ESTUDO DE CASO - ESPM NO TOPO DAS AMÉRICAS

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA E DESENVOLVIMENTO REGIONAL
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA SUCROALCOOLEIRA
1705180 - PROJETOS AGROINDUSTRIAIS
10 Março de 2021
1. Poderia ser uma expedição a alta montanha considerada um Projeto? Justifique com
embasamento teórico.
 
2. Divida a narrativa acima nas fases do ciclo de vida de um projeto. Você vê algum
padrão similar de aumento de riscos e de custos ao longo do ciclo de vida com um
projeto empresarial? 
 
3. As técnicas de gerenciamento de projetos como as utilizadas no PMBOK são pertinentes a um 
projeto de expedição de alta montanha? Relacione o planejamento da expedição de acordo com as 
dez áreas de processo do PMBOK.
 Partindo do conceito do que é um Projeto; Um empreendimento com começo e fim definidos, dirigido 
por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos dentro de parâmetros de custo, tempo e especificações. A 
expedição da ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing, sim, pode ser considerado um projeto.
 O ciclo de vida de um projeto é uma série de fases pelas quais o projeto passa desde seu início até a 
sua conclusão. 
 Fase conceitual: O início do projeto com o surgimento da ideia em janeiro de 2005, o qual levou um 
ano até ser executado. Tal como um empreendimento de negócios, tal projeto precisava ser planejado. 
Por se tratar de uma escalada perigosa e envolver mais que tempo e capital investido: a perda de vidas 
humanas. 
 Fase de planejamento: Planejamento e gerenciamentos de riscos empreendidos de forma a evitar mortes 
e aumentar a possibilidade de chegada ao cume. Realizando um plano de ascensão pelos acampamentos, 
equipamentos, condições climáticas, condições físicas e psicológicas dos montanhistas da equipe. 
Levantamento de informações sobre a montanha e aspectos burocráticos e documentações necessárias. 
Compra e locação de equipamentos, analises de risco e planejamento de ascensão.
Tal planejamento é necessário tanto na subida ao cume quanto na descida, assim reduzindo custos e 
aumentando a eficiência do tempo dentro da montanha.
 Fase de execução: Após tanto tempo de planejamento, chega enfim o dia da ascensão, a execução do 
projeto. Da entrada do parque até o primeiro acampamento com 6 km de caminhada. Até chegar à base do 
Aconcágua que é o acampamento base, são 30 quilômetros de caminhada em terreno irregular,nomeio da 
cordilheira dos Andes. Foram 10 dias de ascensão penosa, conforme descritos no diário de escalada. 
Ocorreram problemas de aclimatação , ainda devido aos efeitos da água disponível no acampamento base 
que estava repleta de magnésio e causou muito mal à aclimatação. 
 Fase de conclusão: Não foi possível tota a equipe chegar ao cume da montanha. Por questões físicas 
devido a péssima adaptação do corpo à alta altitude. Dos 5 que partiram só 2 conseguiram chegar ao topo, 
justamente os mais experientes e preparados fisicamente. 
 O orçamento superou o estimado em cerca de 25%, e divergências entre membros da equipe geraram 
tensão. O objetivo traçado para o projeto foi vivenciar ao máximo a experiência, fazendo dela um 
aprendizado. O cume era desejado, mas não era o fim em si mesmo. Tal fato influenciou a escolha de não 
contratar guias, barracas ou alimentação dentro da montanha e buscar, por vezes, momentos contemplativos 
e reflexivos dentro da montanha. 
 Analizando os cinco grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle 
e Encerramento), que são usados para categorizar as operações de gerenciamento de projetos necessárias 
para administrar uma empresa ou supervisionar um projeto. Posso afirmar que as técnicas de gerenciamento 
são pertinentes ao projeto da ESPM.
 Segue o relacionamento das dez áreas do PMBOK: 
Inocêncio Wanderley Neto 20180056752
Estudo de caso: ESPM NO TOPO DAS AMÉRICAS - o planejamento de um projeto de altíssimo risco
 
 Relacão do planejamento da expedição de acordo com as dez áreas de processo do PMBOK.
 
