BASES DE GESTÃO RESUMO

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BASES DE GESTÃO 
TEMA 1 – PENSAMENTO SISTÊMICO 
DESCRIÇÃO: O conceito de organização e o alinhamento em torno de um propósito, as competências gerenciais contemporâneas, o ambiente organizacional interno e externo e suas inter-relações, além dos conceitos relativos à eficiência, eficácia e efetividade para construção de valor ao ecossistema da organização.
PROPÓSITO: Desenvolver o pensamento sistêmico para compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento da organização é o que tornará o gestor capaz de gerar resultados sustentáveis de longo prazo.
MÓDULO 1 - Identificar os desafios inerentes à atuação do gestor
INTRODUÇÃO: A complexidade do mundo atual e o cenário em que estão inseridas as organizações contemporâneas exigem uma reflexão sobre o que pode ser considerado o estado da arte em gestão.
O novo século surgiu trazendo questionamentos sobre o modelo tradicional e mecanicista, concebido a partir da influência da ciência positivista cartesiana.
A principal consequência para a área de estudos organizacionais é que, em paralelo ao surgimento do novo século, nasceu a necessidade de se rever os modelos de gestão utilizados à época para que se pudesse garantir a sobrevivência da organização nesse ambiente mutável, incerto, ambíguo e turbulento.
A crescente competitividade, as incertezas e os enormes desafios para a empresa moderna remodelam suas relações com todos os seus stakeholders, bem como as competências inerentes ao papel do gestor.
No sentido de corresponder a essas expectativas e gerar resultados, o pensamento sistêmico surgiu como uma das competências centrais para enfrentar tais desafios, garantindo um novo olhar capaz de garantir sustentabilidade às organizações contemporâneas.
Mas, o que de fato é pensamento sistêmico e onde podemos buscar referências para a sua fundamentação teórica e aplicação prática?
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Como toda ciência, a Administração também tem um objeto de estudo que lhe é próprio: A organização.
Segundo Sobral e Peci (2013), em linhas gerais, organização é um sistema estruturado de pessoas que se reúnem em torno de objetivos comuns. Ela surge como uma resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas que sozinhos jamais conseguiriam atingir pela própria variedade ou natureza do trabalho que precisam realizar.
É um sistema que precisa ser organizado de maneira formal porque existem normas, regras e procedimentos que institucionalizam as atividades e processos das pessoas que nela trabalham. Veja, a seguir, alguns exemplos de organização:
O conceito de organização como sistema, cujas partes são articuladas para que se possa alcançar um objetivo comum, é uma aplicação da Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy na década de 1930.
A ideia do cientista era criar uma teoria que pudesse ser usada por várias outras áreas de conhecimento.
Na gestão, a teoria nos ajuda a entender a organização como um sistema, um organismo vivo que interage com o ambiente em que está inserido. Ela deve ser analisada a partir do conceito de totalidade, levando-se em consideração o conjunto das partes que compõem o todo e se inter-relacionam mutuamente. (MORGAN, 1996).
Se você observar, todo o trabalho é feito para que se possa alcançar objetivos previamente definidos. Quando os objetivos são alcançados, isto se reflete em resultados para as pessoas, os clientes, os acionistas, o governo, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse que compõem o universo organizacional.
No passado, a organização priorizava resultados meramente lucrativos.
Hoje, sabe-se que devemos atender todas as partes interessadas e gerar resultados pluralistas. 
De acordo com Sobral e Peci (2008), em um mundo cada vez mais competitivo, o sucesso de uma organização depende da qualidade da sua gestão. Independentemente do seu tamanho, porte ou segmento, sempre haverá um gestor no comando de uma organização.
Exemplo: Conheça a história de Abílio Diniz que, atualmente, é presidente do Conselho de Administração da Península Participações e membro dos Conselhos de Administração do Carrefour Global e do Carrefour Brasil. Um dos maiores exemplos de gestão bem-sucedida do nosso país.
Compreender a organização a partir da ideia de um sistema nos permite entender a relação da organização com todos os grupos com quem ela interage, bem como reconhecer as variáveis que compõem seu universo, sejam elas do ambiente interno, com todos os seus subsistemas, ou do ambiente externo.
A visão sistêmica retrata nossa forma de ver, perceber a realidade, o mundo ao redor ou, ainda, as organizações de forma conjunta, como um todo em que as partes estão correlacionadas (VERGARA, 2006).
Diferentemente da visão fragmentada, é uma nova forma de compreender a organização e não há dúvida de que isto exige outro perfil gerencial e um olhar diferente, mais contemporâneo, sobre as organizações.
Como nem sempre pensamos e gerenciamos as organizações desta forma, que tal conhecer a história e descobrir como chegamos até aqui?
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
As empresas cresceram e se organizaram a partir da Revolução Industrial. O moderno sistema industrial deu origem a um modelo de organização do trabalho, denominado Administração Científica. Uma das principais linhas de pensamento deste movimento foi o estudo realizado por Frederick Taylor.
Sob a influência do autor, precursor do gerenciamento científico nas organizações, o estudo dos tempos-padrão permitiu a racionalização dos métodos de produção, a padronização dos processos, a divisão do trabalho e a execução de atividades rotineiras, cabendo ao operário, segundo Taylor (1990), apenas aprender a realizar tarefas de seu trabalho individual.
A destreza e a rapidez eram as únicas características exigidas de um funcionário nesta época. O modelo tinha como pressuposto a máxima eficiência, a linearidade de pensamento, forte centralização hierárquica e o estabelecimento de papéis bem definidos para cada empregado.
