, um conjunto 
daquelas que sejam melhores para auxiliá-los na gestão dos seus negócios, trazendo informações 
significativas para a tomada de decisões.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 33 – 
4 Aferindo e controlando os resultados 
em comunicação empresarial
A aferição e o controle fecham o ciclo do processo de planejamento. Conforme Tavares 
(1991, p. 192) a aferição “consiste na identificação de aspectos e no levantamento de hipóteses 
que podem afetar ou estejam afetando positiva ou negativamente o planejamento”. Porém, a afe-
rição sem o respectivo controle não é de grande valia, pois este “envolve o estabelecimento de 
procedimentos capazes de corrigir o processo decisório, indicando onde e quando intervir, para 
que o planejamento possa seguir seu curso apropriado” (TAVARES, 1991, p. 193).
O processo de controle, conforme Tavares (1991) envolve quatro passos:• definição dos parâmetros de avaliação; 
 • estabelecimento dos pontos de controle; 
 • verificação dos pontos de controle; 
 • correção dos desvios.
FIQUE ATENTO!
Os parâmetros são os indicadores (métricas) que permitem a medição e a ponde-
ração das ações em relação aos objetivos e metas estipuladas no planejamento.
5 Aplicando o planejamento 
decomunicação empresarial
A aplicação do planejamento de comunicação empresarial começa a ser pensada na fase da 
definição das estratégias. Quando se atinge esta fase, a empresa já sabe onde está e aonde quer 
chegar, então, é hora de definir como fazê-lo. Nesse sentido, entendemos que as definições das 
estratégias da empresa são extremamente importantes para definirem ações claras e racionais. 
As ações devem conter prazos, indicadores, orçamento, responsáveis e outras informações que 
sejam pertinentes.
EXEMPLO
A cantora Anitta, visando sua entrada na carreira internacional, deu início, em se-
tembro de 2017, ao projeto CheckMate, com ações e estratégias bem definidas. De 
setembro a dezembro, lançou um videoclipe por mês, em parceria com cantores, 
DJs e produtores conhecidos mundialmente, conquistando diferentes públicos e 
sua entrada no top 100 das músicas mais tocadas no mundo (G1, 2017).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 34 – 
Parece simples, mas é justamente na execução do planejamento que muitas empresas 
falham. Neste sentido, uma boa estratégia para correr menos riscos na aplicação é a elaboração 
de um plano de ação. Ele vai auxiliar não só na implementação, mas também no controle e poste-
rior avaliação dos resultados. 
SAIBA MAIS!
Existem diversos modelos que podem ser seguidos para qualificar as fases de 
implementação e de controle e avaliação. Saiba mais sobre o Ciclo PDCA e sobre o 
Plano de Ação 5W2H no livro “40+16 ferramentas e técnicas de gerenciamento”, de 
Merhi Daychoum. Disponível em: <https://books.google.com.br/books?id=xG3QCw
AAQBAJ&pg=PA14&dq=matriz+swot&hl=pt-BR&sa=X&ved=0ahUKEwiM5si5pp7YA
hVGUZAKHcRNBqEQ6AEIMDAB#v=onepage&q&f=false>.
6 O cronograma no planejamento 
decomunicação empresarial
Cronograma, de acordo com Hampton (1980, p. 127 apud KUNSCH, 2004, p. 224) “é um plano 
que especifica os períodos de tempo nos quais as atividades têm que ser executadas”. Deste 
modo, podemos entender que serve para definir quando cada ação deverá ser executada. É um 
instrumento para deixar claro a todos os envolvidos no processo o que deverá ser feito, quem irá 
fazer e quando ou até quando deve ser feito. O cronograma é elaborado após a definição das ações 
e também contribui para o monitoramento e controle dos resultados.
Figura 1 – Cronograma
 
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 35 – 
Existem diferentes tipos de cronograma, dos mais simples aos mais elaborados, mas, con-
forme Silva (2011) seu modelo geral é uma matriz onde nas linhas são dispostas as atividades e 
nas colunas são registrados os períodos de tempo transcorridos.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer o que é e como se aplica o planejamento de comunicação empresarial;
 • entender como se aplica o planejamento;
 • compreender o que envolve as etapas e as métricas do planejamento;
 • perceber a importância do cronograma.
Referências 
DAYCHOUM, Merhi. 40+16 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 
2016. Disponível em: <https://books.google.com.br/books?id=xG3QCwAAQBAJ&pg=PA14&d-
q=matriz+swot&hl=pt-BR&sa=X&ved=0ahUKEwiM5si5pp7YAhVGUZAKHcRNBqEQ6AEIMDAB#-
v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 20 dez. 2017.
DORNELLES, Souvenir Maria Graczyk (Org.). Relações Públicas: planejamento e comunicação. 
Porto Alegre: EDIPUCRS, 2012.
FARRIS, Paul W. et al. Métricas de Marketing: o guia definitivo de avaliação de desempenho do 
Marketing. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
G1. ‘Vai malandra’, de Anitta, é 1ª música em português entre mais ouvidas do mundo no Spotify. 
2017. Disponível em: <https://g1.globo.com/pop-arte/musica/noticia/vai-malandra-de-anitta-e-
-1-musica-em-portugues-entre-mais-ouvidas-do-mundo-no-spotify.ghtml>. Acesso em: 22 jan. 2018.
GOOGLE ANALYTICS. Disponível em: <https://www.google.com/analytics/>. Acesso em: 22 dez. 2017.
KISSMETRICS. Disponível em: <https://www.kissmetrics.com/>. Acesso em: 22 dez. 2017.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Rela-
ções Públicas. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2009.
_______. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. 2. ed. São Paulo: Sum-
mus, 2004.
MIXPANEL. Disponível em: <https://mixpanel.com/>. Acesso em: 22 dez. 2017.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 36 – 
https://www.google.com/analytics/
https://www.kissmetrics.com/
https://mixpanel.com/
RODRIGUES, Marco Aurelio de Sousa. et al. Métricas, Mídias e Anunciantes: discutindo a relação. 
Revista Brasileira de Marketing, V. 13, N. 5.São Paulo, 2014. Disponível em: http://www.revistabrasi-
leiramarketing.org/ojs-2.2.4/index.php/remark/article/view/2599/pdf_182. Acesso em: 22 dez. 2017.
SILVA, Helton Haddad et al. Planejamento Estratégico de Marketing. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2011.
TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento Estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresa-
rial. São Paulo: Editora Harbra Ltda, 1991.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 37 – 
Ferramentas de comunicação
Naiara Back
Introdução
As ferramentas exercem um papel essencial na formalização e disseminação da comuni-
cação interna nas empresas. A medida que uma organização vai crescendo, o seu uso torna-se 
indispensável. Nesta aula, apresentaremos as ferramentas que podem serem utilizadas na comu-
nicação interna de uma empresa.
Objetivos de aprendizagem:
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar as ferramentas de comunicação empresarial estratégica;
 • compreender a aplicação e usabilidade das ferramentas de comunicação empresarial 
estratégica.
1 A intranet e o e-mail corporativo: 
conceitos e funções
Entender o conceito e as funções das ferramentas de comunicação é essencial para imple-
mentá-las da maneira correta. São várias as ferramentas disponíveis, sendo a Intranet e o e-mail 
corporativo as mais populares.
1.1 A Intranet
Utilizada como ferramenta de comunicação interna, a Intranet tem o objetivo de “criar um 
sistema de comunicação voltado para o relacionamento e disseminação de mensagens para os 
colaboradores da empresa” (ABRACOM, 2008, p.37). Por ser uma rede social <IT>online<IT>, faci-
lita a comunicação rápida e eficiente, reduzindo os ruídos de informação e melhorando o processo.
Apresenta um formato dinâmico e interativo, que possibilita o compartilhamento de opiniões 
entre os colaboradores.
 – 38 – 
TEMA 5
Quadro 1 – Aspectos da Intranet
Pontos Positivos Pontos Negativos
Canal para centralizar informações. Alto custo de implementação e manutenção.
Acesso global. Dependência de um computador e acesso à internet.
Agilidade e disseminação da informação. Excesso de conteúdo.
Redução nos custos operacionais 
(comunicados impressos).
Hábito difícil de ser implementado.
Aumento da precisão e redução de tempo no 
acesso à informação.
Distanciamento físico entre as pessoas.
Fonte: elaborado pela autora, 2018.
SAIBA MAIS!
Com o surgimento das ferramentas de comunicação on-line, muitas empresas 
substituíram os canais impressos, como jornais e revistas, por estas. A Intranet 
foi uma das novidades. Em 2002 era a principal ferramenta de comunicação de 
18% das grandes empresas brasileiras, aumentando em 2005 para 32% (LORENZO, 
2005). Saiba mais sobre o assunto no artigo “O uso da Intranet como ferramenta 
para a disseminação da gestão do conhecimento nas organizações”, publicado no 
IX Congresso Internacional de Custos. Disponível em: <https://anaiscbc.emnuvens.
com.br/anais/article/viewFile/2031/2031>. 
1.2 E-mail corporativo
Enquanto o e-mail pessoal possui o endereço de fornecedoresdo serviço de correio eletrô-
nico, como o Google, o corporativo contém o nome da empresa, pois está vinculado ao domínio do 
site desta. Ele deve ser utilizado somente para assuntos profissionais. 
Um conteúdo enviado por meio do e-mail corporativo apresenta uma série de benefícios, 
como vínculo com a empresa que representa, credibilidade e responsabilidade.
FIQUE ATENTO!
O uso do e-mail corporativo posiciona o colaborador como um porta-voz da empresa. 
Seu uso deve levar em conta os princípios básicos de educação e profissionalismo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 39 – 
https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/viewFile/2031/2031
https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/viewFile/2031/2031
2 A newsletter : desenvolvimento e distribuição
A newsletter de caráter corporativo é um boletim informativo enviado por e-mail, com conte-
údo atraente e interativo, para os colaboradores de uma empresa. Além de oferecer informação, 
ajuda a manter a equipe motivada.
Considerada uma ferramenta simples e sucinta, a newsletter pode conter testemunhos de 
colaboradores, novidades da empresa, comunicados importantes, conquistas da organização e 
dos colaboradores, oportunidades de carreira, entre outros. Seu envio deve ser periódico (semanal, 
quinzenal ou mensal), ter uma identidade visual e uma linha editorial. 
FIQUE ATENTO!
A newsletter deve ser escrita com o objetivo de reforçar a comunicação interna 
da empresa, portanto, deve considerar aquilo que é pertinente comunicar aos co-
laboradores.
Diferente do e-mail marketing, que tem objetivo de vendas, a newsletter visa distribuir conte-
údo relevante para pessoas ligadas à empresa. Seu envio pode ser destinado aos colaboradores 
em geral, para departamentos específicos ou apenas aos que optaram por recebê-la.
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens da newsletter
Pontos Positivos Pontos Negativos
 • Canal atrativo e dinâmico.
 • Conteúdo simplificado.
 • Facilidade de mensuração.
 • Baixo custo de produção de conteúdo, 
implementação e distribuição.
 • Redução nos custos operacionais 
(comunicados impressos).
 • Interatividade.
 • Hábito a ser implementado na cultura 
organizacional.
 • Dependência de acesso à internet.
 • Excesso de e-mails recebidos.
 • Normalmente é vista apenas uma vez.
Fonte: elaborado pela autora, 2018.
O uso da newsletter como ferramenta de comunicação interna pode ser mensurado, avaliado 
e adaptado. Há uma série de métricas, inseridas no programa de envio da newsletter, por exemplo, 
que relevam dados como taxa de abertura e número de cliques efetuados. Estes ajudam a melho-
rar o uso da ferramenta, indicando melhor dia e horário a ser enviada.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 40 – 
3 O manual corporativo: missão, visão e valores
O objetivo da missão, visão e valores de uma empresa é definir o que ela é, onde pretende che-
gar e os princípios que a guiarão nesse percurso (KOTLER, 2007). O entendimento destes aspectos 
por parte dos colaboradores é essencial para que todos estejam em sintonia.
No entendimento de Kotler (2007) a missão de uma empresa vai além do que indica seus 
objetivos e propósitos. É uma mão invisível que guia os colaboradores para um trabalho coletivo, 
na direção da realização dos objetivos da empresa. Podemos concordar com Valadares (2005) 
quando o autor afirma que a missão é a declaração da razão de existência da empresa, sendo 
definida com o intuito de engajar os colaboradores que fazem parte dela. 
FIQUE ATENTO!
A missão deve estar relacionada à origem e essência da fundação da empresa; ao 
contrário da visão, que está relacionada com seus objetivos futuros.
A visão busca responder à pergunta: o que a empresa deseja ser no futuro? Está relacionada 
com o que ela deseja se tornar ao longo de um período. Kotler (2007) a define como um sonho 
impossível, um direcionamento que a empresa deve seguir para ser aquilo que deseja nos próxi-
mos 10 a 20 anos. 
Os valores são características que, de acordo com Oliveira (2009), Chiavenato e Sapiro (2009) 
representam um conjunto de princípios, filosofias e crenças que sustentam a empresa. De acordo 
com Kotler (2010), os colaboradores precisam ser fortalecidos com valores autênticos, pois a 
combinação deles com o comportamento da equipe deve refletir a missão da empresa.
EXEMPLO
Uma cooperativa médica possui, entre os seus valores, a promoção da saúde e 
o bem-estar da sociedade. Isto indica que suas ações devem estar associadas a 
hábitos saudáveis, prevenção etc.
Kotler (2010) ainda destaca que a produtividade dos colaboradores pode ser maior quando 
eles possuem um conjunto de valores para nortear suas ações. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 41 – 
Quadro 3 – Definições da Coca-Cola
M
is
sã
o Refrescar o mundo.
Inspirar momentos de otimismo. 
Criar valor e marcar a diferença.
Vi
sã
o
Liderança - unir esforços para construir um futuro melhor. Colaboração: potenciar o talento coletivo.
Integridade: agir com transparência.
Responsabilidade: ser responsável.
Paixão: estar comprometido com o coração e com a mente.
Diversidade: contar com uma vasta gama de marcas e ser tão inclusivo quanto elas.
Qualidade: procurar constantemente a excelência.
Va
lo
re
s
Pessoas: ter um bom lugar para trabalhar para que os trabalhadores se sintam inspirados a dar o 
melhor de si.
Bebidas: oferecer uma variedade de produtos de qualidade que antecipem e satisfaçam os dese-
jos e necessidades dos consumidores.
Parceiros: desenvolver uma rede de trabalho para criar valor mútuo e duradouro.
Planeta: ser um cidadão responsável que marque a diferença, ajudando a construir e apoiar 
comunidades sustentáveis.
Ganhos: maximizar o retomo para os acionistas mantendo presentes as responsabilidades gerais 
da Companhia.
Produtividade: ser uma organização eficaz e dinâmica.
Fonte: COCA-COLA COMPANY, 2018.
SAIBA MAIS!
Os valores devem estar relacionados a missão e visão da empresa e podem ser 
definidos por meio de frases ou palavras.
4 A rede social corporativa
As redes sociais on-line são ambientes que têm o objetivo de reunir pessoas. Uma vez inscri-
tas, estas podem expor seu perfil com dados, fotos pessoais, textos, mensagens e vídeos, além de 
interagir com outros inscritos, criando listas de amigos e comunidades (TELLES, 2011). As redes 
sociais existem de diferentes formas, sendo uma delas a corporativa.
Uma rede social corporativa tem uso exclusivo para os colaboradores de uma empresa. Seu 
objetivo é integrar todos os inscritos aos acontecimentos da organização e aproximá-los. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 42 – 
EXEMPLO
A rede social corporativa possui recursos semelhantes a outras redes sociais como, 
por exemplo, o Facebook. Ela é adaptável às necessidades e interesses da empresa, 
apresentando um formato único.
Quadro 4 – Detalhes da rede social corporativa
Pontos Positivos Pontos Negativos
Interatividade entre colaboradores e departamentos. Hábito a ser implementado na cultura organizacional.
Formato dinâmico, atrativo e semelhante as redes 
sociais utilizadas pelos colaboradores.
Dependência de acesso à intemet.
Possibilidade de segmentação de conteúdo. Ausência de tempo disponível para uso frequente.
Liberdade na produção de conteúdo. Necessidade de criar código de conduta
Comunicação informal entre os colaboradores.
Falta de proatividade dos colaboradores para 
interagir.
Fonte: elaborado pela autora, 2018.
Utilizada como ferramenta de comunicação interna, a rede social corporativa aumenta a pro-
dutividade dos colaboradores, pois atua como um canal agregador e integrador, sendo capaz de 
mantê-los informados a respeito da empresa e motivados para executarem tarefas burocráticas 
ou que são desenvolvidas sob pressão.
5 O mural do colaborador
O mural do colaborador, também conhecido como quadro do colaborador, é uma ferramenta 
de comunicação interna, simples e eficaz, para transmitir avisos importantes. Chiavenato (2009) 
ressalta queo mural do colaborador deve estar presente em um lugar visível para todos os colabo-
radores, como em uma sala de reunião, refeitório, hall de entrada, entre outros.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 43 – 
SAIBA MAIS!
De acordo com Oliveira (2009), o mural do colaborador pode reunir as seguintes 
informações:
 • dias de folga e férias coletivas;
 • mudança na carga horária;
 • aniversários;
 • colaborador destaque do mês;
 • metas e estratégias da empresa;
 • missão, visão e valores;
 • mensagens de motivação;
 • datas de eventos corporativos (reunião, festas, formações etc.)
O conteúdo disponível no mural do colaborador deve ser breve e objetivo, contribuindo para 
que o colaborador assimile as informações. Aconselha-se que as informações presentes no mural 
do colaborador sejam atualizadas quinzenalmente, respeitando sempre o calendário anual da 
empresa e as necessidades das informações.
FIQUE ATENTO!
O mural do colaborador deve apresentar um conteúdo de fácil entendimento, com 
uma linguagem agradável e que reflete a voz da empresa. As mensagens devem 
apresentar textos sucintos e um layout atraente.
6 Estudando o perfil comportamental do colaborador
Os colaboradores de uma empresa possuem características distintas, sendo natural apresen-
tarem comportamentos diferentes diante de uma situação ou fenômenos. De acordo com Chia-
venato (2009), o perfil comportamental é uma análise do conjunto de características que formam 
a personalidade de um colaborador. Essa definição é construída por meio de um cruzamento de 
dados sobre as reações que este apresenta. 
O estudo do perfil dos colaboradores de uma empresa é essencial para identificar quais são 
as melhores ferramentas de comunicação para se utilizar estrategicamente.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 44 – 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer as ferramentas de comunicação para uso estratégico;
 • identificar os pontos positivos e negativos das ferramentas de comunicação;
 • entender o perfil comportamental do colaborador.
Referências 
ABRACOM. Como entender a Comunicação Interna. Caderno de Comunicação Organizacional. 
3. ed., São Paulo, SP, 2008. Disponível em: <http://www.abracom.org.br/arquivos/comunicacaoin-
terna.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed., Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2009.
COCA-COLA COMPANY. Disponível em: <https://www.cocacolabrasil.com.br/sobre-a-coca-cola-
-brasil/principios-e-valores>. Acesso em: 10 jan. 2018.
KOTLER, Philip. Administração e Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007.
KOTLER, Philip. Marketing 3.0. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
LORENZO, Francine de. Intranet torna-se maior meio de interação: canais tradicionais de informa-
ção, como jornais e revistas, perdem espaço para interfaces e torpedos SMS. Folha de São Paulo, 
p.6, 2005. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/fsp/empregos/ce0210200511.htm>. 
Acesso em: 06 jan. 2017.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem 
gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PEDRIALI, Marcelle Cristina; CUCCURULLO, Daniela; BOLÇONE, Vanda Karina. O uso da Intranet 
como ferramenta para a disseminação da gestão do conhecimento nas organizações. Congresso 
Internacional de Custos. Florianópolis, 2005. Disponível em: <https://anaiscbc.emnuvens.com.br/
anais/article/viewFile/2031/2031>. Acesso em: 10 jan. 2018.
TELLES, André. A revolução das mídias sociais: cases, conceitos, dicas e ferramentas. São Paulo: 
M. Books, 2011.
VALADARES, Maurício Castelo Branco. Planejamento estratégico empresarial: foco em clientes e 
pessoas - técnicas para a sua elaboração passo a passo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 45 – 
http://www.abracom.org.br/arquivos/comunicacaointerna.pdf
http://www.abracom.org.br/arquivos/comunicacaointerna.pdf
https://www.cocacolabrasil.com.br/sobre-a-coca-cola-brasil/principios-e-valores
https://www.cocacolabrasil.com.br/sobre-a-coca-cola-brasil/principios-e-valores
http://www1.folha.uol.com.br/fsp/empregos/ce0210200511.htm
Marketing e comunicação
Adriana Duarte Nadaes
Introdução 
Nenhuma empresa, independente de porte ou segmento, consegue sobreviver se não sou-
ber para aonde ir. Assim, planejar, definir objetivos e determinar estratégias para alcançá-los é 
fundamental.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender o composto de marketing;
 • compreender o marketing e sua relação com a comunicação empresarial.
1 O que é marketing: conceitos
Marketing, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 32), é “[...] um processo social e gerencial 
pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e 
troca de produtos de valor com outros”.
A essência do marketing é, então, um processo de trocas, nas quais duas ou mais partes 
oferecem algo de valor de uma para outra, a fim de satisfazer desejos e necessidades e “[...] o con-
ceito mais básico por trás do marketing é o das necessidades humanas” (KOTLER; ARMSTRONG, 
2007, p. 4).
Para suprir essas necessidades, temos o produto e o serviço, que podem ser oferecidos para 
atender às satisfações de desejo também.
Figura 1 – Modelo simplificado do processo de marketing
Entender o mercado
e as necessidades
e os desejos dos
clientes
Elaborar uma
estratégia de
marketing orientada
para os clientes
Desenvolver um
programa de
marketing integrado
que proporcione
valor superior
Construir
relacionamentos
lucrativos e criar o
encantamento dos
clientes
Capturar valor
dos clientes para
gerar lucro e
qualidade para
os clientes
Capturar valor dos
clientes em troca
Criar valor para os clientes e construir
relacionamentos com os clientes
Fonte: KOTLER e ARMSTRONG, 2007, p. 4.
 – 46 – 
TEMA 6
Empresas que se destacam por sua orientação de marketing adotam todas as etapas esta-
belecidas no modelo simplificado cujo processo deve ser cíclico e sistemático. O processo deve 
ocorrer em cinco etapas, e a primeira delas consiste em entender o mercado e, principalmente, os 
desejos e as necessidades dos clientes. A segunda etapa diz respeito à elaboração de estratégias 
que sejam adequadas e voltadas para o cliente específico. Na terceira etapa, é quando pensare-
mos, então, no marketing integrado, pois é a hora de desenvolvermos um programa visando criar 
valor agregado. Feito isso, na quarta etapa será preciso encantarmos o cliente para fidelizá-lo. Por 
fim, a quinta e última etapa consiste em gerar qualidade para o cliente, transformando-a em lucro 
para a empresa.
SAIBA MAIS!
No artigo Considerações sobre o conceito de marketing: teoria e prática gerencial, 
você fica por dentro dos conceitos, dos processos e da gestão de marketing, das 
teorias, filosofia e orientações que permeiam o tema.
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/osoc/v16n50/07.pdf>.
2 O mix de marketing
O composto de marketing, mix de marketing ou ainda 4Ps do marketing, nomenclatura mais 
conhecida, nada mais é do que o trabalho detalhado dos quatro elementos básicos que devem 
compor qualquer estratégia de marketing. São eles: produto, preço, praça e promoção (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2007).
Figura 2 – 4Ps
Organização Consumidor
Produto
Preço
Distribuição (Ponto de venda)
Promoção (Comunicação)
Fonte: LAS CASAS, 2006, p. 18.
Quando estrategistas discutem e elaboram ações voltadas para o marketing de um produto, 
devem abordar os quatro elementos tradicionais, entretanto, a natureza distinta dos serviços acar-
retará sempre novos desafios de marketing, pois os 4Ps desenvolvidos para uma demanda não 
satisfarão outra.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 47 – 
Em consequência disso, surgem três novos Ps: processos, ambiente físico ou prova física e 
pessoas. Constitui-se, assim,os 7Ps do marketing, que, de acordo com Christopher (2011, p. 28), 
são “[...] um conjunto de variáveis que representam as decisões gerenciais de marketing neces-
sárias para criar estratégias viáveis, voltadas ao atendimento das necessidades dos clientes de 
modo lucrativo em um mercado competitivo”.
SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre a evolução do conceito de marketing, leia o artigo de Marília 
Gomes e Glaura Kury, A evolução do marketing para o marketing 3.0: o marketing 
de causa. Disponível em: http://www.portalintercom.org.br/anais/nordeste2013/
resumos/R37-0945-1.pdf.
3 Planejamento estratégico em marketing
O planejamento é um processo com padrão de gestão e administração, intrinsecamente 
relacionado à preparação, organização, estruturação, implantação e controle de um determinado 
objetivo (KOTLER, 2007).
FIQUE ATENTO!
Planejamento é o ato ou efeito de planejar, criar um plano, programa ou projeto para 
otimizar o alcance de um determinado objetivo.
Há três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. De acordo com Oliveira 
(2007), eles podem ser definidos assim:
 • planejamento estratégico – relaciona-se com as decisões estratégicas, tem objetivos de 
longo prazo e estratégias e ações para alcançá-los, que afetam a empresa como um 
todo;
 • planejamento tático – relaciona-se aos objetivos de curto prazo, tem estratégias e ações 
que, geralmente, afetam somente parte da empresa;
 • planejamento operacional – relaciona-se à formalização do planejamento, pois aborda 
em detalhes os procedimentos que serão utilizados.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 48 – 
FIQUE ATENTO!
O planejamento estratégico é nosso foco de estudo e corresponde ao estabeleci-
mento de um conjunto de providências a serem tomadas pelos gestores em busca 
de um diferencial competitivo.
Kotler e Armstrong (2007) definem os passos que devem ser adotados na elaboração do 
planejamento estratégico, quais sejam: primeiro, definir a missão da empresa, sua razão de ser; 
segundo, estabelecer objetivos e metas para a organização; terceiro, criar um portfólio de negó-
cios; e, por fim, o último passo diz respeito à criação do planejamento de marketing e de outras 
estratégias funcionais necessárias.
