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Introdução ao Lean
Especialista Lean
Porque Lean?
Trazer a Voz do Cliente para dentro da organização
Reduzir ou eliminar desperdícios
Simplificar o trabalho
Reduzir o tempo para realizar atividades
Melhorar a performance da organização
2
Criou não uma máquina mas sim um sistema 
de produção com peças intercambiáveis onde 
trabalhadores pouco qualificados conseguiriam 
fazer um produto final com a mesma qualidade 
que um especialista sozinho, porém com uma 
velocidade muito maior
Eli Whitney (8/12/1765 –
8/1/1825) – Inventor 
americano.
Algumas referências históricas
3
Sakichi Toyoda
Desenvolvimento de teares movidos 
a energia elétrica
Algumas referências históricas
4
Lean e o TPS
Visitas de fundadores da 
Toyota à planta da Ford 
(décadas de 10 e 20)
5
Lean e o TPS
Em 1946 Taiichi 
Ohno assume o 
controle da 
planta da Toyota 
e junto com Eiji 
Toyoda começa 
a estruturar os 
elementos do 
que veio a ser 
conhecido como 
Sistema Toyota 
de Produção 
(TPS)
6
Lean e o TPS
Deming
Juran
7
Lean e o TPS
Na década de 
70 a indústria 
japonesa, em 
particular a 
Toyota, se 
destaca e 
compete com a 
indústria 
automobilística 
americana
8
Lean e o TPS
Um abrangente estudo ( 5 anos, 5 milhões 
de dólares) sobre a indústria 
automobilística mundial patrocinado pela 
International Motor Vehicle Program 
(IMVP) foi realizado pelo MIT 
(Massachusetts Institute of Technology) na 
década de 80. 
Nesse trabalho, ficaram evidentes as 
vantagens do desempenho do Sistema 
Toyota de Produção, que traziam enormes 
diferenças em produtividade, qualidade, 
desenvolvimento de produtos etc., e 
explicava, em grande medida, o sucesso 
da indústria japonesa.
9
Lean e o TPS
10
Publicação do livro 
“The Machine That 
Changed the World : 
The Story of Lean 
Production (1991)”.
Os autores (James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos) 
criam o termo Lean e começam a estruturar o “Lean 
Manufacturing” 
Uma perspectiva histórica
11
AC-1750: Era dos artesãos
1750: Revolução industrial (mecanização);
1800: Eli Whitney; 1875: 
Taylorismo; 1900-1930: 
Fordismo 1930s: Shewhart (CEP)
1950s: Deming, Juran e Ishikawa
1980s: ISO; Six-sigma & 
Lean
1990: A máquina que mudou o mundo
2000: Aplicação do Lean fora do ambiente 
fabril
Lean e o TPS
A Toyota, em 2001, sentiu a necessidade de explicitar sua filosofia, seu 
“jeito de fazer as coisas”, através de um documento, conhecido como 
“Toyota Way”, que representa os valores da organização sustentados 
por dois pilares:
12
Os 4 Ps
Especialista Lean
O Modelo dos 4P´s
Philosophy
Pensamento de longo prazo
Process
Elimine desperdício
People & Partners 
Respeito, Desafio e Crescimento
Problem
solving 
Melhoria contínua
& aprendizado
• Kaizen
• Genchi Genbutsu
• Tome decisões consensualmente e 
lentamente; Implemente rapidamente
• Forme líderes que vivam a 
filosofia
• Desenvolva e desafie seu 
pessoal, times e 
fornecedores 
• Decisões de 
gestão baseadas 
em uma filosofia 
de longo prazo
• Fluxo contínuo
• Sistemas de puxar 
• Heijunka
• Jidoka
• Padronize as tarefas 
• Use controles visuais
• Tecnologia
Filosofia: Principio 1
Baseie suas decisões de gestão em uma filosofia em longo prazo, mesmo ao
custo de metas financeiras de curto prazo.
Nummi: Construindo a confiança junto aos funcionários
• Início da década de 80:
• Toyota e GM formam uma joint venture: New United Motor Manufacturing (NUMMI);
• Para isso uma antiga fábrica de caminhões da GM desativada em Fremont, California é 
reaberta;
• Histórico de greves por parte do sindicato;
• Na reabertura da fábrica o sindicato foi convidado a integrar as discussões.
• Entre 1987 e 1988 ocorreu um decréscimo na produção (75% da capacidade 
instalada).
Decisão: utilização da mão-de-obra para fazer eventos Kaizen.
