Aula 4 - Gestão de mudanças

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DESCRIÇÃO
Gestão da mudança nas organizações. Conceitos básicos. Melhores práticas e principais
barreiras para sua implementação nas empresas.
PROPÓSITO
Gestão da mudança nas organizações. Conceitos básicos. Melhores práticas e principais
barreiras para sua implementação nas empresas.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever conceitos gerais da gestão da mudança nas organizações
MÓDULO 2
Identificar o funcionamento da gestão da mudança em uma organização
MÓDULO 3
Identificar barreiras e resistências à gestão da mudança
INTRODUÇÃO
A mudança é algo natural e necessário. Podemos ver vários exemplos de mudanças e
transformações na natureza, como, por exemplo, uma lagarta que se transforma em borboleta
ou uma planta que germina em lugares improváveis.
O que esses processos têm em comum é a necessidade de sobrevivência; por isso, toda
mudança a tem como sua principal motivação.
Na natureza, esses processos são fundamentais para a continuidade da espécie. Podemos
fazer um paralelo com as organizações, já que uma empresa deve sempre estar preparada
para mudanças com a finalidade de sobreviver dentro de um mercado cada vez mais
competitivo e global.
O conceito de gestão da mudança aplica-se principalmente às organizações. Afinal, vivemos
em um mundo cada vez mais dinâmico, o que exige uma rápida adaptação das empresas. Elas
precisam conhecer e saber as melhores formas de se gerenciar internamente as mudanças
necessárias para sua evolução.
Este tema tem como principal objetivo o debate dos principais conceitos de gestão da
mudança, bem como das formas de implementá-la nas organizações, além de identificar
as barreiras que podem ameaçar esse processo nas empresas.
MÓDULO 1
 Descrever conceitos gerais da gestão da mudança nas organizações
DEFINIÇÃO DE MUDANÇA
O que significa uma mudança?
De acordo com o dicionário Michaelis (2013), algumas das definições do ato de mudar incluem
as seguintes ações:
Tomar outra forma.
Dar ou tomar outra direção.
Transformar algo ou transformar-se em outra coisa.
Sofrer alteração ou modificação.
A mudança não é algo fácil, seja na natureza, nas relações humanas ou no mundo das
organizações. Mudar é romper com o atual estado – e isso exige esforço e determinação por
partes dos responsáveis.
As empresas são organismos complexos formados por pessoas e suas interações; assim,
qualquer processo de mudança exige um grande esforço, além do gerenciamento adequado
para que tal processo seja o mais eficiente possível.
Fonte: shutterstock.com
Mudança significa abandonar atitudes e comportamentos, ou seja, passar do velho para
o novo com a finalidade de atingir objetivos e resultados esperados de um negócio.
Por exemplo, quando se aquece um grão de milho, ele transforma-se em uma pipoca. Esse
processo pode ser replicado diversas vezes em situações diferentes, mas, independentemente
disso, sempre obtém o mesmo resultado.
 
Fonte: shutterstock.com

 
Fonte: shutterstock.com
Será que podemos chegar à mesma conclusão nas organizações?
A resposta é não, pois as empresas são compostas por pessoas cujas interações têm um
objetivo comum. Essas múltiplas variáveis tornam o processo complexo.
O mesmo processo de gestão da mudança que foi um sucesso em uma empresa não
necessariamente o será em outra. Atributos como cultura organizacional, clima, ramo da
empresa, tamanho e diversos outros influenciarão o sucesso ou o fracasso da gestão da
mudança organizacional de uma organização.
Vejamos o que alguns autores dizem sobre esse assunto:
HERNANDEZ E CALDAS (2001)
FISCHER (2002)
SILVA (2012)
HERNANDEZ E CALDAS (2001)
Ambos explicam que, atualmente, a mudança se tornou um processo constante na gestão das
empresas.
FISCHER (2002)
Até a década de 1970, as organizações viviam em um cenário mais estável, cujas pequenas
mudanças, sutis e harmônicas, se limitavam aos prazos, às centralizações e à abrangência da
mudança.
SILVA (2012)
A partir dos anos 1970, o cenário tornou-se instável em função da globalização do mercado;
assim, o paradigma da estabilidade foi substituído pelo da transformação organizacional.
Assim como na natureza, as empresas que se adaptam melhor ao ambiente (mercado,
tecnologia e necessidade dos clientes) são consideradas mais fortes, tendo mais chances de
sobreviver.
 
Fonte: shutterstock.com
PARA WOOD JR. (2004):
A mudança é um processo natural com a finalidade de sobrevivência das empresas, fazendo
com que elas se adaptem às exigências internas e externas de mercado. No contexto atual,
que exige um maior dinamismo, a capacidade de adaptação é um diferencial competitivo.
Dessa forma, as organizações devem ser proativas frente às recorrentes transformações.
PARA MARAVIESKI (2008):
Essa gestão é um processo interativo que ocorre nos diversos níveis organizacionais a partir
do interesse de todos, sendo algo inevitável. No entanto, é fundamental saber o que e quando
mudar. Por isso, a gestão da mudança organizacional pode ser definida como um conjunto de
práticas, processos e ferramentas que tem o objetivo de preparar a organização para tais
mudanças, tornando a transição e a adaptação mais saudáveis e menos traumáticas.
A ilustração a seguir ajuda a definir esse conceito:
 
Fonte: EnsineMe
 Conceito de mudança nas organizações.
Pode-se observar que a gestão da mudança se concentra no lado humano da transição. Seu
escopo inclui estas atividades: comunicação, desenvolvimento de estratégicas de mudança e
treinamento.
Listaremos a seguir alguns conceitos relativos à mudança organizacional na visão dos
principais autores da área:
PORRAS E ROBERTSON (1992)
Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas, visando à
mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento
individual e o desempenho organizacional.
FORD E FORD (1995)
Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica ou ponto de vista individual que
possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que percebem.
NADLER E DEMAIS AUTORES (1994)
Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente com o intuito de manter
a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e
cultura).
WOOD JR. (2004)
Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou
de outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
BRESSAN (2003)
Qualquer modificação, planejada ou não, nos componentes organizacionais formais e informais
mais relevantes (pessoas, estruturas, produtos, processos e cultura); modificação que seja
significativa, atinja a maioria dos membros da organização e tenha por objetivo a melhoria do
desempenho organizacional em resposta às demandas internas e externas.
Dessa forma, aprendemos que o grande papel da gestão da mudança organizacional é
gerenciar aquelas que são inevitáveis nas organizações. Conheçamos agora as definições de
Wood Jr. (2004) e de Acuña e Fernández (1995) sobre a natureza e o ambiente de uma
mudança:
NATUREZA
Natureza Exemplos
Mudanças estruturais Organograma, funções
Estratégicas Mercado-alvo, foco
Culturais Valores, estilos de liderança
Tecnológicas Processos, métodos de produção
Recursos humanos Pessoas, políticas de seleção
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Fonte: Adaptado de: MOTTA, 2001, p. 73.
RELAÇÃO COM O AMBIENTE
Tipo Descrição
Respostas às mudanças ocorridas no
ambiente
Reativas e determinísticas, ou seja,
mediante um acontecimento externo, a
empresa é obrigada a realizar uma
mudança interna.
Antecipação baseada em expectativas
Voluntária, ou seja, a empresa, mesmo
não sendo demandada externamente,
inicia um processo de mudança com o
objetivo de se antecipar ao mercado.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Fonte: ACUÑA; FERNÁNDEZ, 1995.
Todas as mudanças causam impacto em uma organização;entretanto, sabe-se que aquelas
voltadas para as pessoas são as mais importantes e desafiadoras. Afinal, as pessoas são as
responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso de qualquer mudança.
Destacaremos agora as situações que podem impulsionar uma mudança:
 