Figura 3 – Os passos do planejamento estratégico
Definição da missão
da empresa
Estabelecimento de
objetivos e metas
para a empresa
Desenvolvimento
de portfólio de
negócios
Planejamento do
marketing e
outras estratégias
funcionais
Níveis de unidade de
negócios, produto e mercado
Nível corporativo
Fonte: KOTLER e ARMSTRONG, 2007, p. 31.
EXEMPLO
Você terminou de abrir sua empresa e criou um plano de negócios, mas, mesmo 
assim, será preciso criar um planejamento estratégico, ainda que você seja um mi-
croempreendedor, para ter um sentido de direção.
Planejar, em marketing, significa pensar nos mínimos e inúmeros detalhes que fazem parte 
de uma operação empresarial e saber articular, de forma dinâmica e sistemática, todos os elemen-
tos. Não existe uma metodologia específica para a elaboração de um planejamento de marketing, 
mas a literatura fornece alguns bons exemplos, como o modelo descrito por Honorato (2004, p. 
58), que apresenta seis passos básicos: fazer uma análise situacional; definir a missão da organi-
zação; definir os objetivos; definir as estratégias de marketing; implementar; e monitorar.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 49 – 
Figura 4 – Passos de um planejamento de marketing
Análise situacional
Definição da missão organizacional
Definição dos objetivos
Estratégias de marketing
Implementação
Monitoramento6º
5º
4º
3º
2º
1º
Fonte: HONORATO, 2004, p. 59.
Qualquer esforço de marketing requer uma avaliação detalhada do ambiente mercadológico, 
possibilitando a seleção adequada de estratégias. A maneira mais utilizada de se fazer isso é por 
meio da análise SWOT ou matriz FOFA, como é mais conhecida, trata-se de um cruzamento de 
cenários, usado para descobrir quais serão os objetivos estratégicos da organização, com menor 
chance de falha.
Um planejamento de marketing deverá ser um processo sistemático e cíclico, avaliando-se os 
métodos e os padrões de desempenho obtidos, para que ocorra a retroalimentação desse sistema.
EXEMPLO
Para abrir uma empresa, você precisa planejar: definir local, o tipo de empresa, o 
custo etc. Depois de aberta, é hora de avaliar o planejamento. Se você não alcançou 
seus objetivos, é hora de rever o planejamento.
4 O “P” de promoção e a comunicação empresarial
A promoção é um dos elementos do composto de marketing e as ferramentas mais utiliza-
das para a sua aplicação são: cupons, concursos e prêmios.
A comunicação empresarial usa muito a técnica da promoção quando almeja obter os efeitos 
e resultados de curto prazo, como, por exemplo, quando as organizações estão a fim de chamar 
a atenção do consumidor para as ofertas de produtos e, consequentemente, aumentar as vendas.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 50 – 
Na atualidade, o mercado consumidor assumiu uma postura de cobrar e exigir que as organi-
zações procedam à alocação de diferentes produtos promocionais. Segundo Kotler (2005, p. 343) 
“[...] as ferramentas promocionais variam em termos de eficiência de custo nos diferentes estágios 
de disposição do comprador [...] e também do ciclo de vida do produto”.
5 A comunicação empresarial 
no contexto de marketing
Para que as empresas e seus líderes estejam um passo à frente da sua concorrência, o pro-
fissional de marketing deve trabalhar com as várias formas de comunicação, de modo eficiente, 
visando informar aos seus consumidores sobre produtos e serviços oferecidos, trabalhando tam-
bém na formação de sua imagem.
Figura 5 – Modelo do processo de comunicação
Fonte/Emissor Codificação
Canal
(meio de
comunicação)
Decodificação Receptor
MensagemMensagemMensagemMensagem
Contexto
Feedback
Ruído
Processos de comunicação
Fonte: elaborada pela autora, 2017.
Explorar várias formas de comunicação quer dizer integrar os diversos canais, o que, “[...] para 
as organizações, em geral, é muito importante [...], em função do fortalecimento do conceito insti-
tucional, mercadológico e corporativo. Uma comunicação parcial e fragmentada nunca conseguirá 
isso” (KUNSCH, 1997, p. 16).
A comunicação é todo e qualquer processo que envolva emissor, receptor, mensagem e um 
canal.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 51 – 
6 O que vem primeiro: o marketing ou a comunicação 
empresarial?
A comunicação empresarial é “[...]a comunicação entre a organização e os seus públicos de 
interesse, representada pela comunicação interna, a comunicação institucional e a comunicação 
de marketing” (TAVARES, 2007, p. 1). Veja que há um processo estratégico de gestão constituído 
de métodos e técnicas de comunicação para melhorar a performance da organização com seus 
diversos públicos.
FIQUE ATENTO!
Devemos considerar a comunicação empresarial como uma estratégia de gestão, 
que proporciona melhores resultados (TAVARES, 2007).
Integrando-se as comunicações interna, institucional e de marketing, de modo bem plane-
jado, tem-se um diferencial com grande potencial para gerar alterações favoráveis no compor-
tamento do consumidor (TAVARES, 2007). Sendo área estratégica, o profissional de marketing 
precisa trabalhar a comunicação empresarial para que a organização se comunique com o seu 
mercado, pensando no composto promocional para alcançar os objetivos da comunicação.
O composto promocional é uma combinação, uma relação dos tipos de promoções que a 
organização faz por um determinado período de tempo.
Para que o sistema todo funcione, os processos comunicacionais na organização, de fato, 
devem ser efetivos e eficientes. Por isso é imperioso para as organizações informar para formar.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer o conceito e o mix de marketing;
 • compreender como se estrutura um planejamento estratégico de marketing;
 • aprender qual a correlaçãoentre o marketing e o contexto da comunicação empresarial.
Referências
BRITO, Carlos Pereira; TOLEDO, Geraldo Luciano; TOLEDO, Luciano Augusto. Considerações sobre 
o conceito de marketing: teoria e prática gerencial. Revista o&s. Salvador, v. 16, n. 50, p. 519-543, 
jul./set. 2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/osoc/v16n50/07.pdf>. Acesso em: 26 jul. 
2017.
CHRISTOPHER, Lovelock. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e resultados. 5. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 52 – 
______. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2011.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
GOMES, Marília; KURY, Glaura. A evolução do marketing para o marketing 3.0: o marketing de 
causa. In: XV Congresso de Ciências da Comunicação na Região Nordeste – Mossoró – RN. 12 
a 14 jun. 2013. Anais... Portal Intercom. Disponível em: <http://www.portalintercom.org.br/anais/
nordeste2013/resumos/R37-0945-1.pdf>. Acesso em: 23 ago. 2017.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de Marketing e Posiciona-
mento Competitivo. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2007.
______. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005.
______. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2000.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relações Públicas e Modernidade. Novos paradigmas na 
comunicação organizacional. 3. ed. São Paulo: Summus, 1997.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2006.
MCGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a com-
petitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como ferramenta estratégica. 
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
TAVARES, Maurício. Comunicação Empresarial e Planos de Comunicação: integrando teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, 2007.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 53 – 
O conceito de CIM
Naiara Back
Introdução
A prática da Comunicação Integrada de Marketing (CIM) é um dos mais importantes desen-
volvimentos na área do marketing dos anos 1990. Com a sua inserção no mercado, as empresas 
deixaram de implementar as atividades de marketing de modo isolado e passaram a integrar suas 
ações com o objetivo de obterem as vantagens da CIM. 
Nesta aula, apresentaremos o conceito de CIM e como implementá-lo na empresa.
Objetivos de aprendizagem:
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a base histórica da comunicação integrada de marketing;
 • conhecer os elementos que compõe a CIM;
 • identificar as vantagens e desvantagens da aplicação da CIM.
1 A evolução histórica da comunicação 
integrada de marketing
Embora o conceito de Comunicação Integrada de Marketing (ou CIM) seja estudado e utili-
zado desde a década de 1990, “o seu conceito ainda está em processo de desenvolvimento e não 
há uma definição universalmente aceita” (GROVE, CARLON e DORSCH, 2007).
Diversos autores apresentam definições para o conceito de CIM. Kotler e Keller (2012, p. 570) 
destacam que a “comunicação integrada de marketing é uma maneira de ver todo o processo de 
marketing do ponto de vista do receptor da comunicação”, ou seja, olhar da mesma forma que o 
consumidor.
Kunsch (2003) explica que a CIM é uma das quatro áreas integrantes do Composto de Marke-
ting, ou seja, o P de Promoção, e envolve o conjunto de ações integradas de comunicação e pro-
moção, as quais tem como objetivos:
 • fixar a empresa ou serviço na mente do consumidor;
 • criar uma mensagem única, consistente, assertiva e de credibilidade sobre a empresa;
 • construir uma imagem da empresa/marca diferenciada e sustentável na mente do 
consumidor;
 – 54 – 
TEMA 7
 • oferecer informações e incentivos para que o consumidor se sinta motivado a adquirir 
o produto ou serviço da empresa;
 • provocar atitude favorável dos diversos segmentos de consumidores para as iniciativas 
da empresa.
Ruão (2007) informa que o objetivo da CIM é criar cooperação, pela articulação de marketing, 
que seja capaz de melhorar a interação entre a empresa e o mercado. Essa articulação, de acordo 
com a autora “resultará um maior efeito comunicativo do que o conseguido isoladamente” (RUÃO, 
2007, p.74). Já Kotler e Keller (2012) e Yanaze (2011) entendem que a CIM possui cinco objetivos:
 • criar consciência, ou seja, informar o público; 
 • formar imagens positivas, ou seja, criar avaliações e percepções positivas da empresa 
na mente das pessoas;
 • utilizar a necessidade dos consumidores potenciais para identificar possíveis clientes; 
 • desenvolver relacionamento com canais de comunicação, mediante cooperação entre 
os membros; 
 • ressaltar benefícios, satisfazer as necessidades para reter clientes, tornando-os leais a 
empresa/marca.
Podemos entender que a CIM surgiu como uma alternativa para as empresas otimizarem 
seus esforços de promoção, ou seja, “um novo método que descreve uma lógica de desenvolvi-
mento do esforço comunicativo” (RUÃO, 2007, p. 76).
Figura 1 – Modelo de Comunicação Integrada de Marketing
Plano de Marketing
Objetivos e Estratégias de Marketing
Componentes do Mix de Marketing 
Produto... Preço... Distribuição 
Comunicação de Marketing
Componente da Comunicação de Marketing 
Publicidade (nos media) 
Promoção de ondas 
Relações públicas 
Marketing direto 
Vendas Personalizadas
Embalagens 
Ponto de venda; merchandising
Outras mensagens planejadas e não planejadas
Fonte: RUÃO, 2007, p. 76. (Adaptado).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 55 – 
EXEMPLO
A CIM é como uma orquestra, onde todos os instrumentos devem tocar a mesma 
música em sintonia. Se cada instrumento tocar uma música diferente, o resultado 
não será agradável, acontecendo o mesmo com os objetivos de uma empresa 
(KITCHEN, BRIGNELL, LI e JONES, 2004).
2 Vantagens e desvantagens da aplicação da CIM
Embora os autores não tenham definido o conceito de CIM de forma unanime, é possível 
reunir várias perspectivas que apresentam as vantagens e desvantagens da sua aplicação. Suas 
vantagens são:
 • corrigir - Churchill (2006) nos lembra que a Comunicação Integrada surgiu para cor-
rigir as falhas do marketing e também para responder as mudanças nos ambientes 
empresariais;
 • integrar - como o próprio nome indica, a CIM força a empresa a visualizar o marke-
ting de forma integrada e não em partes distintas. A qualidade dos produtos, a decora-
ção das instalações, a dinâmica no atendimento, o uniforme dos colaboradores, entre 
outros elementos, é responsável por transmitir a mensagem de maneira eficaz;
 • unificar - a CIM assegura que a mensagem transmitida ao público-alvo seja objetiva e 
uniforme, todos os conteúdos que uma empresa produz e todas as suas estratégias de 
marketing necessitam falar a mesma língua;
 • assertividade - Kotler (2006, p. 559) afirma que a CIM aprimora “a capacidade da 
empresa de atingir os clientes certos com as mensagens certas, no momento certo e 
no local certo”.
FIQUE ATENTO!
“A comunicação integrada de marketing é capaz de produzir uma mensagem mais 
coerente e um impacto mais expressivo nas vendas. Ela força a gerência a refletir 
sobre todas as formas pelas quais o cliente estabelece contato com a empresa, 
como a empresa comunica seu posicionamento, a importância relativa de cada 
veículo e as questões de timing” (KOTLER, 2006, p. 559).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO– 56 – 
Sua desvantagem:
 • de acordo com Ogden (2007) a não aplicação da CIM pode ser considerada uma perda 
de oportunidade de melhorar a eficácia da empresa e uma possibilidade de fragmentar 
a mensagem e confundir a mente do público-alvo.
SAIBA MAIS!
A CIM, quando aplicada corretamente, apresenta resultados satisfatórios. Saiba 
mais sobre as vantagens da CIM no estudo de caso da campanha O Maior Prazer 
do Mundo, marca de sorvetes Magnum, da Kibon. Disponível em: <https://www.
researchgate.net/publication/273694181_Comunicacao_Integrada_de_Marketing_
Estudo_de_Caso_da_Campanha_O_Maior_Prazer_do_Mundo_da_Marca_de_
Sorvetes_Magnum_da_Kibon>. Acesso em: 14 de jan. 2018.
3 O mix de comunicação integrada de marketing
Para Ogden, (2011, p.15) “a comunicação integrada de marketing é uma expansão do ele-
mento de promoção do mix de marketing”. O autor esclarece que o mix de CIM é uma composição 
de instrumentos de comunicação, que pode ser aplicado de modo distinto em situações variadas, 
quer seja para o público interno ou externo. 
Figura 2 – Mix de Comunicação
Fonte: Ellagrin/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
O mix de instrumentos deve ser selecionado e combinado de maneira correta para 
que todos transmitam a mesma mensagem, com a mesma voz.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 57 – 
https://www.researchgate.net/publication/273694181_Comunicacao_Integrada_de_Marketing_Estudo_de_Caso_da_Campanha_O_Maior_Prazer_do_Mundo_da_Marca_de_Sorvetes_Magnum_da_Kibon
https://www.researchgate.net/publication/273694181_Comunicacao_Integrada_de_Marketing_Estudo_de_Caso_da_Campanha_O_Maior_Prazer_do_Mundo_da_Marca_de_Sorvetes_Magnum_da_Kibon
https://www.researchgate.net/publication/273694181_Comunicacao_Integrada_de_Marketing_Estudo_de_Caso_da_Campanha_O_Maior_Prazer_do_Mundo_da_Marca_de_Sorvetes_Magnum_da_Kibon
https://www.researchgate.net/publication/273694181_Comunicacao_Integrada_de_Marketing_Estudo_de_Caso_da_Campanha_O_Maior_Prazer_do_Mundo_da_Marca_de_Sorvetes_Magnum_da_Kibon
Ogden (2007) divide o mix de Comunicação Integrada de Marketing em três categorias: 
 • tradicionais - formas clássicas de comunicação;
 • complementares - formas que devem ser trabalhadas em conjunto;
 • inovadoras - formas tecnológicas da comunicação.
Quadro 1 – Mix de Comunicação Integrada de marketing 
Tradicionais Complementares Inovadoras
Propaganda
Publicidade/RP
Patrocínio
Promoção de Vendas
Marketing Direto
Venda Pessoal
Product Placement
Ações Cooperadas com o 
Trade
Marketing Digital
Eventos
Merchandising
Folhetos e Catálogos
Marketing de Relacionamento
Advertainment
Marketing Viral
Buzz Marketing
Fonte: OGDEN, 2007, p. 24.
FIQUE ATENTO!
Os instrumentos do mix de comunicação integrada funcionam melhor se forem 
aplicados em conjunto, pois sua soma é infinitamente melhor do que usados de 
modo isolado.
Ogden (2007) alerta que não existem formas mais ou menos importantes e sim as mais ade-
quadas a situações específicas. Para determinar o uso de cada instrumento de comunicação, é 
necessário considerar o público-alvo, a mensagem que a empresa deseja transmitir e, obviamente, 
o objetivo que pretende atingir.
EXEMPLO
Uma compra deve ser vista como uma experiência. Ela pode iniciar com um vídeo 
no YouTube que leva o cliente até a loja e acaba no e-commerce da marca.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 58 – 
4 Plano de CIM
De acordo com Clow e Baack (2010), o plano de CIM vai além de um documento escrito, 
exclusivo ao departamento de marketing que descreve os objetivos, metas e estratégias. Os auto-
res ressaltam que seu desenvolvimento exige a utilização dos elementos que compõe o mix de 
comunicação. Em complemento, Kunsch (2003) esclarece que é possível encarar as diversas 
maneiras de implementar a CIM, pois em síntese ela é:
[...] uma somatória dos serviços de comunicação feitos, sinergicamente por uma ou várias 
organizações e tendo em vista sobretudo os públicos a serem atingidos e a consecução 
dos objetivos propostos [...] a real eficácia da comunicação é o objetivo último de um tra-
balho integrado [...] isto só é possível mediante uma ação conjugada de todas as áreas 
que produzem, emitem e vinculam mensagens para os mais diferentes públicos (KUNSCH, 
2003, p. 2003). 
Ainda há poucos modelos de planos de CIM para orientar as empresas. Para Kotler (2007) o 
plano de CIM pode ser desenvolvido em oito fases:
 • identificação do público-alvo – compreender todos os públicos que o plano pode 
abranger, como atuais e possíveis consumidores, stakesholders, entre outros; pois eles 
possuem grande influência nas decisões da empresa sobre o quê, como, quando, onde 
e para quem deve comunicar;
 • objetivos de comunicação de marketing – resposta que deseja receber do público-alvo;
 • mensagem – definir o que dizer, como dizer assertivamente, a quem dizer;
 • canais de comunicação de marketing – meios utilizados para fazer com que a mensa-
gem chegue ao público-alvo;
 • orçamento total de comunicação de marketing – o investimento necessário para apli-
car a CIM;
 • mix de comunicação de marketing – analisar e selecionar um conjunto de instrumen-
tos do mix de comunicação para serem utilizados na CIM;
 • mensuração dos resultados – reunir um conjunto de métricas para avaliar as ações de 
modo isolado e em conjunto;
 • gestão da CIM – acompanhamento geral do plano.
Numa visão mais compreensiva que a de Kotler (2007), Belch e Belch (2008) desenvolveram 
um modelo bastante abrangente.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 59 – 
Quadro 2 – Plano de Comunicação Integrada de Marketing
Fases do plano Estrutura adaptada ao plano
Revisão do plano de marketing Sumário Executivo e Metodologia.
Situação atual do programa de 
comunicação
Análise Interna, Análise Externa e Análise SWOT.
Processo de comunicação
Programa de Comunicação (Revisão de programas anteriores, 
Mensagens e Canais, Objetivos).
Orçamento de comunicação Orçamentação.
Programa
Áreas de Atuação (Comunicação Interna, Relações Públicas, 
Marketing na Internet, Vendas Pessoais).
Integração e implementação das 
estratégias
Calendarização.
Monitorização, avaliação e controle Monitorização, Avaliação e Controle.
Fonte: adaptado de BELCH e BELCH, 2008.
SAIBA MAIS!
Para que a CIM atinja o público-alvo de maneira assertiva e impactante, é necessário 
integrar três fatores essenciais: conteúdo (conceito central da comunicação), forma 
(ferramentas promocionais) e meio (mídia utilizada) (SILVA et al., 2014). 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender o que é Comunicação Integrada de Marketing;
 • compreender as vantagens e desvantagens da CIM;
 • conhecer o mix de comunicação integrado de marketing;
 • compreender como é feito um plano de CIM.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 60 – 
Referências 
BELCH, George.E.; BELCH, Michael A. Propaganda e Promoção. 7. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 
2008. 
CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Editora Saraiva, 2000.
CLOW Kenneth; BAACK, Donald. Integrated Advertising, Promotion and Marketing Communica-
tion. 4. Ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2010.
GROVE, S Stephen.J.; CARLSON, Les; DORSCH, Michael.J. Comparing integrated marketing 
communication (IMC) in magazine ads across product type and time. Journal of Advertising. V. 
36, n. 1, Spring 2007.
KITCHEN, Philip J.; BRIGNELL, Joanne; LI, Tao; JONES, Graham Spickett. The emergence of IMC: 
a theoretical perspective. Journal of Advertising Research. 2004. Disponível em: <https://doi.
org/10.1017/S0021849904040048>. Acesso em: 14 de jan. 2018.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Pearson Pren-
tice Hall, 2007.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane.  Administração de marketing.  12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2012.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Inte-
grada. São Paulo: Summus, 2003.
OGDEN, James R. ComunicaçãoIntegrada de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
RUÃO, Teresa. Marcas e Identidades: guia da concepção e gestão das marcas comerciais. Edição: 
Campos das Letras, 2007.
SILVA, Antonio Thiago Benedete da et al. Comunicação Integrada de Marketing: estudo de caso 
da campanha “O Maior Prazer do Mundo” da Marca de Sorvetes Magnum da Kibon. SEMINÁRIOS 
EM ADMINISTRAÇÃO, 14. Out., 2011. Anais... Disponível em: <https://www.researchgate.
net/publication/273694181_Comunicacao_Integrada_de_Marketing_Estudo_de_Caso_da_
Campanha_O_Maior_Prazer_do_Mundo_da_Marca_de_Sorvetes_Magnum_da_Kibon>. Acesso em: 
14 de jan. 2018.
YANAZE, Mitsuru Higuchi. Gestão de Marketing & Comunicação: avanços e aplicações. 2 ed. São 
Paulo: Saraiva, 2011.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 61 – 
https://doi.org/10.1017/S0021849904040048
https://doi.org/10.1017/S0021849904040048
https://www.researchgate.net/publication/273694181_Comunicacao_Integrada_de_Marketing_Estudo_de_Caso_da_Campanha_O_Maior_Prazer_do_Mundo_da_Marca_de_Sorvetes_Magnum_da_Kibon
https://www.researchgate.net/publication/273694181_Comunicacao_Integrada_de_Marketing_Estudo_de_Caso_da_Campanha_O_Maior_Prazer_do_Mundo_da_Marca_de_Sorvetes_Magnum_da_Kibon
https://www.researchgate.net/publication/273694181_Comunicacao_Integrada_de_Marketing_Estudo_de_Caso_da_Campanha_O_Maior_Prazer_do_Mundo_da_Marca_de_Sorvetes_Magnum_da_Kibon
Análise de ambientes: fundamentos
Naiara Back
Introdução
O ambiente, enquanto elemento dinâmico e independente, encontra-se em constante pro-
cesso de transformação. Nesse sentido, a análise de ambientes possibilita a empresa exercitar a 
auto avaliação. Nesta aula, apresentaremos os fundamentos que compõem a análise de ambien-
tes e como é possível aplicá-la em uma empresa.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a importância da análise ambiental em uma empresa, identificando suas 
vantagens e desvantagens.
1 O que é análise ambiental empresarial?
De acordo com Chiavenato (2007), a análise ambiental empresarial implica em avaliar as 
condições atuais e futuras da empresa, recursos disponíveis e necessários, potencialidades e habi-
lidades, forças e fraquezas, estrutura, capacidades e competências. Em complemento, Kotler e 
Armstrong (2007) ressaltam que as empresas devem considerar essa análise para adaptarem-se 
às mudanças do ambiente, que pode apresentar oportunidades e ameaças.
Na mesma visão, Certo e Peter (2005) orientam que a análise do ambiente é um processo de 
monitoramento constante com o intuito de identificar se, no futuro, a empresa pode vir a enfrentar 
fatores que comprometam as estratégias desenvolvidas para atingir suas metas e objetivos.
FIQUE ATENTO!
 Por meio da análise ambiental, é possível identificar as oportunidades e as ameaças 
do ambiente externo da empresa, além dos pontos fortes e as fraquezas do interno.
Chiavenato (2007) sugere que a análise empresarial seja dividida em dois ambientes: macro 
e micro. A diferença entre eles está nas composições variáveis e na influência que exercem, como 
pode ser observado no quadro Divisão dos ambientes da análise.
 – 62 – 
TEMA 8
Quadro 1 – Divisão dos ambientes da análise 
Ambiente Composição Elementos Influência Controle
Macroambiente. Variáveis que 
existem além da 
empresa.
Econômicas, 
sociais, culturais, 
demográficas, 
políticas, tecno-
lógicas, legais e 
ecológicas.
Influencia a 
empresa.
Os gestores 
não possuem 
influência.
Microambiente. Sistemas 
próximos à 
empresa.
Concorrentes, 
clientes, 
fornecedores e 
intermediários.
Interfere perma-
nentemente na 
empresa.
Os gestores 
podem 
influenciá-lo.
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2007.
FIQUE ATENTO!
 A análise ambiental é uma ferramenta essencial para gerir uma empresa. Por meio 
dos dados coletados, o gestor encontrará informações que serão capazes de con-
firmar se a empresa está próxima de atingir os seus objetivos ou se é necessário 
reestruturar as estratégias.
2 Vantagens e desvantagens da análise 
ambiental nas empresas
O ambiente é amplo e nele encontram-se diversos elementos que podem, de uma forma ou 
de outra, influenciar a vida das empresas. Almeida, Matos e Matos (2007, p. 191) sugerem que as 
“empresas necessitam adaptar-se às circunstâncias dos ambientes em que atuam”. Se a adapta-
ção é conseguida e os objetivos alcançados, a empresa terá condições de crescimento, na medida 
em que o resultado proveniente de seus produtos e serviços seja maior do que o volume despen-
dido na obtenção e aplicação dos recursos (ALMEIDA, MATOS & MATOS, 2007).
A forma como uma empresa busca realizar e implementar a análise ambiental pode resultar 
em vantagens e desvantagens.
De acordo com Chiavenato (2007) podemos citar as seguintes vantagens da análise ambien-
tal empresarial:
 • possibilita que a empresa encontre oportunidades para adaptar-se às mudanças do 
ambiente;
 • orienta as estratégias futuras da empresa;
 • prevê as ameaças;
 • disponibiliza pistas para evitar ou neutralizar a concorrência.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 63 – 
De acordo com Almeida, Matos e Matos (2007) podemos citar as seguintes desvantagens da 
análise ambiental empresarial:
 • as variáveis que influenciam as mudanças no ambiente às vezes não são fáceis de 
identificar ou prever;
 • a seleção, a percepção e os limites são três fatores que dificultam a análise ambiental 
empresarial;
 • o ambiente é um contexto externo que apresenta condições variáveis e complexas, 
difíceis de abordar no seu conjunto e analisar com objetividade.
