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Diretor Executivo DAVID LIRA STEPHEN BARROS Diretora Editorial ANDRÉA CÉSAR PEDROSA Projeto Gráfico MANUELA CÉSAR ARRUDA Autor NARA MEDIANEIRA STEFANO Desenvolvedor CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS Olá. Meu nome é Nara Medianeira Stefano. Tenho Pós- Doutorado em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, tenho Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase na área de Qualidade e Produtividade da Universidade Federal de Santa Maria. Graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. Com experiência empresarial na área de Economia e Administração com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e médio porte) com relação à gestão e implementação de métodos de custeio, principalmente o Activity Based Costing, com várias implantações desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial (lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual em empresas de médio e grande porte; implantação de Planejamento Estratégico e Sistemas de Qualidade; Gestão de custos; Gestão em serviços; Análise multicriterial; Gestão da inovação e empreendedorismo. Tenho mais de 5 anos de experiência na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e Engenharia de Produção. Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo! Autor NARA MEDIANEIRA STEFANO INTRODUÇÃO: para o início do desenvolvimen- to de uma nova competência; DEFINIÇÃO: houver necessidade de se apresentar um novo conceito; NOTA: quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento; IMPORTANTE: as observações escritas tiveram que ser prioriza- das para você; EXPLICANDO MELHOR: algo precisa ser melhor explicado ou detalhado; VOCÊ SABIA? curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias; SAIBA MAIS: textos, referências bibliográficas e links para aprofun- damento do seu conhecimento; REFLITA: se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou discutido sobre; ACESSE: se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast; RESUMINDO: quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últimas abordagens; ATIVIDADES: quando alguma ativi- dade de autoapren- dizagem for aplicada; TESTANDO: quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas; Iconográficos Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo pro- jeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que: SUMÁRIO Introdução......................................................................................10 Competências................................................................................11 Compreendendo como funciona a qualidade...................12 O Noções e conceitos sobre qualidade...........................................12 Eras da qualidade.........................................................................21 Contribuição dos gurus da qualidade..................................28 Gestão da qualidade Total (TQM)...........................................38 Bibliografia.....................................................................................46 Ferramentas da Qualidade 9 UNIDADE 01 Ferramentas da Qualidade10 Você sabia que a qualidade tem sido evidente nas atividades humanas desde que podemos nos lembrar? Isso mesmo. A primeira etapa desse desenvolvimento pode ser vista nos anos 1910, quando o carro “T” Model da Ford Motor Company saiu da linha de produção. A empresa começou a empregar equipes de inspetores para comparar ou testar o produto com o padrão do projeto. Isso foi aplicado em todas as etapas que cobrem o processo de produção e entrega, etc. assim, a qualidade está no topo da maioria das agendas e a melhoria da qualidade é provavelmente a tarefa mais importante que qualquer instituição enfrenta. No entanto, apesar de sua importância, muitas pessoas acham a qualidade um conceito enigmático. É desconcertante definir e muitas vezes difícil de medir. A ideia de qualidade de uma pessoa geralmente entra em conflito com outra e, como todos sabemos, dois especialistas nunca chegam à mesma conclusão ao discutir o que realmente é qualidade. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo! INTRODUÇÃO Ferramentas da Qualidade 11 Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de estudos: 1. Compreender o conceito de qualidade 2. Conhecer as diferentes eras da qualidade 3. Verificar as principais contribuições dos gurus da qualidade 4. Compreender os conceitos do Total Quality Management (TQM) Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? Ao trabalho! COMPETÊNCIAS Ferramentas da Qualidade12 Compreendendo como funciona a qualidade Ao término deste capítulo você será capaz de entender os conceitos e eras da qualidade, os principais gurus e suas contribuições e, os fundamentos da gestão da qualidade. Isto será fundamental para o exercício de sua profissão. As pessoas que tentaram trabalhar na área de qualidade sem a devida instrução tiveram problemas ao aplica-la de forma pratica. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante! O Noções e conceitos sobre qualidade Todos conhecemos a qualidade quando a experimentamos, mas descrevê-la e explicá-la é uma tarefa mais difícil. Em nossa vida cotidiana, normalmente consideramos a qualidade como certa, especialmente quando ela é fornecida regularmente. No entanto, estamos todos muito conscientes quando está faltando. Muitas vezes só reconhecemos a importância da qualidade quando sentimos a frustração e o tempo desperdiçando associado com a sua ausência. De uma coisa podemos ter certeza: a qualidade é o que faz a diferença entre as coisas serem excelentes ou comuns. Cada vez mais, a qualidade faz a diferença entre sucesso e fracasso. A qualidade é uma questão importante no mundo dos negócios competitivos modernos. Como a "teoria da relatividade", a qualidade às vezes é expressa como um conceito relativo e pode ser diferente para pessoas diferentes (por exemplo, um carro Rolls Royce é um carro de qualidade para determinados clientes, enquanto um VW Beatle pode ser um carro de qualidade para outros clientes). Ferramentas da Qualidade 13 Às vezes, as pessoas visualizam a qualidade em termos absolutos e, para elas, ela pode ser comparada com beleza e doçura. Segundo eles, pode ser comparado com certas características absolutas e o produto e serviços devem atingir um padrão pré-estabelecido para obter uma classificação de qualidade. Figura 1: A ênfase na qualidade não é algo novo, ela está presente a muito tempo no mundo Fonte: Freepik (editado) No