GESTÃO DO CRONOGRAMA

•

ANHANGUERA

Carlos Alexandre da Silva

29/04/2020

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GESTÃO DO CRONOGRAMA
EM PROJETOS

© 2019 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A.
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Daniella Fernandes Haruze Manta
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Oliveira, Valter Castelhano de
O48g Gestão do cronograma em projetos / Valter Castelhano
de Oliveira. – Londrina : Editora e Distribuidora Educacional
S.A. 2019.
96 p.
ISBN 978-85-522-1353-6
1. Administração de projetos. 2. Scrum. I. Oliveira, Valter
Castelhano de. II. Título
CDD 300
Thamiris Mantovani CRB: 8/9491
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/

GESTÃO DO CRONOGRAMA EM PROJETOS
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 04
Tema 01 – Fundamentos do cronograma em projetos 05
Tema 02 – Identificação e duração das atividades 20
Tema 03 – Sequenciamento das atividades e estimativa do uso
de recursos 37
Tema 04 – Rede de atividades e caminho crítico 53
Tema 05 – Construção do cronograma 66
Tema 06 – Controle do cronograma em projeto 81
Tema 07 – Introdução a filosofia agile 95
Tema 08 – Implementação da filosofia Agile 108
Gestão do Cronograma em Projetos 3

Apresentação da disciplina
Muito se fala sobre o tempo e de como o usamos na nossa vida pessoal
e, muito mais ainda, no ambiente profissional. Nas organizações, não é
incomum nos depararmos com situações nas quais o tempo foi adminis-
trado com ineficiência devido à falta de planejamento, desorganização,
adiamento em fazer algo ou dificuldade em delegar tarefas. Nos projetos,
se o tempo não for cuidadosamente gerenciado, podemos enfrentar o
mesmo tipo de situação difícil.
Esta disciplina trata dos processos relacionados à gestão do cronograma
do projeto que incluem a definição das atividades, o sequenciamento das
atividades, a estimativa de recursos, a estimativa de duração, o desenvol-
vimento do cronograma e o controle do cronograma. Veremos detalha-
damente cada um dos processos mencionados e saberemos que seguir
os seus passos nos levará ao desenvolvimento do cronograma do projeto.
Não obstante, a filosofia Agile de desenvolvimento de projetos vem sendo
aplicada a diversos tipos de projetos além da aplicação original na pro-
dução de software. Considerando essa tendência, nessa disciplina serão
tratados os conceitos introdutórios da filosofia Agile, bem como a criação
de um ambiente que propicie a sua utilização na gestão do cronograma
do projeto.
Será importante compreender que o uso prático dos processos de ge-
renciamento do cronograma, que fazem parte da metodologia geral de
gerenciamento de projetos, tem por objetivo a obtenção de melhores re-
sultados que, em outras palavras, significa: cumprir os prazos, alcançar a
qualidade esperada e reduzir os custos do projeto.
Gestão do Cronograma em Projetos 4

TEMA 01
FUNDAMENTOS DO CRONOGRAMA
EM PROJETOS
Objetivos
• Compreender a importância do tempo nos projetos;
• Estudar o que deve ser considerado na montagem de
um cronograma;
• Entender por que os projetos atrasam;
• Conhecer os processos do gerenciamento do crono-
grama no projeto.
Gestão do Cronograma em Projetos 5

Introdução
Vamos iniciar nossa disciplina com a seguinte questão: o que é o tem-
po? O que qualquer pessoa comum entende e percebe é que o tempo
é indicado por intervalos ou períodos de duração. Assim sendo, pode-
-se dizer que um acontecimento ocorre depois de outro acontecimento.
Antes mesmo da invenção do relógio, havia a expressão “o tempo é muito
caro”, atribuída ao filósofo grego Teofrasto (372-287 a.C.). Centenas de
anos depois, Benjamin Franklin (1706-1790), inventor do para-raios, criou
a famosa frase “tempo é dinheiro”, uma abordagem que se mantém per-
feitamente alinhada com a ideia de que temos – no ambiente de trabalho
atual – cada vez menos tempo e mais tarefas para executar. Por sua vez,
Albert Einstein (1879-1955) definiu o tempo como “uma ilusão. A distinção
entre passado, presente e futuro não passa de uma firme e persistente
ilusão” (SWAHN; SVAHN, 2008, p. 31).
Nos projetos, o tempo é uma variável que deve ser cuidadosamente mo-
nitorada. Afinal, é possível interromper o projeto, fazer parar o afluxo de
recursos e tantas outras coisas que podem ser modificadas, mas há uma
verdade absoluta para qualquer projeto que nos coloca em constante es-
tado de atenção: “O tempo não para” (Cazuza, cantor e compositor brasi-
leiro, 1958-1990).
O gerenciamento do cronograma do projeto considera um conjunto de
processos que inclui o planejamento do gerenciamento do cronograma,
a definição das atividades, o sequenciamento das atividades, a estimativa
de duração, o desenvolvimento do cronograma e o controle do cronogra-
ma (PMI, 2017). Por outro lado, se resumirmos o que a gestão do tem-
po significa para o projeto, podemos afirmar que consiste na elaboração
criteriosa do cronograma e no seu cuidadoso monitoramento (KERZNER,
2016). É exatamente sobre isso que vamos tratar nesta disciplina.
Gestão do Cronograma em Projetos 6

1. Tratamento do cronograma em projetos
O sucesso de um projeto depende de diversos fatores, como, por exem-
plo, a análise do escopo, a correta alocação de recursos para a execução
das atividades do projeto, a gestão dos riscos, incluindo identificação,
análise e ações de tratamento desses riscos, a previsão de custos, a elabo-
ração e o acompanhamento do cronograma do projeto.
PARA SABER MAIS
Existe vasto material sobre gerenciamento de projetos na in-
ternet, incluindo e-books, artigos, vídeos, podcasts e outros.
Uma boa fonte de informação é o site do PMI no Brasil (https://
brasil.pmi.org/) que oferece um Centro de Conhecimento com
vasto conteúdo em português e com livre acesso. Disponível
em: <https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter.aspx>.
Acesso em: 30 nov. 2018.
1.1. Elaboração de um Cronograma
Mesmo antes de conhecer os processos de gerenciamento do cronograma
do projeto, vale a pena pensar sobre o que é relevante e deve ser levado
em conta no momento da elaboração de um cronograma. Essa tarefa exi-
girá muita proatividade por parte do gerente de projetos e no seu esforço
em estabelecer boa comunicação com os membros da equipe e partes en-
volvidas para conseguir reunir a informação
necessária (KERZNER, 2016).
ASSIMILE
Reuniões com as partes envolvidas e interessadas serão de
extrema importância para entender a ordem de andamento
no projeto no tempo, desde sua data de início, fases interme-
diárias e conclusão.
Gestão do Cronograma em Projetos 7

Muitas vezes, só é conhecido o prazo final do projeto, ou seja, a data em
que se espera que o projeto esteja concluído. Se esse for o caso, o gerente
de projetos deverá trabalhar de forma retroativa, iniciando da data final,
passando por todas as fases intermediárias, com as respectivas estima-
tivas de datas de conclusão delas, até encontrar a data em que o projeto
deverá ser iniciado (CARVALHO; RABECHINI, 2015).
A recomendação de Duffy (2006) sobre o que devemos considerar na
montagem de um cronograma inclui os seguintes pontos:
• Usar a estrutura analítica de projeto para elaborar a relação de ati-
vidades ou tarefas específicas do cronograma;
• Entender o sequenciamento das atividades, a ordem de conclusão
de suas entregas intermediárias até o seu final;
• Montar o cronograma atribuindo prazos realistas;
• Identificar os afunilamentos que poderão afetar o cronograma de
forma negativa;
• Identificar alternativas de eliminar esses afunilamentos ou, onde
não for possível, reservar um tempo adicional para contornar o
afunilamento;
• Implantar sistemas de comunicação e controle que permitam revi-
sar e atualizar o cronograma;
• Manter as partes envolvidas cientes da evolução do projeto e de
quaisquer alterações no cronograma.
1.2. Por que os projetos atrasam?
Um projeto é criado para implementar uma mudança na organização,
motivada, geralmente, por uma solicitação do cliente, o desenvolvimento
de um novo produto ou um requisito legal. As organizações necessitam
que seus projetos sejam bem-sucedidos, mas isso nem sempre acontece,
Gestão do Cronograma em Projetos 8

sendo as razões mais comuns para o fracasso de um projeto o planeja-
mento insuficiente, as estimativas ilusórias ou a falta de compreensão da
metodologia e dos processos de gerenciamento de projetos. Em suma,
os projetos fracassam quando os custos aumentam acima dos limites or-
çados, a qualidade não atinge o nível estipulado e os objetivos não são
alcançados no prazo. Isso nos leva ao seguinte questionamento: por que
os projetos atrasam?
Leve-se em conta que projetos são feitos por pessoas, e uma resposta
possível a essa pergunta apoia-se em determinados comportamentos
que costumam ser, frequentemente, observados em equipes de tra-
balho nas organizações. São eles: a síndrome do estudante e a lei de
Parkinson.
EXEMPLIFICANDO
A síndrome do estudante ocorre quando o “estudante” (co-
laborador da equipe), tendo tempo para realizar uma tarefa,
costuma deixar o trabalho para o último momento. A lógica na
mente do colaborador é a seguinte: se há tempo, para que se
apressar? O tempo passa sem que o colaborador se preocupe
com a tarefa. Se a tarefa se mostrar mais complexa ou traba-
lhosa para ser executada, como se está no último momento, o
colaborador não terá tempo suficiente para reagir e o atraso
na execução da tarefa ocorrerá (GOLDRATT, 2005).
Por sua vez, a lei de Parkinson afirma que o trabalho se expande para
preencher todo o espaço disponível. Se no planejamento um colaborador
está alocado para executar, por exemplo, uma tarefa em duas semanas,
mesmo que ele conclua a tarefa em menos tempo, só dará a tarefa por
terminada ao final do prazo inicialmente definido.
Gestão do Cronograma em Projetos 9