O trabalho nas fábricas exigia horários rígidos e estreito controle para que os resultados fossem alcançados. Uma das empresas que melhor caracterizou este movimento da história da Administração é a Ford. Além de colocar em prática o modelo taylorista de organização do trabalho, a empresa aperfeiçoou o sistema quando implementou três princípios básicos que lhe garantiam excelentes resultados:
Baixos custos, produção em massa e a democratização do consumo do automóvel permitiram à Ford criar um império, o Complexo de River Rouge, em Detroit, com seus 93 prédios, 90 milhas de linhas ferroviárias, 53.000 máquinas e 80.000 empregados.
Você sabia: O modelo T coleciona uma série de histórias a seu respeito, umas verdadeiras, outras nem tanto. Jamais saberemos.
Conta-se que, em uma das reuniões com seus engenheiros de produção, Ford teria dito que as pessoas poderiam ter um carro de qualquer cor, desde que ele fosse preto. Modelo T, também conhecido como
“Ford de bigodes” no mercado brasileiro.
O conceito de produção em massa foi usado por organizações durante décadas e sua influência ultrapassou fronteiras geográficas e ideológicas. A forte concentração dos mercados, o crescimento econômico acelerado, a força de trabalho desqualificada, o desperdício e a falta de eficiência foram condições socioeconômicas da época que favoreceram a multiplicação do modelo por outras empresas.
Mas, com Tudo que é sólido desmancha no ar, a visão mecanicista que enfatiza as partes separadamente, o pensamento linear, a análise e fragmentação do trabalho foram questionadas pelas suas próprias limitações: Analisar as organizações como sistemas fechados, sem considerar as influências das variáveis externas que fazem parte do ambiente organizacional, foi uma das principais críticas a este modelo de gerenciamento. Além disto, a mecanização restringe o aprendizado das pessoas, tornando-as meras engrenagens de uma máquina.
Não se pode esquecer, no entanto, a contribuição que este modelo trouxe às empresas e os ganhos de escala no processo produtivo quesão usados até hoje pelas organizações. Veja, por exemplo, o caso da Subway.
Neste mundo de mudanças tão rápidas, em que a Indústria 4.0 nos convida a repensar a maneira de se desenvolver negócios, com a participação de todos, usando a tecnologia digital por meio da inteligência artificial, robótica, computação em nuvem ou internet das coisas, compreender a organização como um sistema aberto é o que permitirá ao gestor lidar com esta economia sem fronteiras, alta competitividade, interdependência dos fenômenos, diversidade nos locais de trabalho e a mudança de paradigmas que ocorre a todo instante.
Se, por um lado, o mundo que ora se apresenta, chamado VUCA, significa: V – Volatilidade / U – Incerteza / C – Complexidade / A – Ambiguidade. Por outro, ele nos exigirá: V - Visão para novas oportunidades / U - Urgência para tomar decisões / C - Clareza de quem somos / A - Agilidade para sair na frente da concorrência
MUNDO VUCA: Leia, a seguir, seus principais efeitos:
- TRABALHO
ADOTE TECNOLOGIAS EXPONENCIAIS: O mundo é digital. Tempo e velocidade são essenciais.
PROPÓSITO EMPREENDEDORISMO: Qual a sua causa? Por que você existe?
NOVAS HABILIDADES: Aprender a lidar com as diferenças.
RESILIÊNCIA E FLEXIBILIDADE: Autoestima para crescer e aprender diferentes formas de resolver um problema.
- CONSUMO
MOVIDOS PELO BEM DO PLANETA: Biodegradáveis, economia circular e cultura sobre resíduos são oportunidades.
SOMOS “EXPERT”: Clientes fazem barulho, compartilham experiências, são empoderados.
CONSUMIDOR CONSCIENTE: Cobra e exige mais das empresas.
EXPERIÊNCIA ÚNICA: Local, artesanal, simples e básico com status embutido.
EU QUERO JÁ: Economia de tempo (5G) e opções diversificadas estão na ordem do dia.
De acordo com Vergara (2006), é o fim das certezas, como ensinou Ilya Prigogine. Afinal, um leve bater de asas de uma borboleta em Pequim pode provocar um furacão na Califórnia. Neste mundo de partes tão interdependentes, qualquer fenômeno afeta globalmente toda a cadeia de negócios ao redor do mundo, como, por exemplo, a epidemia de Coronavírus em 2020. Além disto, toda a lógica do modelo mecanicista de que existe uma melhor maneira de gerenciar a organização também não é verdade. Ao longo do tempo, aprendeu-se que as organizações são únicas em sua essência, têm o seu próprio DNA corporativo.
A consultoria McKinsey estabelece os 7S que definem uma organização. São eles:
1. Strategy – Estratégia
2. Strcture – Estrutura 
3. Systems – Sistemas 
4. Skills – Habilidades 
5. Staff – Pessoas 
6. Style – Estilo 
7. Shared values – Valores 
São exemplos dos 7S.
1. Missão, visão, análise dos mercados.
2. Organograma.
3. Procedimentos formais e informais.
4. Competências técnicas e comportamentais.
5. Perfil dos empregados.
6. Grau de exposição a riscos, capacidade de inovação, orientação para resultados, estilo de liderança.
7. Valores e crenças.
Qual ideia central você retirou destes conceitos? Veja, a seguir, as principais diferenças entre a visão mecanicista e a visão sistêmica:
Você sabia: A Igreja Católica é a organização mais antiga da história da Administração. As organizações militares foram também exemplos de entidades organizadas antes das empresas.
ALINHAMENTO E PROPÓSITO
Uma das características da visão sistêmica é a necessidade de compreensão do contexto em que a organização está inserida.
A história do trabalho e dos negócios está conectada com aquilo que acontece na nossa sociedade.
