GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

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E-BOOK
GESTÃO DA
QUALIDADE
TOTAL
O Conceito de Qualidade
APRESENTAÇÃO
O conceito de qualidade evoluiu ao longo dos anos. Inicialmente
acreditava-se que qualidade estava vinculada a padrões internos de
atendimento a especificações do produto. Atualmente o conceito de
qualidade remete ao atendimento das expectativas dos clientes e está
atrelado a fatores como custos e atendimento dos prazos de entrega.
Nesta UA vamos analisar como aconteceu a evolução do conceito de
qualidade. Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os
seguintes aprendizados:
• Comparar o conceito de qualidade do início do século XX com o conceito
do século XXI. • Identificar a evolução do conceito de qualidade ao longo
dos anos.
•
Diferenciar o entendimento sobre qualidade utilizado antigamente e o
conceito de qualidade utilizado atualmente.
DESAFIO
A Apple foi fundada em 1974 por Steve Wozniak e Steve Jobs. O foco da
empresa nesta época era a fabricação e comercialização de computadores
pessoais. A política da qualidade da Apple é atender de forma confiável,
acessível, segura e no tempo certo às necessidades dos clientes. Esta
empresa de sucesso está sempre preocupada em superar as expectativas dos
seus clientes espalhados pelo mundo inteiro. Atualmente, dentre os
principais produtos da empresa, podemos citar o iPod, iPad, iPhone e a
linha de computadores Mac. A cada anúncio de novo produto da Apple o
mundo pára, afinal todos querem saber qual será a novidade apresentada
pela empresa da maçã mordida. O principal objetivo da Apple é superar as
expectativas dos clientes, mas algumas pessoas podem discordar disso
dizendo que o maior objetivo da Apple é o lucro.
A Apple entende que o lucro é resultado de consumidores altamente
satisfeitos, clientes encantados com o produto e uma gestão administrativa
e financeira adequada. A Apple tem o
desafio de mostrar novas tendências, ser a primeira, ser a melhor, ser a mais
lembrada e acertar em cheio os anseios e desejos dos clientes. A Apple
lança um produto antes mesmo dos seus clientes o desejarem ou sentirem a
necessidade de ter um produto que cumpra determinadas funções.
Sabendo disso, o desafio desta Unidade de Aprendizagem consiste em
responder às questões 1 e 2. Pedimos que você justifique as suas
respostas.
1) A Apple está em sintonia com os modernos conceitos de qualidade
apresentados nesta Unidade de Aprendizagem?
2) A Apple consegue superar as expectativas dos clientes e formar
consumidores fiéis? INFOGRÁFICO
Veja o infográfico sobre o conceito de qualidade:
CONTEÚDO DO LIVRO
Sugerimos a leitura do item O que significa gestão voltada para a qualidade,
do Capítulo 2, do
livro Fundamentos da Qualidade para Líderes. Boa leitura.
D313f DeFeo, Joseph A.
Fundamentos da qualidade para líderes / Joseph A. DeFeo, Joseph M. Juran ; tradução: Ronald Saraiva de
Menezes ; revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. – Porto Alegre : Bookman, 2015.
xxiv, 260 p. : il. ; 23 cm.
ISBN 978-85-8260-345-1
1. Gestão da qualidade. 2. Liderança. I. Juran, Joseph M. II. Título.
CDU 005.6
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
CAPÍTULO 2
Três métodos universais
de gestão da qualidade
Este capítulo aborda os conceitos fundamentais que defi nem a gestão voltada para a
qualidade. Ele estabelece distinções fundamentais entre programas contemporâ neos
diferentes, embora similares, para melhorar seu desempenho, e ainda iden tifi ca os
processos-chave ouuniversais pelos quais a qualidade é administrada e
integrada ao tecido estratégico das organizações. A seguir também será demons trado que,
embora a gestão voltada para a qualidade seja um conceito atemporal, ela passou por
frequentes revoluções em reação à procissão infi ndável de mudanças e crises enfrentadas
por nossas sociedades.
O conceito dos universais
Enquanto estudava álgebra e geometria, o Dr. Juran se deparou com duas ideias
abrangentes, que acabou colocando em prática mais tarde. Uma era o conceito dos
universais, e a outra era a distinção entre teoria e fato.
Seu curso de álgebra colocou-o pela primeira vez diante do uso de símbolos para criar
modelos generalizados. Ele sabia que 3 crianças + 4 crianças = 7 crianças, e que 3 grãos
de feijão + 4 grãos de feijão = 7 grãos de feijão. Agora, ao usar um símbolo comox, ele
podia generalizar o problema da soma de 3 + 4 e escrevê-lo como um universal:
3x + 4x = 7x
Esse universal afi rma que 3 + 4 é sempre igual a 7, não importando o que ox representa
– crianças, grãos de feijão ou qualquer outra coisa. Para ele, o conceito dos universais foi
uma luz ofuscante. Logo ele descobriu que os universais abunda vam, mas que precisavam
ser descobertos. Eles assumiam diversos nomes – regras, fórmulas, leis, modelos,
algoritmos, padrões. Uma vez descobertos, eles poderiam ser aplicados na resolução de
muitos problemas.
14 Fundamentos da qualidade para líderes
Em 1954, em seu textoManagerialBreakthrough, o Dr. Juran
delineou os pre cursores de muitos universais que levavam a resultados superiores nos
negócios. O primeiro foi o universal do controle: um processo para impedir mudanças adver
sas. O segundo foi a sequência universal para melhoria aos saltos, ou avanços em
melhoria (breakthroughimprovement), o que hoje é conhecido
como Seis Sigma. Em 1986, o Dr. Juran descobriu seu terceiro universal, o planejamento
voltado para a qualidade, tanto no âmbito estratégico quanto no âmbito dedesign de
produtos e serviços. Ele também acabou percebendo que esses três processos gerenciais
– planejamento, controle e melhoria – estavam inter-relacionados, o que o levou a
desenvolver o diagrama da Trilogia Juran, que retrata essa relação. A Trilogia Juran
incorpora os processos fundamentais que uma organização pode usar para esta belecer
uma gestão voltada para a qualidade, e como um corolário, esses mesmos processos
constituem um importante setor da ciência da gestão voltada para a qua lidade. Em nossa
economia, há uma crescente conscientização de que o domínio desses processos
universais é fundamental para alcançar a liderança em qualidade e resultados superiores.
O que signifi ca gestão voltada para a qualidade?
Durante muitas décadas, a expressão usada para defi nir qualidade era simplesmente
adequaçãoaouso. Era geralmente aceito que, se uma organização produzisse
bens adequados ao uso – na opinião do cliente –, então esses bens eram considerados de
alta qualidade. Durante a maior parte do século XX, essa defi nição fazia sentido, pois era
fácil de entender. Isso signifi ca que, caso os clientes comprassem um bem e ele
funcionasse, eles fi cavam satisfeitos com a qualidade. Para os fabricantes desse produto,
ele era fácil de produzir, contanto que os fabricantes compreendessem bem as exigências
do cliente. Historicamente, a gestão voltada para a qualidade era usada para “garantir a
conformidade do produto com as exigências”, e a maior parte das tarefas recaia na cadeia
de suprimento, nas operações e nos departamentos de qualidade. Tais funções eram vistas
como responsáveis pela produção, inspeção, detecção e garantia de que o produto atendia
às exigências.
Dois foram os motivos que levaram à modifi cação dessa duradoura defi nição de gestão
voltada para a qualidade. O primeiro deles foi a percepção de que a qua lidade de um bem
físico – sua adequação ao uso – era mais ampla do que mera mente sua conformidade às
especifi cações. A qualidade também era determinada pelodesign, pela embalagem,
pelo cumprimento da encomenda e da entrega, pelo serviço de campo e por todo o serviço
relacionado ao bem físico. Os departamentos de operações e de qualidade não podiam,
portanto, gerir a qualidade sozinhos, pois não contavam com os recursos para isso.
CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 15
O segundo motivo foi um deslocamento na economia, quando a produção dominada por
bens migrou para uma produção fortemente centrada em serviços e informações. Ao longo
do século XX, demos preferência à expressãoadequadoaoobjetivo em
vez deadequadoaouso para defi nir a qualidade de um produto, que inclui
bens, serviços e informações. Quer seja um bem, um serviço ou uma informação, um
produto deve ser adequado ao objetivo dos clientes, que não se restringem ao usuário fi
nal. Clientes são todos aqueles impactados pelo produto, como o comprador, o usuário, o
fornecedor, as agências regulatórias e praticamente qualquer um que seja impactado pelo
produto desde sua concepção até o descarte. Com tamanha expansão do conjunto de
clientes e de suas necessidades, os métodos e as ferramentas para uma gestão voltada
para a qualidade precisam crescer. Se os clientes e suas necessidades não forem
atendidos, pode-se gerar um produto que não cumpre com a defi nição de adequação ao
objetivo, tornando-se, portanto, não vendável, e levando a um desempenho fi nanceiro defi
ciente.
Agestãovoltadaparaaqualidade pode ser defi nida como “um
conjunto de métodos universais que qualquer organização, seja uma empresa, uma
agência, uma universidade ou um hospital, pode usar para alcançar resultados superiores
mediante o desenvolvimento de projetos, a melhoria contínua e a garantia de que todos os
produtos, serviços e processos atendem às necessidades dos clientes e das demais partes
interessadas”.
