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Estratégias de 
Trade Marketing
Universidade do Sul de Santa Catarina
Estratégias de Trade Marketing
Este livro reúne conceitos e ferramentas que 
visam instrumentalizar os acadêmicos para 
planejar, implementar e avaliar estratégias de 
Trade Marketing. O conteúdo está estruturado em 
4 capítulos que abordam os temas: 
contextualização e perspectivas; canais de 
distribuição, novas relações entre fabricantes, 
varejistas e consumidores; estratégias de Trade 
Marketing; métricas e mensurações de resultados. 
A abordagem está alicerçada na compreensão do 
contexto prático referente às transformações nas 
relações entre fabricantes e canais de venda, em 
busca da eficiência no atendimento 
às necessidades do shopper.
UnisulVirtual
Palhoça, 2014
Universidade do Sul de Santa Catarina
Estratégias de 
Trade Marketing
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul
Reitor
Sebastião Salésio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional
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Pró-Reitor de Operações e Serviços Acadêmicos
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Diretor do Campus Universitário de Tubarão
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Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis
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Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
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Campus Universitário UnisulVirtual
Diretor
Fabiano Ceretta
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes
Marciel Evangelista Cataneo (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Ciências Sociais, Direito, Negócios e 
Serviços
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Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Produção, Construção e Agroindústria
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Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Saúde e Bem-estar Social
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Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos 
Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos 
Márcia Loch
Gerente de Prospecção Mercadológica 
Eliza Bianchini Dallanhol
Livro didático
UnisulVirtual
Palhoça, 2014
Designer instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva
Estratégias de 
Trade Marketing
Kristiane Rico Sanchez
Livro Didático
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Copyright © 
UnisulVirtual 2014
Professor conteudista
Kristiane Rico Sanchez
Designer instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva
Projeto gráfico e capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramador(a)
Cristiano Neri Gonçalves 
Ribeiro
Revisor(a)
Jaqueline Tartari
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
658.81
S19 Sanchez, Kristiane Rico
Estratégias de Trade Marketing : livro didático /Kristiane Rico 
Sanchez; design instrucionalMarina Melhado Gomes da Silva. –
Palhoça :UnisulVirtual, 2014.
150 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Vendas – Administração. 2. Marketing. 3.Comércio varejista. I. 
Silva, Marina Melhado Gomes da. II. Título.
Sumário
Introdução | 7
Capítulo 1
Trade Marketing: contextualização e 
perspectivas | 9
Capítulo 2
Canais de distribuição, novas relações entre 
fabricantes, varejistas e consumidores | 45
Capítulo 3
Estratégias de Trade Marketing | 83
Capítulo 4
Métricas e mensurações de resultados | 115
Considerações Finais | 141
Referências | 143
Sobre o Professor Conteudista | 149
Introdução
O Trade Marketing surgiu, em meados da década de noventa, a partir da alteração 
da relação entre a indústria, varejoe clientes. Constitui uma área complexa devido 
à multiplicidade de interações e do suporte à estratégia comercial, integrando o 
marketing, distribuição e vendas. 
As mudanças que impulsionaram a criação do Trade Marketing envolvem o 
excesso de marcas e produtos (e a consequente falta de espaço para exposição 
no ponto de venda), o fortalecimento dos intermediários (concentração dos 
varejistas, acesso à informação do shopper, automatização das lojas, práticas 
de resposta eficiente ao consumidor e gerenciamento por categorias), a 
especialização dos canais de vendas e a infidelidade do consumidor.
Nesse cenário, o Trade Marketing atua no fortalecimento da relação entre 
indústrias e canais de venda, considerando as necessidades entre marcas dos 
produtos, pontos de venda e consumidores. O escopo de atuação do Trade 
Marketing envolve a análise de hábitos e preferências dos consumidores no 
sentido de orientar os canais que deverão ser utilizados, produtos a serem 
desenvolvidos e meios de distribuição adequados para atender às necessidades 
e preferências do mercado-alvo.
A leitura do capítulo 1, Trade Marketing: contextualização e perspectivas, 
possibilita o reconhecimento dos principais conceitos e fundamentos que 
norteiam a área, assim como de inúmeras oportunidades quanto à forma de 
atuação dos canais de distribuição e da relação com o shopper (quem realiza a 
compra).
Ao compreender os pressupostos que norteiam o Trade Marketing, se criam 
as condições necessárias para o desenvolvimento de habilidades práticas 
na atuação profissional com o devido reconhecimento das potencialidades e 
fragilidades inerentes à área.
No capítulo 2, Canais de distribuição, é possível entender novas relações entre 
fabricantes, varejistas e consumidores que se moldam diante dos canais de 
marketing e sua importância como redes de organizações interdependentes 
alinhadas para disponibilizar produtos e serviços no percurso que envolve desde 
o produtor até o consumidor final.
Em relação à indústria de bens de consumo, precisamos considerar que, embora 
o produto possa ser excelente, se não estiver disponível ao cliente no ponto de 
venda, a venda não se efetiva. A repercussão é negativa, uma vez que se fragiliza 
algo fundamental para a sobrevivência das organizações, ou seja, a conquista da 
vantagem competitiva sustentável no ponto de venda. 
Assim, ao entender os pressupostos que norteiam o diálogo das organizações 
com os canais de marketing, busca-se o desenvolvimento de habilidades no 
sentido de compor uma visão prática em relação ao contexto da gestão da 
distribuição.
O capítulo 3, Estratégias de Trade Marketing, promove o entendimento de 
estratégias alicerçadas na análise do comportamento do shopper, a partir das 
variáveis que o estimulam a decidir pela realização da compra.
Dessa forma, se mobilizam habilidades analíticas e de execução a partir do 
desenvolvimento de competências gerenciais em relação ao shopper marketing e 
comunicações integradas considerando o ambiente, o reconhecimento de hábitos 
de compra, a jornada de compra e o processo decisório. 
Finalmente, a leitura do capítulo 4, Métricas e mensurações de resultados, 
demonstra a importância dos instrumentos de gestão, com ênfase no 
planejamento e mensuração de resultados em Trade Marketing. Esses 
instrumentos orientam o gestor quanto ao investimento e retorno de recursos 
destinados ao fortalecimento da relação entre fabricantes e varejistas e na 
conquista da preferência do cliente no ponto de venda.
A leitura de Estratégias de Trade Marketing possibilita o entendimento da área 
como elo que conecta vendas (canais), marketing e os interesses financeiros da 
própria empresa. OTrade Marketing contempla grande abrangência e múltiplas 
interações, com decisões alinhadas no sentido dos canais de distribuição ou 
marketing e relacionadas ao shopper (reação em relação à marca na jornada de 
compra). 
Bons estudos!
Profa. Kristiane Rico Sanchez.
9
Seções de estudo
Habilidades
Capítulo 1
Trade Marketing: 
contextualização e perspectivas
Os conteúdos desenvolvidos neste capítulo inicial 
possibilitarão a compreensão a respeito dos 
conceitos e fundamentos do Trade Marketing, 
com o objetivo de criar condições para o 
desenvolvimento de habilidades práticas na atuação 
profissional dos (as)estudantes.
Seção 1: Trade Marketing: histórico e conceitos
Seção 2: Papel desempenhado pelo profissional de 
Trade Marketing
Seção 3: Objetivos do Trade Marketing
10
Capítulo 1 
Seção 1
Trade Marketing: histórico e conceitos
Em um ambiente de negócios caracterizado por permanentes mudanças e que 
vem se tornando cada vez mais competitivo, é impossível ampliar ou até mesmo 
manter resultados sem revisar estratégias, a estrutura de empresa, sua conexão 
e a formação de parcerias. É nesse ambiente que emerge o Trade Marketing, que 
representa o reconhecimento de inúmeras oportunidades em relação à forma de 
atuação dos canais de distribuição e da relação com o shopper (quem realiza a 
compra não necessariamente é quem irá consumir) e os consumidores. 
Nota-se que o maior entendimento em relação aos canais de distribuição e dos 
processos de comunicação abre espaço para agregar valor ao processo decisório 
da compra, algo fundamental e que impacta em resultados para a existência 
das empresas. Assim, ao longo deste capítulo, vamos trabalhar assuntos que 
promovem a contextualização do Trade Marketing na gestão de empresas. 
O Trade Marketing (TM) se associa ao desenvolvimento do relacionamento entre 
indústrias e canais de venda, considerando as necessidades entre marcas dos 
produtos, pontos de venda e consumidores. Dessa forma, envolve a análise de 
hábitos e preferências dos consumidores no sentido de orientar os canais que 
deverão ser utilizados, produtos a serem desenvolvidos e meios de distribuição 
adequados para atender às necessidades e preferências do mercado alvo.
O Trade Marketing (TM) também contempla todos os esforços de marketing por 
parte do fabricante junto aos canais de distribuição para otimizar as vendas de 
seus produtos. Dessa forma, fortalecem-se ações de marketing e comunicação 
entre fabricante – distribuidor – atacadista e, posteriormente, no ambiente do 
varejo, para a conquista de maior fatia de mercado (market share). Podemos 
considerar o TM como um componente importante da estratégia comercial 
(marketing, distribuição e vendas). Constitui uma área de atuação relativamente 
recente no Brasil e vem se consolidando na interação com os canais de 
distribuição e alavancagem dos resultados. Cabe a análise de que o ambiente de 
negócios vem sendo impactado por significativas transformações que afetam os 
mercados consumidores, bem como as ações das empresas em relação a esses 
mercados.
Estratégias de Trade Marketing 
11
1.1 Definições e características
A evolução da negociação entre a indústria e o varejo, frente a um cenário cada 
vez mais competitivo, intensificou uma atuação diferenciada nos pontos de 
venda, determinando a efetividade das cadeias de suprimentos. Assim, o poder 
de negociação que até a década de 90 esteve sob a égide da indústria está 
passando das mãos dos produtores para as mãos dos varejistas, que buscam 
desenvolver as suas próprias ações mercadológicas e criam sua própria imagem 
junto ao consumidor final. (ALVAREZ, 1999).