Qualquer movimento, ruptura que acontece no mercado, afeta diretamente a maneira como gerenciamos as pessoas e as empresas, que agora precisam estar conectadas e alinhadas em torno de um propósito.
Ainda que existam organizações públicas, privadas, não governamentais sem fins lucrativos, todas elas deveriam ter um propósito. Este propósito é o que lhes dará uma razão para existir.
O propósito é o legado que a organização deixa para a sociedade que vive o compromisso social, a sua responsabilidade para tornar este mundo um lugar melhor para vivermos: Eu, você, a minha ou a sua família e qualquer pessoa que esteja na nossa comunidade.  
Como defini-lo?
1. É importante revisitar a história da empresa e como ela nasceu. Em geral, o propósito nasceu junto com ela.
2. O propósito da empresa nunca é apenas gerar lucro, isto é consequência.
3. O propósito é algo que dificilmente será copiado pelo seu concorrente.  
A definição do propósito exige autoconhecimento para a empresa identificar: O que faz bem? Quais são as necessidades das pessoas em termos de produtos e serviços? Quanto estão dispostas a pagar por ele?
Este framework é o ponto de partida para ajudá-lo a definir o propósito de uma empresa.
As organizações são compostas por pessoas. Sem elas, não haverá quem tome as inúmeras decisões que todos os dias definem caminhos para que os resultados sejam atingidos. Além disto, são elas que desempenham diariamente as mais diversas atividades em seus locais de trabalho.
Mas, como conectar as pessoas em torno do propósito?
Cultivar o propósito é uma das responsabilidades do gestor, alinhando sua equipe em torno desta diretriz, que fundamentará todo o planejamento e processo decisório da organização.
Aqui, entra a capacidade de o gestor inspirar uma visão e compartilhá-la, modelar o caminho de seu time pelo exemplo que dá, nas decisões corporativas que toma, no seu comportamento ético, no discurso e no exemplo.
Saiba mais: Empreendedores da moda: Natalie Klein. Conheça o nome por trás da NK Store e sua trajetória empreendedora.
A empresária Natalie Klein conta, em um podcast para a Vogue Brasil, como se tornou uma das maiores empresárias do setor de varejo de luxo no país. Ouça e aprenda como ela transformou seu propósito pessoal em uma visão coletiva na NK Store.
Uma organização precisa de um DNA forte, uma identidade que a diferencie.
O alinhamento por meio de um propósito traz a concepção de unidade, não se trata meramente de bater uma meta corporativa, mas, sim, compreender a relevância do trabalho que se realiza e os benefícios que isto traz para a sociedade.    
Como operacionalizar isto em nosso dia a dia?
Existem alguns líderes que preferem inspirar pessoas em torno do padrão que Sinek (2018) chamou de Círculo Dourado.
O Círculo Dourado é uma visão alternativa para as suposições existentes sobre o motivo pelo qual alguns líderes e organizações exercem tão grande influência sobre as pessoas e os clientes.
Ele oferece uma visão clara, a exemplo, de como a Apple é capaz de inovar em diversos campos sem perder sua essência ou a capacidade de continuar fazendo isto.
Explica também por que as pessoas tatuam a marca Harley Davidson em seus braços e apresenta como a Southwest Airlines criou a mais lucrativa companhia aérea que se tem notícia.
Você pode utilizá-lo como um guia para criar uma cultura corporativa em busca de um propósito que encante, seja por meio do desenvolvimento de novos produtos, de contratações de empregados ou campanhas de marketing. E tudo isto, segundo Sinek (2018), começa de dentro para fora, começa pelo porquê.
Saiba mais: Assista para se inspirar o TED: Golden Circle: Como grandes líderes inspiram ação?
Simon Sinek apresenta um modelo simples para conquistar melhores resultados.
Se parar e observar, a maioria das empresas pensa, age ou se comunica iniciando seu discurso sempre pelo que faz ou como faz.
As empresas que inspiram e conectam empregados e clientes em torno de um propósito fazem da forma inversa. Elas tomam decisões com base no porquê.
EXEMPLO: Um exemplo que melhor caracteriza o Círculo Dourado é o caso da Apple. O sucesso da companhia ao longo do tempo e sua capacidade de inovar, combinada com sua misteriosa habilidade para atrair seguidores ano após ano a torna única, rara e difícil de imitar pelos seus concorrentes.
Observe como a empresa aplica o conceito de propósito inclusive em suas ações de marketing:
Em tudo que fazemos, acreditamos desafiar o status quo. Acreditamos  em pensar de modo diferente. A maneira como desafiamos nosso status quo é criando produtos lindamente projetados,simples de usar e intuitivos para o usuário. O resultado disto são nossos computadores. Quer comprar um? (SINEK, 2018)
A maioria das empresas, no entanto, não usa esta lógica. Quer ver?
- Fazemos ótimos computadores. São lindamente projetados, fáceis de usar e intuitivos para os usuários. Quer comprar um? 
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- Eis nosso novo carro. Tem bancos de couro, faz muitos quilômetros por litro de combustível e oferecemos um bom financiamento. (SINEK, 2018)
Percebeu a diferença?
Enquanto a Apple defende e aplica a ideia do Círculo Dourado, as outras empresas não o fazem. A propaganda inicia pelo que e depois o como.
A Apple, ao inverter a ordem e começar pelo porquê, explica e deixa clara a causa, a crença que rege a identidade cultural da empresa. É isto que a torna única e permite conectar as pessoas em torno de um propósito.
Isto exige clareza, disciplina e consistência para que as decisões e os comportamentos estejam alinhados ao propósito.
Grandes líderes e excelentes profissionais trabalham melhor se acreditarem em um propósito.