A gestão voltada para a qualidade é um conjunto de métodos gerenciais que organizações
bem-sucedidas empregaram para garantir que seus produtos – bens, serviços e
informações – atendessem às exigências dos clientes. A evolução desde a conformidade
com as exigências até a adequação ao objetivo continuará à medida que mais setores
adotarem os métodos e as ferramentas utilizados na gestão voltada para a qualidade.
Organizações e países emergentes estão criando novos meios de adoção de métodos de
gestão de acordo com suas necessidades específi cas, e, atu
almente, toda uma gama de ramos comerciais, incluindo hospitais, companhias de seguro,
laboratórios médicos e organizações de serviços fi nanceiros, está gerindo a qualidade a fi
m de garantir um desempenho superior.
A adoção acelerada de técnicas de gestão voltada para a qualidade teve início ao fi nal dos
anos 1970, quando empresas norte-americanas foram gravemente afetadas por muitas
concorrentes japonesas. A qualidade dos bens manufatura dos japoneses geralmente era
vista por seus compradores como superior, o que levou à defi nição dequalidade
japonesa ouqualidadeToyota. Esses termos pas saram a ser
sinônimos da qualidade superior necessária para atender às necessi dades dos clientes.
Assim que uma melhor opção foi oferecida aos consumidores e clientes, isso levou
algumas organizações norte-americanas à falência e outras a competirem num novo
patamar de desempenho. Cedo ou tarde, muitas orga
16 Fundamentos da qualidade para líderes
nizações norte-americanas, e posteriormente europeias, retomaram os mercados perdidos
por meio da qualidade superior.
Uma das primeiras a conseguir isso foi a Motorola. Ela foi afetada por organi zações
japonesas como a NEC, a Sony e outras. Devido à sua trajetória de sucesso e à melhoria
da qualidade, a Motorola se tornou a primeira vencedora do Prêmio Nacional de Qualidade
Malcolm Baldrige nos Estados Unidos. A própria Motorola evoluiu a partir do modelo
universal de melhoria da qualidade e criou o modelo Seis Sigma para melhoria da
qualidade. Desde então, a qualidade entre as empre sas norte-americanas melhorou, e a
revolução da qualidade acabou virando uma revolução global. De 1986 até hoje, esse
modelo de melhoria da qualidade vem se tornando o modelo mais valioso para muitas
indústrias ao redor do mundo. Atualmente, organizações como Toyota, Ford, Samsung,
GE, Quest Diagnostics, Clínica Mayo e Telefónica, da Espanha, tornaram-se líderes globais
em qualidade em suas indústrias.
Cada uma dessas organizações também contribuiu para os métodos da ges tão voltada
para a qualidade, e cada nova organização a utilizar a Trilogia Juran a adapta às suas
necessidades específi cas. Muitas usam ferramentas Lean, Seis Sigma eQuality
byDesign para gerir a qualidade em seus processos empresariais e em todas as
etapas da cadeia de valor.
Atualmente, a maior parte das organizações globais administra a qualidade a partir da alta
gerência, e não a partir do departamento de qualidade. A gestão da qualidade é de
responsabilidade de toda a hierarquia de liderança e se tornou uma força motriz por trás de
muitas estratégias de negócios. É crescente o número de organizações que declara em
seus relatórios anuais que “nós seremos a melhor em nosso ramo, teremos a melhor
qualidade e ofereceremos o mais alto nível de satis
fação ao cliente”. Caso alcançadas, essas metas permitirão que conquistem o sucesso fi
nanceiro, a mudança cultural e clientes satisfeitos.
Conforme as necessidades dos clientes e da sociedade foram mudando, os meios para
atender às suas necessidades também mudaram. Os métodos de ges tão voltada para a
qualidade usados em 1980 talvez não funcionem atualmente. Mesmo os universais que
hoje proporcionam resultados superiores talvez precisem ser modifi cados algum dia. Uma
lição aprendida foi que muitas organizações que já foram líderes de qualidade não
conseguiram sustentar seu desempenho com o passar do tempo. Por que isso aconteceu?
Será que elas não conseguiram sustentar seus resultados devido à uma fraqueza na
liderança? Será que foram fontes exter
nas? Será que foi uma má execução das estratégias? Essas perguntas desafi aram muitos
profi ssionais que precisavam defender seus programas de qualidade, mas tentaremos
respondê-las.
CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 17
Já apresentamos duas das muitas defi nições da palavra qualidade no que tange bens e
serviços. Ambas são de fundamental importância para a gestão voltada para a qualidade:
1. A qualidade no que se refere ao nível de satisfação dos clientes com as carac terísticas
de um bem ou serviço. Nesse sentido da palavra, qualidade superior geralmente custa
mais caro.
2. A qualidade no que se refere à erradicação de falhas (defi ciências). Nesse sen tido, o
signifi cado da palavra está voltado aos custos, e “qualidade superior geralmente custa
menos”.
Ao adotar essas simples defi nições de qualidade no que se refere a bens e servi ços,
cria-se uma abordagem sistemática para gerir a qualidade: ■ Criando processos para
projetar bens e serviços que atendam às necessidades
das partes interessadas (externas e internas). Todas as organizações precisam
compreender quais são as necessidades dos clientes para então criar ou projetar serviços
e bens que as atendam.
■ Criando processos de controle de qualidade. Depois de projetados, os bens e serviços
são produzidos, e é nesse momento em que é preciso garantir a confor midade com os
critérios projetados.
■ Criando uma abordagem sistemática voltada para a melhoria contínua ou criando
saltos. Os serviços, bens e processos que os produzem sofrem de falhas crônicas que
precisam ser descobertas e solucionadas.
■ Criando uma função capaz de assegurar a continuação das três coisas listadas acima.
Projetando a qualidade, controlando-a durante as operações e melhorando-a con
tinuamente, qualquer organização pode caminhar para se tornar uma organização de
qualidade. Os líderes globais de qualidade, conforme descrito anteriormente, são
incansáveis em sua busca por garantir que todos os seus bens e serviços atendam ou
superem as exigências dos clientes – mas não a qualquer custo. Alcançar uma quali dade
que satisfaça os clientes, mas não as partes interessadas empresariais não é uma boa
linha de negócios. Para que uma organização seja verdadeiramente de qualidade, os
produtos e serviços precisam ser produzidos a custos arcáveis pelo fabricante e por suas
partes interessadas. A relação qualidade-custo-receita, no entanto, precisa ser
adequadamente compreendida ao se fazer essas avaliações. A melhoria na qualidade das
características precisa gerar receitas sufi cientes para cobrir os custos extras com
características adicionais. Mas uma maior qualidade advindada redução de falhas
geralmente acaba reduzindo os custos e, portanto, melhorando o desempenho fi nan ceiro.
Para organizações que não geram receita, a qualidade das características não deve custar
mais do que o permitido pelo orçamento, mas a elevação da qualidade pela diminuição das
falhas quase sempre acaba melhorando a saúde fi nanceira.
18 Fundamentos da qualidade para líderes
Ao usar essas duas defi nições de qualidade e ao compreender o impacto da boa ou má
qualidade no desempenho de uma organização, podem-se criar planos em longo prazo
para manter a alta qualidade de bens, serviços, processos e do desem penho fi nanceiro.
Para uma gestão em longo prazo, também é preciso que a organi zação estabeleça
sistemas para que se compreendam bem as necessidades volúveis dos clientes, de modo
que não se veja incapaz de sustentar seu próprio desempe nho, o que pode acontecer até
mesmo com as organizações mais bem-sucedidas.
Programas de efi ciência organizacional
Efi ciência Organizacional, Seis Sigma, Lean, Sistema Toyota de Produção e Gestão da
Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês) são “marcas” de métodos, e cer tas pessoas
podem considerá-los sinônimos dos universais da gestão voltada para a qualidade.
Conforme os universais de Juran são acolhidos e usados em muitos novos setores, uma
nova marca pode se formar. Na maioria das vezes, essas novas marcas são úteis porque
ajudam a avançar as necessidades de melhorar o desem penho. Assim como as antigas
associações comerciais levaram aos padrões de qua lidade, a sociedade e as necessidades
de mudança dos clientes também pedem que os universais sejam adaptados. Um
problema comum nos métodos de gestão de qualidade foi encontrado no setor de serviços.
Organizações prestadoras de ser viços sempre acharam que a palavra qualidade estava
relacionada à qualidade de produtos, e muitos serviços não consideram seus produtos
como bens, mas como serviços. Assim, elas substituíram as palavrasqualidade
deserviços porexcelência emserviços. Com o passar do
tempo, essa expressão pegou e agora temos uma nova marca. Em alguns momentos, ela
avança positivamente a partir da marca anterior. Em outros momentos, as alterações nos
métodos levam a resultados menos positi vos e à rejeição da marca. Isso aconteceu com a
TQM. A Gestão da Qualidade Total
era a marca nos anos 1990, mas então foi substituída pelo Seis Sigma. Por quê? Os
métodos de gestão voltada para a qualidade evoluíram à medida que muitas organizações
tentavam recuperar sua competitividade. O problema da TQM é que ela não era
mensurável e não era centrada nos negócios da forma necessária, então, com o passar do
tempo, perdeu brilho. No entanto, muitas organizações melhora ram muito seu desempenho
e continuam usando a TQM ainda hoje. Outras migra ram para a nova marca. Hoje, Seis
Sigma, Lean e Excelência em Desempenho estão em voga. Elas também passarão por
mudanças ao longo do tempo, e, no fi m das contas, pouco importa o nome dado aos
processos de gerenciamento voltado para a qualidade, contanto que seja feito o que for
preciso para alcançar resultados supe riores. Os universais seguem valendo. Qualquer que
seja o setor, o país ou o século, atender e superar as necessidades dos clientes
impulsionará os resultados.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca
Virtual da Instituição, você encontra a obra na
íntegra.