mundo dos negócios de hoje, não existe uma definição única de qualidade aceita. No entanto, independentemente do contexto em que é usado, geralmente se destina a distinguir uma organização, evento, produto, serviço, processo, pessoa, resultado, ação ou comunicação de outro. Para que a palavra tenha o efeito desejado como pretendidopelo usuário e para evitar qualquer forma de mal-entendido na comunicação, os seguintes pontos devem ser considerados: a) A pessoa que usa a palavra deve ter uma compreensão clara e completa do seu significado. Ferramentas da Qualidade14 b) As pessoas/audiência para quem a comunicação é dirigida devem ter um entendimento similar de qualidade para a pessoa que faz a comunicação. c) Dentro de uma organização, para evitar confusão e garantir que todos em cada departamento e função estejam focados nos mesmos objetivos, deve haver uma definição de qualidade acordada. A qualidade é um fenômeno complexo baseado em percepções de indivíduos com diferentes perspectivas sobre produtos e serviços. Essas percepções foram construídas por meio da experiência passada de indivíduos e consumo em vários contextos. Consequentemente, a qualidade engloba o tempo e outras dimensões contextuais que contribuem para a complexidade do que é essencialmente uma avaliação subjetiva da qualidade do produto ou do serviço pelo consumidor. Segundo Carpinetti (2016, p. 11): A multiplicidade de entendimentos, analisada por Gavin em 1992, retrata em parte a evolução do conceito de qualidade ao longo do século XX. Até o início dos anos 1950, a qualidade do produto era entendida como sinônimo de perfeição técnica. Ou seja, a conceituação da qualidade era focada tanto no produto como na produção. A partir da década de 1950, com a divulgação do trabalho de Juran, qualidade passou a ser conceituada como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso. E, para que haja satisfação, é preciso que haja ausência de defeitos e presença de atributos que tornem o produto adequado ao uso pretendido e, portanto, causem satisfação. Quando a expressão “qualidade” é usada, geralmente pensamos em termos de um excelente produto ou Ferramentas da Qualidade 15 serviço que atenda ou supere nossas expectativas. Essas expectativas são baseadas no uso pretendido e no preço de venda. Por exemplo, um cliente espera um desempenho diferente de uma lavadora de aço comum do que de uma lavadora de aço cromada, porque elas têm uma classificação diferente. Quando um produto supera nossas expectativas, consideramos essa qualidade. Assim, é um tanto intangível baseado na percepção. EXPLICANDO MELHOR: O imperativo econômico para a qualidade é essencialmente bastante simples. O imperativo é a sobrevivência da organização individual e, em última análise, da economia total. À medida que os consumidores se tornam mais seletivos em suas escolhas, a qualidade deixa de ser um extra opcional e se torna essencial para qualquer organização em um mercado saturado. Do ponto de vista da economia total de uma nação, é mais rentável curar problemas de qualidade do que exportar empregos ou perdê-los para fornecedores alternativos. Há uma série de maneiras ou sentidos em que a qualidade pode ser definida, alguns sendo mais amplos do que outros, mas todos eles podem ser resumidos a satisfazer requisitos e especificações ou satisfazer e encantar o cliente. Ou seja, qualidade, pode ser descrita como atender às necessidades declaradas e implícitas do cliente. Pois, uma organização comercial produz bens e serviços para atender às necessidades de seus clientes. A qualidade tornou-se um fator importante na escolha de produtos e serviços de um cliente. Ferramentas da Qualidade16 Os clientes (Figura 2) sabem que certas empresas produzem produtos de melhor qualidade do que outros, por isso compram em conformidade. Isso significa que uma empresa deve considerar como o consumidor define a qualidade. O consumidor pode ser um fabricante que compra matérias-primas ou peças, um lojista ou varejista que compra produtos para vender, ou alguém que compra produtos ou serviços de varejo pela Internet. Figura 2: Qualidade de um produto ou serviços com relação ao que o cliente está disposto a pagar Fonte: Freepik Logo temos que, a qualidade do produto e do serviço é determinada pelo que o consumidor quer e está disposto a pagar. Como os consumidores têm necessidades de produtos diferentes, eles terão expectativas de qualidade diferentes. Isso resulta em uma definição comumente usada de qualidade como um serviço ou adequação do produto para uso. Quão bem ele faz o que o consumidor ou usuário acha que deve fazer e quer que ele faça? Ferramentas da Qualidade 17 O quadro 1 mostra as dimensões de qualidade, principalmente para produtos manufaturados, que um consumidor procura em um produto incluem o seguinte: Quadro 1: Característica da qualidade em um produto. Fonte: Elaborado pela autora (2019) Dimensão Breve descrição Performance A característica operacional básica de um produto é a performance. Por exem- plo, quão bem um carro usa a gasolina ou gás considerando a quilometragem. Características Os recursos são os itens “extras” adi- cionados aos recursos básicos, como um interior de couro em um carro. Confiabilidade É a probabilidade de que um produ- to funcione adequadamente dentro de um período de tempo esperado, por exemplo, uma TV sem reparo por cerca de 7 anos. Conformidade É o grau em que um produto atende aos padrões pré-estabelecidos. Durabilidade Informa quanto tempo um produto dura, ou seja, sua vida útil antes da substituição. Facilidade na manutenção É a facilidade de obter reparos, a ve- locidade dos reparos e a cortesia e a competência do reparador. Estética É como um produto parece, sente, soa, cheira ou sabe. Segurança Refere-se à garantia de que o cliente não sofrerá ferimentos ou danos ao produto. É uma consideração especial- mente importante para os automóveis. Outras percepções Incluem as percepções subjetivas baseadas no nome da marca, publicidade e similares. Ferramentas da Qualidade18 Um cliente em relação ao custo do produto pesa essas características de qualidade. Em geral, os consumidores pagam pelo nível de qualidade que podem pagar. Se eles sentem que estão recebendo o que pagaram, eles tendem a ficar satisfeitos com a qualidade do produto. As dimensões de qualidade de um serviço diferem um pouco daquelas de um produto manufaturado. A qualidade do serviço está mais diretamente relacionada ao tempo e à interação entre funcionários e clientes, sejam: acessibilidade, credibilidade, integridade, precisão, confiabilidade, rapidez, cortesia, eficiência, capacidade de resposta, conforto, eficácia, confiabilidade, competência, flexibilidade, segurança. Agora precisamos olhar para a qualidade da maneira como um produtor ou provedor de serviços a vê. Já sabemos que o desenvolvimento de produtos é uma função das características de qualidade (ou seja, adequação do produto ao uso) que o consumidor deseja, precisa e pode pagar. O desenvolvimento do produto ou serviço resulta em especificações de projeto que devem alcançar a qualidade desejada. No entanto, uma vez que o desenvolvimento do produto tenha sido determinado, o produtor percebe a qualidade como o processo de produção é capaz de se adequar às especificações exigidas pelo projeto, como a qualidade da conformidade. O que isto significa é que a qualidade durante a produção se concentra em garantir que o produto atenda às especificações exigidas pelo projeto. Exemplo: Se os pneus novos não estiverem em conformidade com as especificações, eles oscilam. Se um quarto de hotel não estiver limpo quando o hóspede fizer o check-in, o hotel não estará funcionando de acordo com as especificações do seu projeto. É um serviço defeituoso. Da perspectiva deste produtor, produtos de boa qualidade estão em conformidade com as especificações. Eles são Ferramentas da Qualidade 19 bem feitos e, por outro lado, produtos de má qualidade não são bem feitos. Eles não estão em conformidade com as especificações. Alcançar a qualidade da conformidade depende de vários fatores. Alguns deles são os seguintes: planejamento do processo de produção (distinto do planejamentodo produto); nível de desempenho de máquinas; equipamentos e tecnologia; materiais utilizados; treinamento e supervisão de funcionários; o grau em que as técnicas estatísticas de controle de qualidade são usadas. Uma consideração importante da perspectiva do consumidor sobre a qualidade do produto é o preço do produto ou serviço. Da perspectiva do produtor, uma consideração importante é alcançar a qualidade da conformidade a um custo aceitável. O custo do produto também é uma importante especificação de projeto. Se os produtos ou serviços não puderem ser produzidos a um custo (Figura 3) que resulte em um preço competitivo, o produto final não terá valor aceitável, ou seja, o preço é maior do que o consumidor está disposto a pagar, dadas as características de qualidade do produto. Assim, as características de qualidade incluídas no planejamento do produto devem ser equilibradas com os custos de produção. Figura 3: Qualidade e custos. Fonte: Freepik Ferramentas da Qualidade20 Quando falamos de algo que usa a palavra “qualidade”, isso implica que estamos nos referindo à extensão ou ao grau em que um requisito é atendido. Isso também significa que todos os princípios, metodologias, ferramentas e técnicas no campo da gestão da qualidade servem a um único objetivo, o de permitir que as organizações diminuam a distância entre o padrão exigido e o padrão atingido. Qualidade é um conceito holístico e inclui duas ideias diferentes de qualidade, ou seja, qualidade como “consistência” e qualidade como “adequação à finalidade’. As duas ideias acima são reunidas para criar qualidade como perfeição dentro do contexto da cultura de qualidade. Portanto, qualidade reflete várias perspectivas de indivíduos, grupos de pessoas e sociedade. No contexto dos negócios, as pessoas podem ter várias opiniões sobre a qualidade, o que, é claro, pode mudar com o tempo e as situações. Ferramentas da Qualidade 21 Eras da qualidade Os sistemas para melhorar e gerenciar a qualidade evoluíram rapidamente nos últimos anos. Durante as duas últimas décadas, mais ou menos, atividades simples de inspeção foram substituídas ou complementada por controle de qualidade, garantia de qualidade foi desenvolvida e refinada, e agora muitas empresas, usando um processo de melhoria contínua e em toda a empresa, estão trabalhando para o TQM (Total Quality Managment ou Gerenciamento Total da Qualidade). Dessa, quatro etapas podem ser identificadas: inspeção, controle de qualidade, garantia de qualidade e gerenciamento de qualidade total, agora vamos verificar cada uma delas? A) Inspeção A inspeção envolve medir, examinar e testar produtos, processos e serviços em relação a requisitos específicos para determinar a conformidade. O uso da inspeção foi evidente ao longo da história da produção organizada. No final da Idade Média, medidas especiais foram tomadas para inspecionar o trabalho de aprendizes e artífices, a fim de proteger o Clã contra alegações de trabalho improvisado ou de má qualidade. Em 1911, Frederick Winslow Taylor publicou “Os Princípios da Gestão Científica”, em que um dos conceitos de Taylor foi claramente definido como tarefas realizadas sob condições padrão. A inspeção era uma dessas tarefas e tinha como objetivo garantir que nenhum produto defeituoso saísse da fábrica ou da oficina; concentra-se no produto e na detecção de problemas no produto; envolve o teste de cada item para garantir que ele esteja em conformidade com as especificações do produto; é realizado no final do processo de produção; e depende de inspetores especialmente treinados. Ferramentas da Qualidade22 Paladini (2012, p. 31) destaca que: Taylor tinha uma visão muito simplificada e imediatista do processo produtivo, mas, ao mesmo tempo, prática e objetiva. Isso fica evidente quando ele enuncia seus elementos de aplicação da Administração Cientifica, que envolvem aspectos como a utilização da régua de cálculo e de instrumentos semelhantes para economizar tempo; o emprego de fichas com instruções de serviço: esquemas práticos para a classificação tanto dos produtos acabados quanto do material envolvido na fabricação etc. Na maioria dos casos, entretanto, nota-se a preocupação permanente de Taylor com o componente econômico dos sistemas produtivos. A inspeção (Figura 4) era a única maneira de garantir a qualidade, o grau em que um conjunto de características inerentes cumpre os requisitos. Sob um sistema simples baseado em inspeção, uma ou mais características de um produto, serviço ou atividade eram examinadas, medidas, testadas ou avaliadas e comparadas com requisitos específicos para avaliar a conformidade com um padrão de especificação ou desempenho. Figura 4: Inspeção baseada em características do produto. Fonte: Freepik Ferramentas da Qualidade 23 Em um ambiente de manufatura, o sistema era aplicado a bens e materiais