3 A influência do ambiente externo na 
análise ambiental nas empresas
Os ambientes empresariais são divididos em duas partes: microambiente (interno) e macro 
ambiente (externo). De acordo com Daychoum (2016) é necessário que a empresa tenha conheci-
mento do ambiente externo, buscando monitorá-lo de forma ágil e eficiente para identificar, evitar 
ou neutralizar as ameaças e aproveitar as oportunidades. 
A maior influência do ambiente externo na análise ambiental, ainda no entendimento de Day-
choum (2016), é a sua mutação, que a empresa não consegue controlar. Por exemplo: as variáveis eco-
nômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, entre outras (CHIAVENATO, 2014).
Quadro 2 – Influências no ambiente externo
Variáveis Contribuições
Econômicas. Refere-se ao poder de compra dos consumidores 
(hábitos de consumo, renda, inflação, empregabi-
lidade, câmbio etc).
Sociais. Refere-se aquilo que o mercado-alvo valoriza.
Demográficas. Refere-se ao mercado-alvo como sexo, idade, 
localização, etc. Influenciadores das questões 
econômicas.
Políticas. Refere-se à atuação política do governo.
Tecnológicas. Refere-se às pesquisas e ao desenvolvimento 
da empresa ( infraestrutura, produtividade das 
industrias, patentes de inovação etc).
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2014.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 64 – 
EXEMPLO
O aumento de impostos e a redução do preço de matéria prima são exemplos de 
situações que irão influenciar as empresas e os mercados em que elas atuam. Es-
sas situações poderão ser um risco – como o aumento de impostos – ou uma 
oportunidade – como a redução do preço.
4 O microambiente empresarial
As variáveis internas (que são controláveis) e as variáveis externas (que não são controlá-
veis) são os elementos que compõe o microambiente empresarial. Ambas são capazes de afetar 
o modo como uma empresa atua no mercado. Isso significa que os objetivos, para serem alcan-
çados, dependem diretamente de determinados elementos do microambiente empresarial, como 
fornecedores, concorrentes, clientes, intermediários, capazes de influenciar o sistema de entrega 
de valor de uma empresa (MINADEO, 2008).
FIQUE ATENTO!
 O sucesso de uma empresa depende diretamente da forma como as variáveis in-
ternas e externas que compõem o microambiente a influenciam.
Quadro 3 – Componentes da empresa
Elementos do MicroambienteContribuições
Fornecedores. Responsáveis por fornecer os recursos que a 
empresa necessita para desenvolver produtos ou 
servições.
Intermediários. Responsáveis pela intermediação entre os produ-
tos e serviços de uma empresa e o mercado-alvo.
Concorrentes. A concorrência influencia a dinâmica do ambien-
te empresarial provocando desordem e transfor-
mações.
Clientes. São grupos que têm interesse em consumir o 
produto ou serviço que a empresa disponibliza no 
mercado.
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2007.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 65 – 
Em complemento, Kotler e Armstrong (2007, p.47), definem que microambiente “consiste 
em forças próximas à empresa que afetam sua capacidade de servir seus clientes”. Deste modo, 
podemos entender que os atores do microambiente estão agrupados entre si, tendo os clientes 
como elemento central.
SAIBA MAIS!
A análise do ambiente interno é importante no sentido de verificar se os recursos 
da empresa são suficientes e satisfatórios para atender ao que o mercado deseja 
(pontos fortes) ou o contrário (pontos fracos) (SERTEK et al, 2008).
A análise do microambiente empresarial tem como objetivo a captação de informações 
necessárias para que a empresa possa desenvolver estratégias eficientes para atingir os objetivos. 
Composta por um conjunto de fatores, busca reunir informações do setor de produção e comer-
cial, recursos humanos, estratégias de marketing, relações com os fornecedores, entre outros, 
para orientar as melhorias necessárias que a empresa necessita implementar como, por exemplo, 
o aumento nas vendas.
SAIBA MAIS!
A análise do microambiente empresarial pode ser feita a partir de perguntas como: 
quais são os problemas que o departamento comercial enfrenta? Por qual motivo 
o desempenho dos colaboradores internos anda inferior do que no ano anterior? 
Como o mercado-alvo se comportou em relação ao aumento dos produtos? 
(CHIAVENATO, 2007). Saiba mais sobre como analisar o microambiente lendo o 
artigo “Avaliação do microambiente de marketing como formas e fraquezas do 
setor supermercadista: um estudo de caso”. Disponível em: <http://sustenere.co/
journals/index.php/rbadm/article/view/ESS2179-684X.2012.003.0002>.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 66 – 
5 Conhecendo o colaborador interno
Os colaboradores são os recursos humanos, a partir dos quais uma empresa desenvolve suas 
atividades no mercado. De acordo com Daychoum (2016) os colaboradores devem ser vistos como 
aliados de uma empresa, sendo essencial conhecê-los e considerá-los na análise ambiental interna.
Figura 1 – Colaboradores motivados
Fonte: ESB Professional/Shutterstock.com
No entendimento de Costa (2010) os colaboradores devem estar motivados e conscientes 
a respeito dos objetivos globais da empresa, pois “pessoas motivadas são pessoas lucrativas, 
empresas melhores para as pessoas trabalharem se tornam mais rentáveis, sólidas e competiti-
vas.” (COSTA, 2010, p. 13).
6 Metodologia da análise ambiental nas empresas
A análise SWOT, que significa Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades 
(Opportunities) e Ameaças (Threats) é uma metodologia simples, que permite analisar o ambiente 
no qual a empresa se encontra. De acordo com Teixeira (2011), ela evidencia o que a empresa sabe 
fazer (pontos fortes e fracos) e o que pode ser feito (oportunidades e ameaças). O autor informa 
que os pontes fortes referem-se a qualquer coisa que a empresa tenha de positivo, o que a posi-
ciona em uma situação vantajosa no mercado.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 67 – 
EXEMPLO
Os pontos fortes de uma empresa podem ser definidos com base nas perguntas: 
o que de melhor a empresa faz em relação aos concorrentes? Quais são as ca-
racterísticas que distinguem a empresa dos concorrentes? Quais são os recursos 
especiais? Quais são as melhores aptidões e competências? Como ser pioneira no 
uso de marketing digital, produtos inovadores, comunicação moderna, entre outros.
Os pontos fracos referem-se a algo que falta na empresa, aquilo que coloca a empresa em 
uma situação de desvantagem em relação a seus concorrentes como, por exemplo, baixo inves-
timento em marketing, ausência de estratégias de comunicação nas redes sociais, produtos de 
baixa qualidade.
As oportunidades são as variáveis do ambiente externo, situações e evoluções do ambiente 
que a empresa deve considerar como positiva para o desenvolvimento de estratégias. Crise de 
reputação do concorrente nas redes sociais, aumento de compras online podem serem entendidos 
como oportunidades para a empresa progredir. Por outro lado, as ameaças podem atrapalhar o 
progresso da empresa impedindo que determinadas estratégias sejam executadas ou o aumento 
de recursos.
O uso da análise SWOT como metodologia para análise ambiental possibilita que a empresa 
identifique as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com antecedência para, caso for neces-
sário, readequar as estratégias do planejamento.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • entender o que é análise ambiental e qual é a sua importância em uma empresa;
 • identificar as vantagens e desvantagens de uma análise ambiental;
 • compreender o que é o microambiente empresarial;
 • entender o colaborador interno;
 • perceber como funciona a metodologia da análise ambiental nas empresas.
Referências
ALMEIDA, Josimar Ribeiro, MATOS, José Gilvomar R.; MATOS, Rosa Maria B. Análise do ambiente 
corporativo: do caos organizado ao planejamento estratégico das organizações. Rio de Janeiro: 
e-papers, 2007.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e implementação 
da Estratégia. São Paulo: Makron Books, 2005.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 68 – 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2014.
_______. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007
_______. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. São Paulo: Campus, 2004. 
COSTA, Daniel. Endomarketing Inteligente: a empresa pensada de dentro para fora. Porto Alegre: 
Dublidense, 2010.
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 16 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Introdução ao Marketing. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000. 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2006.
MINADEO, Roberto. Gestão de Marketing. São Paulo: Atlas, 2008
SERTEK, Paulo et al. Administração e Planejamento Estratégico. Curitiba: Editora IBPEX, 2007.
RIBEIRO, Alisson; PICININ, Tânia Claudia. Avaliação do microambiente de marketing como formas 
e fraquezas do setor supermercadista: um estudo de caso. Revista Brasileira de Administra-
ção Científica, Aquidabã, v.3, n.3, 2012. Disponível em: <http://sustenere.co/journals/index.php/
rbadm/article/view/ESS2179-684X.2012.003.0002>. Acesso em: 30 jan. 2018.
TEIXEIRA, Sebastião. Gestão Estratégica. Lisboa: Escolar, 2011.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 69 – 
Análise de ambientes: etapa 
do planejamento
Naiara Back
Introdução
Entender o contexto ambiental e desenvolver a capacidade de interagir com suas influên-
cias é um grande diferencial competitivo para as empresas na atualidade. Por meio da análise de 
ambientes, é possível identificar as oportunidades e as ameaças do ambiente externo da organi-
zação, além dos pontos fortes e as fraquezas do ambiente interno. Nesta aula, apresentaremos 
como é feita a análise ambiental empresarial e como utilizar esse diagnóstico para impulsionar o 
alcance dos objetivos da empresa.
Objetivos de aprendizagem:
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • Entender como desenvolver um planejamento de análise empresarial;
 • conhecer os instrumentos de aferição e controle da pesquisa e planejamento da análise 
empresarial.
1 Planejando a análise ambiental nas empresas
A análise ambiental é uma importanteetapa para a constituição de um planejamento estra-
tégico organizacional. Chiavenato (2007, p. 95) a define como “o estudo das diversas forças do 
ambiente, as relações entre elas no tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a organização”.
Certo e Peter (1993, p. 35 apud=== RIBEIRO, 2012, p. 55) determinam que a análise de ambien-
tes consiste em “monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades 
presentes e futuras, que possam influenciar na capacidade da empresa em atingir objetivos”. O 
autor ressalta que “é um processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas 
que afetam a empresa no cumprimento de sua missão” (RIBEIRO, 2012, p. 56).
Chiavenato (2014) sugere a separação do ambiente em dois níveis: 
 • geral ou macroambiente - se refere às grandes forças externas que influenciam a orga-
nização, como variáveis econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecno-
lógicas, legais e ecológicas;
 • de tarefas ou operacional - composto por públicos relevantes externos com os quais a 
organização mantém relacionamento, como clientes, fornecedores, concorrentes.
 – 70 – 
TEMA 9
Figura 1 – Níveis de análise do ambiente
A Organização
Proprietários;
empregados;
administradores e
ambiente físico
Competidores Cliente
Regula-
dores
Parceiros
estratégicos
Forne-
cedores
Elementos
sociocultu-
rais
Elementos
interna-
cionais
Elementos
econô-
micos
Elementos
políticos/
legais
Elementos tecnológicos
Fonte: CERTO e PETER, 1993, p. 26 apud RIBEIRO, 2012, p. 58.
Alguns autores consideram um terceiro nível: o interno. Ou seja, o ambiente físico das organi-
zações, sua cultura e as pessoas que o compõem (proprietários, administradores, colaboradores).
SAIBA MAIS!
A análise do ambiente interno é importante para verificar se os recursos da empresa 
são suficientes e satisfatórios para atender o que o mercado deseja (pontos fortes) 
ou o contrário (pontos fracos) (SERTEK et al, 2008).
2 Aplicando a pesquisa de análise 
ambiental nas empresas
A análise ambiental é desenvolvida em duas etapas: estudo externo, que compreende o 
ambiente geral e operacional, e o estudo dos aspectos internos. Existem ferramentas capazes de 
tornar essa avaliação mais dinâmica; mas é necessário entender o que contempla cada um dos 
ambientes e de que forma pode ser feito o levantamento dos dados.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 71 – 
2.1 Análise do ambiente geral
Chiavenato (2014, p. 513) orienta que “tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou 
indiretamente todas as organizações de maneira genérica”. Essas condições não são controláveis, 
podem afetar suas decisões, resultados e o setor como um todo.
Para que a análise do ambiente geral se torne mais prática e eficiente, sugere-se o agrupa-
mento das influências externas em segmentos. Em cada um deles existem elementos que podem 
trazer alterações para a organização. A análise baseia-se em acompanhar, fazer previsão de ten-
dências e avaliar possíveis efeitos sobre os negócios. 
Quadro 1 – Segmentos e elementos do ambiente geral
Segmentos Elementos (suas alterações podem trazer impactos na organização)
Demográfico - Tamanho e taxa de crescimento populacional
- Estrutura etária
- Composto étnico/linguístico
- Distribuição geográfica
- Distribuição de renda
Econômico - Taxas de inflação
- Política de crédito e taxas de juros
- Taxas de câmbio
- Evolução de índices de preços
- Evolução do PIB e investimentos
- Nível de emprego e renda
- Mudanças na ordem econômica mundial
Político/Legal - Legislação trabalhista
- Política sindical
- Legislação tributária
- Política regulatória – agências reguladoras
- Legislação de defesa da concorrência
Sociocultural - Expectativas e comportamento dos consumidores
- Mudanças nas preferências em relação ás características de produtos e serviços
- Diversidade da mão de obra
- Competências requeridas do trabalhador
- Preocupações com o meio ambiente
- Diversidade cultural
Tecnológico - Mudanças no campo da tecnologia da informação, telecomunicação, biotecnologia
- Inovação de produtos e processos de trabalho
- Aplicação de conhecimentos
- Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
Global - Acontecimentos políticos importantes
- Mercados globais
Fonte: HITT, IRELAND e HOSKISSON (2008, p. 36) apud Lemos, 2012.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 72 – 
EXEMPLO
O aumento no download de músicas na Internet criou ameaça para a lucratividade 
das gravadoras e oportunidade para o aumento de vendas dos tocadores portáteis 
de música digital e dos serviços associados para empresas do ramo, como Apple 
(iPod) e sua loja virtual iTunes Store (LEMOS, 2012).
2.2 Análise do ambiente operacional
O ambiente operacional é composto por fatores com os quais a organização interage direta-
mente. Não são comuns a todas as empresas, mas sim específicos de cada uma, e podem impac-
tar na capacidade de alcançar objetivos. 
Chiavenato (2014) sugere a classificação do ambiente operacional em homogêneo ou hete-
rogêneo. Homogêneo quando composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes, 
tendo pouca segmentação e diferenciação de mercado. Quando ocorre muita diferenciação de 
mercado, provocando problemas diversos para a organização, diz-se que é heterogêneo.
2.3 Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno consiste em olhar para dentro da empresa. Ele é composto por 
elementos controláveis (preço, produto, distribuição, concorrente etc.) que podem ser mudados a 
qualquer momento.
Conforme Sertek et al (2008, p. 52), essa análise baseia-se em “avaliar os recursos da organi-
zação, que são os recursos financeiros (quantidade, tipo, capacidade de ampliação); os recursos 
humanos (quantidade, escolaridade, lealdade, dedicação, espírito de equipe); recursos tecnológi-
cos (capacidade, qualidade, confiabilidade); e recursos materiais (acesso a insumos, controle de 
qualidade, multiplicidade de fontes)”.
3 Analisando os dados da pesquisa de análise 
ambiental nas empresas
Entender a complexidade dos elementos e fatores que compõe o ambiente é fundamental 
para o levantamento dos dados. Depois chega-se ao momento mais importante do processo deci-
sório: a análise dos dados obtidos na pesquisa e o cruzamento das tendências detectadas com as 
condições internas da empresa.
A metodologia clássica para contribuir com o processo de análise dos dados é a SWOT, cuja 
sigla significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Ela é feita dividindo os ambientes 
em interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças). As forças são as vanta-
gens internas da organização em relação aos concorrentes e as fraquezas são as desvantagens 
internas. As oportunidades são os aspectos positivos que podem fazer crescer a vantagem com-
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 73 – 
petitiva da organização e as ameaças são os aspectos negativos, que podem comprometer a 
vantagem competitiva (DAYCHOUM, 2016).
FIQUE ATENTO!
 Com as informações obtidas na pesquisa de análise ambiental é mais seguro ava-
liar se as forças internas permitirão explorar prováveis oportunidades detectadas, 
ou se uma fraqueza interna trará consequências negativas de difícil superação em 
relação a uma tendência ambiental considerada como ameaça.
Figura 2 – Modelo de Análise SWOT
SWOT
AMBIENTE INTERNO
(Atributos da organização)
AMBIENTE EXTERNO
(Atributos do ambiente)
AJUDA
(Na conquista de
objetivos)
ATRAPALHA
(Na conquista de
objetivos)
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Fonte: DAYCHOUM, 2016, p. 7.
EXEMPLO
Um restaurante poderia ter como força a localização privilegiada, cozinheiros concei-
tuados e atendimento; como fraquezas a baixa divulgação, demora no preparo dos 
pratos e o elevado preço; como oportunidades encontrar fornecedores com mais 
qualidade e menor preço, ser referenciado por críticos gastronômicos; e como ame-
aças abertura de um concorrente nas proximidades e aumento do preçodo aluguel.
Em relação ao ambiente interno, que é controlável, quando a organização percebe um ponto 
forte, deve ressaltá-lo ainda mais. Quando percebe um ponto fraco, deve agir para controlá-lo ou 
minimizar seu efeito. Por outro lado, o ambiente externo não permite seu controle, mas é funda-
mental conhecê-lo ao máximo procurando monitorá-lo de forma ágil e eficiente para identificar e 
evitar as ameaças e aproveitar as oportunidades (DAYCHOUM, 2016).
FIQUE ATENTO!
 A divisão em ambiente interno e externo é necessária e fundamental porque a orga-
nização tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 74 – 
4 Redigindo o relatório de análise 
ambiental empresarial
De modo geral, os relatórios empresariais servem como ferramentas de trabalho. Portanto, 
sua organização e redação devem ser claras e de fácil compreensão, pois serão lidos e usados por 
diversas pessoas que não participaram de sua elaboração.
De acordo com Silva (2011), um relatório deve apresentar: capa, com todas as informações 
relevantes como título, nome da empresa e a data ou período ao qual o relatório se refere; sumário, 
contendo os assuntos tratados e os números das páginas em que eles se encontram, incluindo 
apêndices e anexos; resumo, indicando rapidamente aos leitores qual é o teor do relatório, sua 
abrangência, objetivos e metas; redação principal, que deve ser simples e objetiva, separada em 
títulos e subtítulos, criando uma sequência lógica na apresentação das ideias, facilitando o enten-
dimento dos usuários do relatório; e, no final, se for o caso, os apêndices e/ou anexos.
O desenvolvimento da redação principal do relatório se dá após a execução da Análise SWOT. 
O objetivo da análise é a ação estratégica, ou seja, possibilitar aos gestores a escolha da estraté-
gia adequada para que se alcancem os objetivos definidos, a partir de uma avaliação crítica e do 
entendimento do ambiente interno e externo da empresa. É essa ação estratégica que deve ser 
descrita no relatório.
É essencial que os gestores tenham em mente que cada objetivo deve ser fragmentado em 
metas, as quais serão a base do planejamento anual de atividades da organização. Para que esse 
processo seja eficaz e leve resultados positivos para a organização, Daychoum (2016) afirma que 
a organização deve estabelecer: 
 • metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritários e de baixo 
desempenho;
 • metas relacionadas à forma de atuação no que diz respeito ao aproveitamento de 
oportunidades;
Quais ações serão importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaças.
SAIBA MAIS!
Alguns autores sugerem que se faça uma construção de cenários, que são estudos 
do futuro para se construir diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou 
desfavoráveis do ambiente futuro da empresa. Saiba mais a respeito no artigo 
“Construção de cenários”. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/
ESO1387.pdf>.
5 Aferindo os resultados das ações aplicadas a partir 
da pesquisa de análise ambiental
A aferição dos resultados é essencial para a identificação das causas dos desvios entre o pla-
nejado e o realizado. Conforme Tavares (1991) o planejamento estratégico envolve considerações 
da análise ambiental da empresa. Quando a aferição mostra que uma meta e seu cumprimento 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 75 – 
estão muito próximos, significa que houve um conhecimento expressivo, tanto dos fatores exter-
nos que influenciam a organização quanto dos internos, além da manutenção do comportamento 
de ambos durante o período previsto no planejamento.
Quando a aferição apontar desacerto relacionado à estimativa de comportamento dos fato-
res externos e/ou na estimativa e alocação de fatores internos, significa que a organização precisa 
melhorar seus critérios de prospecção do ambiente externo, a compreensão da dinâmica de seu 
ambiente interno e o aprimoramento do conhecimento que a organização deve ter de si própria. 
(TAVARES, 1991).
FIQUE ATENTO!
A aferição deve vir acompanhada do controle, o qual tem a função de estabelecer 
procedimentos para corrigir o processo decisório (TAVARES, 1991).
Para que o planejamento estratégico siga o seu curso apropriado, a ação a ser adotada no 
controle vai depender da combinação das ações no nível externo e interno.
Quadro 2 – Avaliação e controle
AVALIAÇÃO
CONTROLE E PROCESSO DECISÓRIO
Nível Externo Nível Interno
Não mudou Nível Interno Manter o curso de ação
Mudou Não mudou Alterar as metas e/ou intervir internamente
Não mudou Mudou Alterar as metas
Mudou Mudou Alterar as metas e intervir internamente
Fonte: TAVARES, 1991, p. 193.
Conforme Tavares (1991, p. 192) o ambiente externo só pode ser avaliado “depois que os 
fatos tiverem se consumado ou, no máximo, durante o processo de sua ocorrência, estabelecen-
do-se uma dinâmica que permita a sua verificação etapa por etapa, passo a passo”. Diferente do 
ambiente interno, que pode ser avaliado antes, “por ser grande o número de informações que a 
organização detém ou por ser possível reuni-las em curto espaço de tempo e com custos baixos”.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 76 – 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender o que é a análise ambiental e sua importância para o planejamento estratégico;
 • conhecer os níveis do ambiente, suas diferenças e impactos na organização;
 • compreender como é feita a análise ambiental a partir da classificação por níveis;
 • entender a importância da aferição e controle dos resultados.
Referências 
CARVALHO, Daniel Estima; et al. Construção de cenários: apreciação de métodos mais utiliza-
dos na administração estratégica. ENANPAD. 35. 2001. Rio de Janeiro, RJ. Anais. Disponível em: 
<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO1387.pdf>. Acesso em: 9 jan. de 2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 16 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
LEMOS, Paulo Mattos de; et al. Gestão Estratégica de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
RIBEIRO, Renato Vieira. Estratégia Empresarial. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2012.
SERTEK, Paulo; et al. Administração e Planejamento Estratégico. Curitiba: Editora IBPEX, 2007.
SILVA, Helton Haddad et al. Planejamento Estratégico de Marketing. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011.
TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento Estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresa-
rial. São Paulo: Editora HarbraLtda, 1991.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 77 – 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO1387.pdf
Comunicação hoje: as empresas,
a mídia, stakeholders
Naiara Back
Introdução
Cada vez mais as empresas têm a consciência de que a habilidade de comunicação efetiva 
e eficaz com seus públicos é fator indispensável para os negócios. A globalização, juntamente 
com a alta competição, tem impulsionado várias empresas a gerirem sua presença no mercado 
de forma mais estratégica, considerando o advento das novas tecnologias e a mudança de com-
portamento de clientes.
Nesta aula apresentaremos três modos de comunicação que permitem às empresas uma 
gestão estratégica de presença no mercado.
 Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar estratégias de relacionamento com a mídia; 
 • entender o conceito de stakeholders e suas influências no mercado. 
1 O crm: ferramentas
O CRM – Customer Relationship Manager (em português, Gerenciamento de Relações com 
o Cliente) pode ser entendido como sinônimo de marketing de relacionamento. Ainda não há um 
consenso entre os autores sobre o conceito de CRM. Alguns o classificam como como estratégia 
e outros como tecnologia. 
FIQUE ATENTO!
Muitas empresas consideram o CRM “uma solução tecnológica, confundindo a 
gestão do relacionamentocom o cliente com os sistemas de apoio para implemen-
tação do CRM” (ROZZET, & DEMO, 2010, p. 4).
Para Swift (2002), o CRM é uma abordagem do comportamento dos clientes por meio de um 
conjunto de ações, a fim de melhorar a aquisição e a retenção de consumidores a longo prazo. O 
CRM coloca o cliente como elemento-chave, para o qual todos os processos de uma empresa são 
 – 78 – 
TEMA 10
orientados e melhorados, com o intuito de transformar uma compra no início de um relaciona-
mento estável e duradouro.
Podemos compreender que o CRM possui uma classificação, onde a empresa, os clientes e 
os processos são os componentes fundamentais e o gerenciamento é visto como estratégia, não 
como software.
A implementação de CRM numa empresa deve ser feita em partes, abrangendo o processo 
que vai do pré-venda ao pós-venda. Várias são as ferramentas para isto, como bancos de dados, 
programas de fidelidade, pesquisas de satisfação, SAC, conteúdo, eventos, serviço personalizado.
EXEMPLO
A Fiat desenvolveu o primeiro carro feito de forma colaborativa: Fiat Mio – Um 
carro pra chamar de seu. O projeto utilizou a Internet para buscar ideias que de-
ram origem a um carro conceito. O processo resultou num novo produto, criando 
empatia e aumentando o desejo de consumo. Leia mais no portal Meio & Men-
sagem. Disponível em: <http://www.meioemensagem.com.br/home/comunica-
cao/2011/08/29/20110829o-desafio-de-conectar-se-ao-publico.html>.
2 Media training: conceitos e funções
O media training é o treinamento de profissionais que necessitam relacionar-se com a 
imprensa de forma natural e produtiva. A mídia, por sua vez, intermedia o contato da pessoa que 
representa uma empresa/figura pública, com a sociedade. Conhecida como porta-voz, ela deve 
conhecer o funcionamento dos veículos de comunicação, o trabalho do jornalista e os bastidores 
da produção de uma notícia, a fim de estar capacitado para lidar com as diversas situações, essen-
cialmente as crises.
