Gurus da Qualidade(1)

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Gurus da Qualidade 
 
 
Gurus da Qualidade 
 
DEMING 
 
Benefícios Básicos 
 
Qualidade não significa luxúria. Qualidade é um grau previsível de uniformidade e dependência, 
baixo custo, satisfação do mercado. Em outras palavras, qualidade é aquilo de que sempre o cliente 
necessita e quer. E desde que as necessidades e os desejos dos clientes estão sempre mudando, a 
solução para definir qualidade em termos do cliente é redefinir as especificações constantemente. 
A produtividade melhora quando a variabilidade diminui. Como todas as coisas variam, o controle 
da qualidade é necessário. Controle estatístico não implica ausência de metas e serviços deficientes, 
mas, precisamente permite a previsão dos limites de variações. Há dois tipos de variações: a 
alterada e a fixa. É inútil tentar erradicar defeitos causados por alterações, embora possa ser muito 
difícil distinguir entre os dois tipos, ou determinar causas fixas. Não é suficiente encontrar 
especificações que reduzam as variações. 
Deming é extremamente crítico do gerenciamento americano e é um advogado da participação do 
trabalhador no processo decisório. Ele reclama que o gerenciamento é responsável por 94% dos 
problemas com qualidade e aponta que é a tarefa de gerenciamento que auxilia as pessoas a serem 
mais trabalhadoras, em vez de difíceis. Deming insiste em que um dos primeiros passos para o 
gerenciamento é remover as barreiras que impedem que os trabalhadores façam um bom trabalho. 
Programas motivacionais que oferecem serviços superficiais não têm lugar. Os trabalhadores sabem 
distinguir entre slogans e delegação. 
A inspeção dos bens na entrada e na saída está ultrapassada, é ineficiente e cara. A inspeção nem 
melhora a qualidade nem a garante. Adicionalmente, a inspeção permite usualmente um certo 
número de defeitos. O melhor reconhecimento que se pode dar a um fornecedor é premiá-lo com 
mais negócios. Deming advoga o relacionamento com somente uma única fonte de fornecimento, 
acreditando que a utilização de múltiplas fontes como proteção é uma prática cara. A vantagem de 
uma única fonte inclui melhor comprometimento no fornecimento, eliminando pequenas diferenças 
entre as partes, simplificando as finanças e os trabalhos. Contra o argumento de que uma única 
fonte pode significar o pagamento de um alto preço, Deming acredita que a política de sempre 
tentar baixar os preços dos itens, sem considerar a qualidade e o serviço, pode direcionar os 
fornecddores de bens e serviços a saírem do ramo. 
 
Filosofia da Qualidade de Deming 
 
 Os 14 Pontos de Deming: 
1. Crie uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. Uma visão 
organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organização. Tal 
visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. Meça o compromisso do 
gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em relação às outras. 
COMPILADO POR DANUBIO BORBA, PMP
Gurus da Qualidade 
 