recebidos, componentes manufaturados e conjuntos em pontos apropriados do processo e antes que os produtos acabados sejam transferidos para o depósito. Em situações de serviço, comercial e de serviço público, o sistema também era aplicado em pontos-chave, nos processos de produção e entrega. A atividade de inspeção é, em geral, executada por pessoal dedicado contratado especificamente para o propósito, ou por auto inspeção dos responsáveis por um processo. Materiais, componentes, papelada, formulários, produtos e mercadorias que não estavam em conformidade com a especificação eram descartados, retrabalhados, modificados. Em alguns casos, a inspeção era usada para classificar o produto acabado, como, por exemplo, na produção de pérolas cultivadas. Portanto, o sistema era um processo de triagem pós- evento com nenhum conteúdo de prevenção que não fosse, a identificação de fornecedores, operações ou trabalhadores que estejam produzindo produtos serviços não-conformes. Havia uma ênfase em ações corretivas reativas rápidas e o pensamento era baseado em departamento. Sistemas simples baseados em inspeção geralmente são totalmente internos e não envolvem diretamente fornecedores ou clientes de nenhuma maneira integrada. B) Controle da qualidade Sob um sistema de controle de qualidade, espera- se, por exemplo, encontrar especificações detalhadas de produto e desempenho, um sistema de controle de documentos e procedimentos, matérias-primas e atividades intermediárias de testes e relatórios de produtos, registro de dados elementares de desempenho de processos, e feedback das informações do processo para o pessoal e fornecedores apropriados. Ferramentas da Qualidade24 As organizações cuja abordagem para o gerenciamento da qualidade é baseada em inspeção e controle de qualidade operam em um modo de detecção (isto é, encontrando e consertando erros). Em um ambiente de detecção a ênfase está no produto, procedimentos ou serviços prestados e nos processos de produção e entrega. Com uma abordagem de detecção da qualidade, os “produtos” não conformes são descartados, classificados e classificados, e as decisões são tomadas em concessões, retrabalhos, remistura, reparo, desclassificação, sucata e descarte. Não é incomum encontrar produtos passando por este ciclo mais de uma vez. Embora um sistema do tipo de detecção possa impedir que produtos, serviços e documentos não conformes sejam entregues ao cliente (interno ou externo), isso não os impede de serem feitos. IMPORTANTE: De fato, é questionável se tal sistema realmente encontra e remove todos os produtos e serviços não-conformes. A fadiga física e mental diminui a eficiência da inspeção e é comum dizer que, na melhor das hipóteses, 100% da inspeção é apenas 80% efetiva. Com frequência, constata- se que, com uma abordagem de detecção, o cliente também inspeciona o produto/ serviço de entrada. Assim, o cliente torna-se parte do sistema de controle de qualidade da organização. Nesse tipo de abordagem, um produto não-conforme deve ser feitoe um serviço deve ser entregue antes que o processo possa ser ajustado; isso é inerentemente ineficiente, pois gera desperdício em todas as suas diversas formas: toda a ação é “pós-evento” e retrógrada. Ferramentas da Qualidade 25 Não se deve esquecer que a sucata, o retrabalho, o reteste, a reformação etc. são esforços extras e representam custos acima do orçado e que, em última instância, resultarão em uma redução do lucro líquido (Figura 5). Pois, encontrar e resolver um problema depois que uma não-conformidade foi criada não é um caminho efetivo para eliminar a causa raiz de um problema. Uma melhoria contínua e duradoura na qualidade só pode ser alcançada direcionando os esforços organizacionais para o planejamento e prevenção de problemas na origem. Figura 5: Redução do lucro por meio de retrabalho, sucatas e reformação. Fonte: Vexels (Vector Open Stock) Exemplos de recursos adicionais adquiridos ao progredir de controle de qualidade para garantia de qualidade são, por exemplo, um sistema abrangente de gerenciamento de qualidade para aumentar uniformidade e conformidade, uso das sete ferramentas de controle de qualidade (Estratificação; Folha de verificação; Diagrama de Ferramentas da Qualidade26 Pareto; Diagrama de causa e efeito; Histograma; Diagrama de dispersão e; Gráfico de controle), controle estatístico do processo (CEP), Análise do Modo e do Efeito Falha (FMEA) e a coleta e uso de custos de qualidade. Dessa forma, a garantia de qualidade é um sistema baseado em prevenção que melhora a qualidade de produtos e serviços e aumenta a produtividade, enfatizando o planejamento de produtos, serviços e processos. Esta é uma abordagem proativa em comparação com a detecção, que é reativa. Há uma clara mudança de ênfase dos processos a jusante para os processos a montante e de produto para processo. Na abordagem de prevenção, há um reconhecimento do processo como definido por sua contribuição de pessoas, máquinas, materiais, métodos, gerenciamento e meio ambiente. Também traz um sentido mais claro e mais profundo de responsabilidade pela qualidade e elimina a causa básica do desperdício e da atividade que não agrega valor àqueles que realmente produzem e entregam o produto e serviço. Mudar de detecção para prevenção requer não apenas o uso de um conjunto de ferramentas e técnicas, mas o desenvolvimento de uma nova filosofia operacional e abordagem que exige uma mudança no estilo de gerenciamento e na maneira de pensar. Isso exige que os vários departamentos e funções trabalhem e atuem juntos em equipes multifuncionais para descobrir a causa raiz dos problemas e buscar sua eliminação. Portanto, o planejamento de qualidade e a melhoria contínua começam quando a alta administração inclui prevenção em oposição à detecção em sua política e objetivos organizacionais e começa a integrar os esforços de melhoria de vários departamentos. Ferramentas da Qualidade 27 C) Gerenciamento Total da Qualidade (TQM) Nos anos 1980 até os anos 1990, uma nova fase de controle e gerenciamento de qualidade começou. Isso ficou conhecido como Gerenciamento de Total da Qualidade. Tendo observado o sucesso do Japão em empregar problemas de qualidade, as empresas ocidentais começaram a apresentar suas próprias iniciativas de qualidade. O TQM, desenvolvido como uma frase genérica para o amplo espectro de estratégias, programas e técnicas focados na qualidade durante esse período, tornou-se o centro do foco do movimento de qualidade ocidental. Uma definição típica de TQM