DICA DO PROFESSOR
Este vídeo mostra como aconteceu a evolução do conceito de qualidade ao
longo dos anos. Explica o que era entendido por qualidade há anos atrás e o
que é entendido atualmente.
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EXERCÍCIOS
1)Quem foi a primeira pessoa a publicar um conceito de qualidade que
relaciona a qualidade do produto ao atendimento da satisfação dos
clientes?
A)Walter Shewhart.
B) Armand Feigenbaum.
C) Edward Deming.
D) Kaoru Ishikawa.
E) Joseph Juran.
2)Qual é a ordem cronológica, ou seja, a ordem da evolução ao longo
dos anos dos conceitos de qualidade?
A) Primeiro a qualidade estava ligada à preferência das pessoas, depois a
superar as expectativas dos clientes e, por último, adequada ao uso.
Primeiro a qualidade estava ligada ao atendimento das especificações de
engenharia,
B)
depois a superar as expectativas dos clientes e, por último, ao atendimento
às necessidades
dos clientes.
C) Primeiro a qualidade estava ligada à adequação ao uso, depois à
preferência das pessoas e, por último, ao atendimento das especificações do
produto.
D) Primeiro a qualidade estava ligada à preferência das pessoas, depois ao
atendimento das especificações do produto e atualmente está vinculada a
atender e superar as necessidades e expectativas dos clientes.
E) Primeiro a qualidade estava atrelada às expectativas dos clientes, depois
passou a estar vinculada à adequação ao uso e atualmente está relacionada
ao atendimento das especificações de engenharia.
3)O conceito atual de qualidade está vinculado a questões relacionadas
a: A) Variação do processo produtivo.
B) Atendimento às especificações do produto.
C) Redução do custo da não qualidade.
D) Redução dos problemas de qualidade na indústria.
E) A capacidade da empresa em atender às necessidades e superar as
expectativas dos clientes.
4)O conceito de qualidade utilizado atualmente fala sobre o
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. As
necessidades e expectativas dos clientes podem estar relacionadas:
A) Ao custo, ao prazo de entrega e às funcionalidades do produto.
B) Ao preço de venda, ao atendimento das especificações e à redução do
retrabalho. C) A redução do refugo, do retrabalho e dos custos da não
qualidade.
D) A redução da variabilidade dos processos
E) O atendimento às especificações de engenharia.
5)O conceito de qualidade segundo a ISO 8402 fala sobre:
A) A preferência e o gosto das pessoas.
B) A capacidade que a empresa tem de satisfazer as necessidades explícitas
ou implícitas dos clientes.
C) A facilidade de montagem do produto na manufatura.
D) A quantidade de retrabalho presente em um certo período de tempo. E)
A quantidade de reclamações de clientes registradas pelas empresas.NA
PRÁTICA
Veja exemplos de empresas que trabalham com conceitos antigos de
qualidade:
Estes exemplos buscam demonstrar que o conceito antigo de qualidade está
voltado única e exclusivamente ao atendimento das especificações do
produto (somente padrões internos de qualidade) enquanto que o conceito
moderno de qualidade está voltado ao atendimento das necessidades e
expectativas do mercado (superar as expectativas dos clientes).
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as
sugestões do professor:
Gestão da Qualidade
Neste vídeo é possível acompanhar, em uma aula, o panorama da
Evolução histórica da Qualidade.
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O que é qualidade?
Veja neste vídeo como desmistificar e descomplicar o conceito de
qualidade, demonstrando sua aplicação.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Desafios da Qualidade e Produtividade à Engenharia de Produção do
Brasil Acompanhe por meio da leitura deste artigo uma avaliação
histórica e do estágio atual do movimento qualidade e produtividade
(Q&P) no Brasil através da evolução do conceito do controle da
qualidade no interior do atual processo de reestruturação produtiva, e
delineia os desafios, limitações e potencialidades desse movimento à
comunidade científica da Engenharia de Produção.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Conceitos e Definições
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem você irá se apropriar da definição
adequada da palavra "qualidade" como abordagem de gestão, conhecerá os
impactos que a qualidade promove nos custos e como a liderança em
qualidade pode se converter em um importante diferencial competitivo para
as organizações. Com a ampliação do processo concorrencial de mercado, a
adoção de uma políticavoltada para a qualidade tornou-se vital para a
manutenção da competitividade dos negócios.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os
seguintes aprendizados:
• Identificar a correta interpretação da palavra "qualidade" como abordagem
de gestão. • Reconhecer os impactos em custos da adoção de uma gestão
pela qualidade.
•
Argumentar sobre os benefícios que a liderança em qualidade pode trazer
para a organização.
DESAFIO
A gestão pela qualidade pode ser aplicada às empresas de qualquer
tamanho, não se restringindo a grandes negócios que destinem uma área
específica para tal.
INFOGRÁFICO
A gestão pela qualidade impulsiona a organização como um todo para uma
cultura positiva de redução de falhas e busca pela melhoria contínua. Veja
no infográfico os pontos que serão abordados nesta unidade.
CONTEÚDO DO LIVRO
A busca pela qualidade começa por uma correta compreensão de sua
abordagem organizacional. Para conhecer mais sobre o tema, realize a
leitura do trecho do livro Fundamentos da qualidade para líderes. Inicie
seus estudos a partir do título Qualidade superior sempre leva a resultados
empresariais sustentáveis.
SISTEMA DE
CONTROLE DA
QUALIDADE
Ligia Maria Fonseca
Affonso
Conceitos e definições
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
④ Identificar a correta interpretação da palavra "qualidade"
como abor dagem de gestão.
④ Reconhecer os impactos em custos da adoção de uma
gestão pela qualidade.
④ Argumentar sobre os benefícios que a liderança em
qualidade pode trazer para a organização.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos e as definições de
qualidade sob várias perspectivas, o que dificulta chegar a
uma única definição. Vai ver o conceito de gestão da
qualidade, considerada pelas empresas como estratégia de
competitividade, e o conceito de custos da qualidade e sua
subdivisão, sob a perspectiva de alguns estudiosos da
qualidade.
Gestão da qualidade
A preocupação com a qualidade não é algo novo e data de 2.150 a.C.,
quando a qualidade, a durabilidade e a funcionalidade das habitações
produzidas na época eram levadas tão a sério, que se algum imóvel fosse
negociado sem a solidez necessária para sua finalidade e viesse a desabar, o
negociador era punido com a morte (OLIVEIRA et al., 2009).
De lá para cá, conceitos, metodologias e ferramentas da qualidade foram
evoluindo fazendo com que esta assumisse diferentes abordagens que certa
mente impactaram em sua definição.
2 Conceitos e definições
Ao longo desse tempo, algumas abordagens da qualidade foram se
formando em consenso, como (PALADINI, 2006; COSTA NETO;
CANUTO, 2010):
④ Abordagem transcendental, em que qualidade significa excelência
inata, com base em marcas e padrões de alto nível.
④ Baseada no produto, em que a qualidade é uma variável precisa e men
surável proveniente dos atributos do produto.
④ Baseada no usuário, em que a qualidade deve estar em produtos ou
serviços que atendam às necessidades e aos desejos dos consumidores.④
Baseada na produção, em que a qualidade é resultado do grau de con
formidade entre o planejado e o executado.
④ Baseada no valor, em que o trade-off entre qualidade e preço (custo-
-benefício) deve ser aceitável ao consumidor.
A existência de diferentes perspectivas dificulta definir qualidade. Inicial
mente, esta associava a conformidade às especificações, ou seja, a adequação
aos padrões, passando em seguida para o atendimento às necessidades dos
clientes. Nos dias atuais, a qualidade representa não só a busca da satisfação
dos clientes, mas a satisfação de todo o público de uma empresa, bem como
a excelência de seus processos organizacionais.
Veja as definições de qualidade sob o olhar de alguns de seus especialistas:
④ “A qualidade consiste nas características dos produtos que vão ao en
contro das necessidades dos clientes, proporcionando satisfação em
relação ao produto. A qualidade é a ausência de falhas” (JURAN;
GRYNA, 1991, p. 11). Em Juran's Quality Handbook (1951), Juran
define qualidade como “apto a ser usado”.
④ Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de
toda série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia,
produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do
usuário (FEIGENBAUM, 1994).
④ Qualidade é um grau previsível de uniformidade, dependência, baixo
custo, satisfação do mercado, ou seja, é aquilo que sempre o cliente
necessita e quer (DEMING, 1990).
④ Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações
(CROSBY, 1986).
④ Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um
produto que seja sempre mais econômico, mais útil, e que satisfaça o
consumidor (ISHIKAWA, 1993).
Conceitos e definições 3
As modernas técnicas na área da qualidade foram introduzidas por vários
especialistas, que, de modo revolucionário e visionário, criaram uma nova
ordem na administração da qualidade nas organizações, ficando
conhecidos como os gurus da qualidade. ④William Edwards Deming: pai
do controle da qualidade ou o guru mestre; respon sável pela “Revolução
da Qualidade”.