PARA SABER MAIS
A lei de Parkinson: “Abandonando detalhes técnicos, que
são muitos, podemos distinguir, de início, duas ‘forças-mo-
tivo’ que podem ser representadas por duas verdades qua-
se axiomáticas: um funcionário quer aumentar o número de
seus subordinados, desde que não sejam seus rivais e fun-
cionários inventam trabalho uns para os outros”.
Você pode conferir um saboroso trecho do livro A Lei de
Parkinson, de Cyril Northcote Parkinson, acessando o seguinte
endereço disponível em: <http://www.portaldosocioedasocie
dade.com.br/index.php/estudos/administrativos/525-livro-a-
-lei-de-parkinson-prof-c-northcote-parkinson-traducao-apre
sentada-por-silveira-sampaio>. Acesso em: 30 nov. 2018.
Além dos aspectos comportamentais acima citados, não podemos deixar
de mencionar os impactos causados pela má gestão. O atraso nos proje-
tos, ainda um problema recorrente, causa frustração em todos os envolvi-
dos, sendo motivo de reclamações dos clientes. De acordo com Manzione
e Melhado (2007), as falhas na gestão que costumam produzir atrasos no
projeto são as seguintes:
• Falta de planejamento geral devido à resistência da organização em
adotar métodos de planejamento e gestão;
• Estilo centralizador do gestor (“gerente gargalo”), dificultando a
comunicação;
• Falta de integração do projeto com os demais projetos da organização;
• Controle do projeto reativo, com ações somente após um problema
ter ocorrido;
• Controle não procura identificar e analisar as causas dos atrasos;
Gestão do Cronograma em Projetos 10

• Falhas no controle de curto prazo;
• Baixo controle de qualidade, gerando retrabalhos;
• Baixa produtividade em função de retrabalho e sobrecarga sobre os
recursos.
É importante perceber que muitas falhas que podem produzir atrasos no
projeto não pertencem ao universo descrito na gestão do cronograma,
mas igualmente demandam empenho por parte do gerente de projetos.
Quando consideramos o desafio de evitar atrasos no projeto, em função
de todos os aspectos acima mencionados, será extremamente positivo
trabalhar dentro das seguintes premissas:
• Adoção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento de
projetos;
• Planejamento integrado de múltiplos projetos;
• Adoção de ferramentas de software auxiliares;
• Maior facilidade de comunicação;
• Gestão inteligente dos recursos (treinamento, alocações e prio-
ridades);
• Maior comprometimento da organização (equipe, gerente de proje-
tos, sponsor, alta direção).
1.3. Processos de Gerenciamento do Cronograma
O gerenciamento do cronograma do projeto inclui, basicamente, a defini-
ção e o planejamento das tarefas necessárias para concluir o trabalho do
projeto, a estimativa de duração de cada tarefa e o controle para que as
tarefas sejam concluídas dentro do tempo planejado.
Muitos autores mencionam o gerenciamento do cronograma do projeto
como uma das áreas do conhecimento na qual as pessoas demonstram di-
ficuldade de compreensão, em função da existência de várias ferramentas,
Gestão do Cronograma em Projetos 11

INICIAÇÀO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO
Planej1ar o 1 Controlar o
1
Gerenciamento cronograma
do Oonograma
Definiras
At ividades
Seq;uenciar as
Atividades
Estimar os
Recursos
Estimaras
Durações
Desenvolver o
cronograma
como, por exemplo, o diagrama de rede, o método do caminho crítico, o
método da corrente crítica e o gráfico de Gantt. O correto entendimento e
uso das ferramentas aqui mencionadas são de fundamental importância
para a plena compreensão da disciplina.
Figura 1: Processos de gerenciamento do cronograma do projeto
Fonte: Adaptada de PMI (2017, s/p).
De acordo com o PMI (2017), os processos que compõem o gerenciamen-
to do cronograma do projeto, ilustrados na Figura 1, são os seguintes:
• Planejar o gerenciamento do cronograma: nesse processo são esta-
belecidas as políticas, os procedimentos e a documentação para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e con-
trole do cronograma do
projeto.
• Definir as atividades: nesse processo são identificadas as tarefas (que
para nossa disciplina será um sinônimo de atividade) do projeto.
Essas tarefas são necessárias para produzir as entregas identificadas
na estrutura analítica de projetos (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009b).
• Sequenciar as atividades: nesse processo são identificadas e docu-
mentadas as dependências entre as tarefas do projeto. Portanto,
é necessário saber que tarefa será feita primeiro, em seguida a
próxima e assim sucessivamente, até o encerramento. É necessá-
rio considerar que há tarefas que são executadas de forma seriada,
enquanto outras são executadas em paralelo.
Gestão do Cronograma em Projetos 12

• Estimar as durações das atividades: nesse processo, são estimados
os números de períodos de trabalho (por exemplo, horas, dias e
meses) que serão necessários para concluir cada uma das tarefas
do cronograma. Isso significa que para cada tarefa deverá ser feita
uma estimativa de duração.
• Desenvolver o cronograma: também chamado de desenvolvimento
da programação, nesse processo são estudadas as possíveis sequ-
ências de tarefas, levando em conta as durações das tarefas, os
recursos necessários e restrições (financeiras, de recursos, outras)
para desenvolver o cronograma do projeto.
• Controlar o cronograma: nesse processo, é controlado o andamen-
to do projeto e é feito o controle de mudanças do cronograma do
projeto.
Devemos lembrar, ainda, que os processos de gerenciamento do cro-
nograma do projeto dependem de entradas que, muitas vezes, são ob-
tidas em outros processos – fora do âmbito da gestão do cronograma
– e geram saídas que são usadas, também, por outros processos que
não pertencem à gestão do cronograma que estamos tratando nesta
disciplina.
O processo de planejar o gerenciamento do cronograma, mostrado na
Figura 2, o primeiro processo do gerenciamento do cronograma do pro-
jeto, usa o termo de abertura do projeto (obtida através dos processos
de gerenciamento da integração) e o plano de gerenciamento do projeto
como entradas principais. O gerente de projetos, a equipe do projeto e,
sempre que necessário, especialistas (com diferentes especialidades, de-
pendendo da natureza do assunto) reúnem-se para discutir e definir como
será elaborado o cronograma do projeto. Isso pode incluir a escolha de
ferramenta de software, a faixa aceitável de estimativas, as unidades de
medidas, os formatos de relatórios, as regras para medir o desempenho
e atualizar o progresso do projeto.
Gestão do Cronograma em Projetos 13

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Figura 2: Processo de planejar o gerenciamento do cronograma
Plano de Gerenciamento
do Projeto
Termo de
Abertura do Projeto
Fatores Ambientais
da Empresa
Ativos de Processos
Organizacionais
Fonte: Adaptada do PMI (2017, s/p).
O plano de gerenciamento de projeto fornece orientações sobre o de-
senvolvimento das atividades do escopo e do cronograma do projeto.
Por sua vez, as informações obtidas ao término do processo de geren-
ciamento do cronograma irão atualizar esse mesmo plano de gerencia-
mento do projeto.
Plano de
Gerenciamento
do Cronograma Planejar o
Gerenciamento
do Cronograma
LINK
O link <https://gestaoeprodutividade.com.br/o-que-e-um-pro
jeto/> oferece orientação muito interessante e simples sobre
“O que é um projeto”, fundamental para compreender o ge-
renciamento do cronograma em projetos. Este site também
oferece material sobre gestão de projetos na forma de víde-
os e textos. Acesso em: 01 dez. 2018.
Da mesma forma, o controle do cronograma, mostrado na Figura 3, último
processo do gerenciamento do cronograma do projeto, produzirá saídas
que poderão ser usadas para atualizar o controle integrado de mudanças
do projeto e no encerramento do projeto, quando todas as entregas do
projeto tiverem sido executadas.
Gestão do Cronograma em Projetos 14