Fonte: shutterstock.com
UMA CRISE
Problema na estrutura organizacional, incapacidade de atender às demandas dos clientes e
diminuição de recursos.
 
Fonte: shutterstock.com
NOVAS OPORTUNIDADES
Advento de novas tecnologias, introdução a novos produtos no mercado e crescimento da
empresa.
 
Fonte: shutterstock.com
NOVAS DIRETRIZES INTERNAS OU EXTERNAS
Adequação a nova legislação; implementação de novas estratégias corporativas;
desenvolvimento de novos sistemas de controle.
CONHEÇAMOS UM EXEMPLO DE MUDANÇA:
Diante da mudança de hábito de consumo do público em função do crescimento do streaming
no mundo todo, inclusive no Brasil, a Rede Globo lançou em 2015 o Globoplay.
 
Fonte: shutterstock.com
A Rede Globo é uma empresa cujo principal produto é a TV aberta. Podemos identificar que a
criação da Globoplay foi uma grande alteração no paradigma da instituição, que se
concentrava em um conteudo típico para a TV aberta. Ela teve de se adaptar à mudança de
seu cliente na forma de consumir conteúdo.
Com isso, a gestão da mudança dessa inovação exigiu a articulação de toda a empresa, desde
a infraestrutura de TI até os criadores de conteúdo e a área de marketing da organização.
CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS
As empresas, assim como pessoas, passam por ciclos de desenvolvimento, de acordo com a
forma de gestão utilizada. Adizes (2002) definiu esses estágios nas organizações mediante
uma comparação com organismos vivos.
Estabeleceremos a seguir uma breve explicação para cada estágio:
NAMORO
A organização é apenas um conceito na cabeça de seus fundadores. Nesta fase, a ideia de
criar uma empresa está amadurecendo; portanto, ela ainda não oferece riscos. Exemplo: os
fundadores ainda não saíram do seu emprego atual para fundá-la.
INFÂNCIA
Após o risco assumido, a empresa deixa de ser uma ideia e torna-se algo concreto. Uma
organização nesta fase tem poucos sistemas, procedimentos e orçamento, sendo muito
centralizada.
PRÉ-ADOLESCÊNCIA
O propósito do negócio está em funcionamento, obtendo uma maior receita. Nesta etapa, a
organização analisa a possibilidade de se expandir em diversas frentes, embora deva saber
qual modelo de negócio é o mais rentável.
ADOLESCÊNCIA
Acontece nesta fase a delegação de competências nas quais são necessárias mudanças na
liderança. Criam-se os gerentes profissionais, que assumem lideranças em partes estratégicas
do negócio. É comum haver diversos conflitos entre sócios e administradores.
PLENITUDE
A empresa atinge o equilíbrio, tendo rentabilidade alta e custos enxutos, já que seus processos
estão bem distribuídos. É um desafio ela se manter nesta fase.
ESTABILIDADE
Trata-se do início do envelhecimento da empresa, período em que a organização deixa de ser
empreendedora. É essencial que haja o surgimento de novas lideranças capazes de recuperar
a visão de inovação dela.
ARISTOCRACIA
Além de ter perdido a visão empreendedora, a empresa tem uma queda em sua produtividade.
Ela precisa refletir sobre seu negócio e seu valor para os clientes. Por meio da gestão da
mudança, o líder precisa norteá-la de volta ao rumo correto.
PRÉ-BUROCRACIA
A empresa já apresenta maus resultados. Seus funcionários competem entre si em vez de,
juntos, enfrentar os concorrentes. Esta fase é marcada pela sobrevivência pessoal, sendo
necessária a indicação de um líder centralizador na tentativa de recuperar a essência da
organização.
BUROCRACIA E MORTE
O administrador não tem mais autoridade e responsabilidade pela empresa. A organização
sequer reage às mudanças do ambiente.
 