Resultado: Conquista da confiança dos funcionários e maiores produtividades e índices 
de qualidade que todas as fábricas da GM na América do Norte.
Processos: Principio 2
Cria processos em fluxo para que os problemas sejam expostos
Qual é a velocidade em que a produção tem que funcionar? Qual deve ser a capacidade 
do equipamento? Quantas pessoas são necessárias?
Resposta: Tudo está relacionado à taxa de consumo unitário do cliente, ou seja, ao 
tempo takt. Ele indica a pulsação do fluxo unitário de peças, o fluxo ideal.
Processos: Principio 3
Use sistemas de puxar para evitar superprodução.
O que significa puxar?
É uma forma de controle da produção em que cada etapa do processo só deve produzir 
um bem ou serviço quando o processo posterior, ou o cliente final, o solicite.
Processos: Principio 4
Nivele a carga de trabalho (heijunka).
Processos: Principio 5
Construa uma cultura de parar para resolver problemas, para ter qualidade da 
primeira vez.
Processos: Principio 6
Tarefas padronizadas são a fundação para a melhoria contínua e 
fortalecimento do indivíduo.
Processos: Principio 7
Use controles visuais para que nenhum problema fique escondido.
Processos: Principio 8
Use somente tecnologia confiável, realmente testada, que sirva ao seu pessoal 
e processos.
Pessoas e Parceiros: Princípio 9
Forme líderes que verdadeiramente entendam o
trabalho, vivam a filosofia, e ensinem-na aos
outros
Pessoas e Parceiros: Princípio 10
Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a filosofia da sua empresa
Pessoas e Parceiros: Princípio 11
Respeite a rede estendida de parceiros e fornecedores, desafiando-os e 
ajudando-os a melhorar
Resolução de Problemas: Princípio 12
Vá ver você mesmo e verdadeiramente entenda a situação (genchi genbutsu)
Resolução de Problemas: Princípio 13
Tome decisões devagar, verdadeiramente considerando todas as opções, 
implemente as decisões rapidamente (nemawashi).
Resolução de Problemas: Princípio 14
Torne-se uma organização que aprende através da incansável reflexão
(hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
Lean Thinking
Especialista Lean
Toyota Thinking:
“We don’t need brilliant people... 
...We need brilliant process.”
30
Melhoria Contínua
• Processos são subjacentes a tudo o que fazemos 
• Compreender e melhorar processos é a chave para melhorar a 
produtividade 
• Os fundamentos do pensamento enxuto são a base de melhoria de 
processo moderno
31
Como você faz melhorias?
• Construir habilidades?
• Aumentar o conhecimento?
• Trabalhar duro?
• Construir relacionamentos?
• Atenção aos detalhes?
• Criar mais regras?
• Projetar um estudo?
• Trabalhar mais horas?
• Prestar mais atenção?
• Mais recursos?
• Contratar mais pessoal?
• Poder e controle?
• Coletar dados?
• Esperança & Sorte?
32
Pensamento Lean
Especifique o valor desejado pelo cliente. 
Identifique o fluxo de valor para cada produto e desafie todos as atividades 
executadas atualmente que não agregam valor (desperdícios) 
Faça o produto fluir continuamente através das etapas que agregam valor. 
Introduza sistemas que puxam entre todas as etapas onde o fluxo contínuo não é 
possível. 
Gerencie rumo à perfeição
33
Consumo Lean
Resolva o problema do cliente completamente, tenha certeza de que todos os 
serviços funcionam, são necessários e estão sincronizados.
Não desperdice o tempo do cliente.
Forneça exatamente o que, onde e quando ele quiser.
Agregue soluções continuamente, para reduzir o desperdício de tempo e não gerar 
aborrecimentos a seus clientes.
34
Valor e Desperdícios
Especialista Lean
Shingeo Shingo:
“Temos que sempre ter em mente 
que os maiores desperdícios são 
aqueles que nossos olhos não 
enxergam.”
36
Análise de Valor
Valor
Reflete no 
preço do 
produto
São 
definidas
pela ótica
do cliente
É 
percebido
pelo
cliente
Valor
• Atividade que agrega valor (AV)
• Atividade necessária para produzir um produto ou um serviço e que adiciona 
valor sob o ponto de vista do cliente
• Atividade que não agrega valor (NAV)
• Atividade realizada para produzir um produto ou um serviço mas que não 
adiciona valor sob o ponto de vista docliente
• Podem ser separadas em três categorias
• São realizadas para direcionar ou apoiar as atividades que agregam valor 
(financeiro, RH, planejamento etc.)