2. Adote a nova filosofia. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e 
assumir um novo papel de liderança. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de 
importação como na Revolução Industrial. Ela é concomitante com a globalização da 
economia. 
3. Cesse a dependência da inspeção para alcançar a Qualidade. Introduza modernas 
ferramentas da qualidade, tais como o controle estatístico de processo, operações 
evolucionárias, projetos de experimentos e o desdobramento da função Qualidade. A 
inspeção somente mede um problema, e não permite qualquer correção dele. 
Freqüentemente se diz que ninguém pode "inspecionar em Qualidade". 
4. Minimize o custo total trabalhando com um único fornecedor - acabe com a prática de 
realizar negócios baseados somente nos preços. Não premie cegamente negócios 
baseados na baixa oferta. Ao invés disso, minimize o custo global. Mova-se diretamente 
para um único fornecedor em cada item estabelecendo um relacionamento de longo prazo, 
baseado na confiança e na verdade. Os programas de certificação de fornecedores e a 
análise de custo do ciclo de vida possuem um papel preponderante aqui. 
5. Melhore constante e continuamente cada processo. Fixar apenas os problemas é não 
deixá-los mais se distanciar. Melhore constantemente a qualidade e a produtividade; em 
conseqüência os custos diminuirão com a mesma freqüência. Previna-se dos defeitos e 
aperfeiçoe os processos. Não apague incêndios - isto não é uma melhora na qualidade, é um 
gerenciamento pela crise. Melhoria requer mecanismos de realimentação dos clientes e 
fornecedores. 
6. Institua o treinamento na tarefa. O treinamento se aplica a todos os níveis da 
organização, do mais baixo ao mais alto. Não deixe de observar a possibilidade de que os 
melhores instrutores podem ser os próprios empregados. 
7. Adote e institua a liderança. Liderança emana de conhecimento, perícia e habilidade inter-
pessoais, e não do nível de autoridade. Cada um pode e deve ser um líder. As qualidades da 
liderança não são mais mistérios distantes e inatos - elas podem ser aprendidas. Os líderes 
removem as barreiras que impedem as pessoas e as máquinas de atingirem o ótimo. 
8. Jogue fora o receio. Os receios avançam com a insegurança da liderança que depende das 
regras de trabalho, autoridade, punição e de uma cultura corporativa baseada na competição 
interna - graduando-se sobre uma curva que não tem lugar dentro de um negócio. O receio 
pode também vir do abuso emocional e físico dos colegas e supervisores O receio apaga a 
criatividade, a qual é a máquina para a melhoria da qualidade. Esse receio pode ser 
eliminado por meio da identificação e superação das falhas na comunicação, na cultura e no 
treinamento. Fatores sistêmicos podem também promover o gerenciamento por receios, tais 
como avaliação do desempenho, programas de premiação e cotas de trabalho. 
9. Quebre as barreiras ente as áreas. Todos devem trabalhar em equipe, trabalhando 
diretamente para o bem da equipe de trabalho que é conceito imperativo no gerenciamento 
moderno. Novas estruturas organizacionais podem ser necessárias. Virar a estrutura 
organizacional de cabeça para baixo é uma experiência espantosa, mas que pode muito bem 
ser requerida para alcançar a harmonia e a perspectiva apropriada. 
10. Elimine slogans, exortações e cartazes para a força de trabalho. Os programas ou 
campanhas que comandam uma tarefa, mas deixam o trabalhador sem poder para alcançar o 
objetivo, constituem um gerenciamento por receios. 
11. Elimine cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o 
gerenciamento. Elimine o gerenciamento por objetivos ou, mais precisamente, o 
gerenciamento por números. Substitua as lideranças. Cotas numéricas desconsideram as 
Gurus da Qualidade 
 
noções estatísticas, as quais causam impactos em todos os trabalhadores. Nem todos os 
trabalhadores podem estar acima da média; nem todos podem estar abaixo. A tradicional 
prática da engenharia industrial é o "gerenciamento por números" e isto é precisamente 
aquilo a que Deming se refere. Opere com medidas bem trabalhadas num certo estágio do 
desenvolvimento industrial, uma vez que a sociedade e o trabalho têm se desenvolvido a 
partir disso. Hoje as cotas de trabalho impõem um limite na qualidade e na produção, em 
vez de um objetivo. As variações naturais são ignoradas nesses sistemas, e as preocupações 
únicas com números tomam precedência sobre todos os outros interesses nos negócios. 
12. Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfação no trabalho. Elimine o 
sistema anual de classificação. Remova as barreiras que roubam do trabalhador as suas 
horas de satisfação no trabalho. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada em 
relação ao volume e à linha de produção para a qualidade. Remover as barreiras significa 
abolir a classificação anual ou por mérito e o gerenciamento por objetivo. 
13. Institua um vigoroso programa de educação e auto-melhoria paratodos. O treinamento 
fornece uma mudança imediata no comportamento. Os resultados da educação podem não 
se manifestar imediatamente, mas podem apresentar os seus efeitos à longo prazo. A auto-
melhoria é uma tarefa de educação e auto-desenvolvimento. Isto pode significar o 
oferecimento de cursos em gerenciamento do tempo, redução do estresse, permissão aos 
empregados para que exerçam atividades físicas na hora do expediente caso tenham um 
trabalho sedentário e, para os que executam trabalhos braçais, participação em tarefas de 
desafios mentais ou em processos educacionais. 
14. Coloque todos na companhia para trabalhar acompanhando a transformação. O 
compromisso da alta gerência é colocar todos na empresa para que trabalhem 
acompanhando a transformação. A transformação é trabalho de todos. 
 