O Trade Marketing vem proporcionar uma resposta à efetivação dessas 
práticas no sentido de ofertar ferramentas que têm como objetivo alavancar 
resultados financeiros decorrentes das vendas envolvendo todos os elos 
da cadeia de suprimentos, desde o fabricante até o ponto de venda (PDV). 
Assim, antecipar as necessidades de canais, consumidores, shoppers, 
pontos de venda e promover respostas que atendam a essas demandas se 
tornou uma conduta crítica tanto para a indústria, quanto para o varejo. Na 
perspectiva da indústria, é necessário determinar o equilíbrio entre investir 
em estratégias de pull (atrair consumidores) e de push (aumentar a oferta 
de produtos).
A partir da necessidade de realinhamento nas relações entre fornecedores e 
varejistas, surgiu nas empresas, em resposta a esse desafio, a área de Trade 
Marketing (TM), cujo foco é unificar as estratégias de marketing da indústria e do 
varejo no que diz respeito a sua efetiva implantação dentro do ponto de venda. 
Motta, Santos e Serralvo (2008, p. 39) destacam que: 
[...] a evolução dos canais de distribuição no mundo e no Brasil 
foi decisiva para o surgimento do Trade Marketing. O mercado 
está diante de uma nova perspectiva nas relações indústria, 
varejo e consumidor. Com o fortalecimento do varejo no Brasil, as 
indústrias mudaram de atitude, transformando os varejistas em 
clientes.
Não há consenso entre os autores quanto à origem precisa do Trade Marketing, 
sendo atribuída aos europeus ou americanos no final da década de 1980 e início 
dos anos 90. (MOTTA; SANTOS; SERRALVO, 2008). É, portanto, um conceito 
relativamente jovem, que nasceu e vem se consolidando a partir da prática de 
negócios.
Você deve estar se perguntando: o que significa o termo Trade Marketing?
12
Capítulo 1 
O termo trade, traduzido literalmente, significa comércio, sendo que os primeiros 
estudos surgiram na década de 1980 na Europa. Cônsoli e D’Andrea (2010, p. 9) 
enfatizam que o Trade Marketing: 
Desenvolve estratégias de distribuição com base nas premissas 
de marketing para cada produto ou serviço e na rede de clientes 
atendida por vendas, desenvolvendo ações promocionais 
por canal, planos de incentivo a vendas e campanhas, não ao 
consumidor, mas aos agentes de distribuição além de exercer os 
devidos controles financeiros e estatísticos.
No novo cenário de negócios, é preciso entender e interagir com os canais de 
distribuição de forma diferente ao status vigente até então. A visão em relação ao 
ponto de venda não poderia continuar linear e restritiva, considerando-o como 
uma variável controlável. A nova perspectiva que emerge remete a um tratamento 
personalizado, tão bom ou melhor em relação àquele que era oferecido aos 
consumidores de bens de consumo. (SCHNEIDER, 2013).
É importante analisar que a transformação na estrutura organizacional na 
indústria de bens de consumo não duráveis no Brasil e no mundo é decorrente da 
existência de dois departamentos: marketing e vendas, ambos com papéis bem 
caracterizados. A responsabilidade do departamento de marketing alinhava ações 
para o desenvolvimento de planos de negócios que impactassem o consumidor 
final, alicerçadas nas variáveis do marketing mix (produto, preço, promoção e 
ponto de venda).
Randall, citado por Motta, Santos e Serralvo (2008), analisa que até os anos 80 
o gerente de produto se caracterizava como a função mais importante, tendo 
em vista a responsabilidade pelas estratégias de marketing e pelo marketing 
mix (produto, preço, promoção e praça), sendo que o ponto de venda era 
considerado uma variável controlável. O departamento de vendas focava a rotina 
de abastecimento dos varejistas.
O conceito de Trade Marketing está alicerçado na mudança de perspectiva da 
indústria ao perceber o distribuidor/intermediário como um cliente e não como 
um canal de distribuição. Motta, Santos e Serralvo (2008) analisam, a partir 
dos estudos de Corstjens e Corstjens (1995), que o Trade Marketing constitui 
marketing industrial realizado entre empresas (o denominado B2B), que é 
permeado pelos seguintes desafios:
 • Maximizar o valor oferecido aos varejistas, tendo em vista que a 
aquisição de produtos é realizada para a revenda, sendo que o foco 
é a obtenção de lucro nesta transação. Dessa forma, a decisão de 
compra é focada em critérios econômicos.
Estratégias de Trade Marketing 
13
 • Efetivar os esforços necessários para que a equação de valor 
ofertada, bem como o conjunto de atividades necessárias para 
desenvolver o negócio de cada cliente, sejam realizados de forma 
rentável para a indústria.
 • O fornecedor deve dividir e dominar, uma vez que a base de 
clientes é mais concentrada em mercados industriais.
Cônsoli e D’Andrea (2010, p. 44) definem o Trade Marketing como:
Conjunto de práticas de marketing e vendas entre fabricantes e 
seus canais de distribuição com o objetivo de gerar valor através 
da satisfação das necessidades e melhoria da experiência 
de comprados shoppers podendo beneficiar mutuamente 
fabricantes e seus clientes conforme as relações de poder entre 
ambos.
Cabe destacar que o processo de compra do shopper se inicia muito antes de 
entrada na loja. O acesso a diferentes meios de comunicação e interação tende 
a remeter a compra a um processo que pode contemplar pesquisa de preço na 
internet, interação nas redes sociais, fórum, blogs, visando maiores informações 
sobre o produto, bem como a coleta de opiniões de outros consumidores. Essa 
conduta impacta o Trade Marketing, que precisa entender de forma clara o papel 
que todas as mídias representam e de que forma convergem e influenciam o 
shopper a tomar sua decisão de compra.
Que tal realizarmos um exercício para entendermos este processo? Nesse 
momento, imagine-se entrando em um supermercado para comprar um 
biscoito: qual a primeira coisa que você caracteriza em sua necessidade? 
Biscoitos podem ser doces ou salgados, portanto temos aí o primeiro critério 
de seleção. Se for doce, você pode selecionar opções de biscoito recheado ou 
não, este é o segundo critério. Na sequência, você pode identificar o volume, 
ou seja, a quantidade definida na embalagem – terceiro critério, depois temos a 
busca pela marca - quarto. E, por fim, o quinto critério de seleção - preço. É um 
processo tão automático que nem parece que existem tantos critérios de seleção. 
Se o cliente for fidelizado a uma marca o processo é abreviado.
Note que esse processo de compra não está alicerçado somente no preço. Dessa 
forma, do ponto de vista do estabelecimento e da indústria há uma estratégia que 
pode motivar o cliente a executar a compra, como, por exemplo, a visibilidade do 
item na gôndola. Essa contextualização mostra que, quando a empresa consegue 
entender como o cliente pensa, tem plenas condições de oferecer o que ele quer. 
14
Capítulo 1 
É importante considerar essa percepção em um plano estratégico, uma vez que há 
uma forte subjetividade em todo o contexto e que o cliente não fala quando escolhe.
Diante desta perspectiva, é evidente que o Trade Marketing não se destina, 
apenas, ao contexto tático, mas envolve a atuação estratégica. Alvarez (2008) 
destaca que, além da promoção de ações de marketing no ponto de venda, o 
TM contempla as estratégias de negociação das empresas para a conquista do 
consumidor final. 
1.2 Colaboração entre indústria e varejo
Em relação a uma perspectiva estratégica, as motivações básicas para a 
formação de alianças e parcerias é abordada por Costa (2007, p. 178):
 • convicção de que a operação em rede deve ser mais eficiente e 
mais flexível que a atuação individual;
 • atuação conjunta, aproveitando-se a sinergia entre as empresas, o 
que pode gerar um algo mais para os clientes, para os fornecedores 
e para as próprias empresas;
 • existência de áreas distintas de complementaridade a serem 
exploradas, como de competências, de tecnologias, de métodos 
ou processos, de cobertura do mercado, de suprimento, ou do 
público-alvo;
 • aumento do valor de mercado de ambas as instituições pela 
percepção externa de que, atuando em conjunto, elas têm maior 
“poder de fogo” do que operando isoladamente.
Na visão de D’Andrea (2014), a estrutura de colaboração acontece conforme 
apresentado na Figura 1.1.
Figura 1.1 - Alinhamento de visão entre varejistas e fabricantes
Fonte: Adaptação de D’Andrea (2014).
+ =
VAREJISTA: deve 
prover informação a 
todos os envolvidos
MARCAS: devem ouvir 
o varejista e planejar 
para o longo prazo
(o que fazer se o piloto 
der errado)
VISÃO: deve ser 
ampla, grandiosa e 
promover união por 
um propósito comum, 
oferecer soluções ao 
shopper
Estratégias de Trade Marketing 
15
Na figura, podemos observar que a visão é fruto de uma perspectiva integrada 
entre varejista e marcas que definem o compartilhamento de ações no sentido de 
oferecer soluções ao shopper.
Caxito (2011, p. 125) enfatiza que “podemos considerar natural o conflito 
nos canais de distribuição porque, apesar de haver uma dependência 
de fabricantes, distribuidores e consumidores, nem sempre existe um 
alinhamento estratégico entre as partes”.
Vamos entender, por meio de uma situação prática, como a colaboração entre 
indústria e varejo é viável e necessária. A seguir é apresentado o case do Grupo 
Pão de Açúcar, que retrata estratégia, ganhos e forma de parceria desenvolvida 
com os fabricantes.
Os conflitos entre a indústria e o varejo podem ser atribuídos a aspectos como: 
falta de confiança entre as partes, divergência de pontos de vista e pressão por 
resultados de curto prazo.
Vantagens do trade marketing no varejo
22/10/2011
O Grupo Pão de Açúcar é um dos primeiros no Brasil a criar seu próprio setor 
de Trade Marketing – um departamento que, até agora, só a indústria tinha. A 
tendência é que outras redes de autosserviço sigam esse exemplo. 
Aumentar o tíquete médio e a rentabilidade era um dos desafios do Grupo Pão de 
Açúcar (GPA) quando decidiu investir num projeto para deixar o checkstand da 
bandeira Extra Hiper mais estratégico.