Fonte: shutterstock.com
 Fonte: Imagem adaptada de: Docsity.com
Em relação ao ciclo de vida supracitado, Adizes (2002) complementa que, diferentemente do
que ocorre com organismos vivos, as empresas, quando são dotadas de conhecimento, podem
adaptar-se melhor às mudanças demandadas pelo ambiente externo. Com isso, elas
conseguem sobreviver por mais tempo.
Além da influência externa, as organizações também estão – como vimos nesta seção – em
constante mudança. Por isso, a gestão dela tem de entender essa realidade dinâmica e cuidar
para que as transações necessárias à empresa sejam realizadas de forma suave.
POR QUE A GESTÃO DE MUDANÇA É
IMPORTANTE NAS ORGANIZAÇÕES?
Como já destacamos, em um mundo de transformações cada vez mais rápidas, a adaptação
às mudanças tornou-se uma habilidade vital para o enfrentamento do presente e do futuro.
No contexto empresarial, cabe às lideranças o protagonismo desse processo, tornando-se os
principais agentes da mudança. Apontaremos alguns exemplos dela que ocorrem
frequentemente nas organizações:
ALTERAÇÃO DE SISTEMAS
FUSÃO E AQUISIÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS
REENGENHARIA DE PROCESSOS
ABERTURA DE FILIAIS, UNIDADES E SEDES
REPOSICIONAMENTO DE MARCA
Podemos observar que essas situações podem ser bem rotineiras, mas têm um aspecto
em comum.
Todas as situações geram mudanças na empresa. Há aquelas com menor intensidade, como a
alteração de um sistema, porém existem outros eventos que geram algumas radicais, como a
fusão e a aquisição de novos negócios.
Analisemos o exemplo a seguir:
João trabalha há dois anos em uma empresa de logística, sendo o responsável pelo controle
de frotas dela. Para isso, utiliza o mesmo sistema desde seu ingresso.
Certo dia, a direção das empresas, por questões de custos, resolveu substituir o sistema que
João utilizava por outro mais barato. Essa mudança foi feita sem aviso prévio e planejamento
de treinamentos para o novo sistema. Além disso, em nenhum momento, houve qualquer
pergunta sobre sua opinião a respeito dessa transição.
Essa situação foi desgastante para João, pois ele não conseguiu executar seu trabalho e sentiu
que seus superiores não se importam com sua opinião. Dessa forma, o controle de frotas da
empresa tornou-se menos eficiente, gerando erros e retrabalhos que aumentaram os custos
operacionais.
Com base no exemplo apresentado, verificamos que, se essa empresa tivesse o processo de
gestão da mudança bem estabelecido, ele seria coordenado de forma diferente:
1
Primeiramente, os diretores observariam o cenário atual e analisariam se o processo era
necessário.
Caso isso se confirmasse, eles avisariam com antecedência os funcionários envolvidos e os
preparariam por meio de comunicados e treinamento.
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3
Realizariam a mudança no sistema com o devido monitoramento.
Mensurariam os impactos dela.
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Fonte: Shutterstock.com
 Figura: Sem gestão da mudança
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Fonte: Shutterstock.com
 Figura: Com gestão da mudança
Nessa situação, pode-se observar a importância de uma empresa consolidar a gestão da
mudança em sua estrutura. Tê-la em uma organização é um diferencial em sua sobrevivência.
Ela pode ser utilizada em diversos casos, desde os mais simples, como o de João, até os mais
complexos, como uma fusão de empresas.
Entre os benefícios da gestão da mudança, podemos destacar que ela:
 
Fonte: Shutterstock.com
TRANSMITE SEGURANÇA PARA A EQUIPE
Qualquer mudança gera resistência em quem está envolvido nela. Mesmo que isso seja mais
ineficiente, as pessoas preferem se apegar a algo que já conhecem em vez de testar novas
alternativas fora de sua zona de conforto.
 
Fonte: Shutterstock.com
PROPICIA A MANUTENÇÃO DE UM RITMO DE
EVOLUÇÃO
Uma gestão da mudança eficaz busca o equilíbrio. Alterações muito frequentes são caras; por
outro lado, recusar-se a evoluir pode deixar sua empresa obsoleta em relação ao mercado. Por
isso, é necessário que esse processo seja equilibrado, ou seja, tenha um padrão que torne a
mudança algo menos traumático para ela.
 
Fonte: Shutterstock.com
MELHORA A COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE
MUDANÇA
A consistência é muito importante em um processo de mudança: comuma boa comunicação,
ele se torna mais suave.
O QUE SIGNIFICA UMA MUDANÇA?
Apontaremos neste vídeo o conceito de mudança aplicado às empresas e os indivíduos que as
compõem, além de destacarmos os principais desafios dessa tarefa.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. DE ACORDO COM ADIZES (2002), EMPRESAS, ASSIM COMO OS
ORGANISMOS VIVOS, CRESCEM, TÊM SUA PLENITUDE E MORREM.
NESSE CICLO DE VIDA, A ORGANIZAÇÃO PASSA POR DIVERSOS
MOMENTOS, O QUE EXIGE UMA CORRETA GESTÃO DA MUDANÇA.
NESSE SENTIDO, ASSINALE A ALTERNATIVA QUE REPRESENTA A FASE
NA QUAL ELA DEIXA DE SER INOVADORA E PERDE SUA
RENTABILIDADE, NECESSITANDO QUE UMA LIDERANÇA FAÇA A
GESTÃO DELA DE FORMA CORRETA A FIM DE CORRIGIR OS RUMOS DA
INSTITUIÇÃO.
A) Infância
B) Adolescência
C) Burocracia
D) Estabilidade
E) Aristocracia
2. EM UM MUNDO CADA VEZ MAIS DINÂMICO, MUDANÇAS SÃO
NECESSÁRIAS PARA A SOBREVIVÊNCIA DE QUALQUER EMPRESA.
POR ISSO, AS ORGANIZAÇÕES DESENVOLVERAM PROCESSOS DE
GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL A FIM DE SUAVIZAR ESSE
PROCESSO. INDIQUE A ALTERNATIVA QUE POSSUA TRÊS BENEFÍCIOS
DESSA GESTÃO.
A) Centraliza os processos, transmite segurança e legitima a autoridade.
B) Transmite segurança, mantém o ritmo de evolução e melhora a comunicação.
C) Descentraliza processos, melhora a comunicação e reduz custos.
D) Mantém o ritmo de evolução, enxuga processos e descentraliza serviços.
E) Transmite segurança, diminui o ritmo de evolução e aumenta os custos.
GABARITO
1. De acordo com Adizes (2002), empresas, assim como os organismos vivos, crescem,
têm sua plenitude e morrem. Nesse ciclo de vida, a organização passa por diversos
momentos, o que exige uma correta gestão da mudança. Nesse sentido, assinale a
alternativa que representa a fase na qual ela deixa de ser inovadora e perde sua
rentabilidade, necessitando que uma liderança faça a gestão dela de forma correta a fim
de corrigir os rumos da instituição.
A alternativa "E " está correta.
 
De acordo com Adizes (2002), na fase da aristocracia, a empresa precisa de uma liderança
que guie uma mudança capaz de fazer com que ela retorne à sua plenitude. O objetivo é
recuperar a natureza empreendedora e a rentabilidade dela.
2. Em um mundo cada vez mais dinâmico, mudanças são necessárias para a
sobrevivência de qualquer empresa. Por isso, as organizações desenvolveram
processos de gestão da mudança organizacional a fim de suavizar esse processo.
Indique a alternativa que possua três benefícios dessa gestão.
A alternativa "B " está correta.
 