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Figura 3: Processo de controlar o cronograma.
Plano de Gerenciamento
do Projeto
Cronograma do Projeto
Dados de Desempenho
do Trabalho
Calendário do Projeto
Dados do Cronograma
Controlar o
Cronograma
Informações sobre
o Desempenho do
Trabalho
Previsões de
Cronograma
Solicitações de
Mudança
Atualizações
Fonte: Adaptada do PMI (2017, s/p).
A criação de um controle integrado de mudanças no projeto parte do
pressuposto de que todos os projetos têm mudanças. Isso implica em
criar um controle integrado para as mudanças, mesmo que no início do
planejamento do projeto não existam mudanças para serem registradas e
controladas. O controle de mudanças tem o objetivo de assegurar que as
partes envolvidas sejam informadas sobre as mudanças, além da clara
compreensão de seus impactos sobre o custo e o cronograma do projeto.
A completa visualização das interações entre diferentes processos, den-
tro das áreas de conhecimento, será de fundamental importância para
garantir a compreensão da gestão do cronograma do projeto, bem como
de todos os processos de gerenciamento de projetos.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Quais os processos que compõem o gerenciamento do cronograma
do projeto?
2. Considerações Finais
• Nos projetos, o tempo é uma variável que deve ser cuidadosamente
administrada. Se resumirmos o que a gestão do cronograma signi-
fica para o projeto, podemos afirmar que consiste na elaboração
Gestão do Cronograma em Projetos 15

criteriosa do cronograma e no seu cuidadoso controle. Ao gerenciar
as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar
os três fatores principais, que são o custo, o escopo e o tempo, sen-
do esse o objeto de discussão desse tema.
• Vimos que o gerenciamento do cronograma do projeto inclui, basi-
camente, a definição e o planejamento das tarefas necessárias para
concluir o trabalho do projeto, a estimativa de duração de cada
tarefa e o controle para que as tarefas sejam concluídas dentro do
tempo planejado.
Glossário
• Cronograma: define como e quando serão entregues os produtos
(bens e serviços) e resultados definidos para o projeto
• Processo: uma sequência de operações com o objetivo de produ-
zir resultados padronizados.
• Partes envolvidas: pessoas, grupos de pessoas ou organização
que podem impactar ou serem impactadas por um projeto.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. O PMBOK detalha 10 áreas de conhecimento em geren-
ciamento de projetos e seus processos correspondentes.
Assinale a alternativa que menciona apenas processos re-
lacionados à gestão do cronograma no projeto:
a) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, defi-
nir escopo.
b) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, esti-
mar recursos.
Gestão do Cronograma em Projetos 16

c) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, ga-
rantir qualidade.
d) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, con-
trolar custos.
e) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, iden-
tificar riscos.
2. Com relação aos processos de gerenciamento do crono-
grama no projeto, assinale a afirmativa incorreta:
a) No processo de definir as atividades, são identificadas
as tarefas do projeto.
b) No processo de sequenciar as atividades, são identifi-
cadas e documentadas as dependências entre as tare-
fas do projeto.
c) No processo de estimar os recursos, são estimadas as
quantidades de pessoas alocadas no projeto.
d) No processo de estimar a duração, são estimados os
números de períodos de trabalho.
e) No processo
de controlar o cronograma, é controlado
o andamento do projeto e é feito o controle de mudan-
ças do cronograma do projeto.
3. O termo de abertura do projeto, que é obtido na iniciação
do projeto, é uma entrada para que processo da gestão do
cronograma?
a) Planejar o gerenciamento do cronograma.
b) Estimar os recursos.
c) Estimar as durações.
d) Desenvolver o cronograma.
e) Controlar o cronograma
Gestão do Cronograma em Projetos 17

Referências Bibliográficas
CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr.; R. Fundamentos em Gestão de Projetos: cons-
truindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2015.
DUFFY, M. Gestão de Projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monito-
re o orçamento, gere relatórios: soluções práticas para os desafios do trabalho. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2006.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 3. ed. São Paulo: Bookman,
2016.
MANZIONE, L.; MELHADO, S. Por que os projetos atrasam? Uma análise crítica da ine-
ficácia do planejamento de projetos adotada no mercado imobiliário de São Paulo.
III Encontro de Tecnologia de Informação e Comunicação na Construção Civil.
Porto Alegre, 2007.
OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Preparação e planejamento do projeto. Material da 2ª Aula
da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação
Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE
LFG, 2009b.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project
Management Institute. 2017.
SWAHN, A. L., SVAHN, S. “Creativity: A Science-based Outlook on Life and Work”.
Bloomington, Indiana: Author House, 2008. Disponível em <https://books.google.
com.br/books?id=BjINY41D6CAC&pg=PA31&lpg=PA31&dq=The+distinction+betwe
en+past,+present+and+future+is+only+a+firm+and+persistent+illusion&source
=bl&ots=hCbCz6mLCQ&sig=l2bxySIQGxd-pRcdZS3axzOUuNo&hl=pt-BR&sa=X&
ved=0ahUKEwWseHEuMfKAhWMXD4KHQuKA0gQ6AEIPjAF#v=onepage&q=The%20
distinction%20between%20past%2C%20present%20and%20future%20is%20
only%20a%20firm%20and%20persistent%20illusion&f=false>. Acesso em: 26 jan. 2016.
Gestão do Cronograma em Projetos 18

Gabarito – Tema 01
Questão 1 – Resposta: B
São processos relacionados à gestão do cronograma do projeto: pla-
nejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades, estimar
a duração das atividades, estimar os recursos, sequenciar as ativida-
des, desenvolver o cronograma (também chamado de programa) e
controlar o cronograma.
Questão 2 – Resposta: C
No processo de estimar os recursos são estimadas as quantidades
de recursos e seus tipos, o que significa, em outras palavras, atribuir
pessoas, máquinas, equipamentos, materiais, etc. para que uma ta-
refa seja devidamente executada.
Questão 3 – Resposta: A
O processo de planejar o gerenciamento do cronograma, primeiro
processo do gerenciamento do cronograma do projeto, tem como
principais entradas o termo de abertura do projeto e o plano de ge-
renciamento do projeto.
Gestão do Cronograma em Projetos 19

TEMA 02
IDENTIFICAÇÃO E DURAÇÃO DAS
ATIVIDADES
Objetivos
• Aprender conceitos gerais usados em vários proces-
sos da metodologia de gerenciamento de projetos;
• Estudar o processo de definir as atividades;
• Estudar o processo de estimar a duração das atividades.
Gestão do Cronograma em Projetos 20
Gestão do Cronograma em Projetos 21
Introdução
Nesta aula, vamos estudar os processos de definir as atividades, conside-
rando suas entradas, ferramentas e saídas. Importantes ferramentas do
gerenciamento de projetos serão aqui abordadas, como, por exemplo, os
componentes de planejamento e o planejamento em ondas sucessivas,
Adicionalmente, estudaremos o processo de estimativas de duração, en-
volvendo a definição da estimativa dos tempos necessários para cada ati-
vidade do projeto.
1. Conceitos gerais
Este capítulo apresenta uma descrição resumida de alguns conceitos que
serão usados em mais de um dos processos do gerenciamento do crono-
grama do projeto que foram extraídos de PMI (2017).
Fatores ambientais da organização: incluem a cultura, a estrutura organi-
zacional, a tolerância ao risco, os recursos humanos existentes, a infraes-
trutura da empresa e as condições de mercado.
Ativos de processos organizacionais: incluem os processos, regras, diretri-
zes e procedimentos da organização para realizar o trabalho.
Declaração de escopo: um texto ou tabela com o detalhamento do traba-
lho a ser realizado no projeto, ou seja, do escopo do projeto.
WBS: Work Breakdown Structure ou EAP (estrutura analítica do projeto) é
uma representação gráfica, contendo componentes menores e facilmen-
te gerenciáveis, obtidos através da decomposição das entregas do projeto
(XAVIER, 2005).
Dicionário da WBS: em um texto ou tabela com as informações sobre o
trabalho a ser feito por cada um dos componentes da WBS.

Opinião especializada: quando a equipe de projeto não dispõe das com-
petências necessárias para descrever, detalhar ou desenvolver partes do
projeto ou mesmo o projeto completo, especialistas podem ser chamados
para emitir opinião especializada sobre o tema em questão (CARVALHO;
RABECHINI, 2015).
PARA SABER MAIS
“O conhecimento deve ser considerado um recurso estraté-
gico valioso para o estabelecimento de uma vantagem com-
petitiva sustentável nas organizações, porém nas empresas
intensivas em conhecimento, torna-se um atributo essen-
cial”. Leia o interessante artigo: TIERGARTER, M. A. Gestão do
conhecimento como uma prática essencial para a construção
de capabilities dinâmicas. TECSI – Laboratório de Tecnologia e
Sistemas de Informação FEA USP, 5º Congresso Internacional
de Gestão da Tecnologia e Sistema de Informação, p. 3959-
3972, 2002, sobre o conhecimento como recurso estratégico,
no link disponível em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/
contecsi2008/port/>. Acesso em: 26 nov. 2018.
Calendário de recursos: um calendário de recursos mostra, para cada tipo
de recurso alocado no projeto, humano ou material, o tempo ativo e ocio-
so, os dias trabalhados e não trabalhados, como, por exemplo, o horário
comercial, os finais de semana e os feriados.
Registro de riscos: inclui informações como a lista de riscos identificados,
as possíveis respostas aos riscos e as razões que podem levar à ocorrên-
cia dos riscos identificados.
Plano de gerenciamento do projeto: é um documento que servirá de
guia para a execução, controle e encerramento do projeto (CARVALHO;
RABECHINI, 2015).
Gestão do Cronograma em Projetos 22