④ Armand V. Feigenbaum: introduziu a expressão controle de qualidade
total (CQT) nos EUA e propôs a criação do sistema da qualidade, em
que a alta gerência é a responsável.
④ Joseph Juran: defende o controle da qualidade como ferramenta
gerencial.④ Kaoru Ishikawa: responsável pelos círculos de controle da
qualidade no Japão nos anos 60; organizou as sete ferramentas da
qualidade; criador do diagrama de causa-efeito (espinha de peixe de
Ishikawa).
④Walter Andrew Shewhart: desenvolveu o controle estatístico da
qualidade (CE) e propôs o ciclo PDCA (do inglêsplan,do,
check eact).
④ Phillip B. Crosby: desenvolveu o conceito de defeito zero durante a
década de 1960.④ Genichi Taguchi: criador do método Taguchi, que
identifica as variáveis de maior influência em resultados de um processo
(PEINADO; GRAEML, 2007).
Das definições de qualidade apresentadas acima, podemos dizer que o
pensamento de Costa Neto e Canuto (2010) se assemelha a todas, uma vez
que, para eles, qualidade é a adequação a um conjunto de atributos ou ele
mentos que compõem um produto ou serviço, em que se incluem também a
conformidade com requerimentos, o grau de excelência, a adequação ao uso
e ao propósito e a inexistência de defeitos, imperfeições ou contaminação e
consumidores satisfeitos.
A preocupação com a qualidade se intensificou nos últimos anos,
exigindo das empresas a utilização de técnicas mais modernas e eficientes
de gestão. O aumento da competitividade faz com que as empresas foquem
cada vez mais no cliente e na melhoria contínua, conduzindo seus processos
com base nos conceitos da qualidade. No entanto, garantir a qualidade de
produtos e serviços não é tarefa fácil, sendo necessária a adoção de sistemas
de gestão da qualidade, visto que esta não é mais um diferencial, e sim um
requisito básico que permite melhorar a eficácia da gestão no ambiente
globalizado, comprometida com o atendimento às especificações, a
satisfação das necessi dades dos clientes e a melhoria contínua de todos os
processos da organização (OLIVEIRA et al., 2009).
4 Conceitos e definições
O sistema de gestão da qualidade é formado por um conjunto de elementos
interli gados e integrados na organização que, coordenados, trabalham
para garantir que a política e os objetivos da qualidade sejam cumpridos e
alcançados, por meio de práticas padronizadas, logicamente
inter-relacionadas com a finalidade de gerir uma organização e produzir
resultados (SEIFFERT, 2010; SISTEMA..., [2012?]).
Os líderes não devem imaginar que a gestão da qualidade é uma “moda
passageira” ou que “já fazemos isso”.
A gestão da qualidade é tão importante quanto a gestão das finanças. Bens e
serviços de qualidade superior geram resultados financeiros sustentáveis, pois
serem superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis. Bens e serviços
que são vendáveis por causa da qualidade impulsionam continuamenteas
receitas e mantêm os custos mais baixos, levando a uma maior lucratividade.
A busca pela qualidade superior transforma a empresa e cria uma cultura
favorável de qualidade. A mudança transformacional não acontece por acaso.
Uma qualidade superior do ponto de vista do cliente precisa ser trabalhada.
A empresa precisa fazer a qualidade acontecer, e isso ocorre quando a orga
nização estabelece a direção estratégica mediante uma busca incessante por
ser a melhor em qualidade. Organizações que alcançam resultados superiores
projetando, controlando e continuamente melhorando a qualidade de seus
bens e serviços são muitas vezes denominadas empresas de classe mundial
ou de vanguarda, pois alcançaram um estado de excelência em desempenho.
Essas organizações são mais respeitadas pelos clientes, porque seus produtos
e serviços superam suas expectativas, o que gera resultados empresariais
sustentáveis (DEFEO; JURAN, 2015, p. 1).
A implementação do sistema de gestão da qualidade, além de contribuir
para a sobrevivência das organizações em ambientes competitivos, permite
adequar produtos e serviços às exigências do mercado; ampliar o universo
de atuação, estimulando o crescimento da organização; vencer barreiras co
merciais; reduzir custos globais e aumentar as margens de lucro; e melhorar
o desempenho global da organização com maior qualidade e produtividade,
tornando-a mais competitiva e lucrativa.
Ser líder em qualidade no mercado, muitas vezes, pode ser resultado da
inserção em novo mercado e da conquista de vantagem competitiva. Cabe
ressaltar que após se obter vantagem competitiva, é preciso mantê-la por
meio da melhoria contínua dos produtos e serviços, caso contrário, corre-se
o risco
Conceitos e definições 5
de perdê-la, caso outra organização decida redefinir o mercado em questão,
aperfeiçoando sua própria qualidade, conquistando vantagem competitiva
sobre o líder de mercado e tornando-se líder de qualidade. Organizações que
alcançam essa liderança geralmente se firmam em uma escolha estratégica,
estabelecendo a liderança de mercado como uma meta formal dos negócios,
definindo os meios para alcançá-la. Uma vez conquistada, a liderança de qua
lidade dura até que haja claros indícios cumulativos de que algum
concorrente a tomou para si. Sem esses indícios, a liderança pode persistir
por décadas ou mesmo séculos (DEFEO, 2015).
Dessa forma, a gestão da qualidade tem sido cada vez mais procurada por
empresas e organizações, sobretudo por seu reconhecimento internacional
quanto à credibilidade de produtos ou serviços. Ou seja, empresas
certificadas e que apresentam normas de qualidade têm grande diferencial
competitivo, além de uma imagem mais positiva diante de seus clientes e
fornecedores (PALADINI, 2006).
A gestão da qualidade baseia-se em oitos princípios:
④ Foco no cliente: as organizações precisam compreender as necessida
des atuais e futuras de seus clientes e se esforçarem para superar suas
expectativas.
④ Liderança: deve estar presente na organização e ser responsável pela
manutenção de um ambiente interno motivador, que envolva as
pessoas em torno do alcance de objetivos comuns.
④ Envolvimento das pessoas: como principal patrimônio de uma organi
zação, as pessoas necessitam estar envolvidas e utilizar suas aptidões
em benefício da organização.
④ Abordagem dos processos: para que os resultados desejados sejam
alcançados com eficiência, atividades e recursos devem ser geridos
por processos.
④ Abordagem da gestão como um sistema: os processos
inter-relacionados devem ser geridos como um sistema, para que a
organização atinja os seus objetivos com eficácia.
④Melhoria contínua: deve ser uma preocupação constante, com
avaliação sistemática do desempenho global da organização.
④ Abordagem dos fatos: as decisões, para serem eficazes, devem se
basear na análise de fatos, dados, informações, etc.
④ Benefícios mútuos com fornecedores: as relações devem ser
mutuamente benéficas, criando valor para ambas as partes.
6 Conceitos e definições
Veja na Figura 1 a inter-relação existente entre o conceito de qualidade,
gestão da qualidade e elementos que a compõem.
Habilidade de um conjunto de
QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE
características de um produto,
processo ou sistema em atender
aos requisitos dos clientes e
outras partes interessadas.
Atividades coordenadas para
dirigir e controlar uma organização
com relação à qualidade.
Planejamento da
qualidade
Controle
da qualidade
Garantia
da qualidadeMelhoria
da qualidade
Estabelecer
os
objetivos,
processos
e
recursos
para
cumprir os
objetivos da
qualidade.
Cumprir os
objetivos e
requisitos
da
qualidade.
Prover
con ança
que os
requisitos da
qualidade
são
cumpridos.
Aumentar
a e cácia
e e
ciência.
Figura 1. Conceitos de qualidade, gestão da qualidade e seus
elementos. Fonte: Adaptada de Freitas (2009).
Custos da qualidade
Mensurar os custos da qualidade é uma das variadas formas de avaliar o
desem penho de um sistema produtivo. Cabe destacar que as definições de
custos da qualidade sofrem variação conforme a definição de qualidade e as
estratégias
que cada empresa adota, levando a diferentes aplicações e interpretações.
Veja algumas definições de custo da qualidade segundo Wernke (1998):
[...] os custos da qualidade são aqueles custos que não existiriam se o produto
fosse fabricado perfeito da primeira vez, estando associados com as falhas na
produção, que levam a retrabalho, desperdício e perda da produtividade.
(JURAN apud WERNKE, 1998, p. 53).
Conceitos e definições 7
[…] os custos da qualidade estão relacionados com a conformação ou ausên
cia de conformação aos requisitos do produto ou serviço. (CROSBY apud
WERNKE, 1998, p. 53).
[…] o custo da qualidade, também chamados de custos da má qualidade e
custos da não qualidade, são aqueles associados à definição, criação e con
trole da qualidade, assim como avaliação e realimentação, de conformidade
com exigências em qualidade, confiabilidade, segurança, e também custos
associados às consequências, tanto no interior da fábrica como nas mãos do
cliente. (FEIGEBAUM apud WERNKE, 1998, p. 53).