 
 
Escopo: O escopo é o foco do projeto. O escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o 
produto. Assim como a definição dos equipamentos e mantimentos a serem comprados. O plano de 
compras de equipamentos e mantimentos foi feito detalhadamente, pesquisando os melhores 
fornecedores, respeitando o nível de qualidade dos produtos a serem comprados. Após uma revisão de 
todo equipamento a ser usado, foi feita a compra dos equipamentos, levando em consideração o preço 
mais atrativo. Nem todos os equipamentos podem ser usados fora de altas montanhas, alguns 
equipamentos serão alugados próximo da montanha.
Tempo: Visa manter uma sequência de eventos precisa e atualizada. Dessa forma, busca-se o 
cumprimento de prazos e responsabilidade, porém, podem ocorrer ajustes dos prazos, se necessário.
 O cronograma de ascensão foi estipulado para auxiliar o montanhista a controlar sua evolução e a tomar 
decisões baseadas no planejamento, reduzindo custos e aumentando a eficiência do tempo dentro da 
montanha.
Custos: A Gestão de Custos inclui processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, 
de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. 
 Ao todo foram gastos cerca de R$ 15 mil, que incluem passagens, alimentação e toda a preparação, com 
capital próprio. Alguns custos extras ocorreram: devido à aclimatação ruim, foram contratados dentro da 
montanha alguns profissionais para levar alguns equipamentos e mantimentos aos acampamentos 
superiores. Assim, os prazos foram ficando mais apertados e o orçamento superando o estimado em cerca de 
25%.
Qualidade: O gerenciamento da qualidade inclui planejamento de qualidade, garantia de qualidade e 
controle de qualidade. Os equipamentos utilizados vão desde roupas especiais, passando por walkietalk 
para comunicação entre os membros da expedição e alimentos típicos de alta montanha, quase sempre 
difíceis de serem encontrados no Brasil ou, quando encontrados, muito caros. 
Recursos humanos: O foco é utilizar conhecimento, experiência e habilidades de cada um da maneira mais 
proveitosa possível. A preparação física – no Rio de Janeiro – tinha acontecido no plano do que foi possível 
realizar. Incluiu subidas à Pedra da Gávea mais de uma vez por semana, corridas na praia e pedaladas – na 
ciclovia – no sentido Barra da Tijuca-Recreio-Barra da Tijuca. Sabia, entretanto, que a aclimatação à 
altitude e o estado psicológico seriam mais decisivos na montanha do que um excelente condicionamento 
físico. 
 