A ideia era explorar uma área bastante favorável à compra por impulso. Entre fim 
de 2009 e começo de 2010 foi dado o primeiro passo. A empresa firmou parceria com 
um fornecedor, que disponibilizou uma pesquisa detalhada sobre o comportamento 
do público nos checkstands. O estudo revelou que os produtos capazes de garantir 
sensação de recompensa e aqueles que costumam ser esquecidos, como fósforos e 
isqueiros, têm melhor saída quando expostos nas regiões próximas aos checkouts. 
16
Capítulo 1 
Outra constatação foi de que o ideal é padronizar a exposição nesses 
equipamentos para facilitar a visualização. Essas informações levaram o 
grupo a remodelar as áreas de checkstand de cerca de 20 lojas do Extra Hiper. 
O trabalho é especial não apenas pelo aumento de vendas que garantiu ao 
GPA, mas principalmente porque foi realizado pelo departamento de Trade 
Marketing da própria companhia. É isso mesmo: há quatro anos, a empresa 
decidiu criar sua própria área de trade com o objetivo de otimizar os resultados de 
ações nas lojas. A ideia é somar esforços com o Trade Marketing da indústria e não 
substituí-lo. Para termos uma ideia de como o trabalho do novo departamento pode 
mudar a vida dos supermercados, os checkstands do Extra passaram a oferecer 
– além de itens como balas, chicletes e biscoitos – produtos de higiene pessoal, 
como loções, aparelhos de barbear, escovas de dentes, antissépticos bucais, pilhas, 
revistas e itens sazonais, além de lançamentos.
A organização dos produtos nos expositores também passou a ser feita por 
segmentos, além de ser sinalizada. Já a exposição dos produtos que ficam nas 
pontas tem formato de pirâmide. Antes do projeto, as mercadorias eram escolhidas 
aleatoriamente e cada fornecedor tinha seu expositor. O sucesso foi tanto que, há 
poucos meses, o grupo decidiu fazer o mesmo trabalho em unidades da rede Pão 
de Açúcar, levando em consideração o perfil do público.
Segundo Simone Terra, consultora de varejo, a tendência é que aos poucos a 
implementação da área no varejo ganhe força no País. Entre os benefícios para o 
autosserviço está a melhor comunicação com a indústria para organização 
de ações no PDV, o que inclui projetos de exposição de produtos, 
merchandising e promoção, além de estratégias de preço e, até mesmo, de 
gestão por categorias.
Parceria com a indústria: Sozinho é mais difícil o trade dar certo
Até agora, o departamento comercial do varejo tem sido o responsável por atender 
à área de Trade Marketing da indústria. «O problema é que ambos não falam a 
mesma língua», diz Maurício de Almeida Prado, sócio e diretor executivo da agência 
de comunicação Plano1. «O pessoal de compras pensa bem mais nas negociações 
de mercadorias do que em estratégias para aumentar vendas nas lojas», completa. 
À medida que o novo modelo for adotado pelo autosserviço, as duas áreas de trade 
passarão a compartilhar informações. Isso permitirá aos SUPERMERCADOSter 
maior conhecimento sobre o que funciona ou não em suas lojas, podendo 
recusar ações que não gerem bons resultados. Já o fabricante conseguirá 
implementar ações que nem sempre são compreendidas pela área 
comercial das lojas.
Para Prado, o trabalho em parceria com a indústria é inevitável, pois os 
supermercados trabalham com um grande número de categorias. “Seria impossível
Estratégias de Trade Marketing 
17
para uma empresa varejista investir em pesquisas de apoio ao Trade Marketing. 
Ela teria de conhecer o desempenho de item por item, e o comportamento do 
shopper”, avalia.
É por essa razão que o Pão de Açúcar procura trabalhar com os fornecedores 
em seus projetos de Trade Marketing. Eles entram com estudos e dados sobre o 
comportamento de compras do shopper, como ocorreu no caso dos checkstands. 
Se a rede tivesse comprado uma pesquisa, como a que foi disponibilizada, o custo 
teria sido muito elevado. Em contrapartida, a varejista dispõe de informações 
estratégicas, como as melhores áreas para negociação com os fornecedores. “O 
importante é que os dois setores trabalhem juntos e troquem ‘figurinhas’ para 
desenvolver ações que façam diferença no PDV”, destaca Marlety Gübel, diretora 
executiva da Via Vendas, consultoria de estratégia comercial.
Fonte: Adaptação de Sousa (2011).
O case apresentado visa mostrar as ações de TM com destaque à parceria entre 
fornecedor e varejista com ênfase em aumentar o tíquete médio e a rentabilidade 
a partir da compra por impulso na frente de caixa, os chamados checkstands. 
Essa é uma área muito disputada em função da visibilidade que proporciona às 
marcas. 
Existem empresas reconhecidas pela “inteligência em frente de caixa”. Um 
exemplo é a Cadbury Brasil, uma das maiores empresas no segmento de 
confeitos no mundo (marcas Trident, Halls, Adams, Tic-Tac, entre outras) 
recentemente adquirida pela Kraft Foods. Esse portfólio de produtos de baixo 
valor agregado e que motiva a compra por impulso necessita de observação 
crítica e contínua em relação à exposição, reposição e ao sortimento. 
Fica evidente, a partir deste caso, que quando vamos a supermercado e vemos 
uma plaquinha e uma exposição diferenciada de produtos, isso não é por acaso, 
há intencionalidade do fabricante e do varejista nessa exposição.
Note que “neste cenário, mais e mais empresas vêm se voltando para o mercado, 
a fim de buscar entender o seu cliente e comprador, otimizando os seus recursos 
investidos em comunicação e na forma de influenciar o processo de compra”. 
(SANTOS; MULLER, 2014, p. 3).
Arbache e outros autores (2006, p. 136) enfatizam a perspectiva do fortalecimento 
das relações e caracterizam o Trade Marketing como “ciência que investiga e 
discute o desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda, pelo 
entendimento da relação entre as marcas, pontos de venda e consumidores”.
18
Capítulo 1 
Alvarez (2008, p. 71) avança para aspectos internos que envolvem as áreas 
de marketing e vendas, remetendo-as ao atendimento de necessidades do 
cliente final. Enfatiza o caráter de filosofia que podemos entender sob a ótica de 
construção de estratégia. Assim, determina que o Trade Marketing:
É uma forma de orientar e apoiar as atividades de marketing e 
vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as 
necessidades do consumidor final e do cliente varejista. O Trade 
Marketing é, acima de tudo, uma filosofia da empresa, a qual 
entende que o foco no consumidor final deve ser ampliado para 
ação diante deste consumidor no ponto de venda, local da arena 
competitiva.
A Figura 1.2 mostra que o Trade Marketing resulta da integração entre fabricantes, 
varejistas e consumidores a partir do alinhamento de ações entre as áreas de 
Marketing, Comercial e Merchandising.
Figura 1.2 - Trade Marketing como área de integração
Fonte: Cônsoli e D’Andrea (2010, p.43).
Nas relações de mercado tradicionais, a ação do varejista não era vista como 
estratégica, mas sim considerada operacional, contemplando apenas uma etapa 
intermediária entre o fabricante e o consumidor final.
Nota-se, a partir do contexto apresentado na Figura 1.2, que a implantação do 
Trade Marketing impulsiona a interação, de forma direta e indireta, com diferentes 
setores que compõem uma organização, tais como: marketing, vendas, finanças, 
TI, promoção, logística. Cônsoli e D’Andrea (2010) enfatizam que os papéis das 
Marketing 
Trade 
Marketing 
Shopper/ 
Consumidor 
Varejista 
Merchandising Comercial 
Fabricante 
PDV 
Estratégias de Trade Marketing 
19
áreas internas e dos componentes do TM envolvem: 
 • desenvolvimento de estratégias para melhorar a experiência de 
compra dos shoppers com a marca;
 • criação de estratégias e políticas comerciais para canais de vendas;
 • especialização em shopper insights;
 • desenvolvimento de práticas internas que estimulem as estratégias 
de canais e ponto de venda;
 • estabelecimento de alavancas de volume no ponto de venda, por 
intermédio do gerenciamento de sortimento, preço, espaço e 
planograma, publicidade, ponto extra e promoção.
Vimos que surge uma nova visão em relação ao contexto da compra, na relação 
com o shopper. Assim, você deve estar se perguntando:
Qual a diferença entre shopper e consumidor?
Na análise deste cenário, continuamos considerando o consumidor como o foco 
central do ambiente de marketing, o qual vem sendo exaustivamente estudado, 
analisado, desmistificado. É o consumidor que utiliza os produtos. Assim, 
se considerarmos que o shopper realiza a compra, podemos concluir que a 
diferença entre essas duas figuras é que o shopper pode, ou não, ser consumidor, 
porém é necessariamente o comprador.
Um erro frequentemente cometido por parte das empresas que atuam tanto no 
segmento varejista como de manufatura é atribuir ao trabalho de comunicação 
abrangência de alcance, tanto para conquistar o consumidor quanto o shopper. 
Será que isso se configura em uma verdade na prática atual de negócios?
Para entendermos o contexto, nossa primeira reflexão remete à campanha de 
comunicação: será que o conteúdo proposto para o ponto de venda é efetivo, 
considerando que, em muitas situações, o responsável pela decisão de compras 
não é a mesma pessoa que irá utilizá-las? 
Conquistar o consumidor é diferente de conquistar o shopper. Assim, 
as lojas podem estar repletas de shoppers sem, na verdade, serem 
consumidores. Dessa forma, mesmo todas as ações de comunicação 
(como merchandising, exposição, sinalização), ou seja, todo o esforço de 
atratividade em relação aos produtos que compõem a sua loja podem não 
elevar o status de atributos relevantes na decisão de compra.
20
Capítulo 1 
Assim, na prática, é necessário mudar o paradigma vigente introduzindo variáveis 
até então não exploradas, sendo que a observação sistemática é fundamental. É 
possível iniciar pela exposição, identificar critérios, conduta, acesso, entre outros 
aspectos. 