A gestão da mudança oferece muitos benefícios para a empresa. Destacaremos três deles:
Segurança para os colaboradores, já que mudanças sempre causam resiliência. Por
conta disso, é importante haver a criação de processos que demonstrem as motivações e
os pontos positivos de uma mudança;
Manutenção do ritmo da evolução, pois a gestão da mudança cadencia as transições da
empresa. Dessa maneira, ela adquire a capacidade de criar estratégias para que sua
evolução seja constante e suave;
Melhoria na comunicação. Por meio da gestão dela, a organização melhora seu processo
de comunicação durante períodos de transição.
MÓDULO 2
 Identificar o funcionamento da gestão da mudança em uma organização
PRIMEIRAS PALAVRAS
Conduzir a gestão da mudança nas organizações é uma tarefa desafiadora, pois uma mudança
sempre envolve variáveis que devem ser consideradas, além de resistência por parte dos
funcionários, que desejam manter-se no estado atual.
De acordo com dados coletados pela empresa Prosci (2020), 100% de todas as mudanças
avaliadas como bem-sucedidas tiveram uma boa solução técnica. No entanto, nem tudo são
flores: mais de 98% daquelas que foram consideradas fracassadas também tiveram uma boa
solução ou uma abordagem técnica.
Isso indica que mesmo uma gestão de mudança considerada tecnicamente de qualidade
não é garantia de sucesso.
Viu como mudar é algo definitivamente complexo?
ELEMENTOS ESSENCIAIS PARA UMA
MUDANÇA INDIVIDUAL
Professor de comportamento organizacional da Faculdade Stanford, Jeffrey Pfeffer discorre
sobre atributos necessários para qualquer tipo de mudança, seja ela pessoal ou organizacional:
SE VOCÊ DESEJA MUDAR VIDAS E,
PARTICULARMENTE, SE DESEJA MUDAR AS
ORGANIZAÇÕES E O MUNDO, PRECISA DE PODER.
PFEFFER, 2020.
Partindo de um foco mais individual, analisaremos agora alguns elementos que também foram
destacados por Pfeffer (2020):
TENHA AMBIÇÃO
Qualquer processo de mudança é precedido de um esforço no trabalho; sem ambição, não é
possível despender o esforço necessário para o sucesso.
DEMONSTRE CONFIANÇA
A confiança é algo contagiante. Se agir com ela, as pessoas acreditarão que você sabe o que
está fazendo e ficarão mais interessadas tanto em segui-lo quanto em fazer o que você deseja
que elas façam.
SEJA PERSISTENTE
Todo mundo está sujeito a contratempos. Portanto, a questão é: você vai sofrer uma reversão
da sorte? O que você vai fazer quando esse contratempo surgir? As pessoas que tendem a ser
mais bem-sucedidas são aquelas que têm persistência e resiliência.
POSSUA ENERGIA
Se você tem alta energia, as pessoas se sentem atraídas por você. Aqueles com alta energia
têm grandes chances de influenciar outros com uma que seja baixa; desse modo, é
fundamental apresentar energia suficiente para conseguir guiar uma mudança.
TENHA EMPATIA
Para influenciar uma pessoa no processo de mudança, é preciso entendê-la. Deve-se
compreender que as pessoas pensam prioritariamente nos próprios interesses; por isso, é
importante conhecer como cada funcionário pensa para se gerir uma mudança.
ACEITE O MUNDO PARA MUDÁ-LO
O mundo é rodeado de questões e problemas que podem atrapalhar a implementação de
qualquer mudança; entretanto, deve-se aceitar essa realidade e iniciar uma inovação que pode
trazer um impacto positivo.
CULTIVE SUA REDE
Torne-se central em sua rede. Dessa maneira, a informação flui até você, e isso lhe concede
controle e influência para realizar as mudanças que considerar necessárias.
MANTENHA RELACIONAMENTOS
Depois de cultivar sua rede, é importante mantê-la. É fundamental que as pessoas ao seu
redor estejam satisfeitas.
JULGUE MENOS
Se você pensar bem, o que torna as pessoas tão infelizes na vida? Julgamento. Ele é, afinal, a
fonte de toda infelicidade. Portanto, precisamos ser mais clínicos e menos críticos.
PENSE ESTRATEGICAMENTE
Reflita sobre o que você está procurando. Quem precisa estar ao seu lado? Como poderá
alocá-los? Quais recursos serão necessários? Isso não é moral nem imoral: é ser
simplesmente estratégico.
DIFERENCIE-SE
Fazer um bom trabalho é essencial, mas também é muito importante ser notado. É importante
se diferenciar e ser notado para você atingir o primeiro elemento: o poder.
Claro que existem diversas outras dimensões a serem observadas, mas, ao seguir as que
listamos nesta seção, você possui uma grande probabilidade de sucesso tanto em sua
empreitada profissional quanto em mudanças individuais ou organizacionais.
ELEMENTOS PARA A MUDANÇA
INSTITUCIONAL: OS OITO PASSOS DE
KOTLER
Pretendemos abordar nesta seção a realidade das organizações. Tendo isso em vista,
falaremos agora sobre os oito passos de Kotler (1995). Esse modelo é muito utilizado nelas,
além de ser bastante estudado academicamente.
Para Kotler (1995), as mudanças bem-sucedidas sempre passam por oito estágios.
Conheceremos a seguir cada um deles:
1º PASSO - ESTABELECER UM SENSO DE URGÊNCIA
Para que uma mudança possa acontecer efetivamente, o primeiro passo é envolver as pessoas
que participarão dela, começando pela alta administração, passando pelos funcionários e
chegando até os investidores e os clientes.
É preciso que todas as pessoas compreendam as razões da mudança e a importância de agir
imediatamente para que a motivação possa ser despertada em cada uma delas.
EXEMPLO:
uma nova tecnologia capaz de mudar o mercado precisa criar um senso de urgência na
empresa quanto à atualização de seus processos de trabalho.
 
Fonte: shutterstock.com
2ºPASSO - FORME UMA ALIANÇA PODEROSA
Trata-se de identificar funcionários e gestores que podem servir como agentes da mudança.
Essas pessoas podem ser escolhidas não somente pelo cargo que ocupam, mas também por
seu status, sua experiência no tema ou até mesmo sua importância política.
Na prática, eles poderão influenciar as pessoas de seu círculo durante o processo de mudança
e ajudar a eliminar problemas antes mesmo que eles venham à tona.
EXEMPLO:
em uma empresa, é formado um comitê de mudança cuja atribuição é oferecer diretrizes aos
funcionários sobre as que estão sendo implementadas na empresa. Esse grupo deve ser
empoderado para conseguir gerir tal mudança com mais eficiência.
 
Fonte: shutterstock.com
3° PASSO - CRIE UMA VISÃO PARA A MUDANÇA
Assim como as empresas utilizam a visão de futuro para nortear equipes na busca pelos
objetivos estratégicos do negócio, elas também podem aproveitar a mesma ferramenta para os
processos de mudança.
Nesta etapa, é preciso elaborar uma visão com os principais valores relacionados à mudança
de maneira altamente concisa e objetiva, permitindo que todos compreendam de forma rápida
o que precisa ser feito no dia a dia para se adequar à nova situação.
EXEMPLO:
elaborar, de forma clara e objetiva, um documento com os principais valores da mudança,
permitindo que todos, de forma rápida, consigam entender o que precisa ser feito para se
adequar ela.
 