Figura 1 – Relacionamento com a imprensa
Fonte: Picsfive/Shutterstock.com
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 79 – 
FIQUE ATENTO!
O porta-voz pode ser o representante de uma empresa pública ou privada, um as-
sessor de comunicação ou imprensa, uma figura pública, como um jogador de fu-
tebol, um político, artista, etc. 
O termo media training popularizou-se nos EUA no século XX, juntamente com as relações 
públicas. O jornalista e relações públicas estadunidense Ivy Lee foi um dos primeiros profissionais 
a compreender a necessidade de manter um bom relacionamento com a imprensa utilizando téc-
nicas de comunicação empresarial (CHINEM, 2010). 
Em 1906, Lee abriu seu primeiro escritório de relações públicas em Nova York. Num dos 
primeiros casos, tinha a missão de resolver não só uma crise empresarial, derivada de falhas téc-
nicas no serviço, mas de humanizar a imagem de capitalista sanguinário atribuída ao empresário 
John D. Rockefeller. 
SAIBA MAIS!
Um porta-voz só impõe respeito à imprensa quando transmite informações ho-
nestas e transparentes. Não importa se trata-se de uma falha no serviço prestado 
ou da confissão de um acidente, deve haver a humildade de reconhecer o erro e a 
promessa de melhoria. 
De acordo com Chinem (2010) o início dos serviços de media training no Brasil ocorreu em 
1980, quando as multinacionais importaram o serviço de comunicação empresarial. Ele destaca 
que primeiro esta acontecia internamente, entre gestores e colaboradores, passando mais tarde a 
ocupar-se do relacionamento entre empresa e imprensa.
SAIBA MAIS!
Um dos primeiros cases brasileiros de media training é o da indústria química mul-
tinacional Rhodia. O Plano de Comunicação Social desenvolvido pela empresa re-
fletia a postura de transparência e incluía ações concretas a serem implementadas 
para o relacionamento com o público. Tornou-se uma referência em pesquisas so-
bre planejamento em comunicação e media training. Disponível em: <http://www.
uff.br/pae/pca/article/viewFile/104/133>. 
O media training, inserido num plano de comunicação empresarial, não exige que o porta-
-voz seja um profissional de comunicação, mas uma pessoa apresentável, bom interlocutor, que 
domine estratégias de relacionamento com a imprensa. Deve ter em mente que a notícia é “a maté-
ria prima do jornalista e assumir o papel de fonte significa se submeter a riscos e oportunidades” 
(BARBEIRO, 2015, p. 12).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 80 – 
3 Media training: ferramentas
Barbeiro (2015) orienta que o porta-voz de uma empresa deve ter a consciência de que numa 
coletiva de imprensa, por exemplo, podem surgir situações imprevistas. Ele precisa ser capaz de 
transformá-las em oportunidades, para reforçar opiniões e decisões ou defender posições da 
empresa/figura pública em momentos de crise. 
Figura 2 – Coletiva de imprensa
Fonte: Jiri Miklo/Shutterstock.com
Falar com um jornalista exige planejamento. Este momento deve ser visto como uma impor-
tante forma de divulgar informações relevantes para o público-alvo de forma orgânica. Devem ser 
consideradas ferramentas de media training como:
 • saber como funciona um veículo de comunicação;
 • investigar a proposta do programa e o perfil do jornalista;
 • preparar-se para os tipos de entrevista (por telefone, pessoalmente, e-mail, coletiva de 
imprensa etc...);
 • organizar o discurso e prevenir-se para questionamentos conflituosos;
 • boa apresentação: roupa, sapato, acessórios, cabelo, maquiagem, unhas;
 • usar um tom de voz pertinente ao tema da entrevista;
 • controlar o excesso de movimentos do corpo, especialmente das mãos.
EXEMPLO
Há atitudes que muitas vezes não são percebidas pelo porta-voz, mas que podem pre-
judicá-lo, pois passam insegurança no diálogo, como a demora de uma resposta, a 
procura de resposta num documento, voz baixa, gestos excessivos, má respiração (im-
pressão de nervosismo), uso de palavras de baixo calão e expressões muito técnicas.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 81 – 
4 Estudando os stakeholders e suas estratégias
De acordo com Bazanini (2013), o termo stakeholder está presente no mundo empresarial 
desde os anos 1960, quando especialistas em diversas áreas forneciam apoio para empresas. A 
partir dos anos 1980 o termo ganhou mais força, afirmando-se definitivamente nos 1990 como 
estratégia de relacionamento entre empresas e seus diferentes públicos. 
FIQUE ATENTO!
O conceito de stakeholder evoluiu dos grupos que apoiavam empresas em sua área 
de atuação para a ideia de parceiros de negócio.
Stakeholders de uma empresa são “grupos ou indivíduos que podem influenciar, ou serem 
influenciados, pelas ações, decisões, politicas, práticas ou objetivos da organização” (FREEMAN, 
2010, p.46). De acordo com o autor, este conceito proporciona uma nova maneira de pensar a 
gestão estratégica da empresa.
Argenti (2014) diz que o número de stakeholders que se relacionam com uma empresa é vari-
ável, dependendo das peculiaridades e da área de atuação. Clarkson (1995) apud Abreu, Castro & 
Lazaro (2013) divide os stakeholders em dois grupos: primários e secundários. Os primários estão 
diretamente ligados à vida da empresa, como os gestores, colaboradores, fornecedores, clientes. 
Enquanto os secundários, como a imprensa, sindicatos ou o Estado, não chegam a comprometer 
sua existência.
Mitchell (1997) apud Mainardes et al (2011) afirma que um stakeholder atua em uma empresa 
em três dimensões: poder, legitimidade e urgência. Estas dão origem a um conjunto de sete dife-
rentes tipos de stakeholders.
Figura 3 – Tipos de stakeholder
Poder Legitimidade
Urgência
Adormecido Dominante
Definitivo
Arbitrário
Perigoso Dependente
Reinvidicador
Fonte: Mitchell, 1997, p. 874 apud Mainardes et al. 2011, p.7.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 82 – 
Quadro 1 – Atributos de cada tipo de stakeholder
Tipos de Stakeholder Atributos
Adormecido Possui somente o atributo poder
Discricionário Possui apenas o atributo legitimidadeExigente Possui apenas o atributo urgência
Dominante Possui os atributos poder e legitimidade
Dependente Possui os atributos legitimidade e urgência
Perigoso Possui poder e urgência
Definitivo Possui os três atributos: poder, legitimidade e urgência
Fonte: adaptado de Mitchell, 1997, p. 874 apud Mainardes et al., 2011, p.7.
Cada stakeholder possui diferentes graus de importância pelos efeitos que podem produzir 
na empresa, sendo essencial classificá-los em grupos e tipos. A partir desta caracterização, a 
empresa poderá definir as estratégias de relacionamento, garantindo um impacto favorável dos 
stakeholders.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender que CRM vai além da busca e armazenamento de informação sobre os clientes;
 • identificar quais são as ações estratégicas que correspondem aos conceitos de marke-
ting de relacionamento;
 • conhecer a história, o conceito e a técnicas de media training;
 • identificar ações e comportamentos que estão de acordo com o que se espera da rela-
ção com a mídia;
 • compreender o que é stakeholders e o tipo de influência que podem exercer.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 83 – 
Referências
ABREU, Mônica C. S., CASTRO, Francisco C. & LAZARO, José C. L. Avaliação da influência dos 
stakeholders na proatividade ambiental de empresas brasileiras. Revista de Contabilidade e 
Organizações. p. 23-35, 2013.
ARGENTI, Paul A. Comunicação empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação. 
Tradução: Paulo Roberto de Miguel. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
BARBEIRO, Herodoto. Mídia Training – como usar a mídia a seu favor. 3. ed. São Paulo, 2015.
BAZANINI, Roberto. et al. Comunicação corporativa: atividades do profissional de media training 
na perspectiva da teoria dos stakeholders. Revista de Pós-Graduação da UNIABEU. V. 2, N.1. 2013.
CARVALHO, Claudia. & REIS, Léa M. A. Manual Prático de Assessoria de Imprensa. Rio de Janeiro: 
Campus, 2009.
CHINEM, Rivaldo. Introdução à Comunicação Empresarial. São Paulo, 2010.
FREEMAN, Edward R. Strategic management: a stakeholder approach. Boston, 2010.
MAINARDES, Wagner E. et al. Um Novo modelo de classificação de stakeholders. V Encontro de 
Estudos e Estratégias. Porto Alegre, 2011.
MEIO & MENSAGEM. O Desafio de conectar-se ao público. Disponível em: <http://www.meioemen-
sagem.com.br/home/comunicacao/2011/08/29/20110829o-desafio-de-conectar-se-ao-publico.
html>. Acesso em: 19 nov. 2017.
ROZZETT, Késsia; DEMO, Gisela. Desenvolvimento e validação fatorial da Escala de Relaciona-
mento com Clientes (ERC). Revista Administração de Empresas. v.50. n.4. São Paulo, 2010.
SOUZA, Rosana Curvelo de; AÑEZ, Miguel Eduardo Moreno. Media Training como ferramenta de 
vantagem competitiva. Revista Pensamento Contemporâneo em Administração. v. 6. n.2. Rio de 
Janeiro, RJ. Abr./jun. 2012. Disponível em: <http://www.uff.br/pae/pca/article/viewFile/104/133>. 
Acesso em 19 nov. 2017.
SWIFT, Ronald S. CRM – O Revolucionário Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 2002.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 84 – 
A estrutura do plano de comunicação
Janaina Ramos Marcos
Introdução
É com a comunicação que as organizações apresentam produtos e serviços ao mercado. Há 
um tipo de comunicação para cada situação. Ele deve ser utilizado de forma efetiva, para aumentar 
lucros e reduzir custos, e direcionado ao público-alvo por meio do canal correto. Para adaptar-se 
à realidade da empresa, a comunicação precisa ser elaborada seguindo um plano e, nesta aula, 
vamos estudar sua estrutura.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os diferentes canais de marketing;
 • entender como desenvolver plano de ação, a partir da análise do público e da concorrência.
1 Entendendo a estratégia de negócio
A palavra estratégia vem do grego, strategos, que significa: general no comando de tropas 
(STEINER; MINER, 1977; BRACKER, 1980; STEAD; STEAD, 2008 apud MAINARDES; FERREIRA; 
RAPOSO, 2011). Desde sua origem, no meio militar, o termo remete à ideia do objetivo a ser alcan-
çado. Contudo, as empresas só o adotaram após a Segunda Guerra Mundial (BRACKER, 1980 
apud MAINARDES; FERREIRA; RAPOSO, 2011).
A estratégia é importante para as organizações devido à competitividade no mercado global, 
sendo necessário que as empresas adotassem formas diferentes de comunicar os seus produtos 
e serviços para alcançar seus objetivos. 
Porter (2005) define estratégia como a forma com que a empresa realiza as suas atividades 
funcionais diferentemente dos concorrentes. Maximiano (2006) é mais objetivo, especificando que 
é a seleção dos meios para alcançar metas.
FIQUE ATENTO!
Se a estratégia não for bem planejada, não repercute nos resultados que a empresa 
deseja alcançar.
 – 85 – 
TEMA 11
Figura 1 – Análise SWOT 
Fonte: Chad McDermott/Shutterstock.com
Para alcançar os objetivos e metas estipulados, é necessário identificar quem é o público-
-alvo e onde se quer chegar. Analisar o ambiente interno se torna imprescindível, pois a organi-
zação conhecerá a sua capacidade; assim como observar o externo também é fundamental, pois 
haverá o reconhecimento do terreno em que se está entrando. O ambiente interno da empresa 
está relacionado ao microambiente; e as análises feitas em ambiente externo, ao macro ambiente. 
Tabulando, cruzando e confrontando estes dois cenários, a organização terá instrumentos que 
auxiliam nas tomadas de decisões, estabelecimentos de metas e objetivos.
2 Analisando o comportamento 
do público e da concorrência
A empresa precisa definir seu público-alvo, analisar os concorrentes e encontrar um diferen-
cial competitivo dentro do segmento em que atua.
Segmentar mercado é reconhecer um grupo de compradores potenciais, com características 
comuns e que possuem interesse nos produtos e serviços da organização (BLACKWELL; ENGEL; 
MINIARD, 2005 apud ANTONI, MEDEIROS, MEURER, 2013). 
Conforme Hooley, Saunders e Piercy (2005) apud Antoni, Medeiros e Meurer (2013), existem 
três itens para que a segmentação de mercado aconteça: aspectos básicos, atitudes e comporta-
mento do cliente. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 86 – 
https://www.shutterstock.com/pt/g/Chad+McDermott
Figura 2 – Público e concorrência são engrenagens da organização 
Fonte: ESB Professional/Shutterstock.com
Mapear os atributos determinantes para que os clientes comprem seus produtos é vital para 
a organização. No ambiente externo, é fundamental analisar a concorrência (fazer benchmarking), 
verificando quais pontos a organização possui em comum com as demais, o que pode fazer 
melhor, suas forças e fraquezas.
Todas as análises podem influenciar nos investimentos, na estrutura organizacional e funcio-
nal, além da definição de posicionamentos e estratégias que a curto, médio e longo prazo podem 
resultar no aumento da lucratividade (SLATER; NARVER, 1995; BAKER; SINKULA, 2007 apud 
ANTONI, MEDEIROS, MEURER, 2013).
SAIBA MAIS!
No artigo “Os fatores de influência no comportamento do consumidor: um estudo 
em uma cooperativa agrícola do RS” você encontra mais dados sobre o tema. 
Disponível em: <https://periodicos.ufsm.br/rgc/article/view/15345>.
3 Diagnosticando os canais de 
marketing e a comunicação
A empresa precisa adequar os canais de marketing para que sua marca se fixe na mente 
do consumidor. A integração entre todos os componentes do canal é fundamental e deve ser um 
compromisso da empresa com seus parceiros. Na visão de Kotler e Keller (2006), a organização 
precisa usar três tipos de canais de marketing para atingir seu público-alvo. 
 • De comunicação: jornais, revistas, rádio, televisão, outdoors, cartazes, Internet, expres-
sões faciais e as roupas usadas pelos funcionários, a aparência das lojas etc.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 87 – 
 • De distribuição: distribuidores, atacadistas, varejistas e agentes, utilizados para fazer 
com que os produtos cheguem até os seus clientes.• De serviços: armazéns, transportadoras, bancos que facilitam as transações.
Figura 3 – Canais de Marketing e Comunicação
Fonte: Stuart Miles/Shutterstock.com 
FIQUE ATENTO!
A diversidade de parceiros envolvidos deve ser combinada de muitas maneiras para 
criar canais de marketing mais eficazes.
4 Definindo os objetivos e as estratégias
Objetivos são os resultados que a empresa pretende alcançar, identificando onde a quer 
chegar de acordo com sua realidade interna e externa. 
Estratégia é a “[…] determinação dos objetivos de longo prazo e objetivos de um empreendi-
mento, e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para a consecução 
destes objetivos” (CHANDLER, 1962, p. 16 apud MAINARDES; FERREIRA; TONTINI, 2009, p. 12).
 A formulação das estratégias envolve diferentes formalidades, como sua abrangência, pra-
zos, metas, recursos necessários (financeiros e humanos), além de uma descrição detalhada de 
todas as tarefas a serem executadas para cumprimento do planejamento estratégico.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 88 – 
https://www.shutterstock.com/pt/g/Stuart+Miles
Figura 4 – Plano estratégico
Fonte: Pedrosek/Shutterstock.com
Após analise externa e de recursos internos, a empresa conseguirá formular suas estratégias.
EXEMPLO
A BELLE FEMME, empresa de cosméticos femininos, veganos e não testados em 
animais, tem como seu principal canal de venda a loja virtual, com uma meta de 
crescimento de 20% para o ano. Elaborou-se planejamento estratégico envolvendo 
todos os canais de marketing e comunicação. Fez-se um pequeno investimento no 
parque industrial, para suportar o aumento de produção e criadas promoções vir-
tuais, como venda de um KIT personalizado com desconto exclusivo no Facebook. 
Em determinado período houve parceria com influenciadores digitais. Em oito me-
ses, os resultados demonstraram um aumento no engajamento dos seguidores das 
redes sociais da empresa, além do alcance da meta estabelecida de venda.
SAIBA MAIS!
Para saber mais sobre a estratégia empresarial, leia o artigo “A Importância do 
Planejamento Estratégico para as Pequenas Empresas”. Disponível em: <https://
www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/132020.pdf>.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 89 – 
https://www.shutterstock.com/pt/g/pedrosek
5 Montando o plano de ação e definindo 
os indicadores de resultados
Um plano de ação, completo deve conter os seguintes elementos:
 • objetivo - metas que a empresa quer alcançar e onde pretende chegar;
 • meta - pequenos objetivos que, se atingidos, contribuirão para que a empresa alcance 
o seu objetivo maior; 
 • estratégia - quais ações a empresa irá implementar para que possa alcançar os objetivos;
 • indicadores - dados que servem de parâmetros para acompanhar e controlar as ações 
e seus resultados;
 • controle - são variáveis e indicadores estabelecidos para controlar o cumprimento das 
ações propostas no plano e, consequentemente, seus resultados.
Em um plano de ação, cada estratégia é formulada para alcançar o objetivo e as metas, que 
precisam ser controladas e analisadas. Esse controle se dá por meio de indicadores, dados for-
necidos na execução do plano estratégico capazes de informar os resultados das ações. Eles são 
normalmente quantitativos e numéricos, mas podem ser qualitativos, dependendo da estratégia 
adotada. 
Um plano de comunicação eficaz utiliza-se dos indicadores para informar aos setores sobre 
a efetividade das ações, corrigindo o que for preciso. 
É importante definir também os indicadores de eficiência e de eficácia. Os primeiros, medem 
o processo; e os segundos, os resultados.
Os indicadores são estabelecidos com base nos objetivos e metas que precisam ser alcança-
das dentro do planejamento estratégico. 
EXEMPLO
A Colmeia, loja virtual de produtos de design focada na economia criativa, recebeu 
reclamações dos clientes devido às embalagens usadas, pois os produtos chega-
vam danificados. A empresa decidiu, então, estabelecer como metas principais 
para resolução do problema: aprimorar a embalagem, oferecendo maior proteção, 
e alterar o modo de transporte dos pedidos. Além disso, fez uma campanha de pós-
-venda junto aos clientes, enviando um vale presente no mesmo valor do produto 
danificado, além da troca ou devolução deste. A empresa optou, ainda, por fazer 
conteúdos em vídeo e publicações nas redes sociais sobre as novas embalagens 
e inovações na logística, que se tornaram um diferencial. Assim, as vendas aumen-
taram em 20% e os clientes que tiveram problemas, ao receberam os presentes, 
fizeram postagens positivas nas suas redes sociais, o que gerou cerca de 50% a 
mais de engajamento e compartilhamento no perfil da loja.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 90 – 
FIQUE ATENTO!
A meta é o que a empresa deseja fazer e o indicador é o parâmetro que ela vai utili-
zar para chegar aonde deseja.
Para saber se atingiu as metas, a empresa precisa fazer um controle e monitorar os indicado-
res. Entender um indicador e acompanhar o seu desempenho é fundamental para que as organi-
zações atinjam seus objetivos estratégicos. 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender o conceito de estratégia;
 • compreender quais sãos os tipos de canais de marketing;
 • entender o que é e qual a importância de estabelecer objetivos e planejar suas estratégias;
 • compreender como montar um plano de ação;
 • entender o que são indicadores e como são estabelecidos.
Referências
ANTONI, Verner Luis; MEDEIROS, Janine Fleith de; MEURER Aline Mara. Posicionamento estraté-
gico de mercado: definição de uma proposta de valor para uma marca de produtos de limpeza. 
RACE, Unoesc, v. 12, n. 2, p. 431-458, jul./dez. 2013. Disponível em: <http://editora.unoesc.edu.br/
index.php/race/article/view/2282>. Acesso em: 18 ago. 2017.
BINOTTO, Simone et al. Os fatores de influência no comportamento do consumidor: um estudo em 
uma cooperativa agrícola do RS. Revista de Gestão e Organização Cooperativas, v. 1, n. 2, 2014. 
Disponível em: <https://periodicos.ufsm.br/rgc/article/view/15345>. Acesso em: 10 set. 2017.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson 
Education, 2012.
MAINARDES, Emerson Wagner; FERREIRA João; RAPOSO Mário. Conceitos de estratégia e gestão 
estratégica: qual é o nível de conhecimento adquirido pelos estudantes de gestão? FACEF PES-
QUISA, Franca, v.14, n.3, p. 278-298, set./out./nov./dez. 2011. Disponível em: <http://periodicos.
unifacef.com.br/index.php/facefpesquisa/article/view/296>. Acesso em: 18 ago. 2017.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 91 – 
http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race/article/view/2282
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http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/facefpesquisa/article/view/296
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_______; TONTINI, Gerson. O Entendimento do conceito de estratégia e de gestão estratégica dos 
formandos em administração. Rio de Janeiro, v.10, n.4, p. 55-82, out./nov./dez. 2009. Disponível 
em: <https://raep.emnuvens.com.br/raep/article/view/180/144>. Acesso em: 18 jan. 2018.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
PORTER, Michael Eugene. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
TEIXEIRA, Carlos Alberto Chagas; ALONSO, Vera Lúcia Chaves. A Importância do Planejamento 
Estratégico para as Pequenas Empresas. SEGET 2014, Simpósio de Excelência em Gestão e 
Tecnologia. 11. 22 a 24 out. 2014. Disponível em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/arti-
gos14/132020.pdf>. Acesso em: 10 set. 2017.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 92 – 
Planejamento estratégico de marketing 
e o contexto da comunicação
Naiara Back
Introdução 
O planejamento estratégico de marketing é um importante instrumento de orientação para as 
empresas. Sua implementação traz uma série de benefícios, como identificarpreviamente oportu-
nidades e ameaças, direcionar-se para mercados mais competitivos, minimizar ações incorretas, 
melhorar a comunicação interna e externa, entre outros. Nesta aula, você conhecerá um pouco 
sobre o conceito e as etapas que envolvem a implementação de um planejamento estratégico de 
marketing.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar as etapas do planejamento de marketing;
 • entender a importância da orçamentação num planejamento estratégico. 
1 As etapas do planejamento estratégico: conceitos
O planejamento estratégico de marketing é o processo gerencial que direciona todas as 
ações da empresa, de modo que elas possibilitem os lucros e o crescimento almejados (KOTLER, 
2000). Há diversos autores que estruturam, em modelos distintos, as etapas do planejamento 
estratégico de marketing. Kotler e Keller (2012), porém, desenvolveram em conjunto um modelo 
sucinto e dinâmico, composto por cinco etapas, conforme figura a seguir.
Quadro 1 – Modelo dinâmico
Planejamento estratégico de marketing
1 — Resumo Executivo
2 — Análise da situação
 • Resumo do mercado
 • Análise SWOT
 • Concorrência
 • Produtos
 • Fatores chaves para o sucesso
 • Questões fundamentais
 – 93 – 
TEMA 12
3 — Estratégia de marketing
 • Missão
 • Objetivos de marketing
 • Mercado-alvo
 • Posicionamento
 • Estratégias
 • Programa de marketing
 • Pesquisa de marketing
4 — Projeções financeiras
5 – Controles
Fonte: adaptado de KOTLER e KELLER, 2012.
FIQUE ATENTO!
O planejamento estratégico dita o futuro de uma empresa
 • Resumo executivo: é desenvolvido, de forma clara e objetiva, o conceito de negócio da 
empresa. 
 • Análise da situação: é realizada a análise do mercado em que a empresa se encontra, 
seu ambiente interno e externo. Este processo será essencial para identificar os pontos 
fortes, fracos, oportunidades e ameaças, concorrência, produtos, fatores-chave para o 
sucesso e questões fundamentais.
 • Estratégia de marketing: definições da missão, objetivo de marketing, mercado-alvo, 
posicionamento, estratégias, programas de marketing e pesquisa, além da idealização 
das ações que serão posteriormente desenvolvidas.
 • Projeções financeiras: é definido, com base nas metas e objetivos, o orçamento que 
a empresa pretende disponibilizar para a implementação do planejamento estratégico 
de marketing. 
 • Controles: é realizado o monitoramento e a avaliação de todo o processo gerencial do 
planejamento estratégico de marketing. Questionam-se as melhorias, a necessidade 
de corrigir ações e se as ações estão sendo desenvolvidas adequadamente para atingir 
as metas e os objetivos da empresa. Kotler (2000, p. 106) explica que as “empresas de 
alto desempenho monitoram continuamente o ambiente e procuram, por meio de um 
planejamento estratégico flexível, manter-se adequadas ao ambiente em evolução”. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 94 – 
SAIBA MAIS!
As ações presentes no planejamento estratégico de marketing são desenvolvidas 
para atingir um objetivo a longo prazo, ou seja, de cinco a 10 anos.
2 Definindo o público-alvo em marketing
A definição do público-alvo deve ser vista como um fator essencial para o desenvolvimento 
do planejamento estratégico de marketing. No entendimento de Kotler e Keller (2012, p. 538), ele é 
“constituído por compradores dos produtos da empresa, usuários atuais, pessoas que decidem ou 
influenciam; indivíduos, grupos públicos específicos ou o público em geral”.
SAIBA MAIS!
Um planejamento estratégico de marketing pode ter mais do que um público-alvo, 
o que significa adequar as ações em função deles. Uma marca de carro pode ter 
como público homens compradores e mulheres influenciadoras de compra, por 
exemplo. Descubra mais detalhes sobre este assunto no artigo “Adão, Eva e seu 
Carro: as diferenças entre homens e mulheres no processo de decisão de compra de 
automóveis”. Disponível em <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_
EPQ652.pdf>. 
O público-alvo geralmente é definido com base em uma segmentação de mercado abran-
gente, que pode ser baseada em variáveis demográficas, geográficas, comportamentais, psicoló-
gicas, entre outras (KOTLER e KELLER 2012). 
Quadro 2 – Critérios de segmentação
Critérios Segmentação
Demográficos. Sexo, idade, nacionalidade, região.
Geográficos. Localização, zona urbana ou rural, estado, cidade, densidade.
Comportamentais. Gostos pessoais, sensibilidade ao preço, sensibilidade à qualidade.