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Plano de mudanças: inclui as mudanças solicitadas – cuja implementação
deverá ser submetida à prévia aprovação – que, geralmente, atualizam o
plano de gerenciamento do projeto.
2. Definir as atividades
O processo de definir as atividades considera a análise da estrutura analí-
tica do projeto e sua decomposição, de modo a se obter o detalhamento
do trabalho planejado. A principal saída do processo de definição de ativi-
dades é a lista de atividades do projeto.
Figura 1: O processo de definir as atividades
Lista de Decomposição
Atividades
Linha de Base do Escopo Planejamento em Atributos das (EAP, Dicionário da EAP, ondas sucessivas Atividades Declaração de Escopo)
Opinião Lista de
especializada Marcos
Fonte: Adaptada de PMI (2017, s/p).
A Figura 1 apresenta o processo de definição de atividades na visão do
PMBOK, considerando as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas mais
importantes desse processo.
2.1. Obtendo a lista de atividades do projeto
O processo de definição de atividades
tem como ponto de partida a EAP
(estrutura analítica do projeto), com todos os elementos obtidos através da
decomposição das entregas do projeto. Portanto, a EAP é o desdobramen-
to de produtos ou de macroatividades em elementos menores, sem que
isso represente o fluxo temporal de trabalho (MENEZES, 2009; PMI, 2017).
Esse processo utiliza, portanto, a decomposição dos pacotes de trabalho
do projeto, definidos na EAP, em componentes menores chamadas de
atividades (ou tarefas). Assim sendo, cada pacote de trabalho é composto
por tarefas do cronograma do projeto (CARVALHO; RABECHINI, 2015).
Gestão do Cronograma em Projetos 23

LINK
Acesse o podcast de Ricardo Vargas sobre a Estrutura Analítica
do Projeto ou WBS (Work Breakdown Structure). Disponível
em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbs/>.
Acesso em: 26 nov. 2018.
Planejamento em ondas sucessivas: é uma forma de planejamento pro-
gressivo em que o trabalho que será realizado no curto prazo é planejado
em detalhes (nível de tarefa da EAP), enquanto aquele que será realizado
a médio e longo prazo é planejado em nível macro (por exemplo, nível de
pacote de trabalho).
Figura 2: Exemplo de lista de atividades
Código Descrição Predecessora Sucessora
B02301 Inicio Nenhuma A, C
B02302 A Início B
B02303 B A D, E, F
B02304 C Início F
B02305 D B G
B02306 E B G
B02307 F B, C G
B02308 G D, E, F H, I
B02309 H G J
B02310 I G J, K
B02311 J H, I ,...
B02312 K I ,...
......
Fonte: Elaborada pelo autor.
A lista de atividades, como a do exemplo apresentado na Figura 2, é
usada, portanto, para a elaboração do cronograma, além de ser um ele-
mento do plano de gerenciamento do projeto. Cada atividade deverá ser
devidamente detalhada através de seus atributos, incluindo os seguin-
tes parâmetros: identificador, códigos de atividade, descrição, atividades
Gestão do Cronograma em Projetos 24

-
-
-~
-
- -~
-
-
-
_.
-
-
-
-
-
-
predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipa-
ções, atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premis-
sas (CARVALHO; RABECHINI, 2015).
Lista de marcos: um marco é um evento significativo no projeto (PMI,
2017). No cronograma, é representado por uma tarefa de duração zero e
representa o alcance de um ponto importante no projeto. A lista de mar-
cos conterá as datas dos marcos do projeto, sinalizando o avanço dele.
3. Estimativas de duração
O processo de estimar as durações envolve a definição da estimativa dos
tempos necessários para cada atividade do projeto. Isso significa estimar,
para cada tarefa, a quantidade de esforço de trabalho, a quantidade pre-
vista de recursos necessários e o número de períodos de trabalho. Uma
vez que o projeto é elaborado de forma progressiva, a exatidão das esti-
mativas de duração aumenta à medida que mais dados precisos são obti-
dos (MUTO; PEREIRA, 2008).
Figura 3: Processo de estimar as durações
Lista de Atividades
Atributos das Atividades Opinião especializada
Estimativas de
Duração das
Atividades
Calendário de Recursos Estimativa análoga
Requisitos de Recursos Estimativa paramétrica das Atividades
Estimativa de 3 pontos Especificações do
Escopo do Projeto
Técnicas de tomada
Registro de Riscos de decisão Atualizações
Análise de reservas EAR
Fonte: Adaptada de PMI (2017, s/p).
Gestão do Cronograma em Projetos 25

Como pode ser visto na Figura 3, além da lista de atividades e dos atributos
das atividades, o processo de estimar a duração das atividades do projeto
leva em consideração vários elementos, como, por exemplo, as especifi-
cações do escopo do projeto, a EAR (Estrutura Analítica de Recursos), o
calendário de recursos e o registro de riscos.
3.1. Obtendo as durações por atividade
O ponto de partida na obtenção das estimativas de duração é a lista de
atividades e seus atributos (KERZNER, 2016). Mas, como dito anteriormen-
te, há vários outros elementos que devem ser considerados durante a ela-
boração das estimativas de duração das atividades do projeto, conforme
veremos a seguir.
Em primeiro lugar, vamos citar os dados históricos de projetos anteriores,
com suas respectivas estimativas de duração, qu,e se disponíveis, serão
valiosos no auxílio das estimativas de duração de projetos que estão, no
momento presente, sendo planejados.
Especificações do escopo do projeto: elemento pertencente aos proces-
sos de gerenciamento do escopo contém informações sobre restrições e
premissas do projeto (KERZNER, 2016). Por exemplo, uma premissa pode
considerar que, preferencialmente, as atividades do projeto devam ser
executadas de segunda à sexta, em horário comercial (calendário-padrão).
Além disso, pode haver uma atividade específica que tenha restrições de
horário (executada somente durante o período noturno). Portanto, co-
nhecer as premissas e restrições é relevante para estimar as durações
das atividades.
Não se executa uma atividade sem recursos. Por outro lado, muitas ta-
refas podem ser executadas em menos tempo se tiverem mais recursos
alocados à sua execução. Portanto, conhecer a disponibilidade de recur-
sos é de fundamental importância para estimar a duração das atividades.
Gestão do Cronograma em Projetos 26

Devemos, também, considerar os registros de riscos e as estimativas
de custo que estão contidas no plano de gerenciamento do projeto
(CARVALHO; RABECHINI, 2015).
• Com relação aos riscos: um risco identificado com alta probabilida-
de de ocorrer pode afetar a duração de uma atividade. Em outras
palavras, o efeito do risco (ameaça ou oportunidade) pode levar a
equipe de projeto a estimar uma duração diferente daquela que
seria normalmente considerada, tanto para mais quanto para
menos. Por exemplo, uma atividade que é regularmente concluída
em duas semanas por um consultor (de acordo com dados histó-
ricos) poderá ter sua duração reduzida, caso um especialista com
grande experiência venha a ser alocado para executá-la. Da mesma
forma, essa atividade poderá ter sua duração aumentada caso um
recurso inexperiente venha a ser alocado na sua execução.
• Com relação aos custos: cada recurso está associado a um custo. Se,
por exemplo, existe uma definição final de uma estimativa de custo
para uma determinada atividade, podemos usar essa informação
para estimar a duração dessa atividade.
EXEMPLIFICANDO
Vamos considerar, por exemplo, que a atividade do projeto que
precisamos analisar é pintar 10 salas. No nosso exemplo, um
pintor consegue pintar uma sala por dia a um custo de R$200/
dia, já incluindo a mão de obra e os materiais necessários. Dessa
forma, para pintar 10 salas, um pintor levaria 10 dias, a um cus-
to de R$2.000. Se o custo estimado final para essa atividade do
projeto é de $4.000, permitindo, portanto, a alocação de 2 pin-
tores, a estimativa de duração dessa atividade será de 5 dias.
As estimativas de duração devem ser feitas por pessoal experiente, que pos-
sua dados históricos de outros projetos, e conheça a natureza e as particu-
laridades das atividades que estão sendo estimadas. Se tal conhecimento
especializado não está disponível, as estimativas serão incertas e arriscadas.
Gestão do Cronograma em Projetos 27

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1 2 3
1 1
As ferramentas utilizadas na elaboração das estimativas de duração são
as seguintes: estimativa por analogia (ou análoga), estimativa paramétri-
ca, estimativa de três pontos e análise de reservas.
Estimativa por analogia (ou análoga): também chamada de estimativa top-
down (de cima para
baixo), utiliza estimativas de duração de atividades de
projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade que está,
no momento, sendo planejada. Essa analogia é usada quando existe uma
quantidade limitada de informações sobre o projeto (por exemplo, fases
iniciais do projeto).
Estimativa paramétrica: utiliza modelos matemáticos para obter a esti-
mativa de duração da atividade, em situações em que há pouca informa-
ção sobre uma atividade e esta possui determinado padrão de repeti-
ção. Como existe um padrão de repetição da atividade, pode-se construir
um modelo que, com base em informações históricas, consiga prever um
comportamento futuro. Os modelos mais utilizados são: análise de re-
gressão e curva de aprendizado.
Figura 4: Exemplo de análise de regressão
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0 0,5 1,5 2,5 3,5
DURAÇÃO (SEMANAS)
A
TU
A
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ÇÃ
O
S
W
–
Q
U
A
N
TI
D
A
D
E
Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão do Cronograma em Projetos 28