 
 
JURAN 
 
Benefícios Básicos 
 
Juran define qualidade constituída de duas formas diferentes: 
• Uma primeira forma da qualidade é orientada pela entrada, e consiste daquelas 
características do produto que encontram as necessidades do cliente e desse modo 
produzem ganhos. Nesse sentido usual, a altíssima qualidade terá um custo maior. 
• Uma segunda forma da qualidade é a orientada pelo custo e consiste da liberdade das falhas 
e deficiências. Nesse sentido usual, a altíssima qualidade terá um custo menor. 
 
Juran aponta que o Gerenciamento para a Qualidade envolve três processos básicos gerenciais: 
Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoria da Qualidade. A sua "Triologia" 
mostra como esses processos estão inter-relacionados. 
Juran identifica os ingredientes da Revolução da Qualidade japonesa como segue: 
1. A alta-gerência tomou a investida do Gerenciamento para a Qualidade. 
2. Treinaram todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade. 
Gurus da Qualidade 
 
3. Comprometeram-se a melhorar a qualidade a uma taxa revolucionária. 
4. Forneceram participação à força de trabalho. 
5. Agregaram metas de qualidade ao planejamento dos negócios. 
Juran percebe que os Estados Unidos e outros países ocidentais devem adotar estratégias similares a 
fim de alcançar e manter o status na qualidade. 
Filosofia da Qualidade de Juran 
 
Juran é um forte proponente do TQM. Ele define TQM como uma coleção de certas atividades 
relacionadas com a qualidade: 
1. A qualidade torna-se uma parte de cada agenda da alta gerência. 
2. Os objetivos da qualidade entram no planejamento dos negócios. 
3. A extensão dos objetivos é derivada dos marcos de excelência: o enfoque está nos clientes e 
nos encontros competitivos; existem objetivos para melhorias anuais da qualidade. 
4. Os objetivos são desdobrados para os níveis de ação. 
5. O treinamento é feito em todos os níveis. 
6. As medidas são estabelecidas em toda a parte. 
7. Os altos gerentes revisam regularmente o processo em relação aos objetivos. 
8. O reconhecimento é dado para o desempenho superior. 
9. O sistema de prêmios é revisado. 
Na visão de Juran, certas práticas do passado deveriam passar por um processo extensivo de 
mudanças: 
1. O ciclo de desenvolvimento do produto deveria ser encurtado por meio de planejamento 
participativo, engenharia concorrente, treinamento dos planejadores, métodos e ferramentas 
de gerenciamento para a qualidade. 
2. As relações com os fornecedores deveriam ser revisadas. O número de fornecedores deveria 
ser reduzido. O relacionamento nas equipes de trabalho deveria ser baseado na confiança 
mútua. As abordagens competitivas tradicionais deveriam ser abolidas. A duração dos 
contratos deveria ser aumentada. 
3. O treinamento deveria ser orientado pelos resultados em vez de ser orientado pelas 
ferramentas. O principal propósito do treinamento deveria ser a alteração do 
comportamento em vez da educação. Por exemplo, o treinamento em Melhoria da 
Qualidade deveria ser precedido pela designação para uma melhoria no projeto. A missão 
do treinamento deveria ser, então, auxiliar a equipe a completar o projeto. 
 
 
 
Gurus da Qualidade 
 
CROSBY 
Benefícios Básicos 
 
Phillip B. Crosby é talvez a pessoa mais associada com a idéia de defeito zero, criada por ele em 
1961. Para Crosby, qualidade é a conformidade com as especificações, a qual é medida pelo custo 
da não-conformidade. Qualidade abundante ou pobre não possui significado, somente conformidade 
e não-conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo do desempenho é o zero 
defeito. 
Crosby iguala gerenciamento da qualidade com prevenção. Entretanto, inspeção, teste, verificação e 
outras técnicas não-preventivas não têm lugar. Níveis estatísticos de conformidade programam as 
pessoas sobre as falhas. Crosby assegura que não existe razão absoluta para haver erros ou defeitos 
em qualquer produto ou serviço. 
As companhias devem adotar uma "vacina" da qualidade para prevenir-se contra a não-
conformidade. Os três ingredientes desta vacina são: determinação, educação e implementação. 
Melhoria da qualidade é um processo, não um programa. Deve ser permanente e estável. 
Auditorias da qualidade em fornecedores são claramente úteis, a menos que o fornecedor seja 
totalmente incompetente. é impossível conhecer se o sistema de qualidade do fornecedor destinará a 
qualidade requerida meramente por meio da auditoria. 
Zero defeito não é um slogan. É um padrão de gerenciamento do desempenho. Além disso, a 
motivação dos empregados pela constante exortação não é uma resposta. Crosby acredita que nos 
anos 60 várias companhias japonesas aplicaram o zero defeito e utilizaram-no como uma 
ferramenta de engenharia, com a responsabilidade legada ao trabalhador quando ele falhou. Essa 
estratégia requer delegação do gerenciamento e direção técnica. Os 14 passos de Crosby para 
melhoria da qualidade e seus quatro enunciados absolutos são fornecidos a seguir (obtidos de 
Quality is Free e The Eternally Successful Organization). 
 