Psicológicos. Personalidade, estilo de vida, valores morais.
Fonte: adaptado de KOTLER e KELLER, 2012.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 95 – 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_EPQ652.pdf
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_EPQ652.pdf
EXEMPLO
O público-alvo da revista Vogue Brasil é formado por mulheres dos 25 a 54 anos, 
de classe A e B. Segundo a revista, são pessoas cultas e viajadas, gostam de estar 
atualizadas com as últimas tendências da moda e possuem o hábito de comprar 
produtos de grife, exclusivos e com status. Disponível em <http://editora.globo.
com/midiakit/vg/midiakit_vg.pdf>. Acesso em: 25 nov. 2017.
3 Definindo objetivos e metas de marketing
Ferrell et al (2000) orientam que a definição dos objetivos e metas são essenciais para atingir 
os resultados estipulados em um planejamento estratégico de marketing.
FIQUE ATENTO!
A segmentação do público-alvo influencia a construção dos objetivos e das metas 
do planejamento estratégico de marketing, minimizando erros.
A definição dos objetivos, de acordo com Lindon et al (2009), são essenciais por duas razões: 
 • permite assegurar a coerência da estratégia com a política geral da empresa;
 • possibilita a mensuração de indicadores de desempenho da estratégia, clarificando os 
critérios de avaliação a observar.
Kotler (2008) explica que os objetivos do plano de marketing devem ser mensuráveis. No 
desenvolvimento do processo, os gestores precisam ter subsídios suficientes para comparar 
as metas com o que foi alcançado, podendo assim analisar o desempenho. Em complemento, 
Westwood (2007) argumenta que, além de bem definidos, os objetivos devem ser quantificáveis de 
modo a estabelecer uma meta para onde se aponte o conjunto de estratégias.
FIQUE ATENTO!
Vários são os objetivos que podem estar presentes num planejamento estratégico 
de marketing, como aumento de vendas, lançamento de produto, reposicionamento 
da empresa etc.
Kotler (2008) explica que o termo metas, ou formulação de metas, serve para descrever obje-
tivos em termos de magnitude e prazo. Ou seja, uma série de ações específicas mensuráveis que 
constituem os passos para atingir o(s) objetivo(s) do planejamento estratégico de marketing. De 
acordo com o autor, “a transformação de objetivos em metas mensuráveis facilita o planejamento, 
a implementação e o controle” (KOTLER, 2008, p.101).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 96 – 
http://editora.globo.com/midiakit/vg/midiakit_vg.pdf
http://editora.globo.com/midiakit/vg/midiakit_vg.pdf
Figura 1 – Objetivos e metas
PL
AN
EJ
AM
EN
TO
GE
REN
CIA
ME
NT
O
ESTRATÉGIA
CRIATIVIDADE
TRABALH
O
 EM
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U
IPE
Fonte: Chaliya/Shutterstock.com
EXEMPLO
Um blog quer aumentar o número de leitores em 50%, em três meses. Suas metas 
são: triplicar a quantidade de conteúdos publicados por semana, melhorar o SEO e 
publicar conteúdos em blogs de grande audiência. 
4 Definindo estratégias em marketing
A definição das estratégias está interligada com a definição dos objetivos e metas. De acordo 
com Oliveira (2008), estratégia pode ser definida como “um caminho, ou maneira, ou ação formu-
lada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos 
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente” (OLIVEIRA, 2008, 
p.194).
Quadro 3 – Diferença entre objetivos e estratégias
Objetivos Estratégias
Aumentar as vendas do 
e-commerce em 80%.
 • Divulgar as promoçõesno slideshow do e commerce.
 • Instalar chat on-line.
 • Instalar menu Loja no Facebook.
 • Patrocinar posts no Instagam.
 • Criar perfil empresarial no Pinterest.
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 97 – 
Podemos interpretar que as estratégias são um conjunto de ações desenvolvidas com o pro-
pósito de atingir os objetivos da empresa. 
5 Implementação do planejamento de marketing: 
o que está envolvido nesta etapa 
Uma das etapas mais relevantes do planejamento estratégico de marketing é a implemen-
tação, quando este se concretizará (PEREIRA, 2010). Assim, as estratégias do planejamento, por 
mais bem definidas e estruturadas que estejam, precisam ser implementadas adequadamente, 
para não ocorrerem falhas. A implementação, para ser eficaz, exige alguns recursos como um líder 
capaz de delegar responsabilidades e fazer o alinhamento entre os processos.
6 A importância do orçamento num 
planejamento estratégico 
Para Kotler e Keller (2012), o orçamento de um planejamento estratégico de marketing sofre 
influências de acordo com seus objetivos e metas. A definição do orçamento é essencial para 
determinar se o plano é viável e lucrativo. Os autores apresentam quatro métodos a serem consi-
derados nesta definição.
 • Recursos disponíveis: o orçamento é incerto, pois depende dos recursos disponíveis 
momentaneamente.
 • Porcentagem das vendas: define o orçamento para a implementação do planejamento 
estratégico de marketing com base na porcentagem sobre a receita de vendas atual ou 
prevista.
 • Paridade com a concorrência: investe na mesma medida que os concorrentes, evi-
tando disputas promocionais.
 • Objetivos e tarefas: o orçamento é definido de acordo com objetivos mais específicos, 
decidindo as tarefas para alcançá-los e avaliando custos da sua execução.
A partir dos quatro modelos propostos por Kotler e Keller (2012), é possível compreender que 
o orçamento evita prejuízos, cria bases para a tomada de decisões futuras e controla o alcance dos 
próximos objetivos, garantindo segurança para seguir com o plano. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 98 – 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • conhecer as etapas do planejamento estratégico de marketing;
 • identificar a diferença de planejamento estratégico de marketing e plano de marketing;
 • conhecer um modelo de planejamento estratégico de marketing;
 • conhecer os critérios de segmentação que influenciam na definição do público-alvo;
 • aprender o que é e como definir os objetivos e metas de um planejamento de marketing 
estratégico;
 • definir um orçamento para a implementação de um plano estratégico de marketing.
Referências 
CAMPOS, Roberta Dias; MENDONÇA, Fabricio Molica.>Adão, Eva e seu Carro: as diferenças entre 
homens e mulheres no processo de decisão de compra de automóveis. Encontro da ANPED. 37. Rio 
de Janeiro, 2013. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_EPQ652.
pdf>. Acesso em: 28 nov. 2017.
FERRELL, C. O.; HARTLINE, Michael D.; LUCAS J.R. et al. Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, 
2012.
KOTLER, Philip. Marketing para instituições que não visam lucro. 4. tir. São Paulo: Atlas, 2008.
______; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Trad: Cristina Yamagmi. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007.
_______; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson, 2012.
LINDON, Denis et al. Mercator XXI - Teoria e Prática do Marketing. 12. ed. Porto Alegre: Dom Qui-
xote. 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 20 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
PEREIRA, Mauricio Fernandes. Planejamento estratégico: teorias, modelos e processo. São Paulo: 
Atlas, 2010
SARQUIS, Aléssio Bessa; PIZZIANATO, Nadia Kassouf. Modelo de processo de diagnóstico merca-
dológico para organizações de serviços de pequeno e médio portes. Revista de Negócios, Blume-
nau, v. 18, n. 2, p.81-100, 2013. Disponível em <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_MKT67.
pdf>. Acesso em: 25 nov. 2017.
VOGUE BRASIL. Mídia kit. Disponível em: <http://editora.globo.com/midiakit/vg/midiakit_vg.pdf>. 
Acesso em: 25 nov. 2017.
WESTWOOD, John. O plano de marketing. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2007.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 99 – 
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http://editora.globo.com/midiakit/vg/midiakit_vg.pdf
Plano de comunicação
Naiara Back
Introdução 
O plano de comunicação desempenha um papel essencial na construção e desenvolvimento 
de uma ação. Pode ser entendido como atividades que tentam previamente orientar os aconteci-
mentos no sentido que desejamos, para obter os resultados que almejamos. Resume-se a um con-
junto de atividades bem calculadas, para que a comunicação do cliente siga na direção esperada 
e produza os resultados programados. Nesta aula apresentaremos o que é um plano de comuni-
cação, com ênfase em público-alvo, objetivos de comunicação, definição de canais e equipe de 
trabalho.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer o conceito de plano de comunicação e suas etapas de elaboração;
 • entender como definir os canais de comunicação e a equipe estratégica para o desen-
volvimento das funções.
1 O conceito de plano de comunicação
O conceito de planejamento de comunicação é apresentado por Kunsch (2008) como uma 
atividade intelectual que visa refletir sobre determinada situação, que engloba estudos, estabele-
cimento de metas, estratégias, alocação de recursos, ações etc. De acordo com a autora, o pla-
nejamento “é o ponto de partida para o desenvolvimento de um plano de comunicação” (KUNSH, 
2008, p. 108).
Lupetti (2013, p.31) explica que o plano de comunicação é a materialização do planejamento 
de comunicação, ou seja, “é algo que reage às ações, é o que fazemos antes de agir, antes de 
tomar uma decisão, visando atingir um objetivo. É, portanto, um processo de decidir o que fazer e 
como fazer, antes de fazer”.
Em complemento, Kotler e Armstrong (2009) trazem outro conceito, destacando que o plano 
de comunicação é o que se pretende alcançar, a mensagem a ser transmitida, os destinatários e 
os meios, entre outros fatores. 
 – 100 – 
TEMA 13
SAIBA MAIS!
Cahen (2009) ressalta que o plano de comunicação envolve nove itens que devem 
ser considerados: 
 • história da empresa;
 • produtos e serviços;
 • relações com os diversos públicos;
 • cultura e estrutura internas/comunicação informal;
 • comunicação interna; 
 • comunicação externa; 
 • atividades para públicos internos; 
 • atividades para públicos externos; 
 • elementos visuais.
Saiba mais sobre o desenvolvimento de um plano de comunicação. Disponível em: 
<rica.unibes.com.br/index.php/rica/article/download/25/20>.
O plano de comunicação, de acordo com Bueno (2010), também serve para economizar 
recursos, diminuir riscos e orientar a empresa para que atue estrategicamente num cenário com-
petitivo e em constante mudança. 
FIQUE ATENTO!
O plano de comunicação é essencial e indispensável, sendo uma ferramenta eficaz 
para prevenir a ocorrência de situações inesperadas.
2 As etapas de elaboração do plano de comunicação
Os autores ainda não chegaram a um modelo único sobre as etapas do plano de comunica-
ção. Entre as diversas maneiras de planejar, Kotler e Armstrong (2007) orientam que as etapas do 
plano encorajam a empresa a pensar sistematicamente no que está acontecendo e no que acon-
tecerá, definindo os seus objetivos e metas, estratégias e táticas.
Além das diversas etapas que o compõe, há vários modelos de planejamento, como o insti-
tucional e o de comunicação interna e/ou externa, que poderão ser utilizados separadamente, ou 
em conjunto. Desta segunda maneira, formam um plano de comunicação integradaou um plano 
de comunicação integrada de marketing.
Por outro lado, Kotler (2008) alerta que o plano de comunicação, diferente do plano de marke-
ting, deve ser estruturado considerando o que dizer, a quem dizer e com que frequência dizer.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 101 – 
FIQUE ATENTO!
O plano de comunicação deve ser desenvolvido depois do plano de marketing, pois 
muitas ideias e decisões presentes no planejamento do primeiro surgem em con-
sequência do segundo.
Entre as diversas formas de elaborar um plano de comunicação, Kotler apresenta um modelo 
bastante amplo.
Quadro 1 – Etapas
Plano de Comunicação
 • Tipo de plano
 • Análise do problema ou da oportunidade
 • Objetivo
 • Identificação do público-alvo
 • Objetivos de comunicação
 • Estratégia de comunicação
 • Conceito
 • Posicionamento
 • Mensagem
 • Canais de comunicação
 • Orçamento para comunicação
 • Cronograma
 • Plano de contingencias
 • Controle
Fonte: adaptado de KOTLER, 2008.
Quadro 2 – Modelo 
Etapa Explicação
Objetivo do plano Propósito específico do plano.
Público-alvo Quem receberá a mensagem.
Objetivos de 
comunicação
Introdução de um produto, campanha de vendas, aumento de notoriedade etc.
Conceito Qual é o conceito da comunicação? Adrenalina, versatilidade, conforto etc.
Posicionamento
Que tipo de posicionamento terá a comunicação? Luxo, aventura, modernidade, 
tecnologia etc.
Mensagem O que dizer, como dizer, como dizer e para quem dizer.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 102 – 
Etapa Explicação
Mídia Meios de comunicação (redes sociais, site, TV, rádio, evento, buzzmarketing etc.)
Fontes
Os canais de comunicação que passam credibilidade e que darão conta dos objeti-
vos ( programa de TV, influenciador digital, celebridade, revista etc.)
Orçamento O investimento disponível para cada mídia.
Feedback Análise do efeito da mensagem sobre o público-alvo e reajuste de ações.
Fonte: adaptado de KOTLER, 2008.
Dentre todas as etapas do plano de comunicação, o controle e a avaliação dos resultados são 
essenciais. A avaliação dos resultados permite mensurar o impacto das ações implementadas, 
alertando, se necessário, quando é hora de dar início ao plano de contingência, para minimizar 
futuros prejuízos.
3 Definindo objetivos do plano de comunicação
O objetivo de comunicação muitas vezes é confundido com os objetivos de marketing. 
Ambos são importantes, mas não devem ser os mesmos. Kotler (2008) ressalta que os objetivos 
de marketing se distinguem pelos fatores quantitativos, os quais devem ser resultado da eficácia 
do plano de comunicação.
Quadro 3 – Diferenças
Objetivo de marketing Objetivo de comunicação
Lançamento de um novo produto. Divulgar o novo produto.
Aumentar as vendas. Divulgar promoção.
Mudança de posicionamento da empresa. Comunicar novo posicionamento da empresa.
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Enquanto o objetivo de marketing se caracteriza pelos números de vendas ou lucro, os de comu-
nicação resumem o que esta área deve atender, como: reforçar ou dar ciência sobre um novo posi-
cionamento de marca, aumento de notoriedade, ressaltar atributos e benefícios de um serviço, divul-
gar o lançamento de um produto, diminuir a resistência ao produto, fidelizar clientes, entre outros.
Para dar conta dos objetivos do plano de comunicação, são definidas as estratégias.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 103 – 
EXEMPLO
A Parmalat apresenta uma campanha com os clássicos mamíferos da marca be-
bendo o leite fortificado com o Multi Nutri. O objetivo do plano de comunicação é 
mostrar às mães que os novos produtos da linha Parmalat Max dão às crianças a 
energia de que elas precisam.
4 Definindo o público
Um plano de comunicação pode ter vários tipos de público-alvo. Kotler (2008) os classifica 
como possíveis compradores, consumidores atuais, pessoas que decidem ou influenciam a com-
pra, indivíduos, grupos, públicos específicos ou público em geral.
Antes de defini-los é necessário conhecê-los e entendê-los. De acordo com Lupetti (2013) 
cada público requer objetivos diferentes. Cooper et al (2007) sugerem que o público-alvo seja divi-
dido em subconjuntos, mediante as características que os potenciais clientes têm em comum e 
que levariam a um nível de procura semelhante por um produto ou serviço. 
EXEMPLO
A Avon, em 2016, lançou uma campanha sem gênero para o BB Cream. “Para To-
dES” foi uma homenagem ao público LGBT, tendo Elke Maravilha como embaixado-
ra. LGBT tem sido um tema muito discutido na Internet, uma ótima oportunidade 
para empresas criarem campanhas apoiando as causas com as quais se identifi-
cam. A medida que as marcas começam a participar das mesmas conversas que 
o seu público, o envolvimento torna-se mútuo, transformando a compra em um 
movimento natural.
De acordo com Kotler (2008), o público-alvo exerce uma influência fundamental nas decisões 
de um plano de comunicação, essencialmente no que corresponde ao que dizer, como, quando, 
onde e para quem. Os métodos para a definição de público-alvo podem variar de uma marca para 
outra e de um produto para outro, devendo sempre se adaptar, à medida que novas tendências 
influenciam o estilo de vida, a renda familiar, os padrões de consumo, entre outras variáveis. 
SAIBA MAIS!
Um produto lançado no mercado exige mais do que um plano de comunicação 
com o objetivo de incentivar o consumo. Exige ver as pessoas como pessoas 
e não como público-alvo. Saiba mais sobre o que está por trás de um plano de 
comunicação de um novo produto. Disponível em <https://www.youtube.com/
watch?v=_eTzidJAkJM&t=1818s>.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 104 – 
5 Definindo canais
As tendências de comunicação, ano após ano, trazem novidades e mudam a forma como 
empresas comunicam-se com o público-alvo. De televisão, rádio e jornal a redes sociais, eventos e 
marketing de guerrilha, alternativas para atingir o público, de acordo com os objetivos de comuni-
cação, oferecem um mix de canais para ser explorado.
Figura 1 – Canais de comunicação
Fonte: Shutterstock.com
De acordo com Dias (2010), os canais têm características específicas que desempenham 
papéis diferentes no plano. O autor ressalta alguns aspectos que devem ser considerados antes 
da definição dos canais, como a mensagem que se deseja transmitir, o formato, a audiência e a 
frequência.
O investimento disponível para os canais também acaba por influenciar na definição dos 
mesmos num plano de comunicação, sendo muitas vezes necessário desenvolver um plano de 
mídia para atender com exatidão o plano de comunicação.
6 As equipes e suas funções 
num plano de comunicação
Um plano de comunicação faz parte do conjunto de trabalhos desempenhados por agências 
de comunicação ou agências de publicidade. O plano de comunicação é desenvolvido por um 
profissional de planejamento ou por um conjunto de profissionais que têm a missão de buscar 
a melhor forma de atingir os resultados, dentro de um tempo e investimento estimado. Lupetti 
(2013) ressalta que:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 105 – 
[...] planejar uma campanha requer esforço conjunto do pessoal da criação, da mídia, do 
atendimento e da pesquisa, coordenados e orientados pelo planejador. Em conjunto com 
essa equipe, o planejador ainda fará a divisão de verba de comunicação do cliente destina-
da à campanha. Ele definirá os percentuais que serão investidos na mídia e os que serão 
investidos na produção do material (LUPETTI, 2013, p. 57).
Embora o plano de comunicação seja desenvolvido por um profissional especialista na área, 
a equipe acaba por ser formada por profissionais que atuam em áreas distintas na agência, como 
por exemplo, o planejador de mídia, o administrador, atendimento, entre outros.
FIQUE ATENTO!
O tamanho da agência, a quantidade de funcionários e a dimensão do plano de 
comunicação também são fatores que influenciam na construção da equipe de pla-
nejamento.
Fechamento
Assim como o plano estratégico demarketing, o plano de comunicação deve ir ao encontro 
do público-alvo e dos objetivos. Perguntas como: onde queremos ir e como queremos ir são essen-
ciais para dar início.
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • conhecer o conceito de plano de comunicação;
 • aprender sobre as etapas presentes em um modelo de plano de comunicação;
 • entender como é que se definem os objetivos de um plano de comunicação;
 • conhecer os critérios de segmentação que influenciam na definição do público-alvo;
 • definir os canais de comunicação que devem estar em um plano de comunicação;
 • perceber como formar uma equipe e definir funções para cada membro.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 106 – 
Referências 
ANDRADE, Arnaldo Rosa de; HENSEL, Greice Franciane. Desenvolvimento de um plano de comu-
nicação integrada de marketing para a Blucredi – posto de atendimento ao cooperado (PAC) Bel-
chior. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.1, n.2, p.01-15, 2007. Disponível em: 
<rica.unibes.com.br/index.php/rica/article/download/25/20>. Acesso em: 30 dez. de 2017.
BUENO, Wilson Costa. A comunicação empresarial estratégica: definindo os contornos de um 
conceito. Conexão-Comunicação e Cultura, V. 4, N. 7, 2010. Disponível em: <http://www.ucs.br/etc/
revistas/index.php/conexao/article/view/146/137>. Acesso em: 25 de nov. de 2017.
CAHEN, Roger. Comunicação Empresarial. São Paulo: Editora Best Seller, 2009.
CONGRESSO DE ESTRATÉGIA CRIATIVA 2017. Vídeo. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=_eTzidJAkJM&t=1818s>. Acesso em: 25 nov. 2017.
DIAS, Sérgio. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2010.
KOTLER, Philip. Marketing para instituições que não visam lucro. 4. tir. São Paulo: Atlas, 2008.
_______; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Trad. Cristina Yamagmi. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Inte-
grada. São Paulo: Summus, 2007.
LUPETTI, Marcélia. Gestão Estratégica da Comunicação mercadológica. Planejamento. 2. Ed. São 
Paulo: Cengage Learning, 2013.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 107 – 
http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/conexao/article/view/146/137
http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/conexao/article/view/146/137
https://www.youtube.com/watch?v=_eTzidJAkJM&t=1818s
https://www.youtube.com/watch?v=_eTzidJAkJM&t=1818s
Roteirização
Izabella Mendes Pamponet de Oliveira
Introdução
A roteirização é compreendida como um dos principais componentes do processo de ela-
boração e execução do planejamento estratégico de comunicação. Dentro da roteirização serão 
discutidos as metas e objetivos dos planos de comunicação, o planejamento orçamentário, 
além dos mecanismos de aferição e controle das etapas executadas, a partir de um cronograma 
estabelecido.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender como organizar o roteiro de um plano de comunicação, identificando metas, 
objetivos, orçamento, ações e cronograma.
1 O que é um roteiro?
O roteiro é um recurso utilizado na construção dos planos de comunicação. Ele tem como 
objetivo traçar os caminhos a percorrer durante a realização do planejamento de comunicação, 
bem como conduzir as ações que irão levar à concretização dos objetivos e metas estabelecidos.
FIQUE ATENTO!
Ao construir o roteiro, você deve se atentar para os objetivos e metas do plano de 
comunicação, pois eles serão o fio condutor de todas as ações.
O roteiro deve ser construído a partir das necessidades do projeto, assim torna-se mais plau-
sível a execução do plano de comunicação. Sua principal característica é a objetividade, já que se 
propõe a adequar a gestão do tempo e dos recursos disponíveis. 
 – 108 – 
TEMA 14
2 Metas x objetivos
O planejamento de comunicação é construído a partir do encadeamento de etapas. Para 
desenvolvê-las é fundamental ter clareza na definição dos objetivos e metas.
Figura 1 – Objetivos e metas buscam acertar o alvo
Fonte: Olivier Le Moal/Shutterstock.com
Ao definir o conceito de objetivo, é necessário compreender que ele se refere a uma proposi-
ção que se deseja alcançar. No plano de comunicação, consiste em apresentar a intencionalidade 
do cliente nos processos comunicacionais. A partir da definição do objetivo de comunicação, é 
possível traçar as estratégias para a consecução das ações nos planos. 
EXEMPLO
Um objetivo pode ser promover o fortalecimento da marca para fidelizar clientes e 
tornar-se referência no mercado.
As metas são compreendidas como aspectos quantificáveis do objetivo. É a possibilidade de 
aferir o avanço das ações perante o objetivo que se quer alcançar. Elas devem refletir a capacidade 
de mensuração dos resultados obtidos. Daí a necessidade de se ter objetivos claros e precisos, o 
que possibilita estabelecer caminhos mensuráveis para atingir as metas.
EXEMPLO
Uma primeira meta pode ser a de fortalecer a marca por meio do plano de comuni-
cação; e a segunda, fidelizar 50% da sua carteira de clientes.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 109 – 
3 Adequando o plano de comunicação ao orçamento
O plano de comunicação, para ser executado, necessita de um investimento financeiro, ou 
seja, a disponibilização de um valor, em regra definido pelo cliente, para a execução das estratégias 
e ações projetadas no planejamento. 
Os valores disponibilizados são variáveis e o plano de comunicação deve ser projetado dentro 
da realidade financeira do cliente. Em algumas ocasiões, os recursos que estes possuem podem 
ser inferiores aos custos projetados, o que exige a sua adequação. Assim, para iniciar um plano de 
comunicação viável financeiramente, é fundamental que se tenha estabelecido o valor disponível 
para sua elaboração.
SAIBA MAIS!
No site da revista Exame você encontra a reportagem “Quanto sua empresa deve 
investir em marketing”, onde o especialista Frederico Mafra comenta a relevância 
do investimento em marketing para as empresas. Disponível em: <https://exame.
abril.com.br/pme/quanto-sua-empresa-deve-investir-em-marketing/>. 
Adequar o valor disponibilizado pelo cliente à construção do plano de comunicação requer a 
elaboração de um orçamento detalhado e preciso, com opções adequadas à realidade financeira 
do cliente e aos seus objetivos.
Figura 2 – Orçamento de plano de comunicação
Fonte: one photo/Shutterstock.com 
Quando se define com os clientes sobre os valores a serem investidos no plano de comu-
nicação, é relevante destacar qual o seu objetivo e a que se destina, pois, como afirmam Rogers 
e Martin (2011, p.87): “a montagem do orçamento é um passo fundamental no planejamento de 
qualquer evento”. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 110 – 
FIQUE ATENTO!
O plano de comunicação deve ser pensado dentro das possibilidades e necessida-
des do cliente, dentro do valor que o mesmo dispõe para a sua execução.
4 Estabelecendo os mecanismos 
de aferição e controle
O planejamento de comunicação se tornou uma ferramenta essencial para as empresas que 
visam estabelecer seu posicionamento no mercado. Para superar os desafios trazidos pela con-
corrência, o planejamento estratégico de comunicação assume a função de estabelecer o diálogo 
entre a empresa e seu público. Diante desta realidade, é necessário que se proceda a mensuração 
das estratégias de comunicação definindo formas de métrica condizentes com o que se propôs.
Ao realizar um plano de comunicação é fundamental que se estabeleça critérios e mecanis-
mos de monitoramento e controle. Estes são responsáveis por aferir resultados obtidos em cada 
etapa, assim como possibilitam analisar o desempenho das ações em relação ao seu objetivo. 
O monitoramento de um plano de comunicação permite acompanhar todas as etapas e iden-
tificar fragilidades para possíveis correções, antes mesmo de sua implementação. Ao definir as 
ações e quem serão os responsáveis por elas, cria-se uma aproximação entre os envolvidos na 
construção doplano, possibilitando sua análise integrada.
