Resenha Crítica - Case-Auditoria e Controle de Segurança-Comunidade

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
PÓS-GRADUAÇÃO EM SEGURAÇA DA INFORMAÇÃO
NOME DO ALUNO
RESENHA CRÍTICA – CYSCO SYSTEMS INC.:
IMPLANTAÇÃO DE ERP
BELO HORIZONTE
2021
Resenha crítica:
CISCO SYSTEMS: Inc.: Implantação de ERP
REFERÊNCIA: AUSTIN, Robert. et al. CISCO SYSTEMS: Inc.: Implantação de ERP. Harvard Business School, maio, 2002.
O artigo Cysco Systems: Inc.: Implantação de ERP, dos autores Robert D. Austin, Richard L. Nolan e Mark J. Cotteleer, relata a história da Cisco, algumas particularidades do ambiente tecnológico e a grande decisão de implantação de um ERP – onde é demonstrado vários percalços que obtiveram no caminho dessa implantação e o resultado obtido.
A Cisco Systems Inc. foi fundada em 1984, por dois cientistas da computação da Universidade de Stanford, tornou-se uma empresa de capital aberto em 1990. Seu principal produto é o “roteador”, uma combinação de hardware e software que funciona como um policial de trânsito de redes completas TCP/IP. Como seu segmento é relacionado a internet, com pouco tempo a empresa teve seu destaque no mercado. Em 1997 a Cisco já estava entre as maiores empresas em retorno sobre receitas e retorno sobre ativos. Apenas duas outras empresas, Intel e a Microsoft haviam conseguido este feito. 
Don Valentine foi o primeiro a investir na Cisco. Em 1988 contratou John Morgridge como CEO. Morgridge possuía experiência no setor da computação, então começou imediatamente a formar uma equipe de gestão profissional.
Em 1993, Pete Solvik iniciou-se como CIO na Cisco. Incialmente Solvik tentara evitar uma solução de ERP, pois ao invés disso, ele planejava permitir que cada área funcional tomasse sua própria decisão com relação à aplicação e ao plano de mudança. Todas as áreas funcionais seriam obrigadas a usar arquitetura de bancos de dados comuns. Esta abordagem era consistente com a estrutura da organização e orçamento implementado. As decisões sobre gastos de TI seriam tomadas pelas áreas funcionais, enquanto que a organização de TI se reportaria a ele. 
Foi em 1994 que a Cisco precisou avaliar a cultura e rumo escolhido, e tomar a grande decisão de implantação de um ERP. O sistema que estava implementado falhou, acarretando na paralização dos serviços da CISCO por dois dias seguidos. Um método não autorizado para acessar o principal banco de dados funcionou de forma inadequada, corrompendo o banco de dados central da empresa.
A tentativa custosa da Cisco em se recuperar desta interrupção trouxe o fato de que os sistemas estavam à beira de colapso total. Com essa visão em mente Solvik e outros diretores chegaram à conclusão que a abordagem adotada não seria o suficiente, sendo assim necessário a implantação de um produto ERP.
Solvik tinha a visão que a implantação do ERP não poderia envolver apenas a equipe de TI. Era necessário envolver os melhores profissionais e melhores parceiros, como a KPMG e Oracle para que pudessem ajudar, tanto na seleção quanto na implantação de qualquer solução que a empresa escolhesse. A apresentação de profissionais experientes da KPMG e o interesse da Oracle em participar do projeto foram pontos importantes para conquistar a atenção de Solvik.
Após o levantamento e escolha dos parceiros, a Cisco precisou apresentar ao conselho a proposta, onde haviam questões muito importantes: custo e tempo. Apesar dessas questões, Solvik entendera que a Cisco não tinha outra escolha. Seu fornecedor de software estava sendo comprada por outra empresa, e questões como: suporte atual e garantia de suporte para o crescimento aguardado pela empresa eram duvidosos; isso, além das questões de confiabilidade, escalabilidade e flexibilidade da aplicação.