Comunicação: O gerenciamento das Comunicações inclui todos os processos necessários para assegurar 
que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e 
organizadas de maneira oportuna e apropriada. O levantamento de informações sobre a montanha e seus 
riscos foram feitos minuciosamente. Leitura de livros sobre o tema, compra ou aluguel de filmes de 
montanha e contatos com montanhistas que já haviam feito o Aconcágua foram fundamentais para se 
estabelecer um plano de ascensão, assim como a definição dos equipamentos e mantimentos a serem 
comprados. Mais além, a redação de diário e publicação do mesmo via web estavam planejadas como forma 
de disseminar e compartilhar o aprendizado vivido
 Integração: A integração se referente ao processo de combinar ou unir as várias partes móveis de qualquer 
projeto. Assim, será mais fácil trabalhar em direção a um objetivo comum. Também exige habilidades 
gerais de gerenciamento, boa comunicação, organização, familiaridade técnica com o produto etc. Na 
pagina 5 observamos que após uma viagem ao Aconcágua em janeiro de 2005 surgiu a ideia de escalar a 
montanha . Todo o ano de 2005 foi de planejamento e tal como um empreendimento de negócios, tal projeto 
precisava ser planejado. Nessa fase aconteceu os encontros virtuais para a formação da equipe, 
levantamento de informações sobre a montanha e contatos com montanhistas experientes.
Riscos: O gerenciamento deRiscos inclui processos de planejamento, identificação, análise, estabelecendo 
também um plano de resposta para tratar de problemas que possam surgir, bem como o monitoramento e 
controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos são aumentar a probabilidade e o 
impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. O 
planejamento de ascensão da montanha, assim como as análises de riscos, tomou vulto e, sem dúvida, foi o 
mais debatido antes de se iniciar a expedição em janeiro de 2006. O cronograma de ascensão foi estipulado 
para auxiliar o montanhista a controlar sua evolução e a tomar decisões baseadas no planejamento. O risco 
mais presente neste projeto é o mal agudo de montanha – MAM – trata-se de um conjunto indesejado de 
sintomas que ocorrem no organismo, resultante da subida em altitude, em geral, superior a 2.900 metros. A 
inalação de oxigênio é menor à medida em que se sobe em altitude, devido à baixa de pressão atmosférica 
que faz as moléculas de oxigênio estarem mais dispersas. O MAM pode desencadear, caso não seja feita 
uma profilaxia adequada, patologias mais graves como o ECA – edema cerebral agudo, e EPA – edema 
pulmonar agudo.
Suprimentos e Contratação: O gerenciamento das Aquisições do projeto inclui os processos necessários 
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos ao projeto e abrange o gerenciamento de 
contratos. O plano de compras de equipamentos e mantimentos foi feito de maneira detalhada, pesquisando 
antes os melhores fornecedores, respeitando o nível de qualidade dos produtos a serem comprados. Após 
uma revisão de todo equipamento a ser usado, foi feita a compra dos equipamentos, levando em 
consideração o preço mais atrativo.
Gestão de Partes Interessadas do projeto: O Gerenciamento das Partes Interessadas inclui processos de 
identificação, planejamento, engajamento e gerenciamento das partes interessadas. 
 A expedição levou o nome da ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing, sim, pode ser 
considerado um projeto.
O cume não era o objetivo do 
projeto, assim escolheram não contratar guias, barracas ou alimentação dentro da montanha e buscar, por 
vezes, momentos contemplativos e reflexivos dentro da montanha. O objetivo para o projeto foi vivenciar 
ao máximo a experiência, fazendo dela um aprendizado. Sendo assim o projeto foi concluído com sucesso, 
apesar de só dois ( de cinco) membros da equipe ter chegado ao cume da montanha. 
Os estudos de projetos empresariais se divide em duas fases: Fase I ( anteprojeto) Estudo de viabilidade, 
onde existe os processos de: Identificação da oportunidade; Análise estratégica; Estudo de mercado; Estudo 
técnico e Estudo financeiro. Enquanto que na Fase II ( implantação) Gerenciamento do projeto, tem os 
processos de Iniciação; Planejamento; Execução; controle e Encerramento. 
Independente da natureza ou do seu tamanho, um estudo de viabilidade é um quesito de suma importância 
para o projeto, é uma ferramenta essencial do planejamento, pois reúne todas as variáveis do negócio e 
fornece os indicadores para que as decisões sejam tomadas.
Incubadoras de empresas, por ser possíveis financiadoras de projetos em fase inicial.
Parceiros, pois querem conhecer os procedimentos do negócio para poder investir no futuro.
Bancos, por ser os futuros investidores do capital para compra de ativos da empresa.
Investidores, que podem ser também os responsáveis pelo capital inserido na empresa.
Fornecedores, por ter poder de oferecer prazos e descontos maiores na abertura de empresas.
Funcionários , pelo fa to de necess i tar conhecer a empresa e suas d i re t r izes .
Sócios, pelo fato de precisar serem persuadidos sobre o potencial da empresa.
Clientes, por existir a necessidade da empresa expressar credibilidade para vender seus bens e serviços
5. Em sua opinião, houve sucesso no projeto da expedição acima? 
 . 
 2. Considerando os assuntos discutidos na disciplina, responda as questões a seguir relacionadas. 
a. Explique as principais diferenças entre o estudo de viabilidade e o gerenciamento (da implantação) de um 
projeto. 
 
b. Qual a importância de se desenvolver um Estudo/Projeto de Viabilidade? Explique.
 
 
c. A quem se destina um Projeto de Viabilidade? Descreva e justifique cada um dos diferentes grupos que um projeto 
de viabilidade pode interessar. 
	Página 1
	Página 2
	Página 3