Kotler e Keller (2006) apontaram para a relevância do acompanhamento em todas as etapas 
e a sua relação com as variáveis internas e externas.
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e 
monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes 
permanecem razoavelmente estáveis de ano para ano. Outros evoluem lentamente, de 
maneira bastante previsível. Outros, ainda, mudam rápido, de modo imprevisível e por vezes 
violenta (KOTLER e KELLER, 2006, p.57). 
Para promover o controle dos resultados obtidos em cada etapa do plano de comunicação 
é necessário que se estabeleça indicadores passíveis de ser aferidos e mensurados. Estes devem 
garantir a captação da informação e permitir a sua interpretação. Tem-se como referência de indi-
cadores para analisar o desempenho de um plano de comunicação os de eficiência, eficácia, qua-
lidade, produtividade e rentabilidade.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 111 – 
Figura 3 – Ciclo de planejamento e monitoramento 
Fonte: Petr Vaclavek/Shutterstock.com 
Os indicadores de eficiência visam aferir a execução das ações e demonstrar como estão 
sendo executadas, a partir do que foi planejado. Os de eficácia propõem a averiguar o resultado 
das ações e se o que foi proposto foi executado com eficiência, gerando o resultado esperado. 
Produtividade e rentabilidade são indicadores que possibilitam perceber e aferir a capacidade 
de execução das ações (produtividade) e os ganhos que elas trazem a partir do resultado que 
elas produzem (rentabilidade). Atuando de modo transversal há o indicador de qualidade, que traz 
aspectos objetivos e subjetivos para a análise das ações do plano e seus resultados. 
5 Definindo as ações
Vasconcelos (2009), ao tratar do planejamento, ressalta o papel do composto de comunica-
ção como ferramentas que irão auxiliar na resolução dos problemas a serem enfrentados.
Planejar a comunicação é muito mais do que escolher o que vai ser dito em uma campa-
nha e fazer propagandas em jornais e revistas. É analisar e diagnosticar corretamente um 
problema específico e encontrar uma solução estratégica, potencializando o mercado em 
um estudo por meio das variadas ferramentas do composto de comunicação: propaganda, 
promoção de vendas, relações públicas, marketing direto e força de vendas (VASCONCE-
LOS, 2009, p.16) 
As ações do plano de comunicação consistem nas táticas que serão utilizadas como ferra-
mentas para alcançar o objetivo proposto.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 112 – 
 • Propaganda - pode ser utilizada para tornar públicas ações definidas pela empresa. 
Também contribui para a construção da imagem. Anúncios impressos em revista são 
um exemplo.
 • Promoção - estratégia usada para aquecer as vendas, lançar um novo produto ou reno-
var o estoque. 
 • Relações Públicas (RP) e Assessoria de Impressa - atividades realizadas por profis-
sionais de RP ou Jornalismo que visam desenvolver estratégias para difundir a imagem 
da empresa.
 • Eventos e experiências - ações desenvolvidas para aproximar a empresa de seu público 
alvo. São utilizadas em lançamentos de novos produtos, por exemplo.
 • Marketing direto - ações que envolvem, diretamente, o receptor da mensagem, ou seja, 
são personalizadas, como o e-mail-marketing e a mala direta. 
 • Venda pessoal - proporciona uma interação direta com o consumidor e é muito utili-
zada por empresas que mantém consultor para fazer a intermediação. 
FIQUE ATENTO!
O planejamento estratégico de comunicação deve ter uma visão gerencial e com-
preender a importância da integração das áreas de comunicação.
6 Criando o cronograma
O cronograma possibilita a gestão do tempo diante das etapas que se propõe para a elabora-
ção e execução do plano de comunicação. A sua construção deve levar em consideração o obje-
tivo e metas traçados. Deve ser claro e minucioso, para evitar o desperdício de tempo com a repe-
tição de tarefas, além de evitar a utilização de recursos acima do que foi definido para cada ação. 
Quadro 1 – Modelo de Cronograma
PERÍODO – ANO 2018
Meses / Ações
Jan
Fev
M
ar
Abr
M
ai
Jun
Jul
Ago
Set
O
ut
N
ov
Dez
Elaboração do plano X X
Execução da 1ª etapa do 
plano
X X
Verificação da 1ª etapa X X
Fonte: elaborado pelo autor, 2017.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 113 – 
O cronograma deve garantir uma visão gerencial das etapas do plano de comunicação, além 
de possibilitar o seu acompanhamento e controle. 
SAIBA MAIS!
A Revista de Gestão (REGE) traz o artigo “Planejamento e Implantação da Comuni-
cação de Marketing: uma Análise Comparativa Entre Teoria e Prática”, onde Fabiano 
Palhares Galão e Edson Crescitelli comentam a relação entre a teoria e a prática nesta 
área. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/rege/article/view/111481/109625>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender como o roteiro influi na construção do plano de comunicação;
 • aprender a diferenciar suas metas e objetivos;
 • compreender a importância do orçamento e de métricas para acompanhar o plano;
 • conhecer como se elabora as ações de comunicação;
 • reconhecer a relevância de um cronograma no plano de comunicação.
Referências 
GALÃO, Fabiano Palhares; CRESCITELLI, Edson. Planejamento e Implantação da Comunicação de 
Marketing: uma Análise Comparativa Entre Teoria e Prática. Revista de Gestão (REGE) – FEA/USP. 
São Paulo – SP, Brasil, v. 22, n.3, p.435-452, jul./set. 2015. Disponível em: <http://www.revistas.usp.
br/rege/article/view/111481/109625>. Acesso em: 29 dez. 2017.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo, Pearson 
Prentice Hall, 2006.
PINHEIRO, Duda; GULLO, José. Comunicação Integrada de Marketing. São Paulo, Atlas, 2013.
ROGERS, Tony; MARTIN, Vanessa. Eventos: planejamento, organização e mercado. Rio de Janeiro, 
Elsevier, 2011.
VASCONCELOS, Luciene Ricciotti. Planejamento de comunicação integrada: manual de sobrevi-
vência para as organizações do século XXI. São Paulo: Summus, 2009.
ZUINI, Priscila (edição). Quanto sua empresa deve investir em marketing. Exame. Site. Disponível 
em: <https://exame.abril.com.br/pme/quanto-sua-empresa-deve-investir-em-marketing/>. Acesso 
em: 29 dez. 2017
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 114 – 
Passo a passo
Izabella Mendes Pamponet de Oliveira
Introdução
Ser empresa, ter um negócio, vender produto ou serviço são maneiras de atuar no mercado 
empresarial; mas é preciso conhecer suas características, o negócio e como ele se comporta. 
Nesta aula iremos trabalhar com elementos que nos possibilitarão conhecer mais o mercado.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer o mercado de atuação da empresa através da matriz SWOT;
 • entender como escolher a forma e conteúdo adequados à mensagem a ser transmitida.
1 Entendendo o mercado de atuação da empresa
Compreender como se organiza o mercado é essencial para se implementar e gerir uma 
empresa. Avaliar o macro e o microambiente consiste em analisar forças, oportunidades, fraque-
zas e ameaças, como condição imprescindível para a elaboração das estratégias.
Figura 1 – Mercado empresarial
Fonte: Dusit/Shutterstock.com
 – 115 – 
TEMA 15
A matriz SWOT é utilizada pelas empresas para analisar seus aspectos positivos: força (Stren-
gths) e oportunidade (Opportunities); e negativos: fraquezas (Weaknesses) e ameaças (Threats). 
Silva et al (2011, p.48) apresenta os componentes desta matriz da seguinte forma: 
 • Forças – listar os aspectos mais positivos da organização em relação ao seu produto, 
serviço ou unidade de negócio. São variáveis com boa possibilidade de controle pela 
sua empresa e são fatores de elevada importância para o seu Planejamento Estraté-
gico de Marketing (PEM);
 • Fraquezas – listar os aspectos mais negativos da empresa com relação ao seu pro-
duto, serviço ou unidade denegócio. São variáveis com boa possibilidade de controle 
pela sua empresa e são fatores de elevada importância para o PEM.
 • Oportunidades – listar os aspectos mais positivos em relação ao mercado, para o 
seu produto, serviço ou unidade de negócio. São variáveis normalmente incontroláveis 
pela sua empresa e são fatores de elevada importância para o seu PEM.
 • Ameaças – listar os aspectos externos mais significativos para inseguranças quanto 
ao sucesso do seu produto, serviço ou unidade de negócio. São variáveis normal-
mente incontroláveis pela sua empresa e são fatores de elevada importância para o 
seu PEM (SILVA et al, 2011, p.48).
Para avaliar de forma consistente a sua presença no mercado, as empresas devem analisar e 
acompanhar tanto as variáveis que compreendem os seus pontos positivos (forças e oportunida-
des) quanto aquelas que trazem seus aspectos negativos (fraquezas e ameaças).
FIQUE ATENTO!
As forças e as fraquezas são elementos que devem ser acompanhados e monitora-
dos em virtude das mudanças ocorridas no mercado.
2 Conhecendo o consumidor
O consumidor é aquele que utiliza ou adquire serviços e produtos oferecidos pelo mercado, 
na busca por satisfazer suas demandas. Do ponto de vista legal, a caracterização de consumidor é 
dada pela Lei nº 8.078/1990, o Código de Defesa do Consumidor. O segundo artigo diz que “consu-
midor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário 
final”. Assim, consumidor é quem adquire produtos e serviços a fim de satisfazer uma necessidade 
(CAVALIERI, 2014). 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 116 – 
Figura 2 – Consumidor
Fonte: Wright Studio/Shutterstock.com
Para qualificar as relações de mercado, as empresas buscam conhecer o perfil dos consumi-
dores e suas necessidades. Elas desenvolvem pesquisas e análises para acompanhar tendências, 
conhecer características e comportamento dos prováveis clientes. Essa estratégia possibilita a 
construção de ações de marketing direcionadas ao seu público-alvo.
A satisfação dos desejos do consumidor é um dos fatores que fazem com que uma empresa 
seja promissora. O profissional de marketing deve estar atento ao que influencia os desejos do 
público para construir as estratégias de comunicação. 
FIQUE ATENTO!
O profissional do marketing deve observar os agentes influenciadores no compor-
tamento de compra do consumidor: família, cultura, classe social, religião, fatores 
psicológicos, entre outros.
SAIBA MAIS!
A revista FutureJournal publicou o artigo “O Comportamento do Consumidor 
Educacional: seu perfil e o processo de decisão de compra”. Os autores apresentam 
um interessante estudo sobre o assunto. Disponível em: <https://www.revistafuture.
org/FSRJ/article/view/252>. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 117 – 
https://www.revistafuture.org/FSRJ/article/view/252
https://www.revistafuture.org/FSRJ/article/view/252
3 Conhecendo o posicionamento 
da marca da empresa
O posicionamento da marca de uma empresa reflete como ela se situa no mercado. Kotler 
(2006, p.305) define o posicionamento como “a ação de projetar o produto e a imagem da empresa 
para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo”. 
EXEMPLO
O Bradesco passou por transformações e alterou o posicionamento de sua marca 
para acompanhar essas mudanças, relacionando-a com as do país e adotando o 
lema Pra Frente. Leia mais na reportagem de Fernando Scheller. Disponível em: 
<http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,posicionamento-do-bradesco-mu-
da-para-refletir-brasil-atual,70001740704>.
Para definir o posicionamento é importante analisar o perfil e o comportamento do consumi-
dor, compreendendo como a empresa pretende agir diante do cenário. Deve-se também observar 
como seus pontos fortes e as fraquezas podem ser utilizados estrategicamente.
Figura 3 – Posicionamento de marca
Fonte: garagestock/Shutterstock.com
Definir o posicionamento da marca de forma clara possibilita construir ações estratégicas 
para que o consumidor compreenda a sua representação. Assim, são desenvolvidos os elementos 
de diferenciação em relação aos concorrentes.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 118 – 
http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,posicionamento-do-bradesco-muda-para-refletir-brasil-atual,70001740704
http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,posicionamento-do-bradesco-muda-para-refletir-brasil-atual,70001740704
SAIBA MAIS!
Os estudos sobre posicionamento de marca têm produzido resultados que 
fortalecem a atuação das empresas dos mais diversos segmentos. Em artigo 
publicado na Revista Brasileira de Marketing, Gustavo Lima e Dirceu de Carvalho 
apresentam um estudo sobre o setor de hotelaria. Disponível em: <http://www.
revistabrasileiramarketing.org/ojs-2.2.4/index.php/remark/article/view/2187/
pdf_27>.
4 Desenvolvendo a mensagem
O posicionamento é importante para a concepção da mensagem publicitária. Esta pode ser 
compreendida como a ideia que será transmitida de um ponto a outro e precisa de elementos que 
sejam compatíveis para a compreensão do seu receptor.
Para desenvolver a mensagem publicitária, é necessário definir o foco, o que se deseja dizer 
com ela. Para isso, toma-se como referência o objetivo da empresa e o seu posicionamento. A 
mensagem atende alguns elementos constitutivos: o que dizer, como dizer e para quem dizer.
O que dizer refere-se ao conteúdo e representa o desejo de alcançar o seu objetivo. É neces-
sário criar algo diferenciado que chame a atenção do consumidor, ressalte as qualidades e bene-
fícios da marca. O como dizer é a escolha do formato de apresentação da mensagem, a estrutura 
que terá. O para quem dizer reflete o seu público-alvo, aqueles a quem se direciona e que recebe-
rão a mensagem.
A comunicação necessita de clareza e objetividade, pois o consumidor se encontra em um 
cenário de múltiplas mensagens. É preciso que ele seja impactado de uma maneira diferente, 
única, para que a ideia seja compreendida.
Estratégias de comunicação constroem mensagens que representam a empresa, demos-
tram seu posicionamento e suas qualidades para quem consome os produtos. A comunicação 
pode ser visual (representada por uma imagem), escrita (utilizando símbolos para representar uma 
ideia) ou oral (ao transmitir um texto falado).
5 Escolhendo os meios
Os meios de comunicação são mecanismos que permitem transmitir a mensagem para o 
seu público-alvo. Eles são utilizados dentro do plano de comunicação como parte estratégica das 
ações para a empresa atingir o seu objetivo e posicionamento.
Alguns dos meios de comunicação tradicionais são a TV, o rádio, o cinema, a revista, o jornal 
impresso, a mala direta. Com os avanços tecnológicos, surgiu a Internet como meio de transmis-
são de mensagem.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 119 – 
http://www.revistabrasileiramarketing.org/ojs-2.2.4/index.php/remark/article/view/2187/pdf_27
http://www.revistabrasileiramarketing.org/ojs-2.2.4/index.php/remark/article/view/2187/pdf_27
http://www.revistabrasileiramarketing.org/ojs-2.2.4/index.php/remark/article/view/2187/pdf_27
Para definir o meio de comunicação mais adequado a um plano de comunicação é necessá-
rio realizar um estudo de mercado, identificar e compreender o papel que cada um desempenha 
junto aos consumidores.
Veronezzi (2009) subdivide a mídia em grupos. 
 • Mídias impressas – tradicionais, sendo as mais comuns o jornal e as revistas.
 • Mídia eletrônica – podem ser utilizadas de variadas formas, em programas de TV e 
rádio, como anúncios, patrocínio de programas, merchandising.
 • Mídia Internet – utiliza-se da rapidez e agilidade para transmitir a mensagem e busca 
gerar um impacto direcionado com anúncios digitais em sites, revistas online etc. 
 • Mídia extensiva ou alternativa – possibilita explorar outros meios, como lixeiras com 
adesivos, TV de circuito fechado, o uso do saco de pipoca com mensagens. 
 • Mídia exterior – outdoor, painéis e mobiliário urbano.• Mídia diretiva – impactam os consumidores diretamente, como os classificados e lis-
tas telefônicas.
 • Direct media – refere-se as ações de e-mail marketing e mala direta utilizados em 
ações direcionadas. 
Figura 4 – Mídia
Fonte: Shutler_M/Shutterstock.com
Conhecer os meios possibilita montar a estratégia de mídia de maneira assertiva, otimizando 
recursos. Escolher os meios significa compreender a mensagem que a empresa deseja transmitir 
em suas ações de comunicação e definir o modo mais adequado de atingir o objetivo traçado.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 120 – 
http://mediapool.fabrico.com.br
EXEMPLO
Uma empresa de artesanato decide investir em meios de comunicação para divul-
gar o seu negócio. Como não tem muitos recursos criou a estratégia direcionada 
para a Internet. Construiu um site com mostruário e espaço de compra, associando 
a ele um perfil nas redes sociais para se comunicar de forma ágil com os consumi-
dores. Tais instrumentos visaram divulgar os produtos e realizar anúncios em sites 
de grande visualização direcionados ao segmento de arte e moda.
FIQUE ATENTO!
Para definir os meios de comunicação, é importante analisar as variáveis de merca-
do e de forma assertiva escolher os que dialogarão com seu público-alvo.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender a importância da realização da pesquisa no macro e microambiente;
 • conhecer a matriz de análise SWOT;
 • identificar como traçar o perfil do consumidor;
 • compreender a importância de estabelecer um posicionamento da marca de uma 
empresa;
 • entender que é preciso definir os meios de comunicação adequados para os objetivos 
da empresa.
Referências 
CAVALIERI FILHO, Sergio. Programa de Direito do Consumidor. São Paulo: Editora Atlas, 2014. 
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2006.
LIMA, Gustavo Barbieri e CARVALHO, Dirceu Tornavoi. Estratégias de marketing e posicionamento 
de marca no setor hoteleiro: um estudo exploratório. REMark – Revista Brasileira de Marketing. 
São Paulo, v. 9, n. 3, p 98-126, set./dez. 2010. Disponível em: <http://www.revistabrasileiramarketing.
org/ojs-2.2.4/index.php/remark/article/view/2187/pdf_27>. Acesso em: 05 jan. 2018.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 121 – 
SCHELLER, Fernando. Posicionamento do Bradesco muda para refletir Brasil atual. O Estado de 
S.Paulo. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,posicionamento-do-
bradesco-muda-para-refletir-brasil-atual,70001740704>. Acesso em: 09 jan. 2018.
SCHINAIDER, Alessandra Daiana; FAGUNDES, Paloma de Mattos, SCHINAIDER, Anelise Daniela. 
Comportamento do Consumidor Educacional: seu perfil e o processo de decisão de compra. 
FutureJournal, V.8., N.2. 2016. Disponível em: <https://www.revistafuture.org/FSRJ/article/
view/252>. Acesso em: 11 jan. 2018.
SILVA, Elton Haddad Carneiro da et al. >Planejamento estratégico de marketing. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2011.
VERONEZZI, José Carlos. Mídia de A a Z: conceitos, critérios e formulas dos 60 principais termos 
de mídia. São Paulo, Pearson, 2009.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 122 – 
https://www.revistafuture.org/FSRJ/article/view/252
https://www.revistafuture.org/FSRJ/article/view/252
Posicionamento de marcas
Naiara Back
Introdução
As marcas não são uma descoberta do século XX e, embora pareça simples de se entender 
o conceito, a sua construção propõe uma série de reflexões. O número de marcas presentes no 
mercado é vasto e todas procuram atingir a mente do público-alvo. Nesta aula apresentaremos o 
conceito de posicionamento de marca e a evolução da construção de marca.
 Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender o que é marca e seu posicionamento estratégico.
1 A evolução da marca de uma empresa
As marcas, como o próprio nome indica, “nasceram para distinguir, para marcar uma criação 
ou propriedade” (RUÃO, 2009, p. 21). Seu uso é antigo e as primeiras formas surgiram no ano 700 
a.C., na Lídia, quando os comerciantes colocaram, à porta dos seus estabelecimentos, pessoas 
para abordar possíveis compradores, por meio de mensagens persuasivas (RUÃO, 2009). 
Na antiga Grécia, os navios que chegavam com cargas de interesse especial eram anuncia-
dos. Em Roma, usavam as pinturas para identificar as mercadorias, numa linguagem simples para 
entendimento da população analfabeta. De acordo com Barrat (1999) apud Ruão (2009, p. 22) 
“os comerciantes de vinho colocavam na fachada dos seus estabelecimentos o desenho de uma 
ânfora, enquanto a figura de uma vaca indicava a existência de um vendedor de laticínios”.
Na Idade Média, quando os artesões adotaram o uso das marcas como forma de contro-
lar a quantidade e a qualidade de produção, estas adquiriram um sentido comercial, tornando-se 
comum nas relações entre comerciantes (PINHO, 2014). O comprador deixou de ter uma relação 
direta com o vendedor, para ter com a marca, a qual passava a assumir a responsabilidade de 
identificar e garantir a qualidade das mercadorias, evitando plágios.
FIQUE ATENTO!
 A marca desempenha um papel importantíssimo, sendo capaz de assumir propor-
ções superiores aos próprios produtos que representa.
 – 123 – 
TEMA 16
Marca é um sinal ou conjunto de sinais que podem ser representados graficamente por meio 
de símbolos, letras, cores, números, entre outros elementos, pelos quais os públicos são capazes 
de reconhecê-las. Bandeiras, cruzes e brasões podem ser consideradas como as primeiras mar-
cas, identificando instituições, países e religiões. 
As formas de uso da marca passaram a evoluir ainda mais rápido. Pinho (2014) e Ruão 
(2009) destacam um marco na história das destilarias de uísque escocesas. Era costume gravar 
nome do produtor a fogo, nos barris de madeira transportados para o exterior. Esse processo, 
implementado no século XVI, foi desenvolvido com a intenção de “indicar ao consumidor quem era 
o fabricante, evitando a sua substituição por uísques mais baratos” (RUÃO, 2009, p.22). 
EXEMPLO
Dentre as destilarias de uísque escocesas, a OLD Smuggler foi, em 1835, a pionei-
ra em usar a marca como elemento de diferenciação. Sua intenção era desenvol-
ver uma reputação de qualidade e distingui-la da concorrência (AAKER, 1991 apud 
RUÃO, 2009).
Com o intuito de conceituar marca, Kotler (2009, p.233) destaca que se trata de “um nome, 
termo, sinal, símbolo ou desenho, ou uma combinação dos mesmos, que pretende identificar os 
bens e serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e diferenciá-los dos concorrentes”. Pode-
mos entender que o conceito de marca vem da necessidade de um comerciante ou empresa de 
identificar a sua oferta, diferenciar-se da concorrência e, consequentemente, incentivar ao consumo.
Figura 1 - Marcas
Fonte: Blomicon/Shutterstock.com
Ruão (2009, p.39) sugere que a construção de uma marca “deve seguir dois passos: descobrir 
qual a promessa de valor que uma empresa pode e deve fazer e, a seguir, refinar essa promessa 
em função do mercado, do segmento alvo e da política da marca”. Embora a autora apresente ape-
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 124 – 
nas dois passos, a construção da marca é complexa e todo o seu processo de construção exige 
ser desenvolvido tendo em vista uma promessa de valor.
De acordo com Oliveira (2007) a promessa de valor da marca corresponde ao valor intrín-
seco que o produto ou serviço adquire em decorrência do nome da marca que representa. Assim, 
entendemos que a promessa de valor de uma marca é desenvolvida seguindo dois princípios: o 
seu diferencial e a sua identidade.
FIQUE ATENTO!
 As marcas comerciais permitiam a adoção de medidas para o ajustamento da 
produção e da comercialização de certos bens, em função da procura do mercado.
SAIBA MAIS!
Uma marca, para ser forte, deve investir em uma essência emocional bem definida, 
pois, assim, garantirá a sensação de realização ao consumidor (OLIVEIRA,2007).
Por mais consolidada que a marca de uma empresa esteja no mercado, a sua manutenção 
constantemente é indispensável, afinal, ela necessita acompanhar as tendências do setor (RUÃO, 
2009). Isto, em determinadas circunstâncias, exige passar por um processo de evolução, chamado 
rebranding. Como a própria terminologia da palavra indica, ele está relacionado a melhoria de uma 
determinada posição, o que, no entendimento de Kaikati e Kaikati (2003), pode ser visto como uma 
completa transformação da marca de uma empresa.
Algumas situações que indicam que a necessidade do rebrand são:
 • reposicionamento de mercado;
 • mudança de nome;
 • processo de fusão entre empresas;
 • nova filosofia adotada pela empresa;
 • revitalização da marca;
 • reputação e imagem negativa.
McDonald’s, Pepsi, Lego e Shell são alguns exemplos de empresas que evoluíram a sua 
marca. No entanto, o rebranding vai além das mudanças visuais, ele baseia-se na “criação de um 
novo nome, termo, símbolo, design ou a combinação de todos para uma marca estabelecida, com 
a intenção de desenvolver uma (nova) posição na mente dos consumidores” (MUZELLEC e LAM-
BKIN, 2006, p. 805). Portanto, o rebranding reflete na alteração de alguns ou de todos elementos 
tangíveis e intangíveis que compõem a marca de uma empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 125 – 
FIQUE ATENTO!
 De acordo com Ruão (2009), uma marca combina aspectos intangíveis (como valo-
res e emoções) com os tangíveis (como a qualidade do produto) objetivando trans-
mitir toda a promessa de valor que faz dela o que verdadeiramente é.
2 As estratégias de posicionamento de marca
A origem do posicionamento de marca ainda é recente. Desde as primeiras discussões sobre 
o termo, por volta da década de 1940, diversos autores o veem com diferentes significados. Para 
Keller (2003), é a criação de superioridade de marca na mente dos consumidores; para Oliveira 
(2007), a proposta de valor; e para Las Casas (2008), é a diferenciação de mercado.
Aggarwal, Vaidyanathan e Venkatesh (2009, p. 148) sugerem que “as marcas são percebidas 
pelos consumidores em relação à concorrência”. Deste modo, presumimos que o posicionamento 
adequado permite à marca uma posição de destaque, essencialmente por ter suas vantagens e 
benefícios assimilados pelo público-alvo. 
Figura 2 - Percepção do consumidor
Fonte: Olly/Shutterstock.com
No entendimento de Kotler (2010, p. 294), “o posicionamento é a ação de projetar a oferta e 
a imagem da empresa para que ela ocupe um lugar diferenciado na mente dos consumidores, a 
fim de maximizar a vantagem potencial da empresa”. Interpretamos, assim, que o ele se constrói a 
partir de um conjunto de ações, vinculadas aos objetivos da empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 126 – 
Quadro 1 – Posicionamento X objetivo da empresa
Marca Posicionamento Objetivo da empresa
SKOL Redondo é sair do seu quadrado. Mostrar a evolução da marca.