Migramos, portanto, para um novo foco de definição de estratégias: o shopper 
passa a ser figura central no processo de análise para o desenvolvimento 
do gerenciamento por categorias e merchandising no PDV. Dessa forma, é 
fundamental que indústria e varejo trabalhem em conjunto no sentido de obter 
vantagem competitiva e duradoura sobre sua concorrência.
Arbache e outros autores (2004) enfatizam aspectos essenciais que devem ser 
observados na relação com os clientes:
 • pontos de venda adquirem produtos que resultam em lucro; a 
velocidade de venda do produto e o seu giro no estoque são fatores 
chave na relação comercial do ponto de venda;
 • entender os hábitos de compra dos consumidores e suas 
expectativas em relação aos produtos e serviços é fundamental no 
convencimento do cliente, pela indústria, em relação à importância 
de se ter uma determinada marca na prateleira;
 • planos promocionais e de apoio de comunicação das marcas, 
nos pontos de venda, repercutem no estreitamento da relação 
comercial entre as indústrias e os seuscanais de comercialização, 
além de influenciarem positivamente as decisões de compra dos 
consumidores finais;
 • pontos de venda normalmente gerenciam categorias e não marcas; 
o objetivo é oferecer um número amplo de ofertas de produtos para 
atender, com diferentes tamanhos, sabores, embalagens e preços, 
as expectativas do consumidor final; qualquer indústria que queira 
estabelecer vantagem competitiva dentro dos pontos de venda 
deve entender o papel das suas marcas e produtos dentro da 
categoria e até influenciar o ponto de venda nessa gestão;
 • é preciso entender o posicionamento da imagem do ponto de 
venda, inclusive com o desenvolvimento de ofertas customizadas 
alinhadas às expectativas do cliente;
 • é necessário administrar informações em conjunto com o ponto 
de venda, por sistemas integrados com a venda e o estoque (EDI 
– Eletronic Data Interchange – Troca Eletrônica de Informações), o 
que facilita a adoção do selling-out, isto é, venda para o varejo de 
acordo com a demanda de consumo, e gera como benefícios: maior 
Estratégias de Trade Marketing 
21
economia para o ponto de venda na gestão dos estoques e menor 
risco de falta de produtos nas prateleiras;
 • novas técnicas de exposição de produtos e materiais de 
merchandising diferenciados são normalmente bem aceitos pelos 
pontos de venda de menor volume e menos sofisticados em termos 
de técnicas de vendas; já nas grandes redes, geralmente são vistos 
com desconfiança por parecer que os resultados advindos da sua 
utilização beneficiarão apenas a indústria em questão.
No case da empresa Kanui, apresentado a seguir, pode-se ter uma ideia de que 
os empresários utilizam os conceitos do Trade Marketing, obtendo resultados 
práticos e, principalmente, mensuráveis.
A loja on-line Kanui mede tudo: ao analisar dados sobre vendas e hábitos dos 
clientes, Luís Fernando Barreiro, Bruno Henriques e Bruno Nardon fizeram da loja 
on-line Kanui um negócio que faturou 150 milhões de reais em 2013.
Bruno Nardon, Bruno Henriques e Luís Fernando Barreiro: métricas até para o 
lazer. O paulistano Luís Fernando Barreiro, de 35 anos, é apaixonado por esportes 
de aventura. Quase todos os fins de semana ele viaja para Cajamar e Guararema, 
cidades do interior de São Paulo, para praticar motocross.
Ao lado dos paulistas Bruno Henriques, de 28 anos, e Bruno Nardon, de 27, ele é 
sócio da loja on-line Kanui, que faturou 150 milhões de reais em 2013, segundo 
estimativas de mercado, vendendo artigos para ciclismo, skate, surfe e corrida, 
entre outros esportes. A expectativa é dobrar as receitas neste ano. “Aqui quem 
manda são os números”, diz Barreiro. O trio se divide em três áreas que eles 
consideram vitais para o negócio e que trabalham trocando dados a toda hora: 
compras, marketing e gestão de inventário.
A equipe de compras da Kanui é dividida por esporte, e não por tipo 
de produto, como costuma acontecer na maior parte das varejistas. O 
funcionário responsável por negociar pranchas de surfe, por exemplo, é o
22
Capítulo 1 
mesmo que compra bermudas, óculos de sol, tênis e todas as mercadorias 
que compõem o comportamento de consumo de quem é surfista ou se 
identifica com o estilo. “Contratamos pessoas que praticam o esporte para 
ocupar o cargo”, diz Nardon. “É alguém que está em contato direto com o público-
alvo e sabe apontar as tendências.”
Para o departamento de marketing, os sócios preferem contratar 
engenheiros, em vez de especialistas em comunicação, e os dividem por 
canal, como Facebook, Google e e-mail marketing. Esses funcionários têm 
metas diárias e cada um pode monitorar em torno de 500 anúncios ao mesmo 
tempo. “Funciona como uma bolsa de valores”, afirma Henriques. “Conforme o 
desempenho dos anúncios sobe e desce, a equipe altera cores, fotos e frases, 
entre outras variáveis.”
No ano passado, Nardon, Henriques e Barreiro decidiram criar um departamento 
para gestão de inventário, derivado do marketing. “Notamos que seria importante 
um grupo preparado para nos responder a questões como: este modelo de tênis 
está vendendo mais porque fizemos uma grande campanha ou porque tem 
aceitação natural do consumidor?”, diz Nardon.
Oito engenheiros especializados em estatística cruzam mais de 70 indicadores e 
apontam para os demais departamentos a quantidade exata de produtos a comprar 
e quando é a hora certa de fazer promoções para girar o estoque. Desde a criação 
dessa área, a conversão de visitantes em compradores aumentou 40%.
Recentemente, a equipe do departamento de gestão de inventário identificou 
oportunidades escondidas nos números. Um exemplo são faixas de preço até 
então não exploradas por nenhuma marca vendida no site. “A descoberta 
nos incentivou a criar cinco marcas próprias, que deverão gerar 10% de 
nossas receitas em 2014”, diz Henriques.
O culto às métricas na Kanui é, em parte, herdado do estilo de gestão da alemã 
Rocket, que mantém o fundo de capital de risco que estruturou e financiou a 
operação em 2011. Nardon, Henriques e Barreiro ajudaram a fundar a empresa 
e estão lá desde as primeiras semanas. “A premissa era que faltava uma loja 
na internet que conseguisse juntar muitas marcas de esportes de aventura”, diz 
Nardon.
Fonte: Adaptação de Ginesi (2014).
Notem que a determinação das compras “por esporte, e não por tipo de 
produto” evidencia um esforço em qualificar as ações com ênfase em um 
público. “O funcionário responsável por negociar pranchas de surfe, por 
exemplo, é o mesmo que compra bermudas, óculos de sol, tênis e todas as 
mercadorias que compõem o comportamento de consumo de quem é surfista 
ou se identifica com o estilo”. Cabe destacar, ainda, que os profissionais devem 
Estratégias de Trade Marketing 
23
praticar o esporte, demonstrando que a empresa visa ampliar e qualificar a 
decisão dos gestores de área.
Ao adotar essa conduta, os gestores enfatizam que se diferenciam “da maior 
parte das varejistas”. Outras ações que evidenciam a ênfase na relação com 
o cliente/shopper envolvem o monitoramento proativo em relação ao perfil 
de vendas e definição de indicadores que possibilitaram à empresa descobrir 
“oportunidades escondidas nos números”. 
Em relação à abordagem utilizada pela Kanui, merece destaque a argumentação 
de Arbache et al. (2004, p. 123) que enfatiza que o Trade Marketing transcende a 
utilização de ferramentas de comunicação e promoção de mercadorias.
O conceito é, na verdade, bem mais amplo que isso, pois 
estabelece a necessidade de se adaptar produtos, logística e 
estratégias de marketing, de modo a conquistar o consumidor 
nos pontos de venda, com um modelo de parceria entre os 
fabricantes e seus canais de distribuição, tendo como foco as 
indústrias de consumo de massa.
Notem que o foco remete aos detalhes, que são pensados dentro da aliança entre 
marca fabricante e o distribuidor antes de ser exposto ao público-alvo. A ação reflete 
um contexto de intencionalidade que se faz prática, na medida em que se consegue 
desenvolver um relacionamento adequado por meio dos pontos de venda.
Você e o contexto: 
Na próxima vez que você se dirigir à farmácia ou a um supermercado, visualize o 
ambiente de forma crítica e note se um produto possui posicionamento diferente, 
com indicações de chamada específica. Essa ação pode ser resultado do Trade 
Marketing, a partir da parceria entre o produtor e distribuidor/vendedor.
Cônsoli e D’Andrea (2010, p. 33) indicam os seguintes fatores como condicionantes 
para o surgimento de um setor específico encarregado das novas atividades:
 • o excesso de marcas e produtos (e a consequente falta de espaço 
para exposição no ponto de venda);
 • o fortalecimento dos intermediários (concentração dos varejistas, 
acesso à informação do shopper, automatização das lojas, práticas 
de ECR e gerenciamento por categorias);
 • a especialização dos canais de vendas e a infidelidade do consumidor.
24
Capítulo 1 
A esses fatores associam-se outros aspectos que fomentaram o surgimento do 
TradeMarketing, tais como: dificuldades econômicas, ampliação e globalização 
da concorrência e fortalecimento dos grandes clientes do varejo. 
Assim, o oferecimento de marcas fortes constitui a essência das negociações; 
no entanto, constatou-se que a formulação de uma estratégia alicerçada em 
foco preciso para atender aos grandes clientes poderia repercutir em ganhos de 
mercado. Corroborando essa perspectiva, Motta, Santos e Serralvo (2008, p.13) 
salientam que, até a década de 80, “as indústrias de bens de consumo, com suas 
marcas potentes e desejadas pelos consumidores, que contavam com equipes 
profissionais, dominavam a relação com os varejistas, que eram obrigados a 
aceitar os termos oferecidos por seus fornecedores”.