Embora a Cisco tenha sido, de certa forma, obrigada a implantar o ERP, agir sem uma justificativa formal era uma questão de filosofia da gestão. Com a apresentação e negociação, o projeto foi definido. A entrega seria em 9 meses, por um total de US$ 15 milhões. Esse seria o projeto de maior desembolso de capital já aprovado pela empresa. 
A apresentação do projeto a Morgridge e ao conselho não foram fáceis, o custo era relativamente um “empecilho”. De toda forma, a negociação foi um sucesso e o conselho aprovou o projeto do ERP. Esse se tornou um dos principais objetivos da empresa e todos estavam cientes que isso estava acontecendo e que era uma prioridade para o negócio. 
Para a escolha e formação da equipe foi apresentado pela KPMG 20 integrantes, contudo foi necessário expandir para 100 integrantes. Haviam os melhores profissionais, motivados pela visão de que era algo novo pra fazer e também que era uma oportunidade de demonstrar suas skills. A equipe também era integrada por líderes, gerentes de projetos, comitê executivo e tinham o acompanhamento do vice-presidente, tanto da Cisco quanto da Oracle também.
A estratégia de implantação utilizava uma técnica de desenvolvimento chamada “rapid iterative prototyping”. Utilizando essa abordagem, foi dividido a implantação em diversas fases de prototipagem, denominadas Conference Room Pilots (CRP). O objetivo de cada CRP era desenvolver um trabalho prévio para possibilitar uma compreensão mais profunda do software e de como ele funciona num ambiente de negócios. 
As prototipagens divididas em partes iniciavam-se com o CRP0, onde consistia no treinamento da equipe de implantação e o estabelecimento do ambiente técnico. Eram feitas reuniões periódicas e a equipe trabalhou em dois esforços paralelos. Como dito, o primeiro esforço se concentrava em treinar a equipe e a outra parte era pôr as aplicações em funcionamento. 
Lições e erros foram aprendidos e corrigidos no CRP0. Já no CRP1, o objetivo era fazer com que cada grupo fizesse o sistema funcionar dentro de sua área específica. Nesta fase também a equipe criaria roteiros detalhados que documentassem o propósito e os procedimentos usados para completar um processo. 
No CRP1 foi identificado e necessário realizar alguns ajustes na otimização da utilização, algo não programado. Conforme o CRP1 se transformava no CRP2 a equipe se viu na parte mais maçante e difícil da implantação - o projeto foi expandido para incluir modificações relevantes. O objetivo do CRP2 era iniciar testes de software e hardware para avaliar como ele se portaria em produção.
Já no CRP3 era esperado realizar testes decisivos de todo o ambiente com usuários, para ver como seria o funcionamento do sistema. Seria contemplado uma carga total de transações do início e fim. 
A implantação do ERP não foi uma tarefa fácil, mesmo com profissionais experientes e capacitados, percalços surgiram, como instabilidade e ajustes na interface/transações para os usuários. A arquitetura, dimensionamento do hardware e capacidade do software de lidar com o volume de transações necessários no ambiente da Cisco também apareceram.
Mas os problemas técnicos associados a implantação do Oracle tiveram vida curta. Durante os três meses seguintes, a Cisco e seus fornecedores, trabalhando juntos, estabilizaram e adicionaram capacidade ao sistema. Após nove meses de trabalho o resultado foi positivo e o sistema entrou em produção, atendendo as expectativas e o acordo propostos no início do projeto.
Sendo assim, é possível observar que os projetos devem ser estruturados e seguir um padrão de gestão, e mesmo com tarefas programadas, problemas podem acontecer – sendo necessário também possuir estratégias solidas para atender e contornar os problemas. A escolha de parceiros e fornecedores comprometidos e maduros também são pontos de extrema importância para garantir o sucesso de um projeto.