AVON Beleza que faz sentido. Valorizar o empoderamento da 
mulher.
OMO Toda criança tem o direito de 
ser criança.
Incentivar que toda criança 
deve brincar, participar do mun-
do que a cerca e explorá-lo.
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Kotler e Keller (2012, p. 234) ressaltam que o posicionamento “compreende um conjunto 
completo de percepções, impressões e sensações que os clientes mantêm em relação ao serviço 
ou marca da empresa”. 
Kotler (2010) orienta que o desenvolvimento do posicionamento de uma marca deve atender 
três critérios: 
 • a marca deve apresentar diferencial que proporcione valor benéfico, como surpreender 
o público-alvo; 
 • este diferencial deve apresentar superioridade à concorrência, ou seja, é preciso ser 
original, inovador, prático e acessível ao público-alvo;
 • os esforços para posicionar a marca frente a concorrência devem ser suficientes para 
gerar lucros e oportunidades de negócio. 
Embora Kotler (2010) destaque que o posicionamento deve apresentar um diferencial, alerta 
que nenhuma marca consegue distinguir-se em todos os aspectos da concorrência. Ela deverá 
selecionar “um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa das ofer-
tas dos concorrentes” (KOTLER, 2010, p. 269). Las Casas (2008) orienta que a marca estabeleça 
uma divisão do mercado em grupos, que compreenda as necessidades do público-alvo e adapte 
seu posicionamento às necessidades encontradas.
SAIBA MAIS!
O posicionamento parte do princípio que quanto mais diferente, melhor (KOTLER E 
KELLER, 2012). Saiba mais sobre as estratégias de posicionamento em um artigo 
de Alday e Salles publicado na Revista Brasileira de Estratégia. Disponível em: 
<www2.pucpr.br/reol/index.php/REBRAE?dd1=5700&dd99=pdf>.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 127 – 
Kotler e Keller (2012) entendem que a marca, quando apresenta um conjunto de diferenças 
significativas, além de se distinguir da concorrência, cria uma promessa de valor para o público-
-alvo que vai além do custo de produção. Sarquis e Ikeda (2007) alertam que o posicionamento 
é um conceito complexo, que não se limita à busca de algo que diferencie um concorrente, mas 
trata-se de um “conjunto de ações com o objetivo de induzir o público-alvo a perceber e a enaltecer 
o valor, em termos relativos, de uma dada marca” (SARQUIS; IKEDA, 2007, p.3). 
EXEMPLO
Com o objetivo de atingir um público-alvo mais jovem, o Guaraná Antártica, adotou 
em 2009 o slogan Energia que contagia, buscando um caráter mais divertido e jo-
vial. Esse posicionamento baseou-se na analogia entre a energia do povo brasileiro 
e a do Guaraná Antártica.
Podemos compreender que o posicionamento está diretamente ligado à criação de signifi-
cado, ou seja, a concepção da imagem da marca, a promessa de valor e a diferenciação de mer-
cado na mente do público-alvo.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • entender o conceito de posicionamento de marca;
 • identificar o que envolve a construção do posicionamento de marca;
 • conhecer a história da evolução da marca;
 • compreender como uma marca pode ser construída. 
Referências
AGGARWAL, Praveen; VAIDYANATHAN, Rajiv; VENKATESH, Alladi. Using Lexical Semantic Analysis 
to Derive Online Brand Positions: an Application to Retail Marketing Research. Journal of Retailing, 
2009. Disponível em: <https://doi.org/10.1016/j.jretai.2009.03.001>. Acesso em: 05 dez. 2017.
ALDAY, Hernan Edgardo Contreras; SALLES, José Antonio Arantes. Estratégia de posicionamento 
da marca: estudo da relação da proteção do meio ambiente com o marketing social. REBRAE. 
Revista Brasileira de Estratégia, v. 4, n. 2, p. 181-187, Curitiba, PR, maio/ago. 2011. Disponível em: 
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KAIKATI, Jack. G., KAIKATI, Andrew. M. A Rose By Any Other Name: Rebranding Campaigns That 
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KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração e Marketing. São Paulo: Pearson, 2012.
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https://doi.org/10.1016/j.jretai.2009.03.001
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_______. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: 
Futura, 2009.
KELLER, Kevin Lane. Brand Synthesis: The Multidimensionality of Brand Knowledge. Journal of Con-
sumer Research. v. 29, n. 4, 2003. Disponível em: <http://www.jstor.org/stable/10.1086/346254>. 
Acesso em: 05 dez. 2017. 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: conceitos, planejamento e aplicações 
à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2008.
MUZELLEC, Laurent; LAMBKIN, Mary. Corporate rebranding: destroying, transferring or creating 
brand equity? European Journal of Marketing, v. 40, n. 7, p. 803–824, 2006. Disponível em: <http://
www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/03090560610670007>.Acesso em: 15 fev. 2018. 
OLIVEIRA, Braulio; CAMPOMAR, Marcos Cortes. Revisitando o posicionamento em Marketing. 
São Paulo: 2007. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/rege/article/view/36589/39310>. 
Acesso em: 05 dez. 2017. 
PINHO, Jose Benedito. O poder das marcas. Belo Horizonte: Ed. Summus, 2014.
RUÃO, Teresa. Marcas e Identidades: guia da concepção e gestão das marcas comerciais. 
Porto: Campo das Letras, 2007.
SARQUIS, Aléssio Bessa; IKEDA, Ana Akemi. A prática de posicionamento de marca em agências 
de comunicação. Revista de Negócios, v.12, n.4, p. 55-70, Blumenau, SC, 2007. Disponível em: 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 129 – 
http://www.jstor.org/stable/10.1086/346254
http://proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/639
Decisões de comunicação
Izabella Mendes Pamponet de Oliveira
Introdução 
As decisões de comunicação são o processo de escolhas das ações que irão compor o pla-
nejamento desta área nas empresas. Elas visam definir o caminho a percorrer para alcançar os 
objetivos traçados, com a utilização de ações estratégicas que fortaleçam e intensifiquem sua 
marca e produtos perante o público alvo.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar a estrutura de comunicação, conhecendo as funções dos planos operacional 
e tático num planejamento de comunicação;
 • entender como elaborar as peças de comunicação.
1 As definições sobre a estrutura de 
comunicação na empresa 
As empresas são organizadas, em sua maioria, em departamentos ou setores que assumem 
funções específicas. A estrutura de comunicação é a responsável por elaborar e transmitir infor-
mações para seus públicos.
As macroatividades presentes em todas as organizações privadas ou públicas para o seu 
funcionamento integrado e efetivo são chamadas de funções organizacionais. Nas orga-
nizações privadas também são chamadas de funções empresariais e nas organizações 
públicas também são chamadas de funções públicas (RESENDE, 2008, p.06).
As organizações que possuem departamento de comunicação, o utilizam para executar suas 
ações de planejamento estratégico. Ele serve como uma ferramenta para proporcionar a compre-
ensão do cenário mercadológico em que a organização está inserida e auxilia na construção das 
formas de interação com ele. 
FIQUE ATENTO!
 Um planejamento deve ser construído para que as áreas de comunicação organi-
zacional atuem de forma integrada tornando-se mais eficientes e gerando os resul-
tados esperados.
 – 130 – 
TEMA 17
A estrutura de comunicação de uma empresa deve ser constituída por colaboradores com 
habilidades distintas. O publicitário, o jornalista e os profissionais de marketing, na condição de 
especialistas, desempenham tarefas específicas dentro dela. Esta pluralidade é necessária para 
desenvolver estratégias assertivas em benefício da empresa.
Figura 1 – Planejamento da estrutura de comunicação
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Diante da multiplicidade de perfis que as organizações possuem, associada às característi-
cas dos profissionais de comunicação (publicitários, jornalistas, especialistas em marketing) con-
tratados por elas, cada empresa organizará o seu setor de comunicação a partir de suas deman-
das e de sua estrutura gerencial. 
2 O planejamento operacional: como funciona 
O planejamento é uma peça que deve ser efetivada, ou seja, as ações nele projetadas devem 
ser executadas de forma estratégica pela empresa. É fundamental a formalização, por meio de 
planos operacionais, do que se pretende realizar. O planejamento estratégico deve fundamentar os 
documentos do plano operacional. 
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente 
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação es-
tabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos 
operacionais (OLIVEIRA, 2009, p. 19).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 131 – 
O planejamento operacional das ações de comunicação está voltado para as atividades que 
serão desenvolvidas no cotidiano da empresa, nessa área. É a efetivação das ações estabeleci-
das no planejamento estratégico, pois contém o detalhamento das atividades e dos recursos que 
serão nelas empregados.
Figura 2 – Planejamento operacional
Fonte: pedrosek/Shutterstock.com
Os planejamentos operacionais trazem informações sobre os recursos necessários para o 
desenvolvimento e implantação das ações, a descrição dos procedimentos básicos que serão 
adotados, a projeção dos resultados finais esperados e previsão de prazos. Kunsch (2003, p. 214) 
afirma que “ o planejamento operacional é responsável pela instrumentalização, por meio de docu-
mentos escritos, de todo o processo do planejamento, bem como das metodologias adotadas”.
EXEMPLO
Uma empresa do segmento alimentício busca ampliar a sua participação no mer-
cado de determinada região. Para atingir seu objetivo, ela elabora um plano de co-
municação mercadológica.
3 O planejamento tático: funções 
Conforme Oliveira (2009, p.18), o planejamento tático pode ser compreendido como a otimi-
zação de uma determinada área do plano de comunicação da empresa. Ele decompõe objetivos, 
metas, estratégias pré-estabelecidas no planejamento estratégico, para desenvolver ações pontu-
ais. Com o auxílio dele, busca-se reforçar uma parte do plano e não o todo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 132 – 
Figura 3 – Planejamento tático promove mudanças 
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Associado aos planejamentos estratégico e operacional, o tático tem por finalidade “a uti-
lização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, 
segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo deci-
sório da empresa” (OLIVEIRA, 2009, p.19).
Na aplicação do planejamento tático, as empresas proporcionarão a otimização das ações, 
principalmente no que tange à utilização dos recursos disponíveis. Além disso, irão aprimorar o 
gerenciamento do tempo de execução e do resultado que cada ação pode proporcionar.
FIQUE ATENTO!
 Enquanto o planejamento estratégico traz uma visão global do que pretende a 
empresa, o tático aponta para o detalhamento de ações específicas que buscam 
resultados pontuais.
4 A distribuição de recursos a partir do orçamento
A distribuição dos recursos, a partir do orçamento estabelecido, levará em consideração os 
objetivos estratégicos propostos, bem como o planejamento tático das ações que serão executa-
das. É importante ressaltar, neste contexto, a relevância que um orçamento detalhado possui, pois, 
com ele, será possível otimizar os recursos da melhor forma.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 133 – 
É fundamental utilizar uma ferramenta de gerenciamento dos recursos disponibilizados. Uma 
das formas bastante usadas nos planejamentos de comunicação é a construção de planilhas. 
Estas permitem visualizar e organizar as ações planejadas com seus devidos custos, fazendo a 
divisão dos recursos conforme as tarefas que serão realizadas. 
FIQUE ATENTO!
 O acompanhamento do orçamento é fundamental para o gerenciamento das ações 
do planejamento estratégico.
5 Distribuição das funções na equipe de comunicação
Nos setores de comunicação das empresas, é essencial que se tenha estabelecido a sua divi-
são por funções, de modo a otimizar as competências e habilidades de profissional em sua área 
de especialidade, sem desconsiderar que eles atuarão de forma integrada e dialógica. 
Segundo Pinheiro e Gullo (2013, p.160) “as diversas funções de marketing são organizadas 
e gerenciadas por meio de setores específicos, mas fortemente integrados entre si, no sentido de 
operacionalizar os objetivos, estratégias e ações do plano de negócio e de marketing da empresa”. 
Podemos compreender que os profissionais de comunicação e marketingsão gerenciados pelos 
setores da empresa proporcionando o alcance das metas e objetivos traçados. 
As funções mais comumente encontradas nas equipes de comunicação são semelhantes 
àquelas de um departamento de marketing e estão relacionas às características das ações desen-
volvidas. Há a gestão, responsável pela liderança e articulação do grupo na execução das ativi-
dades; e as funções de atendimento e planejamento, que atuam no diálogo com o cliente para a 
elaboração do briefing para, a partir dele, organizar o plano de comunicação com suas ações. Os 
planejadores atuam junto aos profissionais da criação, e esta equipe, por fim, trabalha em conjunto 
com os profissionais da produção.
EXEMPLO
A Universidade Estadual da Bahia possui um departamento chamado Assessoria 
de Comunicação – ASCOM. Este foi constituído com a seguinte estrutura: coorde-
nação, secretaria, Núcleo de Jornalismo, Núcleo de Relações Públicas, Núcleo de 
Design, e Núcleo de Audiovisual. Ele é responsável pela comunicação da institui-
ção. No site da Universidade há mais detalhes sobre esta estrutura. Disponível em: 
<http://www.uneb.br/ascom/institucional/>.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 134 – 
6 Elaboração das peças de comunicação
Para a construção das peças de comunicação, é necessário refletir sobre o que se deseja 
alcançar com elas. A partir do objetivo, se avalia e define quais peças elaborar e utilizar. É funda-
mental, antes de tudo, possuir um briefing com as informações essenciais do diálogo estabelecido 
entre o atendimento e o cliente. Este documento é responsável por trazer as informações sobre as 
intenções da empresa com as ações que pretende realizar. De acordo com Pinheiro e Gullo (2013), 
o briefing pode ser compreendido como: 
[...] um resumo das informações de mercado da marca(s), de produto(s) da empresa, de-
talhando seu(s) posicionamento(s) frente à concorrência e aos públicos-alvo, bem como 
dos objetivos de marketing e de comunicação pretendidos pelo anunciante (PINHEIRO e 
GULLO, 2013, p.108). 
Dentro do planejamento tático, a escolha das peças de comunicação ocupa lugar de desta-
que. Como ele está voltado para a busca de resultados pontuais, estes podem ser alcançados por 
peças encontradas dentro do mix de comunicação. 
Algumas das peças que compõem o mix de comunicação são: anúncios, release, painel ele-
trônico, catálogos, filmes, outdoors, embalagens, displays nos pontos de venda, revistas, material 
audiovisual, branding, dentre outras.
SAIBA MAIS!
A elaboração das peças de comunicação deve seguir as orientações do CONAR. 
Órgão responsável por regulamentar e fiscalizar as campanhas e peças publicitárias 
realizadas no Brasil.
Figura 4 – Planejando ideias
Fonte: Dusit/Shuterstock.com
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 135 – 
SAIBA MAIS!
No artigo “Plano de Comunicação Para o Evento Olhares Múltiplos 2011”, os autores 
abordam um estudo sobre bastante interessante. Vale a pena ler. Disponível em: 
<http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2012/expocom/EX30-1140-1.pdf>.
Fechamento
Concluímos o tema Decisões de Comunicação. Agora, você já conhece quais são as decisões 
de comunicação necessárias na construção dessas etapas e sabe como o planejamento operacio-
nal e tático se definem e se correlacionam na execução de um plano. 
 Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • acompanhar como ocorre a definição de funções na estrutura de comunicação das 
empresas;
 • aprender o que são os planejamentos operacional e tático de comunicação e como eles 
estão relacionados ao estratégico;
 • compreender a distribuição das funções na equipe de comunicação;
 • entender em que está baseada a elaboração das peças que serão utilizadas.
Referências
CARLESSO, Aline et al. Plano de Comunicação Para o Evento Olhares Múltiplos 2011. In: INTER-
COM – SOCIEDADE BRASILEIRA DE ESTUDOS INTERDISCIPLINARES DA COMUNICAÇÃO - PRÊ-
MIO EXPOCOM 2012 – EXPOSIÇÃO DA PESQUISA EXPERIMENTAL EM COMUNICAÇÃO. 31 de 
maio a 2 de junho de 2012, Unochapecó, Chapecó, SC, p.01-09. Anais... Disponível em: <http://www.
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KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Inte-
grada. São Paulo: Summus, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. São Paulo, Atlas, 2007.
PINHEIRO, Duda; GULLO, José. Comunicação Integrada de Marketing. São Paulo, Atlas, 2013.
RESENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratégico para organizações privadas e públicas: guia 
prático para elaboração do projeto de plano de negócios. Rio de Janeiro, Brasport, 2008. 
UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA. ASCOM – Assessoria de Comunicação. Disponível em: 
<http://www.uneb.br/ascom/institucional/>. Acesso em: 09 jan. 2018.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 136 – 
http://www.uneb.br/ascom/institucional/
Cultura, identidade e imagem e seus 
princípios institucionais
Izabella Mendes Pamponet de Oliveira
Introdução
A cultura organizacional é relevante para qualquer empresa, por refletir a sua imagem a partir 
de crenças e valores utilizados na construção do planejamento estratégico. Nesta aula, vamos 
estudar como isto ocorre.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender o que é cultura e clima organizacionais e suas relações com a comunicação 
estratégica.
1 O que é cultura organizacional?
A cultura organizacional é construída a partir de dois conceitos, cultura e organização. Para 
Laraia (2013, p.59) “cultura são sistemas (de padrões de comportamento socialmente transmiti-
dos) que servem para adaptar as comunidades humanas aos seus embasamentos biológicos”. 
Figura 1 – As pessoas são o eixo da cultura
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
 – 137 – 
TEMA 18
A organização é definida por Kotler (2006, p.48) da seguinte forma:
A organização de uma empresa consiste em sua estrutura, suas políticas e sua 
cultura, que podem se tornar disfuncionais em um ambiente de negócio em rápida 
transformação. Enquanto a estrutura e as políticas podem ser alteradas (com difi-
culdade), a cultura da empresa é quase impossível de ser mudada. Muitas vezes, 
porém, mudar cultura corporativa é a chave para implementar uma estratégia de 
sucesso. 
A cultura e a organização trazem elementos comportamentais em suas características, o 
que representa as particularidades e define o que são a partir de elementos sociais como crenças 
e valores. A cultura organizacional é posta como “[...] a base da organização”, ou seja, “[...] são as 
crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais 
tangíveis — histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos” (MINTZBERG (2000) apud PIRES 
e MACEDO, 2006 p. 88). Tais elementos refletem a história da organização que, compartilhados 
com os colaboradores, contribuem para a construção da cultura organizacional por meio de com-
portamentos e hábitos.
FIQUE ATENTO!
A cultura organizacional representa a essência da empresa, pois reflete suas cren-
ças, valores e A história de sua construção. 
2 Clima organizacional como indicador 
para a comunicação estratégica
O clima organizacional é um fator determinante para o acompanhamento das atividades na 
organização. Ele demostra o engajamento dos colaboradores na construção das relações institu-
cionais, sua imagem e cultura. 
Ao indicar a relação do colaborador com a organização, o clima é utilizado na elaboração 
da comunicação estratégica para gerar o seu comprometimento. Conforme Coda (1997, apud 
JANEIRO e KELLER, 2007, p. 90) “o comprometimento do trabalho com a organização está direta-
mente ligado à percepção de como é valorizado dentro dessa organização. A insatisfação impede 
que ele se comprometa com os novos desafios e objetivos da empresa”.
A comunicação visa criar um diálogo entre a organização e os colaboradores para gerar um 
clima organizacional positivoa partir das relações de confiança. Para isso, é necessário que haja 
uma comunicação clara.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 138 – 
EXEMPLO
A companhia de bebidas AMBEV é uma empresa que tem sua cultura consolidada e 
difundida entre os colaboradores. De acordo com o portal da organização, “A Cultu-
ra da Ambev já é marca registrada da empresa e combina os princípios, as crenças 
e as práticas que orientam as ações e o comportamento de todos na Companhia. 
Sonhamos alto, buscamos sempre melhorar, somos ousados e comprometidos” 
(AMBEV, 2017). 
3 Metodologias de pesquisa para entender 
o clima e a cultura organizacional
A pesquisa do clima organizacional é uma metodologia que propicia compreender como está 
a relação da empresa com os colaboradores. A análise dos resultados pode sugerir a implementa-
ção de mudanças que visem qualificar o clima e melhorar a produtividade. 
SAIBA MAIS!
O artigo “Pesquisa de clima organizacional: um estudo realizado em uma indústria 
de alimentos na cidade de Gaspar, SC” aborda um caso interessante. Vale a pena 
conferir. Disponível em: <http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race/article/
view/1977/pdf_5>.
Figura 2 – Método de pesquisa
Fonte: one photo/Shutterstock.com 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 139 – 
A pesquisa do clima organizacional observa como o colaborador compreende as crenças, 
valores e a missão da empresa, pois é um instrumento de análise do ambiente interno. Ela avalia 
os aspectos positivos, negativos, motivacionais e outras características da empresa. 
As pesquisas de clima organizacional podem ser realizadas com múltiplas metodologias, 
como a aplicação de questionários, entrevistas e grupos focais. Cada uma utiliza técnicas dis-
tintas com o objetivo de analisar aspectos de qualidade e compreender as necessidades dos 
colaboradores. 
FIQUE ATENTO!
A aplicação das pesquisas de clima organizacional contribui para a compreensão 
do perfil do público interno.
4 Marketing interno X endomarketing: 
como a empresa é percebida
O marketing interno é compreendido como ações que visam contribuir para a construção de 
valores na organização e gerar lucros com foco no cliente. Para Kotler (2006, p.701) “o marketing 
interno, requer que todas as pessoas da organização aceitem os conceitos e objetivos do marke-
ting e se envolvam na escolha, na prestação e comunicação do valor para o cliente”. 
Por meio do marketing interno, a organização busca satisfazer o cliente a partir do colabora-
dor. As empresas socializam as informações sobre os clientes e capacitam os seus colaboradores 
para eles melhorarem sua performance de atendimento.
FIQUE ATENTO!
As ações de endomarketing buscam motivar o colaborador e auxiliar na construção 
da relação do mesmo com a empresa.
O endomarketing pode ser compreendido como ações voltadas para motivar e construir uma 
relação fidedigna com seus colaboradores. Aponta Brum (2010, p. 22) que “endomarketing é, por-
tanto, uma das principais estratégias de gestão de pessoas nas empresas que buscam não ape-
nas sucesso em termos de mercado, mas a perenização”. Com isso, compartilhar informações 
sobre planejamento estratégico amplia o comprometimento do colaborador. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 140 – 
Figura 3 – Relações organizacionais
Fonte: Konstantin Chagin/Shutterstock.com 
EXEMPLO
Ações de endomarketing podem ser cartão de descontos para os colaboradores, 
campanhas de valorização do colaborador ou palestras motivacionais. 
5 Fortalecendo a marca institucionalmente
A marca pode ser percebida a partir do nome e de elementos gráficos que personificam 
e diferenciam a identidade da empresa perante outras. Kotler (2006, p.269), citando a American 
Marketing Association (AMA), define marca como “um nome, termo, sinal, símbolo ou design, ou 
uma combinação de tudo isso, destinada a identificar os produtos ou serviços de um fornecedor 
ou grupo de fornecedores para diferenciá-los dos outros concorrentes”. 
A marca da organização visa refletir seus princípios e representar o negócio. Neste processo, 
a comunicação institucional tem um papel destacado pois, a partir dela, se constrói um elo do 
mercado com a organização, promovendo a imagem, produtos e serviços.
A comunicação institucional engloba ações de comunicação que buscam divulgar e fortale-
cer a marca da empresa. Assim, utiliza ferramentas do mix de comunicação de marketing, propa-
ganda, eventos e experiências. 
As organizações que fortalecem a marca criam ações que procuram torná-la conhecida, fideli-
zar clientes, conquistar confiabilidade. Tudo isto contribui para ampliar a participação no mercado.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 141 – 
SAIBA MAIS!
O artigo “Fortalecimento da marca: uma estratégia competitiva no mercado” traz 
uma abordagem mais ampla sobre este assunto. Disponível em: <http://congressos.
ifal.edu.br/index.php/connepi/CONNEPI2010/paper/viewFile/199/181>.
6 Os princípios institucionais como 
norteadores do planejamento
Os princípios institucionais são construídos a partir do que a empresa compreende como 
fatores importantes para sua estruturação. Ela estabelece sua missão, visão e valores para nortear 
o planejamento estratégico. 
Figura 4 – Princípios 
Fonte: docstockmedia/Shutterstock.com 
Oliveira (2007, p. 50) define missão como “a determinação do motivo central da existência da 
empresa”. Corresponde, portanto, à representação da razão de ser da empresa e não se limita ao 
estatuto social dela. A missão de uma empresa deve ser clara e objetiva, de modo que todos os 
envolvidos possam compreender e buscar alcançar tal realização. 
Os valores de uma empresa são construídos a partir das crenças e atitudes éticas que a 
mesma define como seus princípios, ou seja, que irão nortear as suas escolhas. 
Paludo (2013, p. 291) estabelece que visão é “olhar para o futuro e definir como se espera que 
a organização seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes e 
sociedade”. A visão busca estabelecer uma projeção da empresa para um ideal, e, desse modo, a 
divulgação dele para os colaboradores é importante, pois irão contribuir para alcançar a mesma.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 142 – 
Fechamento
O clima organizacional é essencial para a construção do relacionamento com empresa. Ele 
estabelece um estreitamento das relações da organização com o seu stakeholders e contribui para 
o fortalecimento da marca. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • acompanhar como a pesquisa de clima organizacional pode contribuir para a formula-
ção de estratégias para melhorar o clima na empresa;
 • aprender a diferença entre marketing interno e endomarketing;
 • compreender a importância do clima organizacional.
Referências
AMBEV. Cultura Ambev. 2017. Disponível em: <http://ri.ambev.com.br/conteudo_pt.asp?idio-
ma=0&tipo=43217&conta=28>. Acesso em: 30 jan. 2018.
BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Revista 
Produção, v. 16, n. 2, p. 258-273, mai./ago., 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/
v16n2/06.pdf>. Acesso em: 15 jan. 2018. 
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z: como alinhar o pensamento das pessoas à 
estratégia da empresa. São Paulo, SP: Integrare Editora, 2010.
CUNHA, Paulo Roberto da et al. Pesquisa de clima organizacional: um estudo realizado em uma 
indústria de alimentos na cidade de Gaspar, SC. RACE, Unoesc, v. 13, n. 1, p. 59-78. Jan./abr. 2014. 