1.3 Histórico e evolução do Trade Marketing
A evolução do Trade Marketing se associa ao contexto das alterações do modelo 
de compra de produtos e serviços pelos consumidores. Arbache et al. (2004) 
evidenciam estes fatores:
 • aumento das ofertas e facilidades nos transportes urbanos e carros 
particulares, o que permitiu aos consumidores se movimentar com 
mais facilidade para novos pontos de venda;
 • aumento maciço de ofertas de produtos e serviços no mercado, 
dando aos consumidores maior poder de decisão de compra e, 
consequentemente, oferecendo maiores ofertas de preços, prazos, 
promoções e mix de produtos;
 • tecnologia da informação em constante evolução, o que permitiu 
que os modelos de distribuição se sofisticassem, dando às 
indústrias, independentemente do seu tamanho, maior capacidade 
de aumentar a oferta de suas marcas com um número cada 
vez maior de pontos de venda, maior conhecimento sobre os 
hábitos e preferências dos consumidores e maior controle sobre o 
gerenciamento de estoques, diminuindo, assim, a falta de produtos 
nas prateleiras;
 • globalização das ofertas de produtos e serviços pela presença cada 
vez maior, direta ou indiretamente, de empresas multinacionais, 
de forma isolada ou em parceria com empresas nacionais já 
estabelecidas. 
Silva Neto, Soares e Pitasso (2011) evidenciam, conforme os estudos de Castillo 
(2000), que o Trade Marketing, desde o seu surgimento, vem passando por 
processo de evolução constante, conforme pode ser observado o progresso em 
três etapas distintas no Quadro 1.1, apresentado a seguir.
Estratégias de Trade Marketing 
25
Quadro 1.1 - Evolução do Trade Marketing
Perfil 1ª Etapa TM Inicial 2ª Etapa – TM Interativo 3ª Etapa – TM Estratégico
Iniciativa
Sempre do fabricante, 
que exerce sua força no 
momento de implantar 
ações de marketing 
dentro do ponto de 
venda. 
Abandonam estratégias puras 
de crescimento em favor de 
estratégias de eficiência e 
de diferenciação competitiva.
Não depende apenas das 
indústrias e do comércio, mas 
também da possibilidade de se 
gerar uma massa crítica de 
acordos entre os diferentes 
concorrentes do setor, de 
forma a garantir uma relação 
comercial saudável de longo 
prazo. 
Clientes
Adotam quase sempre 
uma postura passiva.
Com a concentração das 
grandes redes de varejo 
mundial, os clientes 
passam a exercer seu 
papel de líder do canal, não 
apenas como comprador, 
mas também como 
colaborador do fabricante 
no desenvolvimento das 
atividades de marketing 
destinadas ao consumidor 
final que vai a sua loja.
Surgem movimentos como o 
Efficient Consumer Response 
(ECR), que visam padronizar 
processos entre as indústrias 
e o comércio de maneira a 
aumentar a eficiência das suas 
operações.
Fonte: Adaptação de Silva Neto, Soares e Pitasso (2011).
Em relação à iniciativa, na etapa 1 temos o fabricante com o monopólio das 
atitudes, exercendo seu domínio em relação à colocação de produtos nos pontos 
de venda. Já na etapa 2 o foco passa a ser o desenvolvimento de estratégias de 
eficiência e de diferenciação competitiva, que tende a promover a interação entre 
os stakeholders. Finalmente, na etapa 3, surge a iniciativa de gerar uma massa 
crítica de acordos entre os diferentes concorrentes do setor, com ênfase no 
desenvolvimento de uma relação comercial proativa e de longo prazo.
No contexto de clientes, na etapa 1, é evidente a adoção de uma postura quase 
sempre passiva, ou seja, não há uma atitude crítica. Dessa forma, na etapa 
2, os clientes mudam o estilo de exercer o seu processo de compras, ou seja, 
migram da passividade à colaboração, junto ao fabricante, no desenvolvimento 
das atividades de marketing destinadas ao consumidor. E, na etapa 3, o Efficient 
Consumer Response (ECR), promove um novo envolvimento entre indústrias e o 
comércio focado em aumentar a eficiência das suas operações.
Sobre o ECR, conforme a Figura 1.3, as propostas de relacionamento 
colaborativo podem compor um volume maior de compartilhamento de 
informações e alinhamento estratégico em gestão de suprimentos. 
26
Capítulo 1 
Figura 1.3 - Diferentes tipos de relação entre clientes e fornecedores
Fonte: Adaptação de Wanke (2003).
Assim, a Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) se associa ao EDI (Eletronic 
Data Interchange), que diz respeito à transferência eletrônica de informações 
entre ponto de venda e fabricante (podendo incluir outros componentes da 
cadeia de suprimentos, como transportadoras), à medida que preconiza a troca 
simultânea de informações. 
Wanke (2003) relata que o ECR se originou nos EUA, mais especificamente 
no segmento de alimentos, quando foi alinhando o comprometimento entre 
fabricantes e supermercadistas no sentido de compartilhar informações em 
tempo real e promover o gerenciamento de categorias (envolve análise em relação 
ao agrupamento de produtos com as mesmas características mercadológicas) 
para realizar a reposição contínua e estabelecer o custeio baseado em atividades 
e padronização.
Na perspectiva de Hara (2005, p. 70), o ECR está alicerçado na informação 
em tempo real e implica “transmissão de dados, padronização do transporte e 
pesquisa nos hábitos de compra do consumidor que podem dizer se uma garrafa 
de cerveja deve ocupar esse ou aquele lugar no supermercado”.
Dessa forma, conceitualmente, o ECR pode ser definido como “uma iniciativa 
conjunta entre o varejo e a produção com a finalidade de otimizar e sincronizar a 
cadeia de valor, desde o produtor até o consumidor final”. (BERTAGLIA, 2003, p. 238). 
De forma prática, Pires (2009) analisa que o ECR foca em um melhor atendimento 
às necessidades dos consumidores nos pontos de vendas por meio da adoção de 
um sistema de reposição automática de produtos nas gôndolas com maior giro.
Compartilhamento 
de Informações
Consignação 
de Estoques
ECRPrevisão: ressuprimento, 
fluxo enxuto – ênfase na
Estratégias de Trade Marketing 
27
ECR na prática
Vamos imaginar que você se dirija a um supermercado e que este 
estabelecimento esteja interligado com o seu fornecedor por meio da troca 
eletrônica de informações (EDI - bancos de dados do supermercado e da 
indústria fornecedora do produto estão interligados). 
Se o produto for uma caixa de sabão em pó da marca OMO, a venda é 
registrada pelo caixa do supermercado que realiza a leitura ou informa 
o código de barras. Essa operação vai gerar, simultaneamente, a baixa 
desta unidade para o estabelecimento que vende e para a Gessy 
Lever, fabricante do produto, bem como o registro da venda naquele 
estabelecimento que vai alimentar todo um contexto de programação da 
produção e distribuição, com determinação de prazos de entrega. Em 
algumas situações, quando se utiliza um serviço de transporte terceirizado, 
a informação também pode ser transmitida para este elo da cadeia de 
abastecimento.
A partir da exposição do contexto evolutivo do TM, evidenciado no Quadro 1.1, 
é possível entender que esta nova área contempla como desafio, tanto para a 
indústria quanto o varejo, conhecer a preferência do consumidor, para que, nesse 
sentido, se conheça o que ele quer comprar. 
O Trade Marketing tem atuação tática ou podemos considerar que sua 
atuação tem impacto estratégico?
As empresas precisam ver o Trade Marketingcomo área de atuação estratégica, 
e não como área tática. Na prática, é preciso entender o que motivou a decisão 
de compra, pois esse ‘algo invisível’ é que faz a diferença. Notem que o cliente 
migrou de uma postura passiva ao domínio da exigência, o que lhe confere uma 
conduta que necessita ser interpretada.
Para entendermos um pouco mais da relação dialógica presente entre 
indústria e cliente (estabelecimento de diálogo no qual existem situações em 
que o cliente influencia a indústria e, por sua vez, outras situações em que a 
indústria influencia o cliente), vamos ler a notícia “Danone ouve consumidores 
e relança Danette Ovomaltine - Produto ganhou flocos crocantes, que não 
estavam presentes na primeira edição da sobremesa, vendida em 2010”.
28
Capítulo 1 
A Danone relança o Danette Ovomaltine, a pedido dos consumidores no Facebook. 
O produto foi vendido inicialmente em 2010 e, neste ano, a sobremesa ganhou um 
novo ingrediente: flocos crocantes de Ovolmatine, sugeridos pelos internautas. 
O lançamento passa a se chamar agora Danette Ovolmatine Mix, com preço 
sugerido de R$ 3,74. Com a iniciativa, a Danone espera estreitar ainda mais o 
relacionamento com o target jovem de Danette na internet, criando novidades em 
conjunto com os consumidores. (MARTINS, 2012).
Notem que a influência dos clientes nessa negociação foi fundamental e a 
indústria redesenhou a proposta para atrair e manter clientes, diferenciando-se 
da concorrência. Em relação à concorrência, segundo Wright, Kroll e Parnell 
(2000), esta intensifica-se quando uma ou mais empresas de um setor percebem 
a oportunidade de melhorar sua posição frente a outras organizações. 
Nesse contexto, entender o que mobiliza o cliente a decidir pela realização da 
compra é um grande desafio para as empresas. 
Nota-se que essa reflexão alcança a formulação de estratégias, tendo em 
vista que a fidelização de clientes torna-se um importante foco, inclusive, de 
sobrevivência.
Chiavenato (2004) analisa que a estratégia empresarial, na prática, representa 
um esforço conjunto e concentrado de alcançar objetivos organizacionais 
impostos pela missão da organização em um ambiente em que estão localizados 
mercados (oportunidades), e concorrentes (ameaças), e com os recursos 
que a organização dispõe ou pode alocar. Assim, a estratégia organizacional 
é a compatibilização entre três variáveis: os objetivos organizacionais a serem 
alcançados, a análise ambiental e análise organizacional.