Honestidade, integridade e transparência são essenciais para que isto aconteça dentro dos espaços de trabalho contemporâneos
Há várias razões, além dos números, que levam as empresas a discutirem e definirem seus propósitos. No ambiente de trabalho, eles: Dão sentido e significado ao trabalho do dia a dia; Criam um forte senso de comunidade; Ajudam a atrair talentos qualificados; Trazem reconhecimento público em relação às contribuições da empresa.
EXEMPLO: Propósito da Disney: Fazer as pessoas felizes!
Walt Disney teve a ideia da Disneyland com o propósito de criar felicidade, em 1955, mas faleceu muito antes de ver o primeiro parque temático inaugurado. Então, como, depois de todos esses anos, a Disney continua firme em seu propósito original de criar felicidade? No site da Endeavor, você encontrará um documentário incrível que narra a cultura de empoderamento da Disney e a fórmula secreta que faz com que todos os empregados trabalhem juntos para entregar felicidade, desde o gerente do parque até o responsável pela limpeza. Assista para aprender ainda mais.
Dica Para se inspirar em busca de um propósito que encante na sua vida pessoal:
A história quase desconhecida das mulheres negras que trabalhavam na NASA e revolucionaram seu ambiente de trabalho virou filme e chegou a concorrer ao Oscar em 2017.
Apesar de não ter levado nenhuma estatueta, a trama foi amplamente aplaudida e exaltada pela crítica e pelo público.
Não há nada pior do que uma vida sem propósito. É ele que nos impulsiona a seguir em frente e batalhar para obter o melhor sempre. Essas três cientistas tinham propósitos bem claros, por isso conseguiram chegar tão longe.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
São muitos os desafios que uma organização precisa enfrentar para ingressar e manter-se no mercado. As estatísticas apontam que grande parte das empresas que abrem as portas encerram suas operações em 5 anos ou menos de atividade. Os dados são alarmantes e os principais motivos são: Falta de planejamento; Incapacidade gerencial; Inexistência de comportamento empreendedor.
Reconhecer, portanto, quais são as principais competências gerenciais indispensáveis para conduzir um negócio e buscar desenvolvê-las é um dos passos para mudar esta realidade.
Dica: A NASA publicou um estudo sobre o futuro do trabalho e nele destacou alguns pontos de atenção para as organizações. Conhecê-los permitirá a você, futuro gestor, independentemente da área, negócio ou segmento em que atua, compreender o cenário em que está inserido e as competências gerenciais adequadas que precisará desenvolver para alcançar os resultados desejados.
· A perspectiva é que passaremos por muitas mudanças significativas.
· Diferenciar-se usando a criatividade para ser inovador será essencial.
· O conceito de inovar não se resume à simples prática de pensar novas ideias.
Um ambiente inovador exige a valorização do pensamento reflexivo, a gestão da informação e do conhecimento como pressupostos para garantir inteligência à organização e investimento no aprendizado contínuo das equipes de trabalho, para que possam aprender a aprender.
É hora de reinventar o desenvolvimento das pessoas.
A revolução digital já é uma realidade, mas com tantas máquinas ao nosso redor, precisaremos nos tornar mais humanos.
Um dos atributos que melhor ajudará você a se destacar será a inteligência emocional.
Criar, conectar e compartilhar conhecimento será fundamental para sobreviver neste novo ambiente de trabalho.
É primordial que se desenvolva a interação e o pensamento colaborativo, construindo, assim, novas conexões entre os conhecimentos existentes.
Grande parte das pessoas ainda têm resquícios analógicos.
É preciso desenvolver o pensamento ágil por meio de ferramentas de gestão específicas.  
Por tudo isto, a palavra do momento é skills ou habilidades, em português.
Divididas em dois grandes grupos: Hard skills e soft skills, elas se completam e tornam-se indispensáveis para que se atinja bons resultados.
As hard skills consistem, basicamente, no que aprendemos de forma mais tangível. São todas as habilidades que estão contidas no seu currículo e que, muito possivelmente, foram absorvidas por você através da escola, faculdade, cursos externos ou até mesmo dentro de uma determinada área de trabalho.
São conhecimentos mais técnicos e concretos e, por isso, segundo Solides (2019), são identificadas com mais facilidade.
Geralmente, elas serão as habilidades necessárias para a realização de determinados trabalhos específicos dentro de diferentes ramos do meio profissional. (SOLIDES, 2019)
As soft skills são habilidades aprendidas e desenvolvidas a partir das experiências de vida. A capacidade de se adaptar a novas situações, desenvolver soluções criativas e satisfatórias para problemas e, além de tudo, interagir bem com as pessoas em geral, fazem parte das soft skills.
A demanda por essas competências, de acordo com Solides (2019), não vem de ramos específicos do mercado ou indústria, como acontece com as hard skills. Essas habilidades são interessantes para qualquer área de atuação e, por serem tão abrangentes, podem ser requisitadas independentemente da posição profissional.
São elas, por exemplo: A ética, inteligência emocional e social, comunicação, liderança, trabalho em equipe.(SOLIDES, 2019)
Se retomarmos o exemplo do modelo de gestão 7S da McKinsey, observaremos que alguns demandam do gestor o fortalecimento de: 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS (HARD SKILLS): 
Strategy (estratégia):
O plano estabelecido para construir e manter vantagens competitivas frente à sua concorrência.
Structure (estrutura):
A maneira como a organização define sua estrutura organizacional.
Systems (sistemas):
Atividades diárias e procedimentos que os funcionários realizam para cumprir suas tarefas cotidianas.
COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS (SOFT SKILLS): 
Shared values (valores compartilhados):
Valores centrais da organização, que norteiam a cultura corporativa e a ética de trabalho.
Style (estilo):
Estilo de liderança.
Em linhas gerais, as competências fundamentam-se em 4 aspectos determinantes que caracterizam o futuro do trabalho: À medida que a natureza do trabalho evolui, as pessoas precisarão adaptar seu mix de competências para incluir novos desafios e manter-se no mercado:
· Pensamento Crítico
· Resolução de Problemas Complexos
· Iniciativa e Empreendedorismo
· Colaboração em redes
· Curiosidade e Imaginação
· Eficácia na Comunicação
· Análise e Avaliação de Sistemas
· Agilidade e Adaptabilidade
· Liderança e influência social
· Aprendizagem Contínua
VERIFICANDO O APRENDIZADO: 
1. A inovação é um processo organizacional sistêmico uma vez que suas consequências afetam o sistema como um todo. Garantir uma cultura voltada à inovação dentro das organizações exige:
I- Um senso de direção e uma intenção predeterminada de mudar o estado organizacional existente;
II- Competências gerenciais técnicas que buscam a integração entre as pessoas.
III- Atençãoa significados, símbolos e ritos que a organização atrela à forma como desenvolve suas atividades.
2. A Fundação  Multiplex definiu as seguintes competências gerenciais-chave para seus empregados. São elas:
I- Liderança e influência social para que se possa conectar as pessoas em torno de um propósito.
II- Capacidade de inovação, que permite aos profissionais combinar de forma equilibrada a utilização de tecnologias avançadas e a criatividade das pessoas em busca da melhoria contínua.
III- Visão original, que é capacidade de agir considerando a integração entre as áreas da organização e entre a organização e o ambiente externo.
MÓDULO 2 - Apresentar a dinâmica do universo organizacional
INTRODUÇÃO: As organizações utilizam informações do ambiente para compreender o contexto em que se encontram. Monitorar o ambiente nos permite, como gestores, assumir uma postura proativa em relação às mudanças. O desempenho que se espera de uma organização e seu modelo de gestão são condicionados por fatores internos e externos ao contexto organizacional.
Macroambiente (ambiente social)
 Microambiente (ambiente tarefa)
 Ambiente interno (organização)
AMBIENTE EXTERNO
A análise das variáveis externas envolve elementos que, tradicionalmente, são divididos em:
- Macroambiente (Ambiente social): Fatores externos à organização compõem o ambiente social. Este ambiente compreende as várias tendências e forças gerais que impactam direta ou indiretamente a organização, atuando de forma dinâmica e interativa. De acordo com Sobral e Peci (2013), são elas:
TECNOLÓGICAS: Traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de um setor que influencia diretamente como os produtos ou serviços serão oferecidos pelas empresas aos seus clientes. Altos investimentos em tecnologia, por exemplo, podem atuar como forte barreira de entrada às empresas de determinado setor.  
SOCIOCULTURAIS: São os valores, normas, hábitos e costumes de uma sociedade. À empresa, cabe adaptar suas escolhas estratégicas à esta dinâmica do ambiente em que está inserida, uma vez que ela afeta ou é afetada por este estilo de vida.
DEMOGRÁFICAS: Os fatores demográficos afetam o tamanho do mercado, a composição e oferta dos recursos humanos, as características dos produtos ou serviços que as empresas podem oferecer.
POLÍTICO-LEGAIS: As variáveis político-legais são aquelas que resultam da estabilidade política. O sistema econômico, mais liberal ou restritivo, e o conjunto de regulamentações governamentais controlam, inibem ou incentivam as decisões e comportamentos de uma organização.
ECONÔMICAS: As condições ou tendências econômicas são as variáveis mais críticas e observáveis para o desempenho de uma organização. Taxas de juros, políticas fiscais, salários influenciam diretamente os custos para se produzir um produto ou serviço.
- Microambiente (Ambiente tarefa): Inclui os elementos que influenciam diretamente a estratégia e a operação de uma organização.
MERCADO DE TRABALHO: Como se regula o trabalho que ocorre em sociedade. A cultura, a intervenção dos diferentes agentes, como os sindicatos, são exemplos do modo pelo qual estas variáveis afetam nosso dia a dia.
MERCADO DE CLIENTES: Todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço de uma empresa. São a razão de ser da organização e afetam sua demanda.
CONCORRENTES: Sejam eles existentes ou potenciais, que disputam clientes ou recursos com a organização.
STAKEHOLDERS: Qualquer pessoa ou organização que se relaciona e tem interesse na empresa. Hoje, em especial, as organizações não governamentais são exemplos de controle social cuja atuação tem ampliado e fortalecido as práticas efetivas de responsabilidade socioambiental nos espaços de trabalho.
FORNECEDORES: São os responsáveis por fornecer os recursos, serviços ou insumos necessários para a organização desenvolver suas atividades. A ligação com os fornecedores deve permitir que todas as unidades organizacionais busquem melhorias no que diz respeito ao custo, qualidade e tempo de resposta. As empresas tendem a operar em um ambiente multicultural de concorrência global.
As características da força de trabalho mudam constantemente. Além disso, os avanços tecnológicos são cada vez mais rápidos. Analisar os ambientes, portanto, é tarefa fundamental para qualquer gestor.
Atenção: A maneira como uma empresa interpreta o seu ambiente pode ser completamente diferente de outra.
A percepção ambiental é uma construção das informações levantadas, das experiências e necessidades de cada organização dentro de um determinado contexto.