Filosofia da Qualidade de Crosby 
 
 Os 14 Passos de Crosby para a melhoria da Qualidade: 
1. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualidade. 
2. Forme equipes de melhorias de qualidade com representantes de cada departamento. 
3. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se 
assentam. 
4. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de 
gerenciamento. 
5. Faça surgir às advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os 
empregados. 
6. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meio dos passos anteriores. 
7. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito. 
Gurus da Qualidade 
 
8. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa da 
qualidade. 
9. Estabeleça um "dia do zero defeito" para permitir que todos os empregados realizem o que 
tem sido uma mudança. 
10. Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si mesmas e seus grupos. 
11. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos 
objetivos de melhoria. 
12. Reconheça e dê apreço a quem participe. 
13. Estabeleça Conselhos de Qualidade para comunicação sobre uma base regular. 
14. Faça tudo novamente para enfatizar que o Programa de Melhoria da Qualidade nunca 
termina. 
ENUNCIADOS ABSOLUTOS DA MELHORIA DA QUALIDADE: 
• Qualidade significa conformidade com as especificações. Se você tenciona fazer certo da 
primeira vez, todos devem saber o que isso significa. 
• Qualidade se origina da prevenção. Vacinação é o caminho para prevenir o desastre 
organizacional. Prevenção se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da 
liderança e de outros aspectos. 
• O padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito (ou livre de defeito). Os erros não 
devem ser tolerados. Os erros não são tolerados no gerenciamento financeiro. Por que eles 
têm de estar no processo fabril? 
• A medida da qualidade é o preço da não-conformidadeISHIKAWA 
Benefícios Básicos 
 
As Sete Ferramentas de Ishikawa são: 
1. Gráfico de Pareto. 
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa). 
3. Histogramas. 
4. Folhas de verificação. 
5. Gráficos de dispersão. 
6. Fluxogramas. 
7. Cartas de controle. 
Ishikawa observou que nem todos os problemas poderiam ser resolvidos por essas ferramentas, ele 
percebeu que ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente 
utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa 
Gurus da Qualidade 
 
as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade. Ishikawa criou o diagrama 
de causa-efeito, descritivamente chamado de diagrama espinha-de-peixe, e algumas vezes 
chamado de diagrama de Ishikawa, para distingui-lo das diferentes formas de diagramas de causa-
efeito utilizados na área computacional. 
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de 
Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do 
Japão. Ele assumiu que qualquer país que não tivesse uma tradição Budista/Confuncionista seria 
inóspito aos círculos de CQ. Hoje, existem cerca de 250.000 círculos de CQ registrados no Japão, e 
mais de 3.500 relatórios de estudos de casos têm sido preenchidos. Esse aspecto essencial do 
Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos 
japoneses durante as últimas três décadas. Ishikawa viu que os círculos de CQ são mais importantes 
para as áreas de serviços das indústrias do que para as manufatureiras, desde que se trabalhe mais 
próximo do cliente. 
Filosofia da Qualidade de Ishikawa 
 
Como a indústria se desenvolve e o nível de civilização se eleva, o Controle de Qualidade cresce em 
importância. Alguns dos benefícios básicos da filosofia de Ishikawa estão sumariados a seguir: 
1. A qualidade começa e termina com a educação. 
2. O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente. 
3. O estado ideal do Controle de Qualidade é quando a inspeção não é mais necessária. 
4. Remova a causa fundamental e não os sintomas. 
5. Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões. 
6. Não confunda os meios com os objetivos. 
7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo. 
8. O marketing é a entrada e a saída da qualidade. 
9. A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados 
pelos subordinados. 
10. Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas sete 
ferramentas do Controle de Qualidade. 
11. Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a 
média sem fornecer o desvio padrão. 
 