Fonte: shutterstock.com
4° PASSO - INVISTA NA COMUNICAÇÃO
O processo de mudança provavelmente irá competir pela atenção da equipe com muitas outras
questões prioritárias na organização. Por isso, é fundamental direcionar esforços para que a
visão da mudança seja devidamente comunicada nos diferentes níveis organizacionais,
garantindo, dessa forma, seu aprendizado por todos da empresa.
EXEMPLO:
criar cartazes e comunicações internas que expliquem os motivos e os benefícios dessa
mudança.
 
Fonte: shutterstock.com
5º PASSO - EMPODERE TODA A SUA BASE
Alguns processos de mudança falham não somente pela falta de adesão das pessoas, mas
também pelo despreparo da empresa na hora de virar a mesa. Kotler (1995) propõe que as
empresas se certifiquem de que as barreiras humanas, técnicas e normativas sejam
devidamente removidas para que as novas soluções possam ser abraçadas sem empecilhos.
EXEMPLO:
identifique os funcionários que mais se adaptaram à mudança e os empodere. Faça com que
eles se tornem os “embaixadores” dela: isso vai acelerar a aceitação da mudança na empresa.
 
Fonte: shutterstock.com
6º PASSO – CRIE METAS DE CURTO PRAZO
As pessoas se sentem mais motivadas quando percebem algum progresso nas atividades que
executam. Dessa forma, outro importante passo é a criação de metas e incentivos para as
equipes no curto prazo com o objetivo de comemorar os objetivos alcançados.
EXEMPLO:
priorize os assuntos mais importantes para a implementação de determinada mudança. Ao
implementar qualquer uma, estabeleça o que é fundamental. Por isso, criar metas curtas é
relevante para o sucesso de uma mudança.
 
Fonte: shutterstock.com
7º PASSO - NÃO DIMINUA O RITMO
Ainda que os ganhos de curto prazo sejam atrativos num momento inicial, as mudanças
verdadeiras levam certo tempo para serem totalmente absorvidas. Por isso, não perca o foco
nas que sejam estruturais e mais profundas, pois somente elas serão capazes de trazer
melhorias contínuas para os processos e projetos.
EXEMPLO:
se determinado setor está resistente a uma mudança, invista mais tempo nele, mostrando os
benefícios dela. O objetivo é não permitir que ela perca sua força.
 
Fonte: shutterstock.com
8º PASSO - TORNE A MUDANÇA PARTE DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Muito mais que passar por um período de mudança, Kotler (1995) prega que as empresas
precisam incorporá-la ao DNA do negócio. Essa iniciativa deve partir da liderança por
intermédio do reforço constante sobre quais são as expectativas do novo cenário. Deve haver
também a sua incorporação nos sistemas formais, evitando que a nova realidade seja deixada
de lado por força do hábito.
EXEMPLO:
ao consolidar a mudança, sempre ratifique o quanto ela foi importante para e empresa,
comparando a situação antiga com a atual.
 
Fonte: shutterstock.com
ESSAS ETAPAS DEVEM, INDEPENDENTEMENTE DA
COMPLEXIDADE DA MUDANÇA, SER SEGUIDAS DE
FORMA FIEL. ASSIM, O LÍDER DE UMA MUDANÇA
PRECISA SE ATER A CADA ESTÁGIO DA ETAPA SE
QUISER QUE ELA SEJA BEM-SUCEDIDA.
KOTLER, 1995.
Kotler (1995) também destacou alguns erros fatais que podem acontecer no decorrer de um
processo do tipo em uma empresa. As organizações são complexas; com isso, diversos fatores
podem atrapalhar qualquer inovação nelas.
Falaremos um pouco mais desse assunto a seguir:
PERMITIR UMA COMPLACÊNCIA EXCESSIVA:
O maior erro cometido pelos gestores é não estabelecer um sentido de urgência entre os
membros da organização. É comum que se subestime a energia necessária para que os
funcionários de uma empresa abandonem sua zona de conforto.
NÃO CRIAR UMA COALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA
FORTE:
Isso deve ser delegado a um grupo de pessoas com poder suficiente para implementar a
mudança. Se ele não for forte, os progressos tenderão a ser apenas aparentes e
momentâneos.
PERMITIR QUE OBSTÁCULOS BLOQUEIEM A NOVA
VISÃO:
Quando as pessoas sentem que não podem superar aqueles relacionados à mudança.
FALHAR NA CRIAÇÃO DE VITÓRIAS DE CURTO
PRAZO:
Na ausência de visões de curto prazo, muitos funcionários não conseguem ver evidências do
sucesso da mudança; dessa forma, eles desistem ou criam resistência ao processo.
DECLARAR VITÓRIA PREMATURAMENTE:
Enquanto as mudanças não forem consolidadas (processo que pode levar de 3 a 10 anos),
elas serão frágeis e sujeitas a regressão.
NEGLIGENCIAR A INCORPORAÇÃO SÓLIDA DAS
MUDANÇAS À CULTURA CORPORATIVA:
A mudança apenas se consolida quando passa a ser vista pelos indivíduos como algo rotineiro,
ou seja, incorporado a seu cotidiano no trabalho.
COMO CONDUZIR A GESTÃO DA
MUDANÇA EM MINHA EMPRESA?
Neste vídeo, um especialista falará sobre as mudanças em diferentes níveis individuais e
institucionais, dando maior destaque à transformação empresarial.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. VITOR DESEJA IMPLEMENTAR UM NOVO SOFTWARE EM SUA
EMPRESA. ESSE SISTEMA MUDA A FORMA COMO OS PROCESSOS
TRAMITAM NELA, TORNANDO O FLUXO DE INFORMAÇÕES MAIS
RÁPIDO E COM UMA MAIOR POSSIBILIDADE DE GERENCIAMENTO.
APESAR DOS INÚMEROS BENEFÍCIOS, ELE NÃO CONSEGUE
IMPLEMENTÁ-LO, POIS NINGUÉM CONSIDERA ESSE SISTEMA
FUNDAMENTAL. 
 