• Foram incorporados ao sistema para:
• Detectar erros, omissões e defeitos
• Corrigir erros, omissões e defeitos
• Acomodar desperdícios no sistema como: demoras, tempos de espera, etc
• São puro desperdício (podem ser simplesmente eliminadas)
Árvore de Valor
Atividade
AV NAV
Necessária Desnecessária
ReduzaAcerte o 
fluxo
Elimine
Coloque as 
atividade em 
uma sequência 
natural 
Reduza essas 
atividades e sua 
interferência no 
fluxo de valor 
Atividades que 
agregam valor (5%)
Atividades que não 
agregam valor e 
desnecessárias 
(60%)
Atividades 
necessárias que não 
agregam valor (35%)
Tipos de atividades em um processo -
manufatura (Hines e Taylor, 2000)
Atividades que 
agregam valor (1%)
Atividades que não 
agregam valor e 
desnecessárias 
(49%)
Atividades 
necessárias que não 
agregam valor (50%)
Tipos de atividades em um processo –
serviços (Hines e Taylor, 2000)
FOCO: Combate aos Sete Desperdícios
Os 7 desperdícios
Tipo de Desperdício Definição Exemplos Causas
Transporte Movimento de partes 
que não agrega valor
Movendo peças para 
dentro e fora do 
estoque
Movendo material de 
uma estação de 
trabalho para outra
Produção em lotes 
grandes
Produção empurrada
Estoque
Layout não funcional
Estoque Mais materiais, peças 
ou produtos 
disponíveis do que o 
Cliente necessita neste 
momento
Matéria-prima
Produto em 
elaboração
Produto acabado
Suprimentos de 
consumíveis
Componentes
Lead-times dos 
fornecedores
Falta de fluxo
Set-ups longos
Lead-times longos
Papéis e formulários 
em processo
Ordem no 
processamento
43
Os 7 desperdícios
Tipo de Desperdício Definição Exemplos Causas
Movimento Movimento de 
pessoas/equipamentos 
que não agregam valor
Procura por peças, 
ferramentas, 
desenhos, etc
Escolha de material
Área de trabalho 
desorganizada
Itens faltantes
Design ruim da 
estação de trabalho
Espera Tempo ocioso porque 
materiais, pessoas, 
equipamentos ou 
informações não estão 
prontos para serem 
processados
Espera por peças
Espera por desenhos
Espera pela inspeção
Espera por máquinas
Espera por informação
Espera pelo reparo da 
máquina
Produção empurrada
Trabalho 
desbalanceado
Inspeção centralizada
Atrasos na entrada dos 
pedidos
Falta de comunicação
44
Os 7 desperdícios
Tipo de Desperdício Definição Exemplos Causas
Excesso de 
processamento
Esforço que não 
agrega valor do ponto 
de vista do Cliente
Inspeção
Limpezas das peças
Preenchimento de 
relatórios
Ferramenta ou peça de 
difícil manuseio
Atrasos entre 
os processos
Sistema empurrado
Voz do Cliente não 
compreendida
Layout ruim
Excesso de Produção Produzindo mais do 
que cliente necessita 
neste momento
Produzindo produtos 
para o estoque 
baseado na previsão 
de vendas
Produzindo mais para 
evitar set-ups
Processamento em 
lotes grandes
Previsões incorretas
Setups demorados
45
Os 7 desperdícios
Tipo de Desperdício Definição Exemplos Causas
Defeitos Trabalho que 
contém erros, 
retrabalho, enganos 
ou falta de alguma 
coisa necessária
Sucata
Retrabalho
Defeitos
Correção
Falha em campo
Falha do processo
Falta de carregamento 
da peça
Processo em grandes 
lotes
Inspeção dentro do 
processo
Subutilização de 
habilidades
Alocar pessoas 
atividades que estão 
abaixo de sua 
capacitação
Técnico fazendo atividade de 
auxiliar
Não ouvir as pessoas que 
executam as atividades
Diretor assinando 
documentos que poderiam ser 
assinados pela secretária
Delegação de 
responsabilidade não 
clara
Autoritarismo
Falta de avaliação de 
competências
46
Encontre os desperdícios
Encontre os desperdícios
Teste de atenção
49
Exercício – liste 5 exemplos de desperdícios 
existentes na sua empresa
1.
2.
3.
4.
5.
50
É preciso mergulhar para 
aprofundar o conhecimento e o 
entendimento
Os 7 desperdícios
51
Exercício – liste 5 exemplos de atividades AV 
e 5 de atividades NAV
Atividades AV
1.
2.