inclui frases como: foco no cliente, envolvimento de todos os funcionários, melhoria contínua e integração da gestão da qualidade no total da organização. Embora as definições fossem todas semelhantes, houve confusão. Na subseção 1.4 dar-se ênfase ao TQM. Ferramentas da Qualidade28 Contribuição dos gurus da qualidade No mundo ocidental, os quatro especialistas em gestão de qualidade mais conhecidos são todos americanos, ou seja: Crosby (1979), Deming (1982), Feigenbaum (1983) e Juran (1988). Eles tiveram uma influência considerável no desenvolvimento do TQM em organizações em todo o mundo. Além das abordagens e filosofias desses quatro especialistas, a cultura japonesa de gestão de qualidade também é amplamente divulgada. Nos últimos tempos, o trabalho e as ideias de vários especialistas em qualidade japoneses foram publicados em inglês. Eles incluem Imai (1986), Ishikawa (1985), Mizuno (1988), Nemoto (1987), Ozeki e Asaka (1990), Shingo (1986) e Taguchi (1986). As ideias desses especialistas japoneses estão sendo aplicadas no Ocidente, mas talvez o trabalho de Imai, Ishikawa, Shingo e Taguchi seja o mais conhecido. É por esse motivo que é brevemente revisado aqui antes de considerar alguns dos conceitos familiares associados a como as empresas japonesas gerenciam um processo de melhoria contínua e em toda a empresa. Vamos ver esses especialistas? A) Philip Crosby O público de Crosby é principalmente a alta gerência: ele vende sua abordagem para eles e enfatiza o aumento da lucratividade por meio da melhoria da qualidade. Seu argumento é que maior qualidade reduz custos e gera lucros. Ele define qualidade como conformidade com requisitos não como bondade. O programa de Crosby tem 14 etapas que se concentram em como mudar a organização e tendem a ser um plano de ação específico para a implementação. Ferramentas da Qualidade 29 As 14 etapas são: 1. Compromisso de gestão; 2. Equipe de melhoria de qualidade; 3. Medição de Qualidade; 4. Custo da avaliação da qualidade; 5. Sensibilização de qualidade; 6. Ação corretiva; 7. Estabelecer um comitê ad hoc para o programa de zero defeitos; 8. treinamento de supervisor; 9. Zero dia de defeitos; 10. Estabelecimento de metas; 11. Erro na remoção do pedido; 12. Reconhecimento; 13. conselhos de qualidade e; 14. Faça de novo. A abordagem da Crosby é baseada em quatro absolutos de gerenciamento de qualidade, resumidos como: a qualidade é definida como conformidade aos requisitos; o sistema para alcançar a qualidade é a prevenção e não a avaliação; o único padrão de desempenho é zero defeitos e; a medição da qualidade é o custo da qualidade. B) William Edwards Deming Se pensamento é que a qualidade, por meio de uma redução na variação estatística, melhora a produtividade e a posição competitiva. Seu pensamento inicial foi influenciado por Shewhart, considerado o pai do Controle Estatístico de Qualidade (CEP). Entre tantas contribuições um adas mais conhecidas é ciclo de melhoria continua o PDCA (planejar, fazer, checar, agir ou plan, do, check, act) (Figura 6). Ferramentas da Qualidade30 Figura 6: O ciclo PDCA de Deming. Fonte: Freepik Deming define qualidade em termos de planejamento, conformidade e em função de vendas e serviços. A visão de Deming é que a gestão (TQM) e o aprimoramento da qualidade são responsabilidade de todos os funcionários da empresa. C) Armand Vallin Feigenbaum Foi o chefe mundial de operações de manufatura da General Electric por uma década até o final da década de 1960. Também foi o criador do termo Controle Total da Qualidade (Total Quality control)”. A principal contribuição de Feigenbaum para o tema do custo da qualidade foi o reconhecimento de que os custos da qualidade devem ser categorizados para serem gerenciados. Ele identificou três categorias principais: custos de avaliação, custos de prevenção e custos de falha. Esse autor destaca que a gerência deve se comprometer com: fortalecer o próprio processo de Ferramentas da Qualidade 31 Fonte: Freepik melhoria da qualidade; certificando-se de que a melhoria da qualidade se torne um hábito e; gerenciando qualidade e custo como objetivos complementares. Feigenbaum destaca alguns aspectos sobre a qualidade: é um processo de toda a empresa; é o que o cliente diz que é; custo e soma e não uma diferença; requer tanto fanatismo individual quanto em equipe; é uma forma de gerenciar;qualidade e inovação são mutuamente dependentes; é uma ética; requer melhoria contínua; é o caminho mais eficiente em termos de custo e menor investimento de capital para a produtividade; é implementada com um sistema total conectado com clientes e fornecedores. D) Joseph Juran Foi um dos que mais contribuiu para a literatura de gestão da qualidade (Figura 7) do que qualquer outro profissional de qualidade. Como Deming, ele teve uma influência no desenvolvimento da gestão da qualidade em empresas japonesas. Juran foi o primeiro a ampliar o pensamento em controle de qualidade, enfatizando a importância da e a necessidade de uma infraestrutura de apoio. Figura 7: Gerenciamento da qualidade. Ferramentas da Qualidade32 Juran define a qualidade como "adequação para o uso", que ele divide em qualidade no planejamento, qualidade na conformidade, disponibilidade e serviço de campo. Os objetivos da abordagem de Juran para a melhoria da qualidade são maior conformidade e menor custo, e as metas anuais são definidas na fase de definição de objetivos do programa. Ele desenvolveu uma trilogia de qualidade compreendendo planejamento de qualidade, controle de qualidade e melhoria de qualidade. O plano de Juran para a qualidade engloba as seguintes características: criar consciência da necessidade e oportunidade de melhoria; defina metas para melhoria; organize para alcançar as metas; fornecer treinamento; realize projetos para resolver problemas; relatar o progresso; dê reconhecimento; comunicar os resultados; mantenha a pontuação; manter o impulso fazendo parte da melhoria anual do sistema e dos processos regulares da empresa. As formas de abordar a gestão da qualidade, como sugerido por Crosby, Deming, Feigenbaum e Juran, são variações de um tema, pois, a diferença essencial é o foco da sua abordagem. De um modo geral, os ensinamentos desses quatro gurus podem ser caracterizados pelo foco principal de sua abordagem, como segue: Crosby (motivação para toda a empresa); Deming (controle estatístico de processo); Feigenbaum (gerenciamento de sistemas) e; Juran (gerenciamento de projetos). Os pontos em comuns entre esses quatro gurus são: a importância do apoio e participação da alta administração; a necessidade de treinamento e educação da força de trabalho; o gerenciamento de qualidade exige um planejamento cuidadoso e uma filosofia de envolvimento em toda a empresa; programas de melhoria da qualidade devem representar atividades permanentes e contínuas. Ferramentas da Qualidade 33 E) Walter Andrew Shewhart É um nome altamente reverenciado entre engenheiros modernos como um homem da estatística, controle de qualidade e melhoria de processos em uma época em que o controle de qualidade envolvia o descarte de itens defeituosos após a fabricação. Shewhart é das personalidades mais respeitadas no campo de melhoria dos processos e da qualidade. Suas contribuições para ajustes de processo na fabricação ainda fundamentais para as diretrizes de qualidade Six sigma da indústria moderna. DEFINIÇÃO: Seis Sigma é uma metodologia de controle de qualidade desenvolvida em 1986 pela Motorola, Inc. O método usa uma revisão orientada por dados para limitar erros ou defeitos e processos. O Six Sigma enfatiza a melhoria do tempo de ciclo e, ao mesmo tempo, reduz os defeitos de fabricação a um nível de no máximo 3,4 ocorrências por milhão de unidades ou eventos. Em outras palavras, o sistema é um método para trabalhar mais rápido com menos erros. Shewhart é mais conhecido pelo gráfico de controle, para o controle de qualidade de processos modernos. Estes são seguidos até hoje com algumas melhorias, à medida que os processos de produção se tornam mais complexos. Reduzir as variações para melhorar a qualidade sempre foi um dos maiores desafios da indústria de manufatura. O reconhecimento se Shewhart de duas classes de variação, isto é, “causa especial” e "causa comum” levou-o a melhorar seu quadro de controle. Uma das outras realizações bem conhecidas de Shewhart incluiu o PDCA também conhecido como o ciclo de Deming. No programa Seis sigma, o PDCA é renomeado Ferramentas da Qualidade34 como DMAIC (ou Define-Measure-Analyze-Improve-Control). A seguir iremos destacarmos as contribuições dos gurus ocidentais, agora vamos ver alguns especialistas orientais. A) Masaaki Imai Imai reuniu as várias filosofias de gestão, teorias, técnicas e ferramentas que ajudaram as empresas japonesas nas últimas quatro ou mais décadas a melhorar sua eficiência. A evidência publicada indica que o impacto do Kaizen (Figura 8) nas empresas japonesas tem sido considerável. Figura 8: Kaizen o processo de melhoria incremental. Fonte: Freepik (editado) De forma sucinta, Kaizen é o processo de melhoria incremental, sistemática, gradual, ordenada e contínua que usa o melhor de todas as técnicas, ferramentas, sistemas e conceitos. O objetivo do Kaizen é garantir que todos em uma organização tenham a mentalidade de buscar uma melhoria natural contínua em qualquer coisa que façam. Também incentiva as pessoas a aceitar mudanças contínuas no local onde a ação é realizada. Ferramentas da Qualidade 35 Os principais elementos do Kaizen: adaptabilidade de pessoas e equipamentos; uso da tecnologia existente para otimizar a capacidade; envolvimento criativo de todos os funcionários; atitude “faça um pouco melhor a cada dia”. B) Kaoru Ishikawa A contribuição de Ishikawa está em três áreas principais: (1) a simplificação e o uso generalizado das sete ferramentas básicas de controle de qualidade; (2) o movimento de qualidade em toda a empresa; e (3) círculos de qualidade. Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa e efeito e também foi responsável por reunir a seleção de ferramentas que agora são conhecidas como as sete ferramentas básicas de controle de qualidade. Seu argumento era que essas sete ferramentas, quando usadas juntas, poderiam ajudar a resolver a maioria dos problemas a organização. C) Shigeo Shingo Ele é mais conhecido por seu trabalho em SMED (Single Minute Exchange of Die), o sistema de prevenção de defeitos (poka-yoke) e, em conjunto com Ohno, o desenvolvimento do sistema de produção da Toyota. Shingo identificou três etapas principais de melhoria apor meio do SMED: 1. diferencie e separe a configuração interna (que só pode ser executada quando a máquina é desligada) da configuração externa (o que pode ser feito enquanto a máquina está em funcionamento); 2. desloque os elementos internos de configuração para a configuração externa e; 3. melhorar os métodos envolvidos em configurações internas e externas. A contribuição que Shingo deu para o desenvolvimento do sistema de produção da Toyota é lendária e seu trabalho escrito delineia vários métodos (por exemplo, programação, layout do local de trabalho, controle de estoque SMED, avaliação de erros) para melhorar a qualidade e a produtividade. Ferramentas da Qualidade36 D) Genichi Taguchi Em suas ideias sobre a função da perda, Taguchi (1986) define a qualidade da seguinte forma: a qualidade de um produto é a perda transmitida à sociedade desde o momento em que o produto é embarcado. Essa conclusão sobre qualidade fornece a base para as ideias de Taguchi para o controle de qualidade off-line. Controle de qualidade off-line significa otimizar o processo de produção e os parâmetros do produto de modo a minimizar as variações de item a item no produto e seu desempenho. Claramente, isso concentra a atenção no processo de planejamento. Taguchi promove três etapas distintas planejamento em qualidade: 1. Projeto do sistema: a configuração básica do sistema é desenvolvida. Isso envolve a seleção de peças e materiais e a utilização de estudos de viabilidade e prototipagem. No projeto de sistemas, o conhecimento técnico e as habilidades científicas são primordiais. 2. Parâmetros do projeto: os valores numéricos para as variáveis do sistema (parâmetros de produtoe processo que são chamados de fatores) são escolhidos de modo que o sistema tenha um bom desempenho, não importando quais perturbações ou ruídos (por exemplo, variáveis incontroláveis) sejam encontrados. O objetivo é identificar níveis ótimos para esses fatores de controle, de modo que o produto e/ou processo seja menos sensível ao efeito de mudanças de fatores de ruído. A experimentação aponta essa combinação de níveis de parâmetro de produto/ processo. A ênfase no design de parâmetros está no uso de materiais e processos de baixo custo na produção do sistema. É o principal estágio de projetar em qualidade. 