DURAÇÃO
(SEMANAS)
5,98 +--------------
5,96 +-----------ATUALIZAÇÃO ·
+----------- 10 PACOTES 5,94
5,92 ------------ SOFTWARE
5,9 -------------
5.,88 ---~---~---~--~---~
o 2 4 6 8 10
~---- REIPETIÇÃO DO TRABALHO (=EXPERltNCIA) --~
No exemplo apresentado na Figura 4, o gráfico mostra a relação entre a
quantidade de atualizações de software e a duração em semanas. Dessa
forma, com base em dados obtidos de projetos anteriores, em que paco-
tes de software foram atualizados a uma taxa média de 5 pacotes por se-
mana, foi possível estimar a duração de uma atualização com 15 pacotes
de software.
Figura 5: Exemplo de curva de aprendizado
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na Figura 5, o gráfico da curva de aprendizado mostra que, no exemplo
de atualizar 10 pacotes de software, há um aumento da eficiência na exe-
cução da tarefa, representado por uma duração menor da atividade à
medida que se ganha mais experiência. Com base nessa informação, é
possível estimar a duração da atividade.
Estimativa de três pontos: essa ferramenta tem como base a ideia de usar
três valores, ou pontos, para compor a estimativa de duração. Os três
pontos mencionados são: valor mais provável de duração, valor otimista
de duração e valor pessimista de duração. Tendo definido os três pon-
tos, calcula-se a média ponderada para obter a estimativa da duração da
atividade.
Gestão do Cronograma em Projetos 29

Figura 6: Exemplo de estimativa de três pontos
TAREFA: INSTALAR MÁQUINA X
ESTIMATIVA em HORAS
Otimista Mais Provável Pessimista
10 13 21
Fonte: Elaborada pelo autor.
A Figura 6 apresenta a atividade de “Instalar a Máquina X” com o registro
das estimativas otimista, mais provável e pessimista de duração dela. O
exemplo considera que a organização executora possui dados históricos
de projetos anteriores que indicam que a duração otimista é de 10 horas, a
duração pessimista é de 21 horas e a duração mais provável é de 13 horas.
Mas que estimativa devemos usar? Devemos usar o valor da média ponde-
rada calculada pelo método PERT (Program Evaluation and Review Technique).
ASSIMILE
O PERT é um modelo de gerência de projeto criado pela
empresar Booz Allen Hamilton, Inc. para um contrato com
o Departamento de Defesa dos EUA em 1958, como parte
do projeto de construção do submarino Polaris. Possibilita
incorporar a incerteza, tornando viável planejar um projeto
sem saber precisamente os detalhes e as durações de todas
as atividades. Para maiores informações sobre o modelo
PERT leia o artigo “Gerência de projetos - uma reflexão his-
tórica”, disponível no site: <http://www.scielo.br/scielo.php?
pid=s0034-75901987000100004&script=sci_arttext>.
Acesso em: 19.dez.2018.
O método PERT utiliza a estimativa de três pontos e calcula a média pon-
derada através da seguinte expressão: Xp = (P + 4M + O)/6, em que Xp é a
estimativa de duração da atividade, P é a estimativa pessimista, M é a es-
timativa mais provável e O é a estimativa otimista. Para o nosso exemplo,
Xp é igual a 13,83 horas.
Gestão do Cronograma em Projetos 30

As estimativas de duração das atividades devem incluir as faixas de va-
riação de valores possíveis, conforme indicado no seguinte exemplo: a
estimativa de duração da atividade “Escrever Código de Programa” é de
10 dias ± 2 dias. Isso informa que a estimativa de duração dessa atividade
pode variar entre 8 e 12 dias. Tendo esse conceito em mente, precisamos
conhecer como calcular as faixas de variação de valores possíveis pelo
método PERT. Para tanto, vamos usar a fórmula do desvio padrão, que é
expressa como DV = (P – O)/6, em que DV é o desvio padrão, P é a estima-
tiva pessimista e O é a estimativa otimista. Para o exemplo de “Instalar a
Máquina X”, o valor do desvio padrão é igual a 1,83 horas. Assim, podemos
estimar que a duração dessa tarefa é igual a 13,83 horas ± 1,83 horas.
Para estimarmos o nível de confiança da faixa de variação da duração de
nosso exemplo, podemos adotar o método 6 Sigma, conforme ilustrado
na Figura 7.
Figura 7: Níveis de confiança do método 6 Sigma.
# Sigma Nível de Confiança # DV
1 Sigma 68,26% 1,833
2 Sigma 95,46% 3,667
3 Sigma 99,73% 5,500
6 Sigma 99,99985% 11,000
Fonte: Adaptada de Wright (2011).
Na Figura 7, o valor de 1 Sigma é equivalente a 1 desvio padrão, ou 1,833.
Desse modo, o cálculo de dois desvios padrão, ou 2 Sigma, será igual a 2
vezes 1,833, ou 3,667, e assim sucessivamente. Cada número de sigmas
(ou quantidades de desvios padrão) está associado a um nível de confian-
ça e representa uma maior chance de acerto da estimativa. Em termos
práticos, significa uma “gordura” a mais na duração estimada para a ati-
vidade. Se, por exemplo, adotarmos um nível de confiança de 6 Sigma,
a duração estimada da tarefa “Instalar a Máquina X” seria de 13,83 horas
± 11 horas.
Gestão do Cronograma em Projetos 31

PARA SABER MAIS
O 6 Sigma é uma filosofia de busca permanente da qualida-
de, visando maximizar os resultados da organização de for-
ma estável e duradoura. É uma estratégia de melhoria con-
tínua da qualidade que visa à redução de defeitos em pro-
dutos e serviços para um nível de 3,4 partes por milhão de
oportunidades.
Leia um interessante artigo sobre o 6 Sigma, disponível em:
<http://www.tecspace.com.br/paginas/aula/gq/6Sigmana
GQ.pdf>. Acesso em: 26 nov. 2018.
Análise de reservas – a equipe do projeto poderá usar reservas de contin-
gência ao cronograma final. O objetivo dessa reserva ou buffer é prevenir
um risco de atraso identificado em atividades do cronograma. Há três for-
mas básicas de estimar reservas de contingência (PMI, 2017):
a) Definir um percentual da estimativa de duração da atividade em que
se identificou um risco de atraso (por exemplo, mais 30% do tempo
estimado para a atividade);
b) Arbitrar um número fixo de períodos de trabalho (por exemplo, mais
2 dias);
c) A partir de dados obtidos da análise quantitativa de riscos do crono-
grama (relacionado ao planejamento de riscos do projeto).
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Por que as estimativas de duração das atividades devem ser feitas
por especialistas?
Gestão do Cronograma em Projetos 32

4. Considerações Finais
• Nesta aula, estudamos os processos de definir as atividades e de
estimar a duração das atividades, considerando suas entradas, fer-
ramentas e saídas.
• Vimos que o processo de definição das atividades tem por objeti-
vo a criação da lista de atividades do projeto, sendo cada atividade
definida por seus atributos. Este processo usa, basicamente, a decom-
posição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na EAP, em
componentes menores chamadas de
atividades (ou tarefas).
• Estudamos também o processo de estimar as durações das ativi-
dades do cronograma, que envolve a definição da estimativa dos
tempos necessários para cada atividade do projeto. Isso significa
estimar, para cada tarefa, a quantidade de esforço de trabalho, a
quantidade prevista de recursos necessários e o número de perío-
dos de trabalho.
• Os processos abordados até aqui servirão de base para os conteúdos
que vamos estudar no próximo capítulo, que tratam do desenvolvi-
mento do cronograma do projeto.
Glossário
• EAR: estrutura analítica dos recursos, uma forma hierárquica de
mostrar graficamente os recursos do projeto.
• Estimativa: avaliação ou cálculo aproximado de algo, geralmente
associado a experiências e dados anteriores.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 02
1. Se considerarmos um projeto genérico, um marco terá
sempre a duração de:
Gestão do Cronograma em Projetos 33

a) 1 período de tempo.
b) ½ período de tempo.
c) 1 hora.
d) ½ hora.
e) zero período de tempo.
2. Assinale a afirmativa que melhor define uma estimativa
por analogia:
a) É a estimativa que utiliza estimativas de duração de ati-
vidades de projetos anteriores para estimar a duração
de uma atividade.
b) É a estimativa que utiliza modelos matemáticos para
obter a estimativa de duração de uma atividade.
c) É a estimativa que consegue prever o comportamento
futuro de uma atividade com base nos comportamen-
tos históricos.
d) É a estimativa que utiliza ferramentas de software de
gerenciamento de projetos para ser obtida.
e) É a estimativa calculada com base no valor mais prová-
vel de duração, no valor otimista de duração e no valor
pessimista de duração.
3. Com base em informações coletadas de projetos anterio-
res, uma empresa está atribuindo as seguintes estimativas
de duração para uma tarefa X: duração mais provável de 6
dias, duração otimista de 2 dias e duração pessimista de 9
dias. Calcule a duração estimada PERT (Xp) e o desvio pa-
drão (DP) dessa tarefa.
a) Xp = 6 e DP = 2.
b) Xp = 6,83 e DP = 2,17.
c) Xp = 4,83 e DP = 1,17.
d) Xp = 5,83 e DP = 1,17.
e) Xp = 5,83 e DP = 2,17.
Gestão do Cronograma em Projetos 34