DE ACORDO COM OS OITO PASSOS DE KOTLER E A SITUAÇÃO
DESCRITA, QUAL PASSO INICIAL DEVE SER ADOTADO POR VITOR
PARA QUE ESSA MUDANÇA POSSA SER IMPLEMENTADA COM
SUCESSO?
A) Não diminuir o ritmo.
B) Criar metas de curto prazo.
C) Investir em comunicação.
D) Estabelecer um senso de urgência.
E) Empoderar sua base.
2. NO MUNDO ATUAL, A MUDANÇA É ALGO COMUM. NOSSO MERCADO
É GLOBAL E MUITO COMPETITIVO, O QUE ESTIMULA AS EMPRESAS A
ESTAREM SEMPRE BUSCANDO INOVAÇÕES, GERANDO, EM MUITAS
OPORTUNIDADES, CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES. UM DESAFIO
PARA SEUS LÍDERES É SABER QUANDO ELA ESTÁ CONSOLIDADA EM
SUA EMPRESA. MARQUE A SEGUIR A ALTERNATIVA QUE DEMONSTRE
DA MELHOR MANEIRA QUANDO O PROCESSO DE GESTÃO DE
MUDANÇA ESTÁ CONCLUÍDO.
A) Quando o presidente determina que está satisfeito.
B) Quando o orçamento se esgota.
C) Quando as metas são cumpridas.
D) Quando os funcionários são treinados para a mudança.
E) Quando a mudança se torna algo rotineiro na empresa.
GABARITO
1. Vitor deseja implementar um novo software em sua empresa. Esse sistema muda a
forma como os processos tramitam nela, tornando o fluxo de informações mais rápido e
com uma maior possibilidade de gerenciamento. Apesar dos inúmeros benefícios, ele
não consegue implementá-lo, pois ninguém considera esse sistema fundamental. 
 
De acordo com os oito passos de Kotler e a situação descrita, qual passo inicial deve ser
adotado por Vitor para que essa mudança possa ser implementada com sucesso?A alternativa "D " está correta.
 
Kotler considera fundamental que todos os oito passos sejam seguidos; todavia, diante da
situação apresentada, estabelecer um senso de urgência (o primeiro passo) se mostra o mais
adequado, pois a organização ainda não identificou o senso de urgência para essa mudança.
2. No mundo atual, a mudança é algo comum. Nosso mercado é global e muito
competitivo, o que estimula as empresas a estarem sempre buscando inovações,
gerando, em muitas oportunidades, conflitos nas organizações. Um desafio para seus
líderes é saber quando ela está consolidada em sua empresa. Marque a seguir a
alternativa que demonstre da melhor maneira quando o processo de gestão de mudança
está concluído.
A alternativa "E " está correta.
 
Kotler considera um erro comum os gestores considerarem que a mudança está concluída de
forma precoce. Para o autor, ela só está consolidada quando os funcionários já a incorporaram
ao seu cotidiano.
MÓDULO 3
 Identificar barreiras e resistências à gestão da mudança
POR QUE RESISTIMOS À MUDANÇA?
RESISTÊNCIA É UMA RECUSA A OBEDECER, A
CEDER, É UMA OPOSIÇÃO. A RESISTÊNCIA À
MUDANÇA É UM FENÔMENO PSICOLÓGICO ENTRE
ALGUNS EMPREGADOS, GERENTES E EXECUTIVOS
ACOSTUMADOS HÁ MUITOS ANOS A FAZER O
MESMO TIPO DE TRABALHO NAS MESMAS
CONDIÇÕES. ELES RECUSAM-SE, POR TODOS OS
MEIOS POSSÍVEIS, ÀS INOVAÇÕES QUE SÃO
OFERECIDAS, MESMO SE ESSAS MUDANÇAS
PUDEREM SER BOAS PARA ELES.
SANON, 2008.
Professora da escola de negócios de Harvard, Kanter (2006) define cinco razões pelas quais
pessoas resistem a mudanças:
1
2
3
4
5
PERDA DE CONTROLE
Pessoas normalmente sentem que perderam o controle de suas decisões quando mudanças
estão sendo implementadas sem que suas ideias tenham sido levadas em consideração.
EXCESSO DE INCERTEZAS
Ainda que o projeto dela seja extremamente bem estruturado, se as pessoas sentirem que
estão “no escuro”, rejeitarão qualquer tipo de mudança.
ELEMENTO SURPRESA
Pessoas precisam de tempo para se acostumarem à ideia dela. Pode gerar resistência a
atitude de criar um plano de mudança em segredo e impor decisões.
EFEITO DOMINÓ
A mudança gera ondas que se expandem pela organização e alcançam áreas e departamentos
que não estavam diretamente relacionados inicialmente.
RESSENTIMENTO ANTIGOS
Alguns ressentimentos antigos ficam latentes até que surja a necessidade de cooperação para
que algo novo seja feito. Nesse momento, feridas são reabertas e intrigas, relembradas.
Desse modo, pode-se observar quão complexo é um processo de mudança. Diversos fatores
podem influenciar o sucesso ou o fracasso de uma em âmbito organizacional. O agente da
mudança deve tentar mitigar todos os riscos para conseguir implementá-la de forma
satisfatória.
Analisaremos a seguir quais tipos de resistência podem surgir nesse processo.
TIPOS DE RESISTÊNCIA
Sair da zona do conforto é um desafio não só pessoal, mas também empresarial. No módulo
passado, apontamos as etapas necessárias para que a gestão da mudança no ambiente
organizacional tenha sucesso.
Embasados por conceitos discutidos e difundidos na literatura especializada, destacaremos
neste módulo quais são os principais entraves a um processo de mudança.
 
Fonte: shutterstock.com
De acordo com Bernardo (2005), existem seis tipos de resistência:
 
Fonte: shutterstock.com
RESISTÊNCIA ATIVA:
O participante, de forma intencional, provoca erros ou danos ao processo – ou seja, o sabota.
Essa forma é a mais fácil de ser identificada, pois a resistência é clara e direta; entretanto,
gerenciá-la é um desafio, já que o funcionário está determinado a não apoiar a mudança
proposta.
 
Fonte: shutterstock.com
RETRAIMENTO PESSOAL:
Nessa situação, a resistência não é tão clara, porque é difícil identificar imediatamente a
diminuição do ritmo de trabalho de forma proposital. Por isso, os líderes de uma mudança
precisam estar atentos a fim de identificar quando a diminuição de produtividade é realizada de
maneira intencional, buscando sabotar algum processo ligado a ela.
 
Fonte: shutterstock.com
RESISTÊNCIA PASSIVA:
O funcionário que apresenta este tipo de resistência obedece a normas e a procedimentos
estabelecidos na mudança; ainda assim, ele não colabora com o processo e demonstra
insatisfação, dificultando sua aprendizagem.
 
Fonte: shutterstock.com
INDIFERENÇA:
Essa reação é similar à resistência passiva. Neste tipo de resistência, o funcionário faz
somente o que lhe é designado.
 