Muitos administradores consideram que a melhoria da qualidade diminui
a produtividade, pois, para obtê-la, os custos aumentam. É certo que a quali
dade, em primeiro lugar, exerce um forte impacto nos custos. Nesse contexto,
a qualidade significa isenção de problemas que levam a erros de escritório,
defeitos de fábrica, falhas de campo, etc. Dessa forma, maior qualidade sig
nifica menos erros, defeitos e falhas de campo e os consumidores percebem o
serviço como produto de baixa qualidade quando apresentam defeitos, falhas,
etc. Para aumentar esse tipo de qualidade, uma organização precisa dominar
amplamente a melhoria da qualidade, o que é muitas vezes chamado de
avanço, de salto ou de seis sigma (DEFEO; JURAN, 2015).
Para Crosby (1986), qualidade não custa e é um investimento com retorno
garantido. Na verdade, a falta de um nível de qualidade aceitável é o que o
incorre em custos e causa grandes prejuízos às empresas. Fazer as coisas
certas desde o início, com qualidade, é lucrativo para as empresas. Dessa
forma, a qualidade, ao contrário do que pensam alguns administradores,
propicia a produtividade, pois é a falta desta que acarretará altos custos.
Para Crosby (1986), os custos da qualidade se subdividem em custos de
prevenção, custos de avaliação e custos das falhas.
④ Custos de prevenção: aqueles referentes a todas as medidas utilizadas
para prevenir defeitos no design, somados a custos de
desenvolvimento, mão de obra, compras e outros aspectos
relacionados ao início e à criação de um produto ou serviço, incluindo
também medidas preventivas e de cálculo, realizadas durante o ciclo
de negócio. Dentre os itens específicos, podemos citar estudos do
design, qualificação do produto, verificação dos desenhos, exames de
especificações, treinamento para a qualidade, entre outros.
④ Custos de avaliação: são os custos que ocorrem na fase de inspeção,
testes e outras avaliações planejadas,visando a verificar se o
hardware, o software ou os serviços estão de acordo com os
requisitos, que incluem as especificações do marketing e do cliente;
documentos de engenharia
8 Conceitos e definições
e informações referentes aos procedimentos e processos. Ressalta-se
que todos os documentos que descrevem a conformidade do produto
ou serviço são relevantes. Dentre os itens específico, destacam-se: a
inspeção e o teste do protótipo; a análise de conformidade com a
especificação da produção; a aceitação do produto; a inspeção de
embalagens; dentre outros.
④ Custos das falhas: referem-se às coisas que não estão de acordo com
os requisitos, incluindo o desempenho, a avaliação, a disposição e os
aspectos dos negócios com o consumidor dessas falhas, o material e a
mão de obra envolvidos na operação e a perda de credibilidade junto
ao cliente. Dentre os itens específicos, destacam-se: os custos de ações
corretivas; o retrabalho; o risco do produto; a garantia; dentre outros.
Feigenbaum (1994) separa os custos da qualidade da seguinte forma:
custos de controle, que se referem aos custos de prevenção e aos custos de
avaliação, e custos de falhas no controle, que incluem falhas internas e
externas, como pode ser visto na Figura 2.
Custos de
Custos do
controle
Custos de
falha no
controle
prevenção
Custos de
avaliação
Custos de
falha interna
Custos de
falha externa
Figura 2. Classificação dos custos da qualidade.
Fonte: Feigenbaum (1994).
Para Feigenbaum (1994), os custos da prevenção são aqueles que evitam
que defeitos e não conformidades ocorram e que incluem gastos para evitar
que produtos insatisfatórios sejam produzidos. Esses custos têm como
finalidade controlar a qualidade dos produtos, evitando gastos que resultam
de erros no
Conceitos e definições 9
sistema produtivo. Os custos da avaliação são aqueles necessários para
manter os níveis da qualidade por meio de análises formais da qualidade do
produto, incluindo gastos com atividades para identificar unidades ou
componentes defeituosos antes da remessa aos clientes. Os custos das falhas
nos controles ocorrem em razão do não atendimento às especificações
exigidas, em que os custos da falha interna são aqueles relacionados a
algum erro do processo produtivo (falha humana ou mecânica), encontrados
antes da transferência do produto ao consumidor, como materiais refugados,
danificados e retrabalhados. Já os custos de falhas externas são aqueles
referentes aos custos da qualidade insatisfatória, encontradas no produto
após seu envio ao cliente, ou seja, custos que poderiam ser evitados se não
houvesse defeitos. Para o autor, os custos operacionais da qualidade são os
custos relacionados a definição/planejamento, criação e controle da
qualidade; avaliação e realimentação da conformidade aos requisitos
exigidos, como desempenho, confiabilidade e segurança; e con sequências
decorrentes de falhas, em atendimento a essas exigências, tanto
internamente quanto externamente.
Assim, é possível definir custos da qualidade como todas as despesas de
fabricação ou de serviço que excedam às despesas que normalmente
teríamos, fabricando um produto ou prestando um serviço de forma perfeita,
na primeira vez (MATTOS, 1997). Para o autor, os custos da qualidade são
representados pelo somatório dos custos, como pode ser visto na Figura 3.
A B C D
Custos da
Custos de Custos de
qualidade = + + + Custos da
PREVENÇÃO
Custos da
AVALIAÇÃ
O
FALHAS
INTERN
AS FALHAS
EXTERNAS
Custos inevitáveis
Figura 3. Custos da qualidade.
Fonte:Mattos e Toledo (1998).
Custos evitáveis
Tais custos podem ser representados pelo somatório dos custos de preven
ção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas externas,
em que os custos de prevenção e de avaliação são “inevitáveis” e os custos
de falhas internas e externas são “evitáveis” e poderiam ser eficientemente
redu zidos com investimento na melhoria da qualidade (JURAN; GRYNA,
1991).
10 Conceitos e definições
④ Custos inevitáveis: relacionados à prevenção, como inspeção,
amostragem, classi ficação e outras iniciativas de controle da qualidade.
④ Custos evitáveis: relacionados a defeitos e falhas de produtos, como
material suca teado, horas de retrabalho, processamento de
reclamações e prejuízos financeiros que resultam de clientes
insatisfeitos (FREITAS, 2009).
Cabe ressaltar que uma empresa pode reduzir seus gastos de forma signifi
cativa investindo mais na prevenção e na avaliação dos defeitos de produção,
pois os custos do retrabalho são elevados. No entanto, empresas que têm
custo zero de retrabalho apresentam alto custo de prevenção e avaliação. O
ideal seria atingir o ponto mínimo dos custos totais, combinando as
atividades que acarretam em custos de prevenção e avaliação e de falhas, ou
seja, encontrando o ponto de equilíbrio, como representado na Figura 4.
Curva do
Custo custo total
de falhas
$
Custo de
prevenção
e avaliação
Nível de
defeito zero
Nível da qualidade
Figura 4. Modelo tradicional do custo da qualidade.
Fonte:Guia IOB (1998).
Após atingir o ponto mínimo, o ideal seria deslocá-lo na direção da qua
lidade ótima (à direita do gráfico). Obviamente, tal deslocamento poderia
ocorrer por meio de processos mais eficientes de prevenção e avaliação: isso
Conceitos e definições 11
faria com que o custo desses processos fosse menor, fazendo com que a
curva dos custos de prevenção e avaliação “caísse”. Isso faria com que a
curva do custo total se deslocasse para baixo e para a direita, resultando em
custo total menor e maior qualidade. Esse deslocamento só seria
interrompido quando o ponto de custo mínimo e o ponto de defeito zero se
encontrassem. No entanto, essa situação jamais será alcançada, uma vez que
a busca pelo aperfeiçoamento dos produtos e os meios de prevenção devem
ser contínuos.
Podemos dizer, então, que acompanhar os custos da qualidade é necessá
rio para reconhecer e organizar o conjunto de custos relacionados à
qualidade, identificando as categorias mais representativas e seu
comportamento ao longo do tempo, permitindo a redução de custos e a
melhoria da qualidade. Os custos da qualidade devem englobar todas as
atividades com participação na qualidade dentro da empresa, oferecendo
informações que permitam a comparação entre os investimentos em
qualidade (inputs) e os resultados (outputs) obtidos, em que os inputs
representam os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade e os
outputs, os custos relacionados às falhas internas e externas. Tal
acompanhamento permite ainda analisar o desempenho da empresa,
programar as atividades da equipe de qualidade buscando a máxima eficácia
e utilização mais efetiva dos recursos produtivos, alocar recursos de forma
correta, ou seja, de acordo com o esforço necessário de qualidade para o
atingimento os objetivos da empresa, preparar estimativas de custos para
novos empreendimentos, etc. (TOLEDO, 2002).
É importante destacar que os custos da qualidade sozinhos não fornecem
informações significativas, sendo necessário relacioná-los com outras
medidas básicas que indiquem o desempenho da empresa sob diferentes
pontos de vista. Algumas medidas básicas às quais podemos relacionar os
custos da qualidade são:
④ Horas ou custos de mão de obra.
④ Custo de produção.
④ Faturamento.
④ Volume vendido ou produzido.
Conhecer e analisar os custos da qualidade, mensurando e registrando
eles, é uma importante estratégia gerencial, uma vez que todas as informa
ções obtidas nesse acompanhamento, além de servirem como indicadores e
relatórios, podem servir de subsídios para a tomada de decisão sobre onde e
como investir e como identificar as causas de falhas, melhorando a eficácia
das ações de melhoria colocadas em prática.