AMBIENTE INTERNO
É o ambiente interno que reflete também as peculiaridades de cada empresa, sua singularidade expressa nas capacidades internas e oportunidades de melhoria. Esses pontos fortes e fracos, que podem ser localizados em diferentes áreas internas da organização, como os recursos humanos e o ambiente físico, levam em consideração o produto ou serviço oferecido, as ações de marketing, a cultura, a estrutura da empresa, o modelo de organização do trabalho e de relação com as pessoas que resultam no clima organizacional, além, claro, da sua capacidade financeira e de inovação.
Cada empresa possui um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis e é a combinação desses elementos, de forma singular, que representa valor para o cliente e leva à definição de competências essenciais responsáveis pela formação de sua vantagem competitiva. 
A identificação das competências, conforme Prahalad e Hamel (1998), deve atender aos seguintes pressupostos:
· Prover acesso potencial a uma ampla variedade de mercados.
· Contribuir significativamente para os benefícios percebidos pelos clientes e, ainda, deve ser de difícil imitação para os concorrentes.
Os autores relacionam o alcance dos objetivos organizacionais à utilização de núcleos centrais de competências e à expertise sobre determinado negócio.   As competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia. (PRAHALAD; HAMEL, 1998)
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. Marcos Paulo, consultor da área de planejamento, foi contratado para fazer uma análise do macroambiente da empresa Sociedade Amigos. Deverá contar na sua análise, portanto, aspectos de natureza:
I-Social.
II-Dimensional.
III-Econômica.
IV-Política.
2. O desempenho das organizações é importante para clientes e usuários, funcionários, acionistas, fornecedores e comunidade em geral. Para atender a todas essas expectativas, a organização contemporânea deve:
MÓDULO 3 - Compreender a importância de se construir valor para os stakeholders
INTRODUÇÃO
Você aprendeu, neste tema, que uma organização se relaciona com diversos públicos, como, por exemplo: Colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, concorrentes, mídia, órgãos do governo.
Cada um deles espera retornos específicos e, portanto, avalia as organizações pelo atingimento de objetivos distintos.
Empregados esperam ter um ambiente de trabalho com possibilidades de desenvolvimento das suas competências, no qual sejam recompensados com salários altos e amplo pacote de benefícios, além de recompensas sociais. Os acionistas esperam obter ganhos financeiros elevados pelo aumento dos dividendos pagos pelas ações.
Os fornecedores pretendem estabelecer parcerias duradouras para vender seus produtos e receber os pagamentos nos prazos acordados. Todas as organizações são sistemas de recursos que buscam atingir objetivos e as pessoas que as integram são responsáveis pela forma como estes recursos são utilizados.
Em um ambiente no qual a competitividade é o grande desafio das pequenas, médias e grandes instituições, atender aos interesses dos públicos e, ainda, manter-se no mercado, são responsabilidade de seus gestores.  
Quais seriam, então, os critérios pelos quais as organizações são avaliadas por estes grupos?
São vários, mas vamos conhecer, no próximo tópico, os critérios de eficiência, eficácia e efetividade e suasrelações com os padrões que devem ser alcançados pelas organizações.
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
Eficiência: A eficiência, segundo Maximiano (2011), depende da forma como os recursos estão sendo utilizados e seu princípio geral é a relação entre esforço e resultados. Quanto menor for o esforço para produzir um resultado, mais eficiente é o processo.
Observe, no vídeo a seguir, como os critérios de eficiência se relacionam com a vida pessoal e o funcionamento das organizações.
A redução do desperdício nos leva a buscar sistemas mais eficientes, que garantem a otimização no uso dos recursos já tão limitados. Este é o motivo pelo qual é preciso avaliar a relação custo-benefício em tudo o que envolve os processos organizacionais. Esta relação compara os custos para obtenção de algo com os benefícios que podem ser obtidos.
Estes custos podem ser financeiros (valor do investimento), de imagem (riscos à reputação), de pessoas (custos com mão de obra) ou de tempo (horas necessárias para concluir uma atividade). Quanto menores os custos e maiores os resultados, mais eficiente foi o processo.
Eficácia: A eficácia está relacionada à capacidade de atingir objetivos e, também, de resolver problemas, pois não há razão em se produzir de forma eficiente, se não se atender a uma necessidade real de um determinado segmento de cliente.
A efetividade pode ser vista como a soma da eficiência com a eficácia. Veja como, no vídeo a seguir:
O cálculo da eficácia se dá entre a relação dos objetivos propostos e os resultados alcançados.
De acordo com Robbins, Decenzo e Wolter (2014), alguns critérios devem ser alcançados para que as organizações sejam consideradas eficazes:
Efetividade: Veja, a seguir, como atingir a eficâcia na obtenção dos resultados esperados.
	EFICÁCIA
	EFETIVIDADE
	RESULTADO
	IMPACTO
	Fazer o que deve ser feito
	Fazer corretamente o que tem que ser feito
	Capacidade de atingir objetivos
	Transformar a situação existente
	Cumprir metas
	Mudança e desenvolvimento
Veja um comparativo entre os três critérios estudados:
Os resultados de uma organização precisam levar em consideração diversas perspectivas: o nível de conhecimento e habilidade dos empregados, além do clima para agir em prol dos objetivos organizacionais, a capacidade de a empresa aprender e inovar, como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos, tempo de entrega, qualidade, valor percebido, mas respeitando a sociedade em que está inserida; de que maneira se relaciona com seus clientes e atende suas necessidades e, claro, os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a organização se encontra.
1. Pessoas, aprendizado, inovação e tecnolgia
2. Processos internos e sociedade
3. Mercado e clientes
4. Resultados financeiros
CONEXÃO E AÇÃO PARA RESULTADOS
Um gestor deve estar atento a várias medidas para garantir a sobrevivência de uma organização. O que se espera de uma organização varia de acordo com o seu grupo de interesse. A pergunta que você pode estar se fazendo agora é: Como podemos, então, atender aos interesses de cada grupo se os objetivos entram em conflito?