Estratégias de Trade Marketing 
29
Esta contextualização nos remete a diferenciar a mentalidade operacional da 
estratégica, ou seja, diferenciar a empresa que alicerça sua tomada de decisões 
considerando apenas fatos do cotidiano, reproduzindo situações já vivenciadas, 
da empresa que, com mentalidade estratégica, contempla uma visão de futuro, 
na qual o gestor abstrai as situações rotineiras, projetando-as num ambiente de 
prospecção em longo prazo.
As contribuições estratégicas do Trade Marketing vão desde a participação nas 
decisões e orientações da empresa, passando pelas definições de objetivos nos 
clientes adequados às necessidades traçadas na empresa, pelo entendimento do 
comportamento do consumidor, pelo canal de distribuição e até a mensuração e 
o controle dos resultados alcançados. (PIRES, 2008).
Cônsoli e D’Andrea (2010, p. 44) analisam que o contexto para o 
desenvolvimento do TM foi marcado pela existência de três fatores:
• ponto de venda como restrição ao número de marcas;
• shopper superestimulado e confuso;
• objetivos antagônicos entre varejistas (preços mais baixos, otimização 
da categoria) e fornecedores (valor agregado, otimização de SKU).
Diante dessas constatações, os autores enfatizam que 
o principal objetivo que o TM preconiza é “diminuir, e se 
possível extinguir, os conflitos existentes nos canais de 
distribuição”. (CÔNSOLI; D’ANDREA, 2010, p. 44).
A seguir, a Figura 1.4 delineia a evolução do TM 
considerando cinco fases que mostram uma alteração de ênfase, conforme o 
maior aprofundamento na relação dialógica entre os stakeholders que influenciam 
o processo de negociação.
SKU é a sigla de Stock 
Keeping Unit, ou seja, 
unidades de materiais/
produtos distintas, 
mantidas em estoque.
30
Capítulo 1 
Figura 1.4 - Evolução da implementação do TM 
Fonte: Adaptação de Cônsoli e D’Andrea (2010).
Ao analisarmos a Figura 1.4, podemos perceber que, na fase de vendas, a partir 
do aumento na eficiência dos processos produtivos, foi registrado o crescimento 
dos estoques, sendo necessário grande esforço de vendas para escoar toda a 
produção. Dessa forma, a atuação foca ações de merchandising e de valorização 
do cliente. É uma etapa na qual as ações são desenvolvidas com foco no curto 
prazo e não há verba própria para a área de TM.
Na fase de marketing, a visão se amplia no sentido de estabelecer apoio à 
comunicação e lançamento de produtos e campanhas. Assim, na fase de cliente, 
é evidenciada a análise do mix de produtos, giro, margens e gerenciamento de 
categoria.
No topo do processo evolutivo, a fase de resultado financeiro envolve o controle 
de rentabilidade das ações e dos custos de servir e margens de clientes, sendo que, 
no momento atual que caracteriza a fase de desenvolvimento de negócio, há a 
identificação de oportunidades, de negócios e de estratégias de produto/canal.
1.3.1 A evolução do Trade Marketing no Brasil 
No Brasil, assim como em âmbito internacional, a evolução do TM não é 
associada a uma empresa específica, mas há uma clara influência das matrizes 
de empresas multinacionais nas filiais brasileiras, como Kolynos (atual Colgate-
Palmolive), Nestlé e Unilever. (CÔNSOLI; D’ANDREA, 2010).
Vendas • Apoio à área de vendas.
• Atender às demandas vindas dos clientes e da própria área de 
vendas da empresa.
• Apoio à atividade de marketing. 
• Objetivo é buscar ganhos no ponto de venda por meio de 
ações promocionais e de merchandising.
• Área começa a interagir de maneira mais eficaz com as 
áreas de marketing e de vendas.
• Organiza as atividades nos clientes de forma a trazer 
benefícios mútuos, tanto para a indústria como para seus 
parceiros comerciais.
• Foco é a melhoria do resultado financeiro do 
negócio, do ponto de vista da empresa e do cliente.
• Desenvolvimento de novos negócios com 
base na importância da interação com o 
consumidor dentro dos pontos de venda.
 
Marketing 
Cliente 
Resultado 
financeiro 
Desenvolvimento de 
negócios 
VISÃO 
Estratégias de Trade Marketing 
31
O Quadro 1.2 resume a evolução do varejo no Brasil a partir da década de 70, 
considerando como paradigmas: formatos, expansão, mercado e estratégia.
Quadro 1.2 - Evolução dos varejistas no Brasil a partir de 1970
Parâmetros 1970 1980 1990-1995 1996-2000 2010
Paradigma Localização Produto Consumidor Polarização Conveniência
Formatos
Lojas de 
departamento 
tradicionais;
venda direta;
shopping 
centers
Lojas de 
departamento 
especializadas 
e de desconto
Lojas temáticas e 
multiespecializadas;
clubes de atacado;
Home TV
Shopping
Lojas 
ultraespecializadas;
varejo como 
entretenimento 
(entertaining); 
internet
Disponibilidade 
universal;
mescla de 
produtos e 
serviços
Expansão Regional Nacional Internacional Global Bairro
Mercado 
Massificado Segmentado Nichos One-to-one Segmentação
de massa
Estratégia 
Ser uma 
opção
Oferecer 
produtos 
diferenciados
Atender a desejos Encantar o 
consumidor
Ser multicanal 
e oferecer 
proximidade
Fonte: Adaptação de Cônsoli e D’Andrea (2010).
Na década de 1970, o ambiente de negócios se caracterizava por uma atuação 
mais restrita, em âmbito regional, sendo massificado e direcionado para lojas 
de departamentos tradicionais. O momento mostra o pouco poder de barganha, 
tendo em vista a estratégia ser uma opção, para os varejistas, sendo estes 
pressionados pelas indústrias.
A partir da década de 1980, o cenário global é impactado por mudanças, tais 
como: globalização das grandes e consolidação das redesde supermercados, 
surgimento de novos formatos varejistas, aparecimento de marcas próprias (e 
também proliferação das marcas em geral), constituição de centrais de negócios 
por parte de pequenos varejistas, concorrência entre varejistas de configurações 
distintas e implementação de iniciativas do varejo on-line. (MOTTA; SANTOS; 
SERRALVO, 2008). No Brasil, a atuação ainda se mantém em nível nacional, com 
a ampliação de perspectiva no sentido de se oferecerem produtos diferenciados.
As décadas seguintes são marcadas pela ampliação do escopo de atuação e do 
esforço de se ofertar a diferenciação como resposta à pressão exercida, tanto 
pela concorrência, quanto pelos clientes.
32
Capítulo 1 
Seção 2
Papel desempenhado pelo profissional de Trade 
Marketing
A jornada diária de um profissional da área de Trade Marketing envolve um caráter 
multidisciplinar e com forte influência de negociação.
Assim, há constante interação com a área de marketing, em ações referentes a 
produto, promoção, material no ponto de venda, comportamento do consumidor 
e preços. 
Além disso, como é necessário agregar valor aos clientes por meio da 
disponibilidade de produtos no ponto de venda, há a interação com a área de 
logística e programação de produção. Também não podemos esquecer-nos 
das atividades que envolvem finanças, administração de vendas, entre outros 
inúmeros contatos e acesso. 
Cônsoli e D’Andrea (2010, p. 167) avaliam que os profissionais de Trade Marketing 
necessitam de habilidades, atitudes e competências, conforme evidenciado na 
Figura 1.5 apresentada a seguir.
Figura 1.5: Perfil dos profissionais de Trade Marketing
Fonte: Cônsoli e D’Andrea (2010).
HABILIDADES 
COMPETÊNCIAS 
ATITUDES 
Negociação 
Planejamento 
Comunicação 
Liderança 
Conhecimento 
do negócio 
Energia 
Adaptabilidade 
Maturidade 
Trabalhos em 
equipe 
Criatividade 
 
Vendas 
Distribuição 
Marketing 
Finanças 
Informática 
Estratégias de Trade Marketing 
33
Ao analisarmos a Figura 1.5 cabe, inicialmente, nos reportarmos ao conceito 
de habilidades, competências e atitudes. Conforme Chiavenato (2004, p. 19), 
habilidades dizem respeito à “capacidade de transformar conhecimento em ação 
e que resulta em um desempenho desejado”. Na situação de Trade Marketing, 
portanto, as habilidades envolvem comunicação, articulação e conhecimentos 
para negociar, planejar e liderar.
As competências envolvem “qualidades de quem é capaz de analisar uma 
situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas”. (CHIAVENATO, 
2004, p. 20). Assim, conforme a Figura 1.5, temos o contexto prático que envolve 
vendas, distribuição, marketing, finanças e informática.
Por fim, a atitude “significa o comportamento pessoal do administrador diante 
das situações com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa 
o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de 
motivar, de comunicar e de levar as coisas para frente”. (CHIAVENATO, 2004, 
p. 21). Se observarmos a Figura 1.5 temos, em relação à atitude, o impulso e a 
determinação de inovar e de articular pessoas, uma vez que a proposição envolve 
energia, adaptabilidade, maturidade, trabalhos em equipe e criatividade.
Alvarez (2008, p. 99) enfatiza que o profissional de Trade Marketing deve 
demonstrar uma variedade de características e competências que atendam à 
perspectiva multidisciplinar e multiinterativa:
 • Do ponto de vista comportamental: deve ter capacidade de interagir 
em grupo, motivar equipes (formais e informais), saber lidar com 
os diversos níveis hierárquicos, ser proativo, preocupado com os 
detalhes, rigoroso no cumprimento dos objetivos e com capacidade 
criativa.
 • No âmbito técnico: deve dominar as questões de marketing e 
vendas de sua organização, bem como as questões de gestão de 
varejo em geral. É necessário um bom conhecimento de técnicas de 
merchandising e promoções em pontos de venda, conhecimentos 
de logística, domínio de controles financeiros e da metodologia de 
elaboração e execução de planos.
 • Perspectiva de gestão: deve focar em resultados, ter capacidade 
de negociação formal e informal, dominar técnicas de planejamento 
e programação de atividades, ou seja, uma visão ampla sobre os 
negócios, ao mesmo tempo em que deve saber trabalhar com 
objetivos e focos claros.