12 Conceitos e definições
Liderança na melhoria da qualidade
A qualidade é uma ferramenta estratégica de grande valor nesse cenário
cada vez mais competitivo, que tem levado as empresas a implementarem
programas que as auxiliem na melhoria de seus produtos e serviços. Consu
midores satisfeitos são aquelesque têm suas necessidades atendidas. São as
necessidades dos clientes que norteiam a compra de bens e serviços. Dessa
forma, a organização necessita compreender tais necessidades para que seus
produtos ou serviços possam ser projetados de acordo com o objetivo, ou
seja, para que tenham as características que satisfaçam todas as necessidades
dos clientes e para que estejam isentos de falhas. Não é fácil para líderes e
gestores terem a compreensão do quão profundo é o significado da
qualidade como estratégia de negócios. Nesse contexto, DeFeo e Juran
(2015) apresentam uma distinção entre qualidade como “características que
atendem às necessidades dos clientes” e como “isenção de falhas”,
apresentadas no Quadro 1.
Quadro 1. Significado de qualidade
Características que atendem
às necessidades dos clientes Isenção de falhas
Uma qualidade superior
permite que as organizações: ④
Aumentem a satisfação dos
clientes
④ Produzam produtos
vendáveis
④ Encarem a concorrência④
Aumentem sua fatia de mercado
④ Gerem receitas de vendas④
Garantam ágio em seus preços ④
Reduzam riscos
O efeito principal
recai na receita
Uma qualidade superior permite
que as organizações:
④ Reduzam as taxas de erros
④ Reduzam o retrabalho e o
desperdício ④ Reduzam falhas de
campo e encargos com garantias
④ Reduzam a insatisfação dos
clientes ④ Reduzam inspeções e
testes
④ Abreviem o tempo para colocar
novos produtos no mercado
④ Aumentem o rendimento e a
capacidade ④ Melhorem o
desempenho nas entregas
O efeito principal recai nos
custos
Maior qualidade custa mais Maior qualidade custa menos
Fonte: Adaptado de DeFeo e Juran (2015).
Conceitos e definições 13
Os sistemas de gestão da qualidade vêm evoluindo rapidamente, e ao
longo dos anos foram substituindo ações de simples inspeção por ações de
controle da qualidade e padrões de garantia de qualidade (CHEN, 1997;
FOTOPOULOS; PSOMAS, 2009). A gestão da qualidade busca alcançar e
manter resultados de qualidade com foco na melhoria contínua e na
prevenção de defeitos, em todos os níveis e funções da organização, visando
a superar as expectativas dos consumidores, utilizando um conjunto de
práticas e técnicas apoiadas em princípios que se reforçam mutuamente.
Exemplo disso é o princípio da melhoria contínua que pode ser sustentado
por práticas de gestão do processo, que utiliza técnicas como controle
estatístico de processo (CEP) e diagrama de Pareto (DEAN; BOWEN, 1994;
SOUSA; VOSS, 2002).
④ CEP: ferramenta cuja finalidade é desenvolver e aplicar métodos
estatísticos como parte de estratégia de prevenção de defeitos, melhoria
da qualidade de produtos e serviços e redução de custos.
④ Diagrama de Pareto: uma das sete ferramentas da qualidade
representada por um gráfico de barras que permite ordenar as
frequências das ocorrências, da maior para a menor, possibilitando a
priorização dos problemas.
Além do foco no cliente, na melhoria contínua, no trabalho em equipe e
na constante busca pela atualização, a gestão da qualidade é uma abordagem
que pode melhorar a competitividade da organização. No entanto, a grande
maioria dos programas de gestão da qualidade privilegia elementos técnicos,
como o controle estatístico do processo, a análise de confiança e o design de
produto, se distanciando dos aspectos humanos da produção, foco de seus
criadores, que acreditavam que apenas a utilização dessas ferramentas não
era suficiente para gerir qualidade (CHEN, 1997).
Dessa forma, ao pensar em implementar um programa de qualidade, as empre
sas devem ter em mente a necessidade de realizar mudanças culturais,
estruturais e relacionais, ou seja, mudança nos valores, na estrutura da
organização e na forma como as pessoas trabalham e se relacionam com os
outros e com sua participação e envolvimento nas questões organizacionais.
Cabe destacar que a liderança é considerada por vários estudiosos como um
fator de grande importância para o
14 Conceitos e definições
sucesso da implantação de programas de qualidade e sua manutenção
(HART; SCHLESINGER, 1991). A gestão da qualidade tem duas
dimensões:
④ Dimensão hard: relacionada a técnicas de controle do processo e pro
dução, que asseguram o correto funcionamento dos diversos
processos, como o processo de design, a norma ISO 9000, as sete
ferramentas de controle da qualidade, entre outros.
④ Dimensão soft: constituída por fatores como liderança, trabalho em
equipe, autonomia, foco no cliente, relação com fornecedores, entre
outros.
Nesse contexto, os aspectos soft seriam os responsáveis por criar um am
biente propício para a divulgação e implementação dos aspectos hard da
gestão da qualidade, impactando diretamente no desempenho da organização.
Estudos apontam que o envolvimento da alta administração com práticas de
qualidade, o envolvimento dos colaboradores, o foco no cliente,; a gestão de
qualidade de dados e processos, a utilização de ferramentas e técnicas de
qualidade, a cultura de qualidade, a liderança motivacional e a gestão de
relacionamentos são os principais fatores de gestão da qualidade. Isso
corrobora com o fato de que o impacto dos elementos soft é muito mais
significativo do que o impacto dos elementos hard na gestão da qualidade e
no desempenho da organização (FOTOPOULOS; PSOMAS, 2009). Isso os
leva a acreditar que melhoria da qualidade é impulsionada muito mais pela
adoção de uma cultura de qualidade, pela alta direção, do que por métodos
técnicos.
Você pode estar se perguntando qual a importância da liderança na
melhoria da qualidade. Trata-se de um tema de bastante interesse não só
entre vários estudiosos em comportamento humano no trabalho, da área de
administração e gestão de pessoas, como de pessoas em geral. No entanto,
não existe um consenso quanto à sua definição, que ao longo dos tempos
sofre alterações em função do contexto cultural, social e ambiental dos
pesquisadores. Existem muitas definições sobre liderança, cada uma delas
enfatizando diferentes aspectos do conceito. Veja algumas delas:
④ “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comporta
mento e a mentalidade de outras pessoas” (MAXIMIANO, 2011, p. 256).
④ “Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo
as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum” (HEM-
-PHILL; COONS, 1957, p. 7 apud BERGAMINI, 1994).
④ “Liderança é influência pessoal exercida em uma situação e dirigida
através do processo de comunicação, no sentido de atingimento de um
Conceitos e definições 15
objetivo específico ou objetivos” (TANNENBAUM; WESCHLER;
MASSARIK, 1960, p. 24 apud BERGAMINI, 1994).
④ “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo orga
nizado na direção da realização de um objetivo” (ROUCH;
BEHLING, 1984, p. 46 apud CAVALCANTI et al., 2009).
④ “Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para
transformar essa visão em realidade” (BENNIS, 1996, p. 18).
④ “Liderança é um relacionamento entre líder e seguidores” (KOUSES;
POSNER, 1991, p. 1).
④ “Liderança é um processo no qual uma pessoa influencia outras
pessoas a se comprometerem com a busca de objetivos comuns”
(MOTTA, 1991, p. 5).
Podemos perceber que todas as definições apresentadas anteriormente
têm em comum o fato de que a liderança está ligada a um grupo de
pessoas, ou seja, envolve duas ou mais pessoas e trata-se de um
processo de influência de um líder sobre seus seguidores (BERGAMINI,
1994).
São muitas as habilidades necessárias a um líder no exercício de sua
função. Para Motta (1991), inicialmente o líder deve conhecer as dimensões
formais da organização na qual trabalha, o que inclui missão, visão,
objetivos, formas de divisão e especialização do trabalho; distribuição da
autoridade para melhor utilização dos recursos de poder; captar, processar e
analisar informações externas e internas para a formulação de estratégias e
solução de problemas; e coordenar e controlar comportamentos individuais e
coletivos.
Além disso, deve saber adequar novas ideias e projetos à realidade da
organização; exercitar-se na busca de soluçõespara os problemas que
surgem; trabalhar na busca de novas oportunidades; articular, agregar e
processar continuamente ideias e alternativas de ação; e debater e divulgar
problemas, alternativas e objetivos de forma compartilhada, adotando a
gestão partici
pativa. Deve ainda, possibilitar o desenvolvimento de seus seguidores por
meio de treinamentos, recompensas e incentivos; estimular a criatividade
por meio de atividades desafiadoras; ter visão de futuro, e principalmente,
desenvolver habilidades interpessoais para garantir maior lealdade, satisfação
e eficiência no trabalho.
16 Conceitos e definições
Kouses e Posner (1991, p. 275), em seus estudos, apontam cinco práticas
fundamentais na liderança:
④ Desafiar o processo, buscando oportunidades para mudar o status quo
e novas formas de inovação para melhorar a organização, e assumir
riscos e aceitar os erros como oportunidade de aprendizado.
④ Inspirar uma visão comum e vislumbrar o futuro criando uma imagem
ideal daquilo que a organização pode se tornar, recrutando outras pes
soas para esse sonho.
④ Capacitar os outros para agir estimulando a colaboração e construindo
equipes de trabalho em que os membros se envolvam ativamente, com
base no respeito mútuo, criando uma atmosfera de confiança, fazendo
com que cada membro se sinta capaz e poderoso.