Gurus da Qualidade 
 
ARMAND FEIGENBAUM 
Benefícios Básicos 
 
Feigenbaum, no ano de 1956, formulou e sistematizou os princípios que denominou Total Quality 
Control - TQC. Controle de Qualidade Total aborda a qualidade como uma estratégia que requer 
percepção para todos na companhia, justamente como custo e planejamento em muitas companhias 
hoje. A qualidade se estende além dos defeitos no chão de fábrica; é uma filosofia e um 
compromisso para com a excelência. 
A qualidade é um modo de vida corporativa; um modo de gerenciamento. O Controle de Qualidade 
Total produz impacto por toda a empresa, que envolve uma responsabilidade fundamental do 
gerenciamento geral, assim como as operações de linha de marketing, engenharia, produção, 
relações industriais, finanças e serviços e também a própria função de controle de qualidade nos 
vários níveis econômicos. A definição de Feigenbaum para o Controle de Qualidade Total é: 
qualidade total significa ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos. 
 
 
Filosofia da Qualidade de Feigenbaum 
 
 Os três passos para a Qualidade: 
1. Liderança para a qualidade. Deve ser dada ênfase ao gerenciamento contínuo e a 
liderança. A qualidade deves ser planejada em termos específicos. Essa abordagem é guiada 
para a excelência em lugar da tradicional abordagem por meio das falhas. Ater-se à 
excelência da qualidade significa manter um enfoque constante na manutenção da 
qualidade. Esse tipo de abordagem contínua está sendo muito exigido no gerenciamento. O 
estabelecimento de um programa de Círculo da Qualidade ou de uma equipe de ação 
corretiva não é o suficiente para o sucesso seguir em frente. 
2. Tecnologia moderna da qualidade. O tradicional Departamento de Qualidade não pode 
resolver cerca de 80 a 90% dos problemas relacionados com qualidade. Em uma visão 
moderna, todos os membros da organização devem ser responsáveis pela qualidade de seus 
produtos ou serviços. Isto significa integrar tanto o pessoal do escritório no processo como 
os engenheiros e os trabalhadores do chão de fábrica. Trabalho livre de erros deve ser o 
objetivo. Novas técnicas devem ser avaliadas e implementadas quando apropriadas. O que 
pode ser um nível aceitável de qualidade para um cliente hoje poderá não ser amanhã. 
3. Compromisso organizacional. Requer-se motivação contínua e muito mais. O treinamento 
especificamente relacionado com a tarefa é de uma importância suprema. Considerações da 
qualidade como um elemento estratégico do planejamento nos negócios necessita ocorrer 
nos Estados Unidos e no Brasil. 
 
 
Gurus da Qualidade 
 
Idéias principais 
• Uma força de trabalho de até 40% por cento da capacidade existe apenas para desfazer 
erros: "A Fábrica Oculta" ("The Hidden Plant") 
• A qualidade é uma tecnologia que pode ser sistematizada e ensinada 
• A chave para a qualidade é uma implementação executada pela gerência 
• A qualidade não possui significado real a menos que esteja presente no planejamento 
estratégico 
• Existem 10 máximas para o controle total da qualidade 
 
Dez máximas para o controle da qualidade total 
• A qualidade é um processo 
• A qualidade é definida pelo cliente 
• Qualidade e custos são complementares, e não opostos 
• A qualidade precisa ser estruturada 
• A qualidade é um modo de gerenciamento 
• A qualidade se aplica a serviços e produtos 
• A qualidade é uma ética 
• A qualidade requer a aplicação de tecnologia 
• A qualidade é a rota para a produtividade 
• A qualidade é um sistema de gerenciamento total 
 
Os quatro pecados mortais: 
1. Interesse inicial pela qualidade levado de maneira tempestiva. A qualidade obtém 
atenção da alta gerência de uma maneira "pirotécnica". Esses programas desaparecem de 
vista quando a demanda de produção se torna mais pesada ou alguma outra coisa captura a 
atenção da alta gerência. 
2. Racionalização de desejo. O governo federal não pode agitar uma vara mágica e realizar 
importações indiscriminadamente nem deve se engajar em atividades protecionista. Isto é 
uma complacência que custará caro posteriormente. 
3. Negligenciar a produção para além-mar. Uma vantagem competitiva não pode ser ganha 
quando se tem algo além de combater pela nossa "Guerra da Qualidade". O rádio, a 
televisão, os automóveis e as indústrias eletrônicas de consumo têm provado isso. 
4. Confinamento da qualidade somente na fábrica. A busca da qualidade é um objetivo 
para todos em cada setor da companhia.