Referências Bibliográficas
CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr.; R. Fundamentos em Gestão de Projetos: cons-
truindo competências para gerenciar projetos. 4. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2015.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 3. Ed. São Paulo: Bookman,
2016.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MUTO, C. A.; PEREITA, B. T. Exame PMP: a bíblia: manual para certificação. Rio de
Janeiro: Brasport, 2008.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project
Management Institute. 2017.
TIERGARTER, M. A Gestão do conhecimento como uma prática essencial para a
construção de capabilities dinâmicas. TECSI – Laboratório de Tecnologia e Sistemas
de Informação FEA USP. 5º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e
Sistema de Informação, p. 3959-3972, 2008.
XAVIER, C. M. da S.; CHUERI, L. de O. Metodologia de gerenciamento de projetos no
terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro: Brasport,
2008.
WRIGHT, N. Six Sigma: Myth? Scandinavian brewer’s review, Aarthus, Denmark, v.
68, n. 2, p. 12-15, 2011.
Gabarito – Tema 02
Questão 1 – Resposta: E
Um marco no cronograma é representado por uma tarefa de dura-
ção zero e representa o alcance de um ponto importante no projeto.
Gestão do Cronograma em Projetos 35

Questão 2 – Resposta: A
A estimativa por analogia, também chamada de estimativa top-down
(de cima para baixo), utiliza estimativas de duração de atividades de
projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade que
está sendo planejada.
Questão 3 – Resposta: D
A estimativa de duração PERT é Xp = (O + 4M + P)/6, em que O é a es-
timativa otimista, P é a estimativa pessimista e M é a estimativa mais
provável. Assim, Xp = (2 + 4 x 6 + 9)/6 = 5,83. O desvio padrão DP é
dado pela relação: DP = (P - O)/6. Assim, DP = (9 - 2)/6 = 1,17.
Gestão do Cronograma em Projetos 36

TEMA 03
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES E
ESTIMATIVA DO USO DE RECURSOS
Objetivos
• Estudar o processo de sequenciar as atividades;
• Conhecer o método PDM, também chamado MDP
(Método do Diagrama de Precedências);
• Compreender como se obtém o diagrama de rede;
• Estudar o processo de estimar os recursos;
• Compreender como se obtém a alocação de recursos
para as atividades do projeto.
Gestão do Cronograma em Projetos 37

~
~
-~ _.
~
-
_.
-
_.
~
-
Introdução
Esta aula trata-se de estabelecer a sequência lógica de desenvolvimento
das atividades de um projeto, mostrando a importância das estimativas do
uso dos recursos, sua origem e tipos, obtendo informações por meio do
conhecimento de especialistas, dados históricos ou dados de referência.
Veremos que a estimativa de alocação de recursos é feita para cada ati-
vidade do projeto e, geralmente, é suportada por informações históricas
obtidas em outros projetos e pelo apoio de consultores e especialistas.
1. Sequenciar as atividades
O processo de sequenciar as atividades, segundo o PMBOK, tem por obje-
tivo organizar a sequência lógica de atividades de forma que as precedên-
cias sejam observadas (VALERIANO, 2005). Esse processo, representado
na figura 1, produz uma saída chamada diagrama de rede.
Figura 1: O processo de sequenciar as atividades
Sequenciar as Atividades
Lista de Atividades MDP Diagrama
Atributos das
Atividades Determinação de
dependências
de Rede do
Cronograma
Lista de Marcos
Especificações do
Escopo do Projeto
Antecipadas e
esperas
Atualizações
Fonte: Adaptada de PMI (2017, s/p).
É importante mencionar que o diagrama de rede, por definição, não
mostra o caminho crítico do projeto. Isso somente será possível quan-
do acrescentarmos o tempo de duração de cada atividade (CARVALHO;
RABECHINI, 2015).
Gestão do Cronograma em Projetos 38

INÍCIO TÉRMINO
1.1. Obtendo o sequenciamento das atividades
Para obter o sequenciamento das atividades, vamos usar a ferramenta
MDP (ou na sigla em inglês PDM), que é o método de diagrama de prece-
dências (PMI, 2017).
Método de diagrama de precedências (ou PDM – Precedence Diagramming
Method) é um método de elaboração do diagrama de rede do projeto que
usa retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os co-
necta por setas que mostram as dependências. A Figura 2 apresenta um
exemplo desse tipo de diagrama de rede.
Figura 2: O diagrama de rede pelo método PDM
Fonte: Elaborada pelo autor.
O PDM é também conhecido como AON (Activity on Node), exatamente
porque as atividades estão representadas nos retângulos (ou nós). Dentro
do método PDM, existem quatro tipos de dependências entre atividades
predecessoras e sucessoras (PMI, 2017), ilustrados na Figura 3. São eles:
• Relação de precedência início para início: o início do trabalho da
sucessora (que vem depois) depende do início da predecessora (que
vem antes);
• Relação de precedência fim para início: é a relação mais comum e o
início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora;
• Relação de precedência fim para fim: o término do trabalho da
sucessora depende do término da predecessora;
• Relação de precedência início para fim: o término do trabalho da
sucessora depende do início da predecessora.
Gestão do Cronograma
em Projetos 39

11 TI
1 rw:io para I rício ( Start to Start) Ténnino para Início (Finish to Start)
1
A l
1
B 1 ~
1
1
1
1
1
1
1
LAG ;,I
1
1
1
TT
A
B
Término para Ténnino (Finish to Finish)
A
B
1 1
~---11 ~AG : ( ) 1
1
l j
1 1
1 1
1 1
A
B
1
1
,-------1 1
1:.: >i
.___ __ __,~ LAG :
! l..---~
IT
1
1
lrw:io para Ténnino (Start to Finish)
LAG
Figura 3: Tipos de dependência entre as atividades A e B
Fonte: Adaptada de Oliveira & Simões, 2009c.
É importante reafirmar que o PDM é o único método de elaboração de
diagramas de rede que utiliza os quatro tipos de dependência acima men-
cionados. Os nós (retângulos) do tipo TI (em que o início do trabalho da
tarefa sucessora depende do término da tarefa predecessora) são chama-
dos de nós de lógica convencional.
ASSIMILE
Embora o PDM aceite todos os quatro tipos de precedências,
deve-se tomar cuidado ao utilizar lógica não convencional (II,
TT e IT) na construção de diagramas de rede. Se os nós de
lógica não convencional forem empregados de forma inade-
quada em diagramas de rede com dezenas de nós, isso pode-
rá gerar um enorme retrabalho para a correção do diagrama.
Modelos – se disponíveis, podem ser usados modelos de diagramas de
rede obtidas de projetos anteriores.
Determinação de dependências – as dependências podem ainda ser clas-
sificadas de três formas: obrigatórias, externas e arbitradas.
Gestão do Cronograma em Projetos 40

• Dependências obrigatórias: são inerentes à natureza do traba-
lho que está sendo realizado e envolvem limitações físicas (MUTO;
PEREIRA, 2008). Por exemplo, só é possível montar o telhado após a
construção das paredes;
• Dependências externas: são aquelas que envolvem o relaciona-
mento de atividades internas do projeto com atividades externas ao
projeto. Por exemplo, dentro de um projeto de ampliação de uma
fábrica, para que a equipe instale uma nova máquina, será necessá-
rio que uma empresa externa de construção civil execute a reforma
da área onde esta máquina será instalada. Da mesma forma, o rece-
bimento dessa nova máquina, adquirida de uma empresa externa,
mostra uma relação de dependência externa;
• Dependências arbitradas: são aquelas definidas pela equipe de
gerenciamento do projeto, em função de experiência anterior,
melhores práticas ou preferências da equipe. Por conta disso, são
chamadas de lógica preferencial, devendo ser documentadas, uma
vez que podem criar folgas arbitrárias e limitações nas opções de
elaboração do cronograma do projeto.
Aplicações de antecipações (leads) e esperas (lags): são usadas para incluir
antecipação ou espera nas atividades, e assim definir com exatidão o re-
lacionamento lógico das dependências entre atividades (KERZNER, 2016).
EXEMPLIFICANDO
Por exemplo, a atividade de elaborar o documento definitivo
pode iniciar após a atividade de escrever documento preli-
minar, com 1 semana antes do término do documento pre-
liminar. Em outras palavras, isso define um relacionamento
lógico TI (Término – Início) com LEAD de 1 semana. Em outro
exemplo, podemos definir que o acabamento superficial do
piso deverá iniciar somente após 5 dias da data final de con-
cretagem (permitindo a cura dele). Isso significa definir um
relacionamento lógico TI com um LAG de 5 dias.
Gestão do Cronograma em Projetos 41