3. Tolerância no planejamento: se o sistema não for satisfatório, a tolerância no planejamento é usado para melhorar o desempenho, apertando as tolerâncias. Ferramentas da Qualidade 37 Portanto, a atenção dada ao que é comumente denominado “métodos de Taguchi” tem sido amplamente utilizada por organizações que examinam a utilidade do planejamento experimental na realização de melhorias. Independentemente dos sucessos derivados do uso de seus métodos, o nível de consciência que ele promoveu no planejamento de experimentos é uma grande conquista. Ferramentas da Qualidade38 Gestão da qualidade Total (TQM) O TQM é um aprimoramento da maneira tradicional de se fazer negócios. É uma técnica comprovada que garante a sobrevivência em competições de classe mundial. A cultura e as ações de uma organização podem ser transformadas mudando apenas as ações de gerenciamento. O TQM (Figura 9) é uma abordagem abrangente e estruturada para a gestão organizacional que busca melhorar a qualidade de produtos e serviços por meio de refinamentos contínuos em resposta ao feedback contínuo. Figura 9: Total Quality Management. T Total Quality Management Q M Segundo Andreoli e Bastos (2017) o TQM é uma arte de gerenciar o todo para alcançar a excelência. O TQM também é definido como uma filosofia e um conjunto de benchmarks que representam a base de uma organização em contínuo aprimoramento. É uma aplicação de métodos quantitativos e recursos humanos para melhorar todos os processos dentro de uma organização e exceder as necessidades do cliente no presente e no futuro. O TQM integra técnicas fundamentais de gerenciamento, esforços de melhoria existentes e ferramentas técnicas sob uma abordagem disciplinada. Ferramentas da Qualidade 39 O TQM é baseado nos seguintes princípios: a) A responsabilidade principal pela qualidade do produto recai sobre a alta administração. A gerência deve criar uma estrutura organizacional, processo de planejamento do produto e de produção, incentivos que encoraje e recompense a boa qualidade. b) A qualidade deve ser focada no cliente e avaliada usando padrões baseados no cliente. Um produto não é fácil de usar e um serviço não é cortês e rápido, a menos que os clientes digam que estão. Esse fato exige que as organizações trabalhem de perto com seus clientes para determinar o que os clientes desejam nos produtos e como eles recebem valor dos produtos. c) O processo de produção e os métodos de trabalho devem ser projetados conscientemente para alcançar a conformidade de qualidade. Usando as ferramentas e equipamentos adequados, os processos à prova de erros, treinando os funcionários nos melhores métodos e fornecendo um bom ambiente de trabalho, ajudam a evitar defeitos em vez de capturá-los. Além disso, sistemas de produção rigorosamente sincronizados, com comunicação rápida entre os trabalhadores, promovem a rápida identificação e solução de problemas de qualidade. d) Todos os funcionários são responsáveis por obter uma boa qualidade do produto. Isso se traduz em auto inspeção pelos próprios trabalhadores, e não por pessoal de controle de qualidade separado. Requer que os trabalhadores cooperem na identificação e resolução de problemas de qualidade. e) A qualidade não pode ser inspecionada em um produto, portanto, acerte na primeira vez. Fazer certo ou fazer certo da primeira vez deve ser o objetivo de todo trabalhador. Métodos como poka-yoke e configurações de máquinas estruturadas que aumentam a chance de fazê-lo corretamente na primeira vez devem ser utilizados o máximo possível. Ferramentas da Qualidade40 f) A qualidade deve ser monitorada para identificar problemas rapidamente e corrigi-los imediatamente. Os métodos estatísticos podem desempenhar um papel útil no monitoramento da qualidade e na identificação rápida de problemas. Mas a auto inspeção e a avaliação do trabalho pelos funcionários e as avaliações de qualidade do cliente são componentes importantes do mecanismo de monitoramento da qualidade. g) A organização deve se esforçar para melhorar continuamente. A excelente qualidade do produto é o resultado de os funcionários se esforçarem para melhorar continuamente a qualidade e a produtividade do produto, usando experiência e experimentação. No entanto, a melhoria contínua não acontece sozinha ou isolada. Estruturas organizacionais, procedimentos e políticas de trabalho devem ser estabelecidos para promover e acelerar a melhoria contínua. Uma variedade de mecanismos organizacionais tem sido usada para promover a melhoria contínua, como equipes de trabalho, círculos de qualidade e sistemas de sugestões. Cada um desses métodos utiliza trabalhadores diretamente envolvidos no processo de produção como fonte primária de ideias de melhoria. h) As empresas devem trabalhar com seus fornecedores e estender os programas de TQM para garantir insumos de qualidade. Para muitas empresas de manufatura, componentes e materiais adquiridos representam mais de 50% de seus custos de produção. Da mesma forma, mais de 80% dos custos são os custos de bens destinados à revenda. Se os fornecedores estiverem fornecendo componentes, materiais ou bens de baixa qualidade, a empresa compradora achará impossível alcançar um alto nível de qualidade em bens e serviços que produz. De fato, muitas empresas agora exigem que os fornecedores tenham programas de gerenciamento de qualidade certificados por clientes ou por uma organização Ferramentas da Qualidade 41 de certificação reconhecida, como a International Organization for Standardization (ISO). O objetivo da TQM é fornecer um produto e serviço de qualidade aos clientes, o que, por sua vez, aumentará a produtividade e diminuirá os custos. Com um produto de maior qualidade e menor preço, a posição competitiva no mercado será aprimorada. Esta série de eventos permitirá que uma organização alcance seus objetivos de lucro e crescimento com maior facilidade. Além disso, a força de trabalho terá segurança no trabalho, o que criará um local satisfatório para trabalhar. O TQM exige uma mudança cultural. Quadro 2 compara o estado anterior com o estado do TQM para elementos de qualidade típicos. Essa mudança é substancial e não será realizada em um curto período de tempo. As pequenas organizações poderão fazer a transformação muito mais rapidamente do que as grandes organizações. Quadro 2: Característica da qualidade em um produto. Fonte: Elaborado pela autora (2019) Elemento de qualidade de culturas novas e antigas Estado anterior TQM Definições Prioridades Decisões Ênfases Erros Responsabilidade Solução de problemas Aquisição Cumprimento da função do gerente Orientado para o produto Curto prazo Detecção Operação Controle de qualidade Gerentes