Para que os empregados tenham altos salários, os acionistas devem receber menos dividendos.
Para que os clientes tenham preços mais atrativos e qualidade superior, mais investimentos no processo de produção devem ser realizados, portanto, menores seriam os lucros da organização. É uma conta que parece não fechar.
Imaginem se todos os empregados de uma organização buscassem atingir apenas seus objetivos individuais?
Esta visão fragmentada não corresponde ao modelo contemporâneo de relação de trabalho entre pessoas e organizações, que exige nova visão e ação estratégica de todos os membros com orientação para resultados pluralistas.
Estamos em um mundo que precisa cada vez mais de alinhamento entre as escolhas pessoais e profissionais, capazes de gerar crescimento para aqueles que trabalham e rentabilidade para a empresa, por meio do talento somado ao esforço na construção de uma organização que valorize a cultura e o resultado.
Um dos fatores de sucesso de uma organização está no alcance do equilíbrio de interesses entre seus públicos. A balança não deve pender somente para um dos lados, caso contrário, sempre haverá na relação alguém com a impressão de que está sendo prejudicado e, como consequência, pensando em formas de não mais se relacionar com aquele que está tendo vantagem.
Empregados insatisfeitos com seus empregadores tendem a produzir menos, clientes que não têm suas necessidades atendidas não voltam a fazer negócio com as empresas, acionistas insatisfeitos com os dividendos recebidos retiram seu capital daquele empreendimento.
Maximizar os ganhos para todos os grupos de interesse pode ser a forma ideal de conquistar a conexão positiva entre os stakeholders e a chave do sucesso para garantia de melhores resultados. 
Na esfera privada, empresas fortes que geram resultados para suas partes interessadas representam um estado nacional capaz de competir de forma globalizada.
Agora, você estará pronto, como gestor, para defender por que o pensamento sistêmico será indispensável para a sobrevivência da organização, garantindo-lhe sustentabilidade em longo prazo.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. Como a eficácia tem gerado dúvidas entre os empregados do restaurante Comida Saudável, João Paulo foi convidado para tratar a temática em um treinamento, cujo objetivo é apresentar um modelo eficaz de organização do trabalho. Neste caso, ele deverá citar que a gestão eficaz é aquela que:
2. As empresas estão a caminho de uma transformação digital revolucionária, chamada Indústria 4.0. A internet das coisas, a nanotecnologia e a inteligência artificial vão modificar completamente a nossa maneira de desenvolver produtos e serviços. Este modelo abre espaço para novas formas de organização do trabalho e produção de bens e serviços, que devem:
I- Priorizar a gestão dos custos e os resultados financeiros.
II- Combinar eficiência, eficácia e a efetividade.
III- Gerar valor às partes interessadas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS: As organizações vivem um período de transição entre as sociedades industrial, do conhecimento e da emoção. O caminho a seguir perpassa a criação de uma visão compartilhada, estimulando-se o engajamento e o comprometimento das pessoas e organizações em relação ao futuro e propósito. Desenvolver as competências desejadas e usar a tecnologia a nosso favor, criando-se conexões que vão muito além do digital, é apenas um dos desafios da gestão contemporânea. Precisamos perpetuar valores que reconheçam o pensamento sistêmico para analisar, decidir e compreender as forças que permeiam o ambiente organizacional, e gerar resultados pluralistas.
TEMA 2 – O COTIDIANO DO GESTOR
MÓDULO 1- Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
INTRODUÇÃO: O que é planejar? Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor, independentemente da sua área de atuação.
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro.
É a “função responsável pela definição dos objetivos da Organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades”.(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamentono contexto da gestão, convido-o a pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu cotidiano.
O Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?
Exemplo: Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo?
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou estados futuros que precisamos atingir.
Se a sua pergunta, agora, é “Como faremos isto?”, ajudaremos você a responder:
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste caminho.
FUNÇÃO PLANEJAMENTO
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de elevada competição, pois ajuda a:
· Conquistar mercados.
· Reter nossos clientes atuais.
· Lidar com os fornecedores.
· Atender às expectativas do governo.
· Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
· Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
· Notar as mudanças culturais da sociedade.
· Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente incerto.
Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, dos fornecedores, fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente”. (MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades.
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das situações internas e das relações com o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso acontece em diferentes situações.
Exemplo: Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido.
Dica: Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável por conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações?
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado.
TIPOS DE PLANOS
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a construção do plano que seguiremos para alcançá-los
Definição de objetivos: Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.
Construção do plano: Estabelece os meios para atingir os objetivos.
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o plano a ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte temporal.
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em relação às outras.
Nível estratégico: Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital, aquisições.
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este for o caso.
Nível tático: As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
Nível operacional: Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até diariamente.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento.
O Planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as atividades de Organização, Direção e Controle. Um erro nesta fase inicial do processopode comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais.
Atenção: Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua função. Vamos conhecer as etapas do Planejamento?
1. Definição dos objetivos
Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, visão e dos valores organizacionais. Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas:
ESPECIFICIDADE: Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.
MENSURABILIDADE: Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir, concorda?
TEMPORALIDADE: Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.
RELEVÂNCIA: Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma Organização, não podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem Direção porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir.
REALIZAÇÃO: Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão.
2. Análise dos ambientes interno e externo
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita usando como modelo uma ferramenta, regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela figura. Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise. 
Análise ambiental externa: Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras. No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.