O diagrama de rede, elaborado com o método PDM mostrará a sequên-
cia lógica de atividades do projeto com a visualização das dependências.
Este é, portanto, a principal saída do processo de sequenciar as ativida-
des, que adicionalmente produz atualizações no planejamento do pro-
jeto desenvolvido até esse ponto. Tais atualizações podem incluir mu-
danças na lista de atividades, que eventualmente possam surgir dentro
do trabalho de elaboração do sequenciamento de atividades. Se novas
atividades forem definidas, será necessário, consequentemente, atua-
lizar o documento que contém os atributos das atividades (CARVALHO;
RABECHINI, 2015).
2. Estimar os recursos das atividades
O processo de estimar os recursos envolve estimar a alocação de recursos
humanos e materiais, incluindo tipos e quantidades, para cada atividade
do projeto. Geralmente, esse processo ocorre de forma coordenada com
as estimativas de custo que pertencem ao processo de gerenciamento de
custos do projeto (KERZNER, 2016).
No PMBOK versão 6 (PMI, 2017), o processo de estimativa dos recursos
das atividades está associado ao gerenciamento de recurso do projeto
(que será tratado em detalhes em outra disciplina), entretanto para se
obter um tratamento adequado do gerenciamento do cronograma em
projetos é necessário abordar este importante tema, juntamente com as
estimativas de duração e sequenciamento das atividades.
É importante mencionar nesse ponto que projetos são feitos por pessoas,
que são os recursos humanos que devemos estimar. “Essas pessoas es-
tarão relacionando-se durante o período de desenvolvimento do projeto.
Sua interação é importante para o alcance satisfatório dos objetivos, e
nesse relacionamento é que identificamos algumas de suas atribuições
típicas” (MENEZES, 2009, p. 89).
Gestão do Cronograma em Projetos 42

2.1. Obtendo os recursos por atividade
Tendo como elementos básicos a lista de atividades e seus atributos, é ne-
cessário definir que recursos serão necessários para executar cada uma
das atividades (“quem faz o quê”), especificando que tipos, com que atri-
buições, em que quantidades e, obviamente, saber que recursos estarão
disponíveis para o projeto.
Um conjunto de informações associadas às políticas organizacionais tam-
bém devem ser consideradas (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009b):
• Políticas para contratação de recursos humanos;
• Políticas de remuneração, promoção, premiação de recursos
humanos;
• Política de definição quanto a contratar pessoal ou terceirizar;
• Política para decisão de fazer internamente, alugar ou comprar.
Ainda dentro das entradas desse processo, devemos considerar dois as-
pectos: o calendário de recursos, que identifica os dias úteis e turnos em
que cada recurso específico encontra-se disponível e, não menos impor-
tante, os eventos de riscos, que podem impactar a seleção e a disponibi-
lidade dos recursos.
Opinião especializada: a estimativa de alocação de recursos é feita para
cada atividade do projeto e, geralmente, é suportada por informações his-
tóricas obtidas de outros projetos e pelo apoio de consultores e especia-
listas. “Pessoal ou materiais mal especificados poderão criar problemas
durante a execução e podem afetar negativamente a qualidade, além de
acarretar custos adicionais, podendo mesmo inviabilizar a obtenção dos
resultados do projeto” (VALERIANO, 2005).
Gestão do Cronograma em Projetos 43

Análise de alternativas: a alocação de recursos pode implicar na alteração
da duração das atividades, na qualidade final do produto do projeto e no
custo envolvido com o projeto, portanto deve ser dada especial atenção
à identificação de possíveis alternativas diferenciadas que ofereçam uma
melhor adequação das respostas e resultados do projeto com a realidade
da organização em que o projeto está sendo desenvolvido.
Software de gerenciamento de projetos: a utilização de sistemas de sof-
tware para apoio ao gerenciamento de projetos permite auxiliar na orga-
nização do quadro de recursos, incluindo controle de calendário, dispo-
nibilidade, alocação de tempo de trabalho e taxas de utilização. Existem
diversas ferramentas de apoio ao gerenciamento de projeto no merca-
do, podendo-se destacar, dentre outros, o Project Libre (gratuito) e o MS
Project (proprietário) (TRENTIM,
2015).
PARA SABER MAIS
Existem diversas ferramentas de software para gerenciamen-
to de projetos no mercado, com destaque para o Project
Libre, que pode ser baixado e utilizado livremente acessando
o site: <https://www.projectlibre.com/product/projectlibre-
-open-source>. Acesso em: 19 dez. 2018. Vários tutoriais, na
forma de vídeos, podem ser encontrados no YouTube, basta
colocar a chave de busca projectlibre tutorial.
O MS-Project é uma ferramenta proprietária da Microsoft
que pode ser adquirida no site <https://www.microsoft.com>
e está disponível amplo material de apoio na internet (ver
por exemplo o conteúdo disponível em: <https://www.drop
box.com/s/vqkjdp8q5rd8k5g/Livro-Microsoft-Project-2016-
Trentim.pdf?dl=0>. Acesso em: 19 dez. 2018).
Gestão do Cronograma em Projetos 44

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Exemplo ma~ial GT
G D
T.axa de horas extras Caleodário Base
15ft,oa P.aaão
25/oota P.aaão
17ft,ao P.o<tdo
>
Figura 4: Uma planilha de recursos obtida com o ProjectLibre
Fonte: Elaborada pelo autor.
No exemplo da Figura 4, temos uma planilha de recursos obtida com o
software de gerenciamento de projetos MS Project. Examinando a planilha
da esquerda para a direita, podemos visualizar o nome das tarefas e seus
respectivos tipos: trabalho ou material. O recurso “Pintor”, por exemplo,
é do tipo trabalho e, portanto, seu custo será considerado em valor (R$)
por hora trabalhada (nas colunas taxa-padrão, para o horário comercial, e
taxa de hora extra). Por sua vez, o recurso “Tijolo” é do tipo material, sendo
seu custo unitário de uso indicado na coluna Custo/Uso. Todos os valores
na planilha da Figura 4 são fictícios. A planilha mostra ainda o calendário
usado para cada recurso. No exemplo, o calendário-padrão significa que
os recursos serão usados de segunda à sexta, dentro do horário comercial.
LINK
Veja uma apresentação tutorial sobre o programa MS Project
2010. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=
rpYKBOB8ceY>. Acesso em: 29 set. 2015.
Gestão do Cronograma em Projetos 45

Quando utilizamos um software de gerenciamento de projetos, como o
MS Project, o software calcula um recurso alocado pela seguinte fórmula
(TRENTIM, 2015):
Trabalho = Duração x Unidades, ou, Duração = Trabalho/Unidades
• Tarefa do tipo unidades fixas: quando incluímos ou excluímos
recursos de uma tarefa desse tipo, a sua duração é alterada. Se, por
exemplo, uma tarefa tem 16 horas de duração e um recurso alocado
em 100%, se alocarmos outro recurso, a duração será reduzida para
8 horas (8 horas para o primeiro recurso e 8 horas para o segundo
recurso);
• Tarefa do tipo duração fixa: esse tipo de tarefa faz com que sua
duração permaneça a mesma, independentemente da inclusão ou
remoção de recursos;
• Tarefa do tipo trabalho fixo: esse tipo de tarefa faz com que o total
de horas permaneça o mesmo quando os recursos são incluídos ou
removidos. A duração e as unidades de recursos são alteradas em
uma tarefa de Trabalho Fixo. Por exemplo, suponha uma tarefa com
16 horas de duração e um recurso alocado em 100%. Ao alocar um
novo recurso, a duração diminuirá para 8 horas, mas a quantidade
de horas continuará igual a 16 horas, distribuindo a metade da alo-
cação para cada recurso (OLIVEIRA, 2005).
Dados publicados: a quantidade de recursos necessários para cada pa-
cote de trabalho pode ser obtida pela utilização de consultorias externas,
consulta a associações ou publicações técnicas. Deve-se lembrar, ainda,
que o mau dimensionamento dos recursos representa uma ameaça para
o projeto (XAVIER, 2008).
Gestão do Cronograma em Projetos 46

PARA SABER MAIS
O TPCO (Tabela de Composição de Preços para Orçamentos)
é uma coletânea de dados publicados da indústria da cons-
trução civil, que permite o ajuste dos coeficientes de consu-
mo de materiais e mão de obra utilizados nas composições
de preços para refletir a realidade das obras e, assim, consi-
derar as variações de execução, de condições de canteiro e
de contratação de cada empreendimento.
Estimativas Bottom-up: é uma estimativa detalhada – de um nível mais
baixo para um nível mais alto – na qual “a necessidade dos recursos é de-
composta em partes menores que são estimadas e depois somadas em
uma quantidade total de cada atividade” (MUTO; PEREIRA, 2008).
Figura 5: Exemplo de estimativa bottom-up
Atividade Un Quantidade
Alvenaria de 1 tijolo maciço m2 100
Recursos Un Produção Total
Pedreiro h 2 h/m2 200 h
Ajudante h 3 h/m2 300 h
Cimento Kg 0,025 kg/m2 2,5 Kg
Areia m3 0,0083 m3/m2 0,83 m3
Fonte: Oliveira e Simões, 2009b.
No exemplo da Figura 5, os recursos necessários para a construção de
100 metros quadrados de alvenaria de tijolo maciço foram decompostos
nos seguintes níveis mais baixos:
• Pedreiro: 2 horas por metro quadrado x 100 metros quadrados =
200 horas;
• Ajudante: 3 horas por metro quadrado x 100 metros quadrados =
300 horas;
Gestão do Cronograma em Projetos 47