④Modelar o caminho, criando padrões de excelência para ser seguido e
criando oportunidades para a vitória.
④ Encorajar o coração, reconhecendo as contribuições de seus seguidores
e comemorando as vitórias, fazendo com que todos se sintam como
heróis.
Podemos destacar ainda outras habilidades da liderança, como: motivar os
colaboradores a alcançar altos padrões de desempenho e aumentar a
consciência dos colaboradores sobre a importância de se alcançar
determinados resultados, encorajando-os a transcender seus interesses
pessoais pelos objetivos do grupo e a desenvolver suas potencialidades,
buscando metas e objetivos com base em sua motivação intrínseca. O líder
deve ser um modelo a ser seguido, ganhando a admiração, o respeito e a
confiança dos liderados.
Todas essas habilidades são fundamentais no processo de implementação
e manutenção da gestão da qualidade em uma organização. Cabe ressaltar,
ainda, que a alta direção da organização trabalha para alcançar os resultados
pretendidos, incluindo a satisfação das necessidades e expetativas do cliente,
aumentando sua satisfação. Esta deve estabelecer a direção e a condução da
organização, garantindo que todos caminhem na mesma direção, com
comprometimento e responsabilidade.
Estudos têm mostrado que a alta administração tem papel fundamental
para a concretização de mudanças estratégicas nas organizações,
principalmente em relação às mudanças exigidas para a implantação da
cultura da qualidade. Nesse contexto, os líderes são responsáveis por
estabelecer unidade de propó
sito e direção, criando condições para que as pessoas na organização estejam
comprometidas com o alcance dos objetivos da qualidade definidos (SÁ,
2014).
1. Ao tratarmos da gestão da
qualidade, nos depararemos com uma
divergência comum entre os gestores.
Alguns acreditam que uma qualidade maior
sempre significa mais custos, enquanto
outros
defendem que incrementos na qualidade
diminuem desperdícios e que assim mais
qualidade resulta em menos custos.
Aparentemente, há uma grande
discordância
quanto à resposta. Isso se deve aos
diferentes significados
atribuídos à palavraqualidade. A
fim de contribuir para um
consenso sobre esse entendimento, Joseph
Juran elaborou a seguinte definição de
qualidade:
a) apto a ser usado.
b) conformidade com as exigências. c)
adequação ao objetivo.
d) Seis Sigma.
e) excelência de classe mundial. 2. É
improvável que apenas uma palavra traduza
a profundidade do significado que a
qualidade tem para líderes e gestores que
buscam implantá-la como uma estratégia
fundamental do negócio. Para uma
compreensão mais ampla, é necessário
estabelecer uma
distinção entre a qualidade como
“características que atendem às
necessidades dos clientes” e como “isenção
de falhas”. Quanto à isenção de falhas, uma
qualidade superior permite que as
organizações:
a) abreviem o tempo para colocar novos
produtos no mercado.
b) aumentem a satisfação
do cliente.
Conceitos e definições 17
c) aumentem sua fatia de mercado.
d) produzam produtos vendáveis.
e) garantam ágio em seus preços.
3. A qualidade, em primeiro lugar,
exerce um forte impacto nos custos.
Levando em conta quequalidade
significa isenção de problemas
que remetem a erros de escritório,
defeitos de fábrica, falhas de
campo e assim por diante, nesse
sentido, é CORRETO afirmar que:
a) incrementos em qualidade
inevitavelmente terão
sua correspondência em
aumento dos custos.
b) maior qualidade significa
um produto mais refinado,
não estando diretamente
relacionada a menos erros.
c) para aumentar esse tipo de
qualidade, uma organização
precisa dominar amplamente
a melhoria da qualidade,
o que é muitas vezes
chamado de avanço, de
salto ou de Seis Sigma.
d) a redução de problemas
operacionais e de escritório
não é contemplada nas
políticas de qualidade.
e) o foco principal da qualidade é a
melhoria dos processos internos.
4. Juran defende que os líderes não
devem imaginar que a gestão
da qualidade é uma “moda
passageira” ou que “já fazemos
isso”. Segundo ele, a gestão
da qualidade é tão importante
quanto a gestão das finanças, e
uma qualidade superior sempre
levará a resultados empresariais
18 Conceitos e definições
sustentáveis. Com base nesse
olhar, é INCORRETO afirmar que:
a) bens e serviços de qualidade
superior geram resultados
financeiros sustentáveis; o fato
de serem superiores aos dos
concorrentes os torna vendáveis.
b) a empresa precisa fazer
a qualidade acontecer,
porém isso não depende
do estabelecimento de
uma direção estratégica.
c) a busca pela qualidade superior
transforma a empresa e cria uma
cultura favorável de qualidade.
d) a mudança transformacional
não acontece por acaso.
Uma qualidade superior do
ponto de vista do cliente
precisa ser trabalhada.
e) organizações que alcançam
resultados superiores, projetando,
controlando e continuamente
melhorando a qualidade
de seus bens e serviços são,
muitas vezes, denominadas
empresasdeclasse
mundial,
pois alcançaram um estado de
excelência em desempenho.
5. A liderança em qualidade no
mercado normalmente é resultado
do ingresso em um novo mercado e da
conquista de vantagem competitiva. Sobre a
liderança em qualidade, é INCORRETO
afirmar que: a) organizações que chegam a
essa liderança normalmente o fazem
baseadas em
uma escolha estratégica,
estabelecendo a liderança como meta
formal de negócios.
b) o crescimento da qualidade da
concorrência estimula a
expansão do planejamento estratégico de
negócios
para incluir a qualidade e a
liderança em qualidade.
c) depois que a vantagem
competitiva é obtida, ela
precisa ser mantida por meio de uma
melhoria contínua
dos produtos e serviços.
d) a liderança em qualidade raramente
persiste por
longos períodos de tempo.
e) uma vez conquistada, a
liderança de qualidade dura até que haja
claros indícios
cumulativos de que algum
concorrente a tomou para si.
BENNIS, W.Aformaçãodolíder. São Paulo: Atlas, 1996.
BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. São
Paulo: Atlas, 1994. CAVALCANTI, V. L. et al. Liderançae
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Leituras recomendadas
CAMPOS, V. F.TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês).
Nova Lima, MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
HUNTER, J. C.Omongeeoexecutivo: uma história sobre
a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
A gestão pela qualidade traz grandes benefícios para a
organização. Assista ao vídeo e saiba mais a respeito.
Conteúdo interativo disponível na
plataforma de ensino! EXERCÍCIOS
1) Ao tratarmos da gestão da qualidade nos
depararemos com uma divergência comum entre
os gestores. Alguns acreditam que uma qualidade
maior sempre significa mais custos, enquanto
outros defendem que incrementos na qualidade
diminuem desperdícios e que assim mais qualidade
resulta menos custos. Aparentemente há uma
grande discordância quanto à resposta. Isso se
deve aos diferentes significados atribuídos à
palavra "qualidade". A fim de contribuir para um
consenso sobre este entendimento, Joseph Juran
elaborou a seguinte definição de qualidade:
A) Envolvimento das pessoas
B) Conformidade com as exigências.
C) Adequação ao objetivo.
D) Seis Sigma.
E) Excelência de classe mundial.
É improvável que apenas uma palavra traduzisse a
profundidade do significado que
2)
a qualidade tem para líderes e gestores que buscam
implantá-la como uma estratégia fundamental do
negócio. Para uma compreensão mais ampla, é
necessário estabelecer uma distinção entre a
qualidade como "características que atendem às
necessidades
dos clientes" e como "isenção de falhas." Quanto à
isenção de falhas, uma qualidade superior permite
que as organizações:
A) Abreviem o tempo para colocar novos produtos no
mercado.
B) Aumentem a satisfação do cliente.
C) Aumentem sua fatia de mercado.
D) Produzam produtos vendáveis.
E) Garantam ágio em seus preços.
3) A qualidade, em primeiro lugar, exerce um forte
impacto nos custos. Levando em conta que
"qualidade" significa isenção de problemas que
remetem a erros de escritório, defeitos de fábrica,
falhas de campo e assim por diante, nesse sentido é
CORRETO afirmar que:
A) Incrementos em qualidade inevitavelmente terão
sua correspondência em aumento dos custos.
B)Maior qualidade significa um produto mais
refinado, não estando diretamente relacionada a
menos erros.
C) Para aumentar esse tipo de qualidade, uma
organização precisa dominar amplamente a melhoria
da qualidade, o que é muitas vezes chamado de
avanço, de salto ou de Seis Sigma.
D) A redução de problemas operacionais e de
escritório não é contemplada nas políticas de
qualidade.
E) O foco principal da qualidade é a melhoria dos
processos internos.
4) Juran defende que os líderes não devem
imaginar que a gestão da qualidade é uma "moda
passageira" ou que "já fazemos isso". Segundo ele,
a gestão da qualidade é tão importante quanto à
gestão das finanças, e uma qualidade superior
sempre levará a resultados empresariais
sustentáveis. Com base nesse olhar, é
INCORRETO afirmar que:
A) Bens e serviços de qualidade superior geram
resultados financeiros sustentáveis; o fato de serem
superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis.
B) A empresa precisa fazer a qualidade acontecer,
porém isso não depende do estabelecimento de uma
direção estratégica.
C) A busca pela qualidade superior transforma a
empresa e cria uma cultura favorável de qualidade.