Análise ambiental interna
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), modelo de gestão, competência das pessoas e dos gestores, como se dá a comunicação interna e cultura da Organização. No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados nesse ambiente?
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas Organizações, que representam fonte valiosa para análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas? Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial.
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções.
Exemplo: Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro até o início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência.
3. Criação dos planos para implementar as ações
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no “como fazer” por meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).
Viu como o plano de ação 5W2H é útil?
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da Organização.
4. Acompanhamento das atividades
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma Organização. Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.
TENDÊNCIAS
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização?
Dica: Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma como seus gestores atuam. “O chefe espião”,“Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.
Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que:
MODULO 2 - Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
INTRODUÇÃO: Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função Organização nas últimas décadas. Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas. Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por reestruturações constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de Organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos:
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou seja, como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas.
Mas o que é uma estrutura organizacional?
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.
Exemplo: Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em cada um deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os Informais, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em seu dia a dia.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1.
Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.
Mas como defini-la de forma correta?
Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171)
 6 perguntas que os gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional adequada
ESPECIALIZAÇÃO: Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta informação é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento.
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isto nos leva a duas situações. Por um lado, a especialização garante maior produtividade, mas, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e compreensão da Organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, departamentos e unidades na Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as Organizações.
Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os departamentos em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e Operações, Pessoas). Outros modelos de departamentalização – produto, território, processo e clientes – também têm espaço no mundo corporativo.
Veja alguns exemplos:
CADEIA DE COMANDO: Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada vez menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas de Controle foram modificados.
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na unidade de comando.
MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE): Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade.
Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada.
Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados por gestor:
Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente. Veja:
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):
· Complexidade do trabalho.
· Competência.
· Experiência.
· Motivação dos gestores e subordinados.
· Sofisticação dos sistemas de informação.
· Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que prejudicou o bom andamento das atividades.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO: Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é a centralização do poder.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos.
Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados.
FORMALIZAÇÃO: Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê. Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho executado por alguém e os mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em funções muito burocráticas.
Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização.No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura organizacional, avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a cadeia e as margens de Controle, o nível de centralização e a formalização.
Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não foi?
Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida (separação em departamentos), clara cadeia de Controle (quem comanda quem), margens de Controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização.
Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de decisões e baixa formalização, já que estes times são responsáveis pelas decisões que envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos.
O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda apresenta estruturas rígidas e padrões de Controle claramente definidos, que dificultam a participação ativa dos colaboradores na tomada de decisão. A figura da direita, com formas adaptativas e flexíveis, tem estrutura descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.
DESENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma Organização e determinam a forma mais adequada de desenhá-la. 
Estrutura: A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta dúvida: Quem vem primeiro? De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia, mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma verdade absoluta para todos os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente.
Tamanho: Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho e divisões departamentais. Isto é um reflexo da necessidade de formalização que as Organizações maiores precisam manter em relação à padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar sua estrutura.
Tecnologia: Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma Organização, que opta por produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de outra, que faça produtos customizados para atender às necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.
Ambiente: O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.
TENDÊNCIAS: Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de clientes cada vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho. Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização. A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as unidades autônomas nas suas decisões.
Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de Organização ágil. Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.
VERIFICANDO O APRENDIZADo
1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos gestores para garantir maior competitividade. São eles:
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura tecnológica adequada.
II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas de trabalho.
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho.
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do organograma.
2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu algumas características, como, por exemplo, o grau de centralização, que corresponde ao:
MÓDULO 3 - Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
INTRODUÇÃO
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função Direção, responsável por integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de cada pessoa que faz parte da Organização a um propósito comum.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isto realidade?
DIREÇÃO E MOTIVAÇÃO
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008).
Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo gerencial – estratégico, tático ou operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem melhores resultados.
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.
Está muito enganado quem pensa que gestão de pessoas é assunto só do RH. Na verdade, é justamente o contrário: se o RH é importante como ponto de apoio e para estruturaras ações da empresa; no dia a dia, quem é de fato responsável pela gestão das pessoas são os líderes. São eles que estão diariamente convivendo com suas equipes, além de estarem inseridos no negócio. São eles que podem identificar pontos fortes das pessoas, assim como os que precisam ser desenvolvidos, tanto para a carreira de cada um, quanto para o que o negócio exige. E é também nos líderes que os colaboradores buscam inspiração, apoio e orientação”. (Great Place to Work)
De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E qual o motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como, por exemplo, o comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo.
Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas é imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da Organização.
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008). Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto?
HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES: A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por esta satisfação é uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006). Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança.
INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES: Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em investimentos voltados ao crescimento pessoal e à autorrealização.
VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO TEMPO: Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua carreira e, em outros, decidem abandonar este trabalho, porque, uma vez preenchida esta necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.
Auto Realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas
Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a consequência será compensadora e que atenderá nossa necessidade.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que as necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo, reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista ou necessidades, mas é papel do gestor fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é essencial. Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isto será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados.
Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma saudável. Quando você alinha as metas da Organização às recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e organizacionais.
PERFIS ORGANIZACIONAIS E SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, analisados a partir de quatro variáveis:
Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu gestor?
Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo? Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma determinada forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do problema da melhor forma possível. Esta análise deve ser feita contingencialmente levando em consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível para decidir.
Dica: O filme Duelo de Titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os princípios da liderança.
PRÁTICAS DA LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer outra provocação: você reparou que alguns livros apresentam as características desejáveis em um líder?
Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e, dificilmente, alguém reuniria este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é impossível ser um líder!
Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder o tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento desta competência é contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia em constante processo de aperfeiçoamento.
Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um excelente líder.
Lembre-se que cargo não é liderança. Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa exerça influência sobre as demais.
Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance. As respostas encontradas