RECURSOS DO PROJETO
~-- RECURSOS HUMANOS
GERENTE DE PROJETOS
TÉCNICOS
- ----~ INSTALAÇÃO
------1 QUALIDADE
CONSULTORES
.,__ ____ PROCESSOS
.__ ____ FINANÇAS
COMPRAS
RECURSOS MATERIAIS
-----1 MÁQUINAS
,___..., CONSUMÍVEIS
~- COMPONENTES
....., ____ """"'1 EL~TRICOS
t-------t MECÂNICOS
--------1 PNEUMÁTICOS
.__ ____ ---1 HIDRÁULICOS
• Cimento: 0,025 Kg por metro quadrado x 100 metros quadrados =
2,5 Kg;
• Areia: 0,0083 metros cúbicos por metro quadrado x 100 metros qua-
drados = 0,83 metros cúbicos.
Obviamente, não faz qualquer sentido somar horas de pedreiro com
quilos de cimento, e isso não será feito nesse ponto do planejamento.
Entretanto, como parte do planejamento de custos, a tabela acima será
de grande utilidade para a elaboração das estimativas de custo dos paco-
tes de trabalho do projeto.
EAR (Estrutura Analítica de Recursos): uma forma de mostrar graficamen-
te os recursos é através da estrutura analítica de recursos (EAR, ou RBS,
Resource Breakdown Structure), apresentada na Figura 6. A EAR é um meio
de estruturar os recursos requeridos pelo projeto, organizados por tipo,
similar a uma WBS (ou EAP).
Figura 6: Exemplo de EAR (estrutura analítica de recursos)
Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão do Cronograma em Projetos 48

Além da EAR, uma das saídas do processo de estimar os recursos são os
requisitos de recursos das atividades, que incluem a descrição dos tipos
de recursos que serão necessários, e em que quantidade, para a obtenção
de cada pacote de trabalho, ou seja, o nível mais baixo da EAP (ou WBS)
ou as atividades responsáveis em obter o pacote de trabalho (PMI, 2017).
Esse processo também tem como saídas atualizações na lista de ativida-
des, nos atributos das atividades e no calendário dos recursos.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Quais as principais diferenças e características das dependências
obrigatórias, externas e arbitradas?
3. Considerações Finais
• Estudamos os processos de sequenciar as atividades, consideran-
do suas entradas, ferramentas e saídas. Vimos que o processo de
sequenciar as atividades tem por objetivo organizar a sequência lógi-
ca de
atividades, de forma que as precedências sejam observadas.
Este processo usa o método MDP (ou PDM) para elaborar o diagra-
ma de rede do projeto que, por definição, não mostra o caminho
crítico do projeto. Isso somente será possível quando acrescentar-
mos o tempo de duração de cada atividade.
• Estudamos o processo de estimar os recursos das atividades, consi-
derando suas entradas, ferramentas e saídas. Vimos que o processo
de estimar os recursos envolve estimar a alocação de recursos huma-
nos e materiais, incluindo tipos e quantidades para cada atividade
do projeto. Dentro desse processo, foram abordadas importantes
ferramentas, como a estimativa bottom-up e a estrutura analítica de
recursos.
Gestão do Cronograma em Projetos 49

Glossário
• PDM: Precedence Diagramming Method ou Método de diagrama de
precedências.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 03
1. O método PDM (Precedence Diagramming Method) é um mé-
todo de elaboração do diagrama de rede do projeto que:
a) usa retângulos, chamados de nós, para representar as
dependências e as atividades.
b) usa retângulos, chamados de nós, para represen-
tar atividades e os conecta por setas que mostram as
dependências.
c) usa setas, chamados de nós, para representar ativi-
dades e os conecta por retângulos que mostram as
dependências.
d) usa setas, chamados de nós, para representar as de-
pendências e as atividades.
e) usa retângulos e setas, chamados de nós, e os conecta
por meio de setas pontilhadas.
2. Na relação de precedência “Início para Início”:
a) O início do trabalho da sucessora depende do início da
predecessora.
b) O início do trabalho da sucessora depende do término
da predecessora.
c) O término do trabalho da sucessora depende do térmi-
no da predecessora.
d) O término do trabalho da sucessora depende do início
da predecessora.
e) Não existe esse tipo de relação de precedência.
Gestão do Cronograma em Projetos 50

3. O MS Project é uma ferramenta de software que pode ser
usada no apoio à elaboração das estimativas de recur-
sos. O que podemos afirmar sobre uma atividade do tipo
“Duração Fixa”, com duração estimada de 10 horas e sen-
do executada por 2 recursos em tempo integral, se 1 re-
curso for retirado?
a) A duração estimada aumenta em 100%.
b) A duração estimada aumenta em 5 horas.
c) A duração estimada diminui em 5 horas.
d) A duração estimada permanece a mesma.
e) Não há informações suficientes sobre a duração da
atividade.
Referências Bibliográficas
CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr.; R. Fundamentos em Gestão de Projetos: cons-
truindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2015.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 3. ed. São Paulo: Bookman,
2016.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MUTO, C. A.; PEREITA, B. T. Exame PMP: a bíblia: manual para certificação. Rio de
Janeiro: Brasport, 2008.
OLIVEIRA, V.; Simões, H. Preparação e planejamento do projeto. Material da 2ª Aula
da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação
Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE
LFG, 2009b.
OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Custos, riscos e cronograma do projeto. Material da 3ª
Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação
Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE
LFG, 2009c.
Gestão do Cronograma em Projetos 51

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project
Management Institute. 2017.
TRENTIM, M. H. Manual do Ms-Project 2013 e Melhores Práticas do Pmi. Editora
Atlas. 2015.
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
XAVIER, C. M. da S.; CHUERI, L. de O. Metodologia de gerenciamento de projetos no
terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro: Brasport,
2008.
Gabarito – Tema 03
Questão 1 – Resposta: B
O método PDM (Precedence Diagramming Method) é um método de
elaboração do diagrama de rede do projeto que: usa retângulos, cha-
mados de nós, para representar atividades e os conecta por setas
que mostram as dependências.
Questão 2 – Resposta: A
Na relação de precedência início para início, o início do trabalho da
sucessora (que vem depois) depende do início da predecessora (que
vem antes).
Questão 3 – Resposta: D
Nas atividades do tipo “duração fixa”, no software de gerenciamento
de projetos MS Project, a duração permanece a mesma, independen-
temente da inclusão ou remoção de recursos.
Gestão do Cronograma em Projetos 52

TEMA 04
REDE DE ATIVIDADES E CAMINHO
CRÍTICO
Objetivos
• Apresentar como se constrói uma rede de precedên-
cia de atividades do projeto e suas vantagens;
• Mostrar o conceito do caminho mais longo do projeto
e mais restrito em termos de tempo;
• Apresentar as técnicas de cálculo de folgas.
Gestão do Cronograma em Projetos 53

Introdução
Definidas as atividades necessárias para a realização do projeto, junta-
mente com as estimativas de duração e de recursos necessários, sendo
obedecidas as imposições de precedência e sequenciamento destas ativi-
dades, o próximo passo é estabelecer a programação ou ordenação pla-
nejada para estas atividades.
Nesta etapa da disciplina, será apresentado como se constrói uma rede
de precedência de atividades e como se aplica a análise do diagrama
de precedência destas atividades, visando à determinação do caminho
crítico e à identificação de eventuais folgas que auxiliarão na otimiza-
ção e nivelamento dos recursos necessários para a realização do cro-
nograma projeto.
1. Rede de atividades
Devemos considerar, em primeiro lugar, uma base de informações que
servirão como ponto de partida do processo de desenvolvimento do cro-
nograma (KERZNER, 2016). Nessa análise, as especificações do escopo do
projeto é um elemento que pertence aos processos de gerenciamento do
escopo e contêm informações sobre restrições e premissas do projeto.
É extremamente relevante para o desenvolvimento do cronograma ter o
conhecimento de datas impostas para o início ou o término de atividades,
se esse tipo de restrição estiver presente (CARVALHO; RABECHINI, 2015).
Por exemplo, a atividade X não pode começar antes de uma determinada
data. Ou, ainda, a atividade Y não pode terminar após uma determinada
data. É necessário conhecer, também, datas acertadas por instrumento
contratual, que consideram, por exemplo, a ocorrência de entregas ou
de eventos de pagamento. Em suma, é necessário identificar as datas de
eventos e marcos importantes do projeto.
Gestão do Cronograma em Projetos 54

EXEMPLIFICANDO
Na inauguração de uma nova filial agendada para uma de-
terminada data X, não podemos ter a atividade de instalação
de extintores de incêndio na filial com data de término maior
que X.
O cronograma deverá conter todas as atividades planejadas inclusas
na lista de atividades, considerando suas durações, e organizadas, por
data de início e fim, conforme estabelecido no sequenciamento dessas
atividades.
Análise “E – Se” (“What If”), uma técnica de análise de rede do cronograma,
é um estudo de causa e consequência, que considera cenários possíveis
do digrama de rede, com a simulação de diferentes situações, e observa,
para cada uma das possíveis ocorrências, as consequências para o crono-
grama do projeto. Essa técnica é usada também na análise qualitativa de
riscos (PMI,