Disponível em: <http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race/article/view/1977/pdf_5>. Acesso 
em: 15 jan. 2018.
JANEIRO, Mariza Cecílio; KELLER, Edelvais. Mudanças organizacional: onde está o sujeito nesse 
processo? Revista Terra e Cultura, n. 45, ano 23, ago./dez., 2007. Disponível em: <http://www.
unifil.br/portal/images/pdf/documentos/revistas/revista-terra-cultura/terra-e-cultura-45.pdf>. 
Acesso em: 15 jan. 2018.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração deMarketing. São Paulo, Pearson Prentice 
Hall, 2006.
LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico. Rio de Janeiro, Zahar, 2013. 
OLIVEIRA, Aline Araújo de et al. Fortalecimento da marca: uma estratégia competitiva no 
mercado. In: CONGRESSO NORTE NORDESTE DE PESQUISA E INOVAÇÃO – CONNEPI. 5. 2010. 
Anais. Disponível em: <http://congressos.ifal.edu.br/index.php/connepi/CONNEPI2010/paper/
viewFile/199/181>. Acesso em: 16 jan. 2018. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. São Paulo, Atlas, 2007.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 143 – 
http://ri.ambev.com.br/conteudo_pt.asp?idioma=0&tipo=43217&conta=28
http://ri.ambev.com.br/conteudo_pt.asp?idioma=0&tipo=43217&conta=28
http://congressos.ifal.edu.br/index.php/connepi/CONNEPI2010/paper/viewFile/199/181
http://congressos.ifal.edu.br/index.php/connepi/CONNEPI2010/paper/viewFile/199/181
PALUDO, Augustinho. Administração Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2013.
PIRES, José Calixto de Souza; MACÊDO, Kátia Barbosa. Cultura organizacional em organizações 
públicas no Brasil. RAP. Rio de Janeiro, jan./fev., 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
rap/v40n1/v40n1a05>. Acesso em: 15 jan. 2018.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 144 – 
http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05
http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05
Produção do plano
Izabella Mendes Pamponet de Oliveira
Introdução
A produção é a etapa do plano de comunicação que aborda a materialização de uma ideia. 
Ela reflete a mensagem da organização a partir das escolhas dos elementos para a construção 
da mesma. Nela, alguns elementos que compõe a produção gráfica e visual serão apresenta-
dos, assim como a possibilidade da utilização das mídias sociais e a construção da imagem da 
empresa, a partir das relações construídas pela assessoria de imprensa.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender os princípios de produção gráfica e visual;
 • compreender a importância da assessoria de imprensa e suas métricas de comunica-
ção com os diversos públicos da empresa.
1 Os princípios da produção gráfica
A produção gráfica é a área responsável pela execução das peças e materiais para campa-
nhas publicitárias. Ela pode ser compreendida como um conjunto de ações que materializa uma 
ideia e efetiva o que foi planejado. 
A compreensão dos meios de produção gráfica é essencial, pois cada um possui caracterís-
ticas de estruturação específicas.
Figura 1 – Revistas
Fonte: Kotomiti Okuma/Shutterstock.com
 – 145 – 
TEMA 19
Dentre os produtos gráficos que uma empresa pode confeccionar estão panfletos, cartazes, 
envelopes, etiquetas. Estes devem ser analisados para que se identifique o mais adequado em 
virtude da demanda. Kai et al (2014) mostram as diferentes características de um produto gráfico. 
As características de um produto gráfico são definidas pelo material principal (suporte), o 
tamanho (formato), a quantidade (tiragem), as cores e os acabamentos. A partir dessas 
definições cabe ao planejamento e controle de produção (PCP) determinar o processo de 
impressão de melhor custo/benefício e as demais operações para se chegar ao resultado 
esperado (KAI et al, 2014, p.5).
A produção gráfica passa por etapas que se iniciam na construção da peça do material, defi-
nição do formato, quantidade de produção, escolha dos recursos do material e acabamento. Tais 
etapas dão forma a peça gráfica que deve levar em consideração o prazo de produção (tempo 
informado pela gráfica para confecção do material) e custo do serviço (valor cobrado para a 
confecção). 
Kai et al (2014) apontam que a impressão é uma etapa do processo de produção gráfica. 
A impressão corresponde a uma imagem transferida para um substrato (papel ou outro 
material) e ocorrem por uma ou mais matrizes que sob pressão transferem a imagem, são 
alguns exemplos: offset plana, offset rotativa, offset seco, letterset, flexografia, rotogravura, 
tampografia e serigrafia (KAI et al. 2014, p. 4).
SAIBA MAIS!
O livro “Produção Gráfica: arte e técnica da mídia impressa”, de Collaro (2007), 
apresenta os elementos que compõe a produção gráfica. Vale a pena conhecer 
mais sobre o assunto.
2 Os princípios da produção visual
A produção visual consiste na elaboração da mensagem que será divulgada em uma peça. 
Ela é construída a partir da utilização de elementos como cores, textos, símbolos, imagens. Con-
forme Collaro (2007), define a composição em artes gráficas.
Para os profissionais de editoração e da indústria gráfica, no entanto, composição é uma 
reunião de imagens, letras e ornamentos, de modo a compor o universo do grafismo de um 
impresso. Como está geralmente ligada à palavra e à comunicação, a composição tem 
como elemento fundamental as letras e suas formas, que evoluíram através dos tempos 
para se tornar uma das maiores conquistas da humanidade (COLLARO, 2007, p. 2).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 146 – 
Figura 2 – Paletas de cores
Fonte: Pressmaster/Shutterstock.com
Durante a produção é preciso observar quais elementos utilizar para harmonizar a mensa-
gem e a composição visual. É importante destacar que a criatividade na utilização dos elementos 
como fontes e cores contribui para o enriquecimento da construção visual, pois representa a men-
sagem que se deseja transmitir. 
3 A assessoria de imprensa: estruturação
A assessoria de impressa é uma ferramenta importante para as organizações, pois deve rea-
lizar a interação da empresa com o público. Ela é definida pela Federação Nacional dos Jornalistas 
- FENAJ (2007) como: 
Serviço prestado a instituições públicas e privadas, que se concentra no envio frequente 
de informações jornalísticas, dessas organizações, para os veículos de comunicação em 
geral. Esses veículos são os jornais diários, revistas semanais, revistas mensais, revistas 
especializadas, emissoras de rádio, agências de notícias, sites, portais de notícias e emis-
soras de tevê (FENAJ, 2007, p. 7). 
A assessoria de imprensa deve ser conduzida por um profissional que, em regra, é um jor-
nalista. De acordo com a FENAJ (2007), entre suas atribuições, está a de orientar a organização 
no seu relacionamento com os distintos públicos a partir de coletivas de imprensa, elaboração de 
press releases e artigos, elaboração de sugestão de press kits para os veículos de comunicação, 
elaboração de clipping de notícias para acompanhar as mídias, separação de notícias e informa-
ções veiculadas de interesse para a empresa. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 147 – 
EXEMPLO
Uma Confeitaria Gourmet Retrô irá realizar o lançamento de um novo produto no 
mercado. Ela contratou uma assessoria de impressa para cuidar da comunicação 
do lançamento junto aos veículos de comunicação. Assim, realizaram a entrega de 
um press kit convite para as principais editoras, convidando os jornalistas a partici-
parem da coletiva de impressa sobre o lançamento do novo produto, em um evento 
exclusivo.
A estruturação da assessoria de imprensa em uma organização deve considerar as suas 
necessidades. Tal profissional é importante para a construção das relações da empresa com a 
mídia e seus públicos.
FIQUE ATENTO!
A construção de um bom relacionamento com a imprensa contribui para que a or-
ganização estabeleça uma relação de confiança com os seus públicos e fortaleça 
sua relação com o mercado. 
4 As mídias sociais digitais
As mídias sociais digitais são um conjunto de ferramentas que possibilitam a realização da 
comunicação na plataforma online, utilizando a Internet como meio para difundir a informação de 
maneira rápida. Jue et al (2010, p.48) trazem o conceito de mídias sociais como “[...] diversas fer-
ramentas disponíveis atualmente que ajudam a aceleração e o desenvolvimento das habilidades 
de conexão, comunicação e colaboração”. As redes sociais demostram ter um potencial infinito 
para compartilhar informações pela Internet epossibilitar a socialização entre pessoas e grupos. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 148 – 
Figura 3 – Conexão sem muros
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
As mídias sociais, enquanto ferramentas, se tornaram bastante populares com o advento da 
democratização do uso da Internet, onde passaram a colaborar para a construção e divulgação 
de informações. A utilização de algumas mídias sociais possibilitou a construção e ampliação do 
relacionamento entre os consumidores e as empresas.
EXEMPLO
Entre os tipos de mídias sociais digitais estão o blog, microblog, podcast. 
O alcance das mídias sociais e a participação das empresas neste cenário tem contribuído 
para a melhoria das performances, pois elas têm sido utilizadas para aproximar os usuários das 
organizações. As mídias sociais tornaram-se parte do planejamento estratégico de comunicação 
com objetivo de melhorar a relação com seus clientes e abrir espaço nesse novo cenário.
SAIBA MAIS!
Você pode descobrir mais sobre este tema lendo o artigo de Souza e Gollner (2014): 
“As Mídias Sociais como Ferramentas de Comunicação Organizacional: um estudo 
de caso na Embraer”. Disponível em: <http://www.portalintercom.org.br/anais/
sudeste2014/resumos/R43-0434-1.pdf>. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 149 – 
5 A comunicação com os fornecedores
Para construir uma boa comunicação com os fornecedores, é necessário conhecer quem são 
eles. Cavaliere Filho (2014) ressalta a definição de fornecedor do Código de Defesa do Consumidor.
Art. 3° Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estran-
geira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividade de produção, 
montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou 
comercialização de produtos ou prestação de serviços (CAVALIERI FILHO, 2014, p. 80).
A partir de sua definição, compreende-se que o fornecedor é responsável por oferecer produ-
tos e serviços para suprir as demandas das organizações. 
Figura 4 – Fornecedor
Fonte: johnworks/Shutterstock.com 
A construção de uma boa comunicação com o fornecedor deve ser desenvolvida com clareza 
e objetividade. Dialogar e explicar os processos irá contribuir para a construção de uma relação 
transparente e de confiança onde o fornecedor poderá compreender as necessidades dos clientes 
para melhor atendê-los.
FIQUE ATENTO!
Manter uma boa relação com o fornecedor contribui para a vitalidade do negócio. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 150 – 
6 Os houseorgans e a comunicação 
com os clientes internos
A relação da empresa com seu público interno é relevante para a manutenção do clima orga-
nizacional. Estabelecer uma comunicação clara e objetiva com os colaboradores contribui para a 
manutenção do trabalho em equipe. 
De acordo com Rhodia apud Kunsch (2003, p.154) a comunicação interna é “uma ferramenta 
estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estí-
mulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis”. 
Algumas organizações adotam a utilização dos houseorgans, ou seja, veículos de comuni-
cação como jornal e revista, para estabelecer a comunicação da organização com os clientes 
internos. Nestas publicações estão conteúdos que são considerados relevantes para compartilhar 
com os colaboradores. 
FIQUE ATENTO!
Compreender o perfil dos colaboradores contribui para que as organizações defi-
nam os meios adequados para se comunicar com eles.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • compreender quais são os elementos da produção gráfica e visual;
 • aprender sobre a importância da assessoria de imprensa e como ela pode contribuir 
para a organização;
 • compreender a importância da comunicação eficaz com fornecedores e clientes 
internos.
Referências 
CAVALIERI FILHO, Sergio. Programa de Direito do Consumidor. São Paulo: Editora Atlas, 2014. 
COLLARO, Antônio Celso. Produção Gráfica: arte e técnica da mídia impressa. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall. 2007.
FENAJ. Federação Nacional dos Jornalistas. Manual de assessoria de comunicação: imprensa 
– 2007. 4. ed. Brasília, 2007. Disponível em: <http://fenaj.org.br/wp-content/uploads/2014/03/
manual_de_assessoria_de_imprensa.pdf>. Acesso em: 18 jan. 2018.
JUE, Arthur L.; MARR, Jackie Alcalde; KASSOTAKIS, Mary Ellen. Mídias Sociais nas Empresas: 
colaboração, inovação, competitividade e resultados. São Paulo: Évora. 2010.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 151 – 
http://fenaj.org.br/wp-content/uploads/2014/03/manual_de_assessoria_de_imprensa.pdf
http://fenaj.org.br/wp-content/uploads/2014/03/manual_de_assessoria_de_imprensa.pdf
KAI, Dalton Alexandre.; LIMA, Edson Pinheiro; COSTA, Sérgio Eduardo Gouvêa.Modelo conceitual 
para a introdução das práticas de sustentabilidade nas operações da indústria gráfica. Revista 
Gestão da Produção, Operações e Sistemas - GEPROS, Bauru, Ano 9, N. 4., out./dez, 2014, p. 1-18. 
<http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/1175/606>. Acesso em: 18 jan. 2018.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Inte-
grada. São Paulo: Summus, 2003, p. 154.
SOUZA, Breitner Victor de; GOLLNER, André Petris. As Mídias Sociais como Ferramentas de Comu-
nicação Organizacional: um estudo de caso na Embraer. CONGRESSO DE CIÊNCIAS DA COMUNI-
CAÇÃO NA REGIÃO SUDESTE- INTERCOM, 19., Vila Velha, ES, 22 a 24 mai. 2014. Anais... Disponí-
vel em: <http://www.portalintercom.org.br/anais/sudeste2014/resumos/R43-0434-1.pdf>. Acesso 
em: 18 jan. 2018. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 152 – 
http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/1175/606
http://www.portalintercom.org.br/anais/sudeste2014/resumos/R43-0434-1.pdf
Análise de casos reais
Naiara Back
Introdução 
Uma marca é construída de elementos físicos, emocionais, e estéticos que são desenvolvi-
dos ao longo do tempo. Uma marca, necessita destacar esse conjunto de elementos com o obje-
tivo de se diferenciar dos concorrentes e para isso, é necessário desenvolver uma série de ações 
que resultam de um processo de gestão. Esse processo de gestão é conhecido como branding.
Nesta aula apresentaremos o conceito de branding e como é aplicado estrategicamente na 
comunicação de marcas.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender o branding como estratégia de comunicação;
 • conhecer alguns cases de marcas famosas sobre estratégias de comunicação.
1 A observação como metodologia 
em estudo de caso
Ato tão comum e frequente, a observação, de acordo com Marconi e Lakatos (2010, p. 190) é 
“uma técnica de coleta de dados para conseguir informações que utiliza os sentidos na obtenção 
de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em 
examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”. 
A observação é uma metodologia de investigação que permite obter informações sobre 
comportamentos e situações complexas. Em complemento, Gil (2010) diz que a observação de 
um estudo de caso, por exemplo, é compreendida de forma direta, sem que haja qualquer tipo 
de intermediação, sendo considerada uma vantagem, em comparação a outras metodologias de 
investigação.
FIQUE ATENTO!
A observação inclui registros de comportamento e estados subjetivos, registrando 
manifestações humanas. Os registros desta podem ser feitos em diários, vídeos e 
áudio (Günther 2006).
 – 153 – 
TEMA 20
Gil (2010) destaca, juntamente com Marconi e Lakatos (2010), que a observação, embora 
apresente vantagens, não está isenta de limitações.
Quadro 1 – Aspectos da observação 
Vantagens Limitações
 • Favorece a construção de hipóteses.
 • Permite a coleta de dados em situações de 
comunicação impossíveis.
 • Contribui para a coleta de dados sobre um 
conjunto de atitudes comportamentais.
 • Permite obter dados não visíveis em 
questionários e entrevistas.
 • Exigemenos do observador do que outros 
métodos.
 • A presença do pesquisador pode
 • provocar alterações no comportamento dos 
observados, comprometendo a espontaneidade.
 • Os acontecimentos podem ocorrer 
simultaneamente, dificultando a coleta dos dados.
 • Fatores imprevistos podem interferir na 
investigação.
 • Algumas informações podem não ser acessíveis 
ao pesquisador.
Fonte: adaptado de GIL, 2010, p. 111, MARCONI e LAKATOS, 2010, p. 191-192.
Entende-se que a observação de um estudo de caso exige ir além do que é dito. A observação 
exige atenção para a análise das entrelinhas da fala, do comportamento de um ou mais sujeitos, 
dos momentos em que nada é pronunciado e daqueles em que as ações falam por meio de mani-
festações corporais.
2 Branding
Numa linguagem simples, branding pode ser entendido como o processo de “selecionar e com-
binar atributos tangíveis e intangíveis para diferenciar o produto, serviço ou a empresa de uma mesma 
maneira atrativa, significativa e convincente [...], porque ao adquirir um produto, o consumidor não com-
pra apenas um bem, mas os valores que estão contidos na marca” (RODRIGUES, 2006, p. 5). 
Para Kotler (2008), o branding constitui o processo de atribuir notoriedade e valor emotivo 
às marcas. Esse processo influencia a percepção que o consumidor tem acerca de uma marca, 
daquilo que ela representa e significa.
EXEMPLO
A Coca-Cola, desde a sua origem, há mais de 100 anos, consegue agregar valor à 
marca e manter-se líder no mercado de refrigerantes, mesmo não sendo unanimi-
dade em testes cegos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 154 – 
Em complemento, Neumeier (2009, p. 33) diz que branding “é o esforço da marca na criação 
de valor agregado ao satisfazer o cliente”. De acordo com o autor, o branding tem objetivos muito 
simples: satisfazer os clientes para que mais pessoas comprem mais coisas por mais anos a um 
preço mais alto. Deste modo, podemos entender que branding está associado a valores simbólicos 
vinculados a uma marca.
SAIBA MAIS!
A fusão da LAN e TAM foi uma das mais impactantes da história do mercado aéreo. 
Saiba mais sobre o branding realizado para unir as marcas. Disponível em: <http://
www.redalyc.org/html/4756/475647553007/>. 
3 Os estudos de caso: métodos de análise
O estudo de caso, considerado um método interessante por proporcionar o uso das técnicas 
qualitativas e quantitativas, é de acordo com Yin (2010) uma investigação empírica que pesquisa 
um fenômeno recente em profundidade e em seu contexto real, especialmente quando os limites 
entre o fenômeno e o contexto não estão nitidamente evidentes.
Podemos compreender que o estudo de caso se refere a uma análise detalhada de uma situ-
ação específica. Pode ser uma empresa, uma escola, um evento, uma marca, entre outros casos.
Para Yin (2010) o estudo de caso é adequado para investigações que pretendem responder 
questões do tipo como e porque, sobre um assunto determinado, inserido em algum contexto da 
vida real
FIQUE ATENTO!
O estudo de caso pode ser realizado em um ou múltiplos casos, podendo ter caráter 
qualitativo ou quantitativo, ou uma mescla das duas. 
4 O caso da Coca-Cola
A Coca-Cola, inicialmente um medicamento, foi transformada, a partir de 1889, em uma 
bebida refrescante, com o objetivo de ampliar o seu segmento no mercado, tornando-se um pro-
duto comercializado mundialmente para pessoas de todas as idades. 
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http://www.redalyc.org/html/4756/475647553007/
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Figura 1 – Coca-Cola
Fonte: urbanbuzz/Shutterstock.com 
Seu posicionamento vai além de defini-la como uma bebida refrescante para eliminar a sede, 
pois busca transformar o simples hábito de beber refrigerante em felicidade. Para isso, uma série 
de histórias vem sendo criada desde os anos 1960. Papais-noéis, jingles, ursos polares, família e 
amigos, entre outros elementos, são usados para reforçar, em campanhas publicitárias, a ideia de 
que uma Coca-Cola pode trazer mais satisfação do que outros refrigerantes.
Embora esse posicionamento tenha sido trabalhado durante anos, em 2017 a Coca-Cola teve 
de fazer um rebrand, com o objetivo de evitar que a Coca-Cola Zero viesse a se transformar numa 
submarca. 
A marca unificou a comunicação da Coca-Cola original e das diferentes versões do produto, 
posicionando-se como “marca única, que celebra a experiência e o simples prazer de beber uma 
Coca-Cola, qualquer Coca-Cola” (COCA-COLA, 2017). 
Este rebrand significa para marca uma profunda mudança na forma como comunica a Coca-
-Cola, definindo o percurso que lhe possibilitará continuar crescendo e conquistando consumidores. 
5 O caso do Google
Conhecido mundialmente pela sua facilidade de uso e credibilidade nos serviços, o Google 
foi fundado pelos jovens universitários Larry Page e Sergey Brin, em 1998, com o propósito de 
“organizar a informação mundial e torná-la universalmente acessível e útil” (SEIDMAN, 2011, p. 22).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
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Figura 2 – Google
Fonte: tongcom photographer/Shutterstock.com 
O Google teve um rápido crescimento, desenvolvendo uma série de produtos que vão além 
da proposta de ser apenas um buscador de conteúdo online, atuando em vários segmentos, como 
e-mail, redes sociais e aplicativos.
FIQUE ATENTO!
Posicionado como o melhor motor de busca do mundo, o Google é uma das mar-
cas mais valiosas existentes, conquistando admiração por sempre apresentar ser-
viços rápidos, precisos e fáceis de usar.
Podemos interpretar que as experiências positivas em equilíbrio com a presença de situações 
ligadas às emoções, sintetiza as principais conexões com a marca. Quem pesquisa informações 
no Google e quem utiliza os demais serviços possui um laço emocional a partir das experiências 
positivas. Recentemente o Google mudou o logo com o intuito de adaptar a marca às tendências 
e moldá-la a tecnologia, que está sempre em constante crescimento. O novo logo, além de consu-
mir menos dados, apresenta uma identidade visual mais simples e moderna, com uma linguagem 
gráfica ágil, animada, dinâmica e original, correspondendo ao posicionamento da marca. O rebrand 
realizado pelo Google foi essencial para acompanhar as mudanças do mercado e preservar o seu 
posicionamento frente à concorrência. 
6 O caso da Adidas
A marca Adidas nasceu após a Primeira Guerra Mundial, em 1920, desenvolvida por Adolf 
Dassler. A origem, o crescimento e a evolução da marca foram guiados pela mesma essência: 
criar produtos para diversas modalidades esportivas e, por meio do esporte, melhorar a vida das 
pessoas.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
 – 157 – 
Figura 3 – Adidas
Fonte: 2p2play/Shutterstock.com 
SAIBA MAIS!
Em seu site, a Adidas esclarece que seus produtos não são desenvolvidos para todos 
os tipos de esportes e sim para atletas, pois de acordo com a empresa, “os atletas 
sempre se esforçam para melhorar o seu desempenho pessoal, eles encontram 
inspiração nos esportes, não importa o que façam”. Baseado nesses atletas, a marca 
cria produtos para ajudar os atletas a atingir “o seu melhor desempenho, tornando-os 
mais rápidos, mais fortes, mais inteligentes e mais legais” (ADIDAS, 2017).
Presente em mais de 160 países, a Adidas é vista como uma marca inovadora, de alta per-
formance e que dita tendências. Quem usa Adidas está, inconscientemente, buscando uma forma 
de auto expressão. Sua presença internacional, transformou a sua logo de três listras em diagonal 
crescente num ícone desejado e conhecido mundialmente.
Em 2014, a Adidas enfrentou uma crise financeira, sendo necessário reposicionar a marca no 
mercado. Com o objetivo de reerguê-la e melhorar as vendas, a Adidas fez um rebrand, lançando 
uma coleção especial de produtos assinada pelo estilista Alexander Wang. 
A marca assumiu um novo posicionamento investindo em moda e estilo em detrimento da per-
formance. Em consequência, as campanhas passaram a terum foco em narrativas e lifestyle, asso-
ciando a imagem da marca não só a grandes atletas, mas a diferentes celebridades, como os rappers 
Pharrell Willians e Kanye West, para dar ainda mais força ao novo posicionamento fashion da marca.
EXEMPLO
Muitos consumidores preferem a Adidas ao invés de Nike, Puma, entre outras. Essa 
escolha se justifica pelo trabalho de branding que a marca vem desenvolvido desde a 
sua origem, estabelecendo uma forte ligação emocional com seu público-alvo. A Adi-
das é vista como uma marca inovadora, de alta performance e que dita tendências. 
Quem usa Adidas está, inconscientemente, buscando uma forma de auto expressão.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
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Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer o método de observação em estudo de caso;
 • entender o conceito de branding;
 • compreender o que é um estudo de caso e seus métodos de análise;
 • conhecer o branding da Coca-Cola, Google e Adidas.
Referências 
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2017.
COCA-COLA. Disponível em: <https://www.cocacolaportugal.pt/historias/coca-cola-inovadora-es-
trategia-marca-unica>. Acesso em: 13 dez. 2017.
YIN, Robert. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
GOOGLE. Disponível em: <https://www.google.com/intl/en/about/>. Acesso em: 13 dez. 2017.
GÜNTHER, Hartmut. Pesquisa Qualitativa Versus Pesquisa Quantitativa: esta é a questão? Psico-
logia: teoria e pesquisa. V. 22. N. 2. P. 201-210. Mai/ago 2006. Disponível em: <http://www.scielo.
br/pdf/%0D/ptp/v22n2/a10v22n2.pdf>. Acesso em: 13 dez. 2017.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. Rio de Janeiro: Pearson. 2008.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 7. 
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
NEUMEIER, Marty. The Brand Gap - O Abismo da Marca: como construir a ponte entre a estratégia 
e o design. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
RODRIGUES, Delano. Um breve panorama do branding. 7º Congresso brasileiro de pesquisa e 
desenvolvimento em design – P&D. Curitiba, 2006.
SEIDMAN, Dov. HOW (Como): por que o COMO fazer algo significa tudo. 2. ed. São Paulo: DVS 
Editora, 2011.
VIEIRA, Láis Duarte; CALCCHIO Antonio Carlos; ZILBER Moisés Ari. O caso LATAM: uma fusão 
como posicionamento estratégico. Red de revistas científicas de América Latina Y el Caribe, 
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em: 13. dez de 2017.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO
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https://www.google.com/intl/en/about/
http://www.scielo.br/pdf/%0D/ptp/v22n2/a10v22n2.pdf
http://www.scielo.br/pdf/%0D/ptp/v22n2/a10v22n2.pdf
http://www.redalyc.org/html/4756/475647553007/
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