34
Capítulo 1 
Cabe destacar que a multidisciplinaridade e a atitude exigidas ao 
profissional que busca o intercâmbio e integração se devem à origem das 
ações da área de Trade Marketing, ou seja, à composição de conteúdos 
das áreas de vendas e marketing.
Os níveis do processo decisório, conforme interfaces e principais processos do 
Trade Marketing, são apresentados no Quadro 1.3, no qual se observam quatro 
segmentações ajustadas ao escopo de atuação.
Quadro 1.3 - Processo decisório e a relação com interfaces internas e principais processos em TM
Escopo Interfaces internas Principais processos
Estratégico
Vendas
Marketing
Finanças
Suprimentos e logística
Serviços ao consumidor
Recursos humanos
Tecnologia da informação
Revisão do plano de conta e canal 
(interno)
Gerenciamento das contas chave de 
grandes clientes (com cliente)
Orçamento anual
Tático
Vendas
Marketing
Recursos humanos
Relações públicas
Merchandising
Planejamento de calendário 
promocional
Desenvolvimento de menu 
promocional
Colaboração com clientes
Planejamento da demanda
Operacional
Vendas
Finanças
Recursos humanos
Tecnologia da Informação
Merchandising
Gestão de equipe de merchandising
Definição de indicadores chave e 
acompanhamento
Suporte à decisão
Marketing
Vendas
Tecnologia da informação
Acompanhamento de concorrentes e 
mercado
Fonte: Adaptação de Cônsoli e D’Andrea (2010).
Estratégias de Trade Marketing 
35
Conforme se pode observar no Quadro 1.3, existem interfaces internas que são 
comuns aos diferentes escopos que envolvem os níveis do processo decisório. 
Dessa forma, por exemplo, marketing e vendas permeiam todos os níveis: o que 
diferencia essas interfaces internas são os processos atribuídos a cada contexto 
de atuação.
Notem que, no escopo de suporte à decisão, há uma atuação forte em relação 
ao ambiente externo da organização, sendo que se pode, a partir do cenário 
descrito, identificar ameaças e oportunidades que vão impactar os resultados 
da organização em longo prazo, além de fomentar subsídios à construção de 
estratégias.
Definir estratégia em vendas significa perguntar-se, conforme evidenciam 
Peppers e Rogers (2005, p. 123):
“Por que os seus clientes optam por comprar de você e não de seu 
concorrente?” 
A resposta de mais de 2000 executivos distribuídos em várias partes do 
mundo foi “confiança, confiabilidade e força do relacionamento, assim, como... 
conveniência, facilidade de negociar e assistência técnica”. (PEPPERS; ROGERS, 
2005). 
Em relação ao perfil do profissional de TM, Alvarez (2006) analisa que os 
chamados Trade Marketers constituem gerentes de negócios. Ultrapassando as 
fronteiras da atividade de vendas, considera-os como:
Consultores, planejadores e principalmente pessoas com um 
profundo conhecimento de seus clientes. Dominam todas 
as informações financeiras e de marketing necessárias para 
aperfeiçoar o volume de vendas de suas linhas de produtos, 
entendendo o posicionamento de mercado e as necessidades de 
seus clientes varejistas.
Quanto à estrutura organizacional, a área de TM pode ser localizada de diversas 
formas, o que demonstra a não existência de uma proposta, reconhecida pelo 
mercado, como a mais eficiente. (SILVA NETO; SOARES; PITASSO, 2011). 
Conforme Randall, citado por Motta, Santos e Serralvo (2008), antes das 
alterações registradas em relação ao cenário competitivo e do surgimento do 
Trade Marketing, os departamentos de marketing estavam organizados com 
gerentes de produtos ou marcas, enquanto os departamentos de vendas estavam 
estruturados a partir da responsabilidade de gerentes de contas chave e/ou 
região geográfica.
36
Capítulo1 
Dessa forma, o papel, muitas vezes, é dividido entre os 
setores de vendas e de marketing/comunicação, que 
atuam de forma conjunta para atender ao varejo. Motta, 
Santos e Serralvo (2008) analisam a partir de pesquisa 
direcionada a 25 executivos de TM, marketing e vendas 
que 65% das empresas têm o departamento de TM dentro 
da estrutura de vendas, o que indica o foco no desenvolvimento dos canais de 
distribuição. Em 25% das empresas o departamento está ajustado à área de 
marketing; a ênfase, portanto, encontra-se na proteção das marcas. No restante 
das empresas, há uma diretoria de TM. Essas são organizações com mais tempo 
de estruturação da área, atribuindo mais autonomia para o desenvolvimento de 
ações.
Arbache et al. (2004) enfatizam que o papel do profissional de Trade Marketing 
está alinhado no sentido de garantir a rentabilidade dos canais de venda que 
comercializam as marcas da empresa. Além disso, é necessário maximizar 
a proposta de valor das marcas e produtos. Kotler (1998) analisa que a 
diferenciação através do canal de distribuição envolve cobertura, experiência e 
desempenho e cita o exemplo da empresa Dell em marketing direto, tendo em 
vista que esta empresa se distingue ao desenvolver e administrar o canal de 
marketing em contato direto com o cliente final.
Conforme apresentado na Figura 1.6, a composição do desenho organizacional 
pode estar alicerçada em diferentes proposições, conforme o direcionamento de 
estratégias, podendo ser por: canal de distribuição, regional, categoria ou canal 
por categoria.
Participaram do estudo 
empresas como a 
Arcor, Bauducco, 
Bombril, Coca-Cola, 
Johnson & Johnson, 
entre outras. 
Estratégias de Trade Marketing 
37
Figura 1.6 - Diferentes tipos de estrutura organizacional
Fonte: Cônsoli e D’Andrea (2010).
A Figura 1.6 indica diferentes tipos de estrutura organizacional que podem ser 
desenvolvidos para alocar a área de TM com status de maior independência, uma 
vez que, em algumas situações, a área ainda está subordinada à área de vendas/
comercial ou marketing.
Notem que a definição é alicerçada no escopo de atuação preconizada, sendo 
que se deve considerar a complexidade da empresa, que diz respeito ao portfólio 
de produtos, abrangência regional, número de canais de distribuição e número de 
ações de ponto de venda.
Gerente nacional 
de Trade Marketing 
Gerente trade 
grande varejo 
Gerente trade 
pequeno varejo 
Gerente 
desenvolvimento 
vendas 
Canal: Estrutura 
segmentada por canal de 
distribuição
Gerente nacional 
de T rade Marketing 
Gerente trade 
regional 1 
Gerente trade 
regional 2 
Gerente 
desenvolvimento 
vendas 
Regional: Estrutura 
segmentada pela 
distribuição geográ�ca da 
equipe de vendas
Gerente nacional 
de T rade Marketing 
Gerente trade 
categoria 1 
Gerente trade 
categoria 2 
Gerente 
desenvolvimento 
vendas 
Categoria: Estrutura 
seguindo a estrutura de 
agrupamento de produtos
Gerente nacional 
de Trade Marketing 
Gerente trade 
grande varejo 
Gerente trade 
pequeno varejo 
Gerente 
desenvolvimento 
vendas 
Canal por Categoria: 
Estrutura que contempla os 
canais de distribuição e o 
agrupamento de produto Assistente 
categoria 1
Assistente 
categoria 2 
38
Capítulo 1 
Assim, a estrutura mais abrangente, sob o ponto de vista de faturamento (analisar 
o custo versus benefício de implantar estruturas mais enxutas) e complexidade é 
a de canal por categoria, que direciona o desenho organizacional para atender 
ao tipo de canal, bem como à categoria de produto. Na outra ponta, encontramos 
as estruturas que focam categoria, canal e canal/regional, que determinam a 
composição a partir do enfoque que é delineado de atuação.
Motta, Santos e Serralvo (2008, p. 92) enfatizam que, nas indústrias nas quais 
se determina a existência de uma diretoria de Trade Marketing, “o conceito é 
reconhecido como imprescindível”.
Liria, citado por Almeida et al. (2012), afirma que há uma tendência evolutiva no 
desenvolvimento de uma área focada em Trade Marketing. Assim, aponta o 
desenvolvimento da estrutura em duas etapas distintas: 
a. criação do departamento responsável pelas ações que 
atendam às novas necessidades dos clientes, como a 
realização de promoções ad hoc, ofertas e operações 
específicas, incrementando a dinâmica no ponto de venda; 
b. delimitação do escopo e campo de atuação, o que vai determinar 
novos enfoques, como: planificação de vendas, ofertas especiais, 
sistemas de informação, promoções e ações de suporte a vendas e 
a gestão por categorias.
Nas organizações nas quais os canais de distribuição necessitam de mais 
atenção e não há uma consolidação da área de Trade Marketing, a subordinação 
ocorre em relação à área de vendas. Uma possível restrição que pode ser 
atribuída a esta configuração diz respeito à ênfase no curto prazo. Em indústrias 
com foco em fortalecer marcas e produtos, a opção é alocar a área de Trade 
Marketing subordinada ao marketing.
2.1 Conflitos internos em Trade Marketing
Alvarez (2008) enfatiza que uma das características da atividade de Trade 
Marketing se associa à multidisciplinaridade que decorre da atuação com 
diversas áreas, tanto do cliente como internamente, na empresa. Internamente o 
autor retrata a interação, conforme pode ser observado no quadro 1.4.
Ad hoc: criado para 
esta finalidade.
Estratégias de Trade Marketing 
39
Quadro 1.4 – Multidisciplinaridade do Trade Marketing – interações na empresa
Área Interações
Marketing
Entendimento das estratégias de marketing e do posicionamento de 
mercado da empresa por marca, linha de produtos e itens.
Elaboração de planos conjuntos de penetração de mercado.
Feedback sobre a aplicação da estratégia no ponto de venda.
Informação sobre ações dos competidores no ponto de venda, lançamento 
de novos produtos.
Discussão sobre lacunas de mercado e potenciais segmentos. 