D) A mudança transformacional não acontece por
acaso. Uma qualidade superior do ponto de vista do
cliente precisa ser trabalhada.
E) Organizações que alcançam resultados superiores,
projetando, controlando e continuamente melhorando
a qualidade de seus bens e serviços, são muitas vezes
denominadas empresas de classe mundial, pois
alcançaram um estado de excelência em desempenho.
5) A liderança em qualidade no mercado
normalmente é resultado do ingresso em um novo
mercado e da conquista de vantagem competitiva.
Sobre a liderança em qualidade é INCORRETO
afirmar que:
A) Organizações que chegam a essa liderança
normalmente o fazem baseadas em uma escolha
estratégica, estabelecendo a liderança como meta
formal de negócios.
B) O crescimento da qualidade da concorrência
estimula a expansão do planejamento estratégico de
negócios para incluir a qualidade e a liderança em
qualidade.
C) Depois que a vantagem competitiva é obtida, ela
precisa ser mantida por meio de uma melhoria
contínua dos produtos e serviços.
D) A liderança em qualidade raramente persiste por
longos períodos de tempo.
E) Uma vez conquistada, a liderança de qualidade dura
até que haja claros indícios cumulativos de que algum
concorrente a tomou para si.
NA PRÁTICA
Fernando é gestor em uma construtora com atuação
em todo o país. Com o objetivo de reduzir o
desperdício de materiais, o retrabalho e os acidentes
de trabalho nas obras em que gerenciava, ele passou a
adotar princípios da gestão pela qualidade,
implantando processos e pontos de checagem.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse
assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
A evolução do conceito de qualidade:dos bens
manufacturados aos serviços de informação
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plataforma de ensino! Coca-cola - Qualidade
levada a sério
Conteúdo interativo disponível na
plataforma de ensino! Gestão da Qualidade -
Joseph M. Juran (Trilogia da Qualidade)
Conteúdo interativo disponível na
plataforma de ensino! Benefícios de um
sistema de gestão da qualidade às empresas
Conteúdo interativo disponível na
plataforma de ensino!
A Evolução Histórica
da Qualidade APRESENTAÇÃO
O conceito de qualidade e as técnicas utilizadas para
melhorar a qualidade evoluíram muito do século
passado para cá! Antigamente a qualidade se
restringia à inspeção do produto pronto no final do
processo de fabricação. Atualmente a qualidade
ganhou importância e agora é vista como um processo
de gestão.
Nesta Unidade de Aprendizagem, estudaremos a
Evolução Histórica da Qualidade desde a Era do
Artesanato, passando pela Revolução Industrial até os
dias de hoje.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você
deve apresentar os seguintes aprendizados:
•
Identificar os fatos importantes que contribuíram para
a evolução do conceito de qualidade.
•
Relacionar as diferenças entre o controle da qualidade
adotado no início do século XX e a gestão da
qualidade praticada atualmente.
•
Mostrar graficamente e em ordem cronológica como
aconteceu o processo evolutivo da qualidade.
DESAFIO
Observe a descrição abaixo:
Analisando estes dois casos, sugerimos que você
indique na linha do tempo da evolução da
qualidade em qual período cada empresa está
inserida. Coloque a data aproximada e diga em
qual Era da Qualidade a empresa está.
Exemplo:
Empresa X - data aproximada 1930 a 1960: Era do
Controle Estatístico da Qualidade.
INFOGRÁFICO
Veja o infográfico sobre a divisão das Eras da
Qualidade.
CONTEÚDO DO LIVRO
Para um estudo mais aprofundado, é importante
ler os subtítulos do livro que falam sobre:
- O século XX e a Qualidade;
- O século XXI e a Qualidade.
SISTEMA DE
CONTROLE DA
QUALIDADE
Ligia Maria
Fonseca Affonso
A evolução histórica
da qualidade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
④ Identificar os fatos importantes que contribuíram para a
evolução do conceito de qualidade.
④ Relacionar as diferenças entre o controle da qualidade
adotado no início do século XX e a gestão da qualidade
praticada atualmente.④ Mostrar graficamente e em ordem
cronológica como aconteceu o processo evolutivo da
qualidade.
Introdução
O conceito de qualidade e as técnicas utilizadas para melhorar
a qualidade evoluíram muito do século passado para cá.
Antigamente, a qualidade se restringia à inspeção do produto
pronto no final do processo de fa bricação. Atualmente, a
qualidade ganhou importância e agora é vista como um
processo de gestão.
Neste capítulo, você vai estudar a evolução do conceito da
qualidade, os aspectos do controle da qualidade adotados no
século XX, a gestão da qualidade atualmente e a ordem
cronológica das principais fases da evolução da qualidade.
Evolução do conceito de qualidade
A preocupação com a qualidade não é recente. Na pré-história, apesar de não
existir um conceito explícito de qualidade, esta já era uma preocupação, uma
vez que a necessidade de produzir utensílios cada vez melhores já existia. Os
homens das cavernas tinham consciência de que, para serem bem-sucedidos
em suas caçadas, necessitavam de ferramentas afiadas e resistentes, ou seja,
adequadas às suas necessidades de caça. A preocupação com a qualidade e
2 A evolução histórica da qualidade
com a adequação de ferramentas permaneceu quando os homens começaram
a plantar e colher, bem como a criar animais e abatê-los, para sua
subsistência. Na Idade Média, os artigos em geral eram produzidos por
artesãos, res ponsáveis por todas as etapas do processo produtivo, desde a
concepção e produção até a entrega e comercialização do produto.
Normalmente, o cliente ia até o artesão e fazia sua encomenda. Dessa forma,
os produtos eram únicos e produzidos um por vez, sendo que as peças eram
ajustadas umas às outras de forma manual. Nesse sistema, a produção era
pequena e a ligação direta do artesão com o consumidor permitia que este
conhecesse suas reais necessidades
e desejos, fazendo com que os produtos fossem feitos sob medida. Ao longo
do processo produtivo, o artesão ia testando o produto junto ao cliente,
possibilitando a eliminação de problemas ou imperfeições, deixando o
produto exatamente como imaginado (GARVIN, 2002). A preocupação do
arte são era a de atender o cliente da melhor forma possível, pois a
comercialização de seus produtos dependia da boa reputação e da qualidade
de seu trabalho, divulgado por meio do boca a boca de clientes satisfeitos.
Para os artesãos, o conceito de qualidade era atender bem o cliente; entregar
o produto de acordo com o encomendado e usar matéria-prima de boa
qualidade (CAMPOS, 2015). Com o aumento da demanda, as peças não
podiam mais ser encaixadas umas nas outras manualmente e os artesãos
passaram a contratar ajudantes, a quem ensinavam seu ofício e
acompanhavam de perto, garantindo que a qualidade do trabalho não fosse
perdida. No entanto, os produtos eram elaborados em partes e cada parte era
de responsabilidade de uma pessoa. Foi então que os problemas começaram
a surgir. Um dos grandes problemas foi a falha na comunicação entre elas,
que acabava comprometendo o produto final. Além disso, a produção
compartimentada de bens e serviços gerou inconsistências entre o
produto/serviço planejado e o que era obtido e entre falhas e defeitos. Foi
assim que surgiu a preocupação com a qualidade nos processos produtivos,
fazendo surgir novos postos de trabalho.
Com o advento da Revolução Industrial, no final do século XVIII, e as
grandes companhias organizando o comércio, as demandas não tinham mais
como ser atendidas de modo artesanal e muito menos era possível que os
mestres do ofício acompanhassem tantos ajudantes. Dessa forma, estes se
tornaram supervisores, orientando o trabalho executado por grande número
de empregados e aprendizes. Além disso, o supervisor era responsável pela
organização da produção, pela definição do padrão de qualidade e pela co
mercialização dos produtos. O trabalhador perde sua autonomia, mas, apesar
da figura do supervisor, continua sendo o responsável direto pela qualidade,
visto que o produto ainda está ligado a quem o produziu.
A evolução histórica da qualidade 3
Com a crescente divisão do trabalho nas fábricas e com problemas como
o ritmo acelerado ao longo da cadeia produtiva, o foco na correção de
desvios e a segmentação do trabalho em tarefas menores, surge a figura do
inspetor de qualidade, responsável por comparar os itens produzidos com
um padrão ou uma especificação previamente definida, impedindo que
produtos fora desse padrão chegassem ao consumidor. Assim, o supervisor
perde a função de controle da qualidade. O grande volume de produção e a
necessidade de peças intercambiáveis tornam a inspeção formal necessária,
uma vez que o processo exigia um grande número de mão de obra
qualificada. Isso era caro e demorado e os preços dos produtos, quase
sempre, excediam o poder aquisitivo do consumidor médio, principalmente
em relação a máquinas e equipamentos.
Dessa forma, a produção industrial sofre um grande impacto da “adminis
tração científica” de Taylor, cujo principal fundamento é a separação entre o
planejamento e a execução. Além disso, o método de trabalho, a grande
ênfase dada à produtividade e o sistema de remuneração por tarefas trazem
impacto negativo sobre a qualidade. Com o intuito de reverter tal situação,
são criados departamentos centrais de inspeção ou de controle da qualidade,
reunindo todos os inspetores da qualidade de vários departamentos de
produção, que antes ficavam separados, com função somente corretiva, ou
seja, de separar os produtos bons dos produtos defeituosos. Com isso, a
responsabilidade sobre a qualidade passa a ser do departamento