Fonte: shutterstock.com
RESIGNAÇÃO PASSIVA:
Essa reação tem como principal característica a necessidade de controle sobre as atribuições
do funcionário. Dessa forma, o indivíduo só produzirá se for acompanhado de perto por um
supervisor.
 
Fonte: shutterstock.com
COOPERAÇÃO VOLUNTÁRIA:
Um dos aspectos mais importantes em uma mudança é o nível de confiança que um grupo
deposita no agente dela, assim como o seu poder de realizá-la. É um erro pensar que
indivíduos vão reagir da mesma forma; por isso, o líder de um processo de mudança deve
estar ciente de que qualquer processo do tipo sofrerá resistência em sua empresa. Em função
disso, o gestor tem de desenvolver em sua equipe a cooperação voluntária, além de ter o
poder suficiente para conduzir esse processo.
Em um processo de mudança, a resistência constitui o processo inverso à cooperação.
ESTÁGIOS DA RESISTÊNCIA
Hernandez e Caldas (2001) consideram que a resistência passa por sete estágios:
1° ESTÁGIO: EXPOSIÇÃO À MUDANÇA OU
INOVAÇÃO
Trata-se do contato inicial do indivíduo com o projeto da mudança ou com algum material que
traga informações a respeito dela, seja por meio formal (e-mail e comunicação dos diretores)
ou informal (“rádio corredor”). Esta etapa é difícil de se analisar, uma vez que o mesmo
estímulo pode causar diferentes reações em cada indivíduo.
 
Fonte: shutterstock.com
 EXEMPLO
Uma mudança no fluxo de um processo é divulgada de forma mais “descolada”, ou seja, com
vídeos tutoriais usando o humor. Nessa situação, alguns funcionários apreciam a “criatividade”
do material, mas outros consideram que o assunto deveria ser tratado de maneira mais formal.
2° ESTÁGIO: PROCESSAMENTO INICIAL
Nesta etapa, o funcionário projeta as inovações da mudança em seu cotidiano, comparando o
cenário atual com o futuro. Exemplo de questionamento: o sistema a que minha empresa está
aderindo facilitará mesmo meu trabalho?
3° ESTÁGIO: RESPOSTA INICIAL
Ocorre aqui a manifestação positiva ou negativa do processo, podendo ela ser ativa ou
passiva. De acordo com os dois autores, essa percepção pode ter consistência baixa,
moderada ou alta.
4° ESTÁGIO: PROCESSAMENTO ESTENDIDO
Os funcionários afetados pela mudança avaliam de forma mais cuidadosa as características
dessa inovação com o objetivo de diminuir sua dissonância. A mudança, portanto, amadurece
na cabeça do indivíduo com a finalidade de melhorar sua harmonia com ela.
5° ESTÁGIO: ACEITAÇÃO E RESISTÊNCIA
EMOCIONAL
As emoções são formadas nesta etapa: o indivíduo faz a análise entre a situação desejada e a
real. Se a mudança for positiva, as reações resultantes serão positivas, mas, se for negativa,
poderá ocorrer uma resistência emocional.
6° ESTÁGIO: INTEGRAÇÃO
Todas as emoções da etapa anterior são efetivadas no cotidiano do trabalho. O resultado
dessa reflexão ocorrerá no sétimo estágio.
7° ESTÁGIO: CONCLUSÃO
Findas todas as etapas anteriores, cada indivíduo pode adotar quatro diferentes possibilidades:
RESISTÊNCIA
Um posicionamento negativo. Neste caso, o indivíduo conclui que a mudança será benéfica ao
seu trabalho.
DECISÃO DE SUPERAR A RESISTÊNCIA
Nessa possibilidade, ele, apesar de sentir dificuldade com a mudança, opta por superá-la,
sendo uma atitude positiva ao processo.
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INDECISÃO
Ele não conseguiu informações suficientes e ainda não decidiu se ela é positiva ou negativa.
ADOÇÃO (OU TESTE) DA MUDANÇA
Ele ainda não tem informações concretas sobre a mudança, mas está disposto a realizartestes.
Nesta seção, percebemos quão complexa pode ser a implementação de uma mudança e como
ela está sujeita a barreiras. Frisamos ainda que a resistência a ela pode passar por até sete
estágios.
 IMPORTANTE
Cabe ao líder dela prever e gerenciar todas as ações que podem atrapalhar a implementação
de qualquer mudança na organização.
O CASO DO SEI
Desenvolvido pelo Tribunal Regional Federal da 4ª Região (TRF4) , o Sistema Eletrônico de
Informações (SEI) é uma plataforma que engloba um conjunto de módulos e funcionalidades
que promove a eficiência administrativa.
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Fonte: BRASIL, 2020
Cedida gratuitamente para instituições públicas, essa solução permite a transferência da
gestão de documentos e processos eletrônicos administrativos para um mesmo ambiente
virtual.
Elencaremos agora alguns benefícios do SEI:
1
Redução de custos financeiros e ambientais associados à impressão (impressoras, toner, papel
e contratos de impressão).
Redução de custos operacionais relacionados à entrega e ao armazenamento de documentos
e processos.
2
3
Redução do tempo gasto na abertura, manipulação, localização e tramitação de documentos e
processos.
Eliminação de perdas, extravios e destruições indevidos de documentos e processos.
4
5
Compartilhamento simultâneo de documentos e processos para fins de contribuição,
acompanhamento da tramitação ou simples consulta.
Auxílio aos servidores em sua rotina, com a disponibilização de modelos e orientações sobre
como proceder em situações específicas.
6
7
Incremento na publicidade dos processos, facilitando seu acompanhamento por servidores e
administrados, além de seu controle interno e daquele feito pela sociedade.
Ampliação da gestão do conhecimento e da possibilidade de melhoria de processos em razão
da criação de uma plataforma única que permita a análise de fluxos de processos, sua
comparação entre órgãos distintos e a melhoria baseada em experiências de sucesso.
8
9
Aumento da possibilidade de definição, coleta e utilização direta e cruzada de dados e
indicadores em razão da criação de um conjunto de bases de dados de mesma natureza.
 