Vendas
Entendimento das políticas comerciais por setor e por cliente.
Discussão sobre estratégias e instrumentos de negociação com os clientes.
Elaboração de planos conjuntos de selling in e out, para o comprimento 
das metas de vendas.
Discussão sobre custos de servir os clientes e metas de ações 
promocionais.
Finanças
Entendimento da alocação do orçamento de comunicação e de ações 
promocionais no ponto de venda.
Discussão sobre a rentabilidade dos produtos e elasticidade custo.
Elaboração de planos de rentabilidade por cliente.
Logística
Entendimento dos procedimentos, da flexibilidade e da velocidade de 
resposta das atividades logísticas.
Discussão de planos de abastecimento para ações promocionais.
Elaboração de controles sobre o abastecimento dos produtos no ponto de 
venda.
Agências de 
promoção
Elaboração de planos de ações de promoção de ponto de venda.
Preparação de ações e materiais padronizados por cliente e canal.
Desenvolvimento de sistemáticas de ações promocionais.
Elaboração e controle de orçamento e retorno das ações promocionais.
Fonte: Alvarez (2008, p.78).
Apesar da convergência e da evidente necessidade de integração entre as 
áreas, Corstjens e Corstjens, citados por Motta, Santos e Serralvo (2008, p. 95), 
ressaltam as potenciais áreas de atrito entre Marketing e Trade Marketing:
40
Capítulo 1 
a. Competição por recursos: a divisão do orçamento entre o 
Marketing voltado para o consumidor e o Trade Marketing é uma 
realidade questionada pelos executivos de marketing, pois os 
recursos para o desenvolvimento de marcas nas mentes dos 
consumidores são reduzidos percentualmente. Além disso, o tempo 
e a energia que a indústria no passado alocava para as atividades 
de Marketing passam a ter de ser repartidos com as novas e cada 
vez mais relevantes atividades de Trade Marketing.
b. Produção de marcas próprias: os executivos de marketing 
encaram a produção de marcas próprias de forma muito negativa. 
Se essas marcas tiverem boa qualidade e forem incentivadas pela 
indústria, assim como é feito pelos varejistas, existirá a ameaça da 
quedanas vendas dos produtos próprios das indústrias ou, então, 
da perda de rentabilidade existente, já que mais recursos serão 
utilizados para promover esses produtos de forma a mantê-los 
competitivos em relação às marcas próprias.
c. Precificação: nas negociações de calendários promocionais 
com os canais de distribuição, em especial com as contas 
chave, os executivos de Trade Marketing podem taticamente 
optar por reduções de preços que geram benefícios de curto 
prazo. Os executivos de marketing se opõem ao aumento e 
ao incentivo dessas práticas devido ao risco de colocarem em 
perigo o posicionamento de preços de suas marcas na mente dos 
consumidores, que é, em sua visão, a principal fonte geradora de 
rentabilidade em longo prazo.
d. Novos produtos e gerenciamento de categorias: enquanto os 
profissionais de Marketing buscam lançar produtos que capturem 
novos nichos de mercado, quem trabalha em Trade Marketing 
enxerga outras possibilidades, como o desenvolvimento de 
produtos dentro do mesmo segmento dos produtos principais da 
indústria com boa qualidade e com outras marcas. A definição de 
qual dos projetos priorizar pode gerar disputa entre Marketing e 
Trade Marketing.
Conforme evidenciam Toledo et al. (2007), a organização pode ser estruturada 
a partir de business teams, que constituem grupos formados contemplando a 
participação de diversos setores.
Esses grupos focais são estruturados para desenvolver um projeto ou negócio 
específico, envolvendo gerentes de contas especiais ou nacionais e de categorias 
responsáveis por um grupo pequeno de clientes especiais.
Estratégias de Trade Marketing 
41
Dessa forma, as políticas estariam sendo estabelecidas pelo grupo de trabalho, 
sendo que os gerentes de contas teriam autonomia para tomar decisões táticas 
conforme determinado nas políticas estabelecidas. 
O que pensam os gestores sobre a existência da área de Trade Marketing?
Em entrevista concedida à Revista Eletrônica Comunicações e Tendências, 
Nivaldo de Barros, Diretor de Trade Marketing da L’Óreal e Mestre no assunto, 
comenta: 
Comunicação & Tendências: Qual a sua opinião com relação ao Trade Marketing 
no Brasil? Você acha que as grandes empresas estão passando a dar mais foco 
nisso? E com relação à existência de um departamento de Trade Marketing, quando 
você acha que ele deve ser criado?
Nivaldo: O Trade Marketing é um departamento relativamente novo na maioria das 
empresas brasileiras, porém, com certeza, vem aumentando significativamente 
sua importância estratégica nas mesmas. A cada dia a área se torna mais 
importante e passa a exercer papéis estratégicos dentro das organizações. É uma 
área que se fortalece com o crescimento da importância da construção de bons 
relacionamentos entre indústria e varejo. Esses dois agentes já entenderam que 
precisam trabalhar juntos para que o processo de compra para o consumidor se 
torne uma experiência cada vez mais prazerosa. Nesse aspecto, o Trade Marketing 
tem um papel fundamental para o alcance desse objetivo.
Acredito que todas as empresas de bens de consumo que tenham a necessidade 
de comercialização de seus produtos através de distintos canais de distribuição 
devam pensar em criar e fortalecer departamentos de Trade Marketing em suas 
estruturas. A partir do momento em que a complexidade de relação entre indústria 
e varejo passa a se tornar uma barreira para o crescimento das empresas, é 
necessário que se crie uma área estruturada de Trade Marketing com o objetivo de 
facilitar essa relação.
Fonte: Adaptação de Carrasqueira (2014).
Para a operacionalização do sistema de Trade Marketing a empresa deverá atuar 
de forma diferenciada, voltada para o cliente em suas diversas áreas: produtos; 
preços; equipes de vendas; serviços; resultados e rentabilidade.
Diante do exposto, nota-se que a estruturação da área de Trade Marketing é 
decorrente de um processo que tem por objetivo promover a solução de 
deficiências específicas de acordo com a realidade de cada empresa. Dessa 
forma, não há um modelo único, uma receita a ser seguida.
42
Capítulo 1 
Seção 3
Objetivos do Trade Marketing
Alvarez (2008, p. 71) considera o Trade Marketing como “uma filosofia da 
empresa, a qual entende que o foco no consumidor final deve ser ampliado para 
a ação diante deste consumidor no ponto de venda, local da arena competitiva”.
A partir desse conceito é possível entendermos que o Trade Marketing é fruto 
da evolução das relações entre as empresas e o seu cliente (shoppers e/
ou consumidores). Hoje o varejo se preocupa, assim como a indústria, em 
reconhecer as necessidades a serem atendidas. Dessa forma, é um conceito em 
evolução, uma vez que não há fórmula pronta ou modelo que se possa aplicar 
indistintamente. 
Simoneti (2009) evidencia que os desafios para lidar com o mercado alteram e 
estabelecem novas perspectivas para varejistas, fabricantes e provedores de 
serviços, considerando:
 • Mudanças no ambiente familiar: uma vez que há mais pessoas 
morando sozinhas; muitas famílias lideradas pelas mulheres; 
mulheres que permanecem mais tempo fora de casa, 
trabalhando; aumento de casais sem filhos; necessidade de 
cuidar do corpo e saúde.
 • Crescimento dos índices de obesidade, doenças cardíacas e outras 
enfermidades: gera maior preocupação e gastos com a saúde; 
aumento de doenças modernas que impactam o consumo; 
ampliação do consumo de produtos funcionais; busca por maior 
qualidade de vida; existência de um padrão de beleza, de corpo 
perfeito, à venda.
 • Produtos exclusivos: massificação dos produtos não atende a 
todos os públicos; clientes estão dispostos a pagar mais pela 
exclusividade; fortalecimento de marca própria.
 • Novos ambientes de compras: novos canais de vendas (internet, 
lojas especializadas); novas formas de comunicar dentro das lojas 
(aromas, sons, experiências); demanda por mais serviços dentro 
do PDV, não somente por produtos.
Neste ambiente complexo nota-se que o escopo de atuação do Trade Marketing 
é amplo, uma vez que envolve o alinhamento de estratégias e compõe o 
conjunto de processos que vão desde marketing industrial, canais de distribuição, 
comunicação, força de vendas, definição de preços (precificação), segmentação, 
entendimento do comportamento do consumidor, entre outros aspectos.
Estratégias de Trade Marketing 
43
Alvarez (2008, p. 74) analisa que os principais objetivos de Trade Marketing 
contemplam:
 • Promover a atratividade do produto no ponto de venda: estudar a 
posição do produto na área de vendas em geral, e na gôndola, em 
particular, procurando por meio deste posicionamento e de ações 
específicas ressaltar sua visibilidade para o consumidor final.
 • Ocupação do espaço físico no ponto de venda: ocupar o maior 
espaço possível no ponto de venda melhora a visibilidade do 
produto e limita as ações dos concorrentes; buscar espaços 
distintos ou incomuns que ressaltem a presença do produto e 
motivem o consumidor a comprá-lo, seja do ponto de vista de sua 
percepção física, seja de ações de comunicação que remetam a 
sua presença.
 • Garantir a visibilidade da estratégia de marketing da empresa: 
orientar as ações de comunicação, de localização física, de mix 
de produtos, de merchandising e de posicionamento de preço 
para que atendam e potencializem as estratégias de marketing 
estabelecidas pela empresa.
 • Apoiar e orientar os novos lançamentos de marketing: desenvolver 
opções para que os novos produtos ganhem visibilidade e 
destaque na área de vendas, para que sejam reconhecidos e gerem 
curiosidade e motivação de experimentação; desenvolver ações 
integradas com o processo de comunicação tradicional, identificar 
pontos físicos de destaque para exposição e promover ações de 
conhecimento dos produtos no ponto de venda.
 • Apoiar e orientar a força de vendas, desenvolvendo o potencial 
dos clientes: desenvolver ações de selling out para os clientes, 
de tal forma que a equipe de vendas tenha maior quantidade de 
argumentos de negociação