Preço Planejar, atribuir, controlar e orientar Orientado para o cliente Longo prazo Prevenção Sistema Todos os controles Equipes Parceria de custos do ciclo de vida Delegar, treinar e facilitar Ferramentas da Qualidade42 Muitas organizações, especialmente as com pequenos nichos, sentem-se confortáveis com seu estado atual. Eles estão satisfeitos com a quantidade de trabalho que está sendo realizado, os lucros e a percepção de que os clientes estão satisfeitos. Organizações com essa cultura veem pouca necessidade de TQMaté que eles começam a perder participação de mercado. Uma vez que uma organização utiliza o TQM, ela enfrenta alguns obstáculos para sua implementação bem-sucedida. Alguns dos obstáculos são os seguintes: a) Falta de compromisso com a gestão – para que um esforço organizacional seja bem-sucedido, deve haver compromisso com o gerenciamento do tempo e recursos organizacionais. A finalidade deve ser clara e continuamente comunicada a todo o pessoal. A gerência deve aplicar consistentemente os princípios do TQM. b) Incapacidade de mudar a cultura organizacional – mudar a cultura de uma organização é difícil e requer tempo. Os indivíduos resistem à mudança quando se acostumam a fazer um determinado processo que se torna o caminho mais fácil. c) Planejamento inadequado – todos os constituintes de uma organização devem estar envolvidos no desenvolvimento de um plano de implementação e quaisquer modificações que ocorram à medida que o plano evolua. De particular importância é a comunicação de duas vias de ideias entre todo o pessoal durante o desenvolvimento do plano e sua implementação. O objetivo deve ser atingir a satisfação do cliente para não atingir metas financeiras ou de vendas. d) Falta de treinamento e educação contínuos – treinamento e educação é um processo contínuo para todos em uma organização. As necessidades devem ser determinadas e um plano deve passa a ser desenvolvido para atingir essas necessidades. Treinamento e educação Ferramentas da Qualidade 43 são os mais eficazes quando a gerência sênior realiza o treinamento sobre os princípios da TQM. O treinamento informal ocorre comunicando os esforços de TQM a todo o pessoal em uma base contínua. e) Estrutura organizacional incompatível e indivíduos e departamentos isolados – diferenças entre departamentos e indivíduos podem criar problemas de implementação. O uso de termos multifuncionais ajuda a derrubar barreiras de longa data. O processo de reestruturação, a fim de tornar uma organização mais sensível às necessidades do cliente, pode ser desejado. Indivíduos que não adotam a nova filosofia podem ser obrigados a deixar a organização. A adesão aos seis conceitos básicos minimizará o problema ao longo do tempo. f) Técnicas de medição ineficazes e falta de acesso a dados e resultados – as principais características de uma organização devem ser medidas para tomar decisões efetivas. Para melhorar um processo, é necessário medir um efeito de ideias de melhoria. Acesso a dados e recuperação rápida é necessário para tornar-se um processo efetivo. g) Atenção inadequada aos clientes internos e externos – as organizações precisam entender as mudanças nas necessidades e expectativas de seus clientes. Mecanismos eficazes de feedback que fornecem dados para a tomada de decisões são necessários para esse entendimento. Uma maneira de superar esse obstáculo é dar às pessoas certas um acesso direto aos clientes. Quando uma organização não capacita indivíduos e equipes, ela não pode responsabilizá- los pela produção de resultados. h) Uso inadequado de capacitação e trabalho em equipe – toda vez que possível, as equipes precisam ter o treinamento adequado e, pelo menos no começo, um facilitador e as recomendações da equipe devem ser seguidas. Os indivíduos devem ter poderes para tomar decisões que afetem a eficiência de seus processos ou a satisfação de seus clientes. Ferramentas da Qualidade44 i) Falha em melhorar continuamente – a falta de melhoria contínua do processo, produto e serviço deixará qualquer organização em maus “lençóis”. EXPLICANDO MELHOR: Podemos sintetizar o TQM da seguinte forma: Começa com o conhecimento fornecido pelos gurus da qualidade (Shewhart, Deming, Juran, Figenbaum, Ishikawa, Crosby e Taguchi). Eles contribuíram para o desenvolvimento de princípios e práticas, ferramentas e técnicas (como por exemplo, manutenção produtiva total, ferramentas de gerenciamento, controle estatístico de processos, qualidade por planejamento, entre outros). Algumas dessas ferramentas e técnicas são usadas na atividade de realização de produtos e serviços. O feedback de clientes internos e externos ou de partes interessadas fornece informações para melhorar continuamente o sistema, produto e serviço de uma organização. Portanto, uma organização não começará a transformação para o TQM até que esteja ciente do fato de que a qualidade do produto e do serviço deve ser melhorada. A consciência surge quando uma organização perde participação de mercado ou percebe que qualidade e produtividade andam de mãos dadas. Também ocorre se o TQM for mandado por um cliente ou se a gerência perceber que a TQM é a melhor maneira de administrar um negócio e competir nos mercados doméstico e mundial. Ferramentas da Qualidade 45 RESUMINDO: E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que a qualidade tem significados diferentes para pessoas diferentes. É uma filosofia com dimensões e pode ser resumida como “fazer as coisas corretamente” para competitividade e lucratividade. Qualidade é um conceito holístico e inclui duas ideias diferentes de qualidade, como por exemplo “adequação ao uso”. No mundo dos negócios, as pessoas podem ter várias opiniões sobre a qualidade, o que, é claro, pode mudar com o tempo e as situações. Muitas pessoas, em vez de se envolverem com diferentes definições de qualidade, desenvolveram alguns princípios e conceitos subjacentes do TQM. Assim, o TQM varia de organização para organização e de um país para outro, mas tem certos princípios essenciais que podem ser implementado para garantir maior participação de mercado, aumentar os lucros e reduzir custos. Ferramentas da Qualidade46 BIBLIOGRAFIA ANDREOLI, Taís Pasquotto: BASTOS, Livia Tiemi. Gestão da qualidade: melhoria contínua e busca pela excelência. Curitiba: InterSaberes, 2017. CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2016. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2012. Ferramentas da Qualidade 47
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