Fonte: shutterstock.com
Antes do SEI
Era inimaginável alguma instituição pública deixar de usar o papel para tramitar processos.
Afinal, como se podia confiar em um sistema para assuntos tão importantes? Esta foi uma das
inúmeras barreiras enfrentadas pelas equipes responsáveis pela implementação do SEI.
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Fonte: shutterstock.com
Depois do SEI
Mais de 364 órgãos já aderiram ao SEI. A história que se repete em seguida sempre é esta:
“não consigo me imaginar trabalhando sem o SEI”. Isso foi uma grande mudança ocorrida na
administração pública: mesmo sofrendo muita resistência, ela atualmente está consolidada em
diversos órgãos. O tempo provou que a adoção desse sistema foi um divisor de águas,
melhorando consideravelmente a eficiência e a economicidade do setor público.
Mesmo com todos os benefícios, ainda há órgãos públicos que resistem a essa mudança.
Como vimos neste tópico, diversos fatores, como, por exemplo, a cultura organizacional e a
resistência à adoção de tecnologia, podem estar atrapalhando a expansão desse sistema em
outras instituições.
 COMENTÁRIO
Já sabemos como esse sistema trouxe benefícios às empresas e aos órgãos públicos, mas,
sem uma equipe responsável pela correta gestão de mudança, não seria possível implementá-
lo. Graças ao empenho de alguns servidores, a cultura do “sempre foi assim” foi derrotada em
diversas organizações públicas. Como consequência disso, os servidores passaram a entregar
à sociedade resultados melhores.
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BARREIRAS E RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Neste vídeo, um especialista apresentará os cenários mais comuns de resistência à mudança,
dando orientações sobre como o gestor deve perceber e lidar com as diferentes barreiras que
impedem a transformação nas empresas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. AGENTE DE MUDANÇA DE SUA EMPRESA, DOUGLAS, AO
IMPLEMENTAR UMA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM SEU SETOR,
PERCEBEU QUE UM DOS INTEGRANTES DE SUA EQUIPE ESTAVA COM
DIFICULDADE DE ACEITÁ-LA, POIS ELE ALEGAVA QUE A ÁREA
“SEMPRE FOI ASSIM” E, POR ISSO, PERSISTIA EM REALIZAR AS
TAREFAS DA FORMA ANTIGA, O QUE REQUERIA UMA SUPERVISÃO
CONSTANTE. DIANTE DESSE CENÁRIO, APONTE O TIPO DE
RESISTÊNCIA QUE EXPLIQUE ESSA SITUAÇÃO DA MELHOR FORMA.
A) Indiferença
B) Resistência passiva
C) Retraimento pessoal
D) Resignação passiva
E) Rejeição
2. PEDRO DESEJA IMPLEMENTAR DIVERSAS MUDANÇAS EM SUA
INSTITUIÇÃO, PORÉM TEM TIDO MUITOS PROBLEMAS RELACIONADOS
À RESISTÊNCIA A ELAS. APONTE AS DUAS PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS PARA QUE ELE, QUE É LÍDER DESSA MUDANÇA,
CONSIGA CONCRETIZAR COM SUCESSO ESSA EMPREITADA.
A) Confiança na equipe e poder na empresa.
B) Poder na empresa e recursos financeiros.
C) Empatia e confiança na equipe.
D) Recursos tecnológicos e poder na empresa.
E) Confiança na equipe e recursos tecnológicos.
GABARITO
1. Agente de mudança de sua empresa, Douglas, ao implementar uma inovação
tecnológica em seu setor, percebeu que um dos integrantes de sua equipe estava com
dificuldade de aceitá-la, pois ele alegava que a área “sempre foi assim” e, por isso,
persistia em realizar as tarefas da forma antiga, o que requeria uma supervisão
constante. Diante desse cenário, aponte o tipo de resistência que explique essa situação
da melhor forma.
A alternativa "D " está correta.
 
A principal característica da resignação passiva é a necessidade de controle sobre as
atribuições do funcionário. Dessa forma, o indivíduo só produzirá se for acompanhado de perto
por um supervisor.
2. Pedro deseja implementar diversas mudanças em sua instituição, porém tem tido
muitos problemas relacionados à resistência a elas. Aponte as duas principais
características para que ele, que é líder dessa mudança, consiga concretizar com
sucesso essa empreitada.
A alternativa "A " está correta.
 
Para um líder conseguir realizar uma mudança com sucesso, é necessário haver
principalmente a junção de duas características: a confiança na equipe, uma vez que ela deve
acreditar que o líder tem competência para ser o principal agente da mudança, e o poder, que
geralmente é delegado da alta cúpula das empresas, para conseguir finalizá-la.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, refletimos sobre a gestão da mudança nas organizações e suas implicações.
Vimos que essa gestão configura um tema essencial no ambiente corporativo. No mundo atual,
que vive em constante evolução, é fundamental que as organizações saibam lidar com
mudanças.
Postulamos ainda que é possível implementá-las de diversas formas, utilizando, entre um leque
de opções, os chamados oito passos de Kotler. Entretanto, frisamos também que qualquer
mudança está sujeita a diversos fatores que podem criar uma resistência no outro, dificultando
todo o processo.
REFERÊNCIAS
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morrem e o que fazer a respeito. São Paulo:Pioneira Thomson, 2002.
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de Excelência em Gestão. 2011.
BERNARDO, C. G. A resistência a mudanças em uma organização. In :Revista eletrônica
Unibero de produção científica. set. 2005.
BORTOLOTTI, S. L. V. Resistência à mudança organizacional:medida de avaliação por meio
da teoria da resposta ao item. Tese dedoutorado. Florianópolis: Universidade Federal de Santa
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BRASIL. Sistema Eletrônico de Informações (SEI).Consultado em meio eletrônico em: 10
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KANTER, R. M. Innovation: the classic traps. In :Harvard business review. v. 84. n. 11. 2006.
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KOTLER, P. Conduzindo mudanças: por que falham esforços detransformação. In : Harvard
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superior em administração. In : Revista eletrônica de administração. São Paulo, 2012.
WOOD JR., T. Mudança organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
EXPLORE+
Se você deseja conhecer a gestão de mudança de forma aprofundada e adquirir mais
conhecimentos sobre os oito passos de Kotler, é válida a leitura do seguinte livro, que os
descreve e os contextualiza na vida profissional:
Kotler, J. P. Liderando mudanças: transformando empresas com a força das emoções. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2017.
Assista também a este filme:
A fuga das galinhas. Direção de Peter Lord e Nick Park. Eua: Aardman, DreamWorks Pictures,
Pathé e Allied Filmmakers, 2000. 84 min.
No galinheiro de uma fazenda inglesa dos anos 1950, galinhas cumprem sua função e vivem
pacatamente sonhando com uma vida melhor. Uma delas, Ginger, deseja conquistar sua
liberdade e planeja sair voando dali com suas companheiras. Não se engane com esta
animação: utilizando metáforas, ela aborda assuntos muitos sérios e alinhados com a temática
empresarial.
CONTEUDISTA
Leonardo Ferreira Bezerra
 CURRÍCULO LATTES
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