3.
4.
5.
Atividades NAV
1.
2.
3.
4.
5.
52
Círculo de Ohno
• Parte da filosofia genchi genbutsu
• Pare e observe um operação (geralmente durante 8 horas)
• Liste os desperdícios encontrados (não procure por soluções 
nesse momento, nem racionalize sobre as razões)
53
Masaaki Imai:
“De todas as atividades do kaizen , a eliminação de perdas (Muda) é a
parte mais fácil no princípio, pois não é difícil identificar as perdas assim
que se adquire a habilidade necessária.
A eliminação de perdas geralmente acontece quando paramos de fazer
algo que sempre fizemos, portanto, sua implementação é de baixo
custo. Por esta razão, a Liderança deve tomar a iniciativa de iniciar o
kaizen com a eliminação das perdas onde elas existirem – na produção
(gemba), na administração e/ou prestação de serviços.”
54
Síntese: Valor e desperdícios
1. CLIENTE: identificar nossos clientes (finais e intermediários) e 
traduzir nossa operação em ações que agregam valor ao nosso 
cliente e, por consequência, à empresa.
2. DESPERDÍCIOS: identificar e caracterizar os desperdícios, aquelas 
atividades que não agregam valor ao cliente (final e 
intermediário).
3. MELHORIA: eliminar ou reduzir os desperdícios de maneira 
coerente.
Exercício
• Para os exemplos de desperdícios e atividades que não agregam 
valor encontrados nos exercícios anteriores, defina uma maneira de 
eliminá-los ou reduzi-los.
• Atividades NAV
1.
2.
3.
4.
5.
• Desperdícios
1.
2.
3.
4.
5.
O valor do tempo
Especialista Lean
Objetivos de aprendizagem
• Definir os conceitos de Lead Time, WIP (work in process) e
Throughput.
• Explicar a relação fundamental entre Tempo de Processamento Total
(Lead Time), Estoque em Processo (WIP) e Taxa de Saída
(Throughput).
• Identificar e diferenciar as operações que são gargalo e operações
que são restrição num processo.
Definições
• Tempo de Processamento Total (Lead Time): tempo desde o pedido
de um cliente até o atendimento completo deste pedido (entrega do
produto ou serviço).
• O Lead time é a métrica central do Sistema Lean Manufacturing.
“Tudo o que estamos fazendo é olhar desde o tempo que 
o cliente nos dá uma ordem até o momento que 
coletamos o dinheiro ... E estamos tentando reduzir esse 
tempo removendo os desperdício que não agregam 
valor”
Taiichi Ohno
Definições
• Estoque em Processo (WIP): quantidade de produto ou serviço que
está em processamento ou esperando para ser processada.
• O WIP mede a quantidade de serviço em processamento e pode impactar
diretamente o nível de estoque e dinheiro parado.
• Taxa de Saída (Throughput): quantidade de produtos ou serviços
realizados por um período definido de tempo (geralmente horas,
dias, semanas ou meses).
• Geralmente o Throughput tem sua velocidade limitada pela operação ou
atividade gargalo.
Definições
• Gargalo: operação, atividade ou processo que demanda maior
tempo para a realização.
• Cada processo ou fluxo de processo pode ter somente uma operação
gargalo.
• Restrição: uma operação gargalo que não é capaz de produzir uma
saída de acordo com a velocidade da demanda do cliente.
• Um gargalo será uma restrição se seu tempo de execução for maior que o
takt time.
Tempo Takt: Medindo a demanda do 
cliente
Tempo Takt
Da palavra alemã “Taktzeit” (takt – batida; zeit - tempo)
Um número de referência que fornece o ritmo para o processo
Exemplo
O tempo disponível é 234 dias. 
O número de pedidos é 40
Tempo takt = 235/40 aprox 6 dias
62
Tempo takt: exercício
• Suponha que a demanda seja de 1.000 peças 
ao dia;
• Suponha que o tempo disponível seja de 15 
horas
• Qual o tempo takt em segundos?
63
Estudo do tempo
• Ferramenta utilizada para sincronizar e analisar o 
trabalho
• O formulário de estudo do tempo contém
– A operação (operador)
– O número da etapa do processo
– O elemento de trabalho (etapa)
– Tempo que será utilizado parabalanceamento (geralmente 
a mediana de 5 ou mais medições do tempo)
64
Formulário para o estudo do tempo
65
Operação Etapa # Etapa Tempo mediano
Exemplo de estudo do tempo
66
Definições
• Tempo de Valor Agregado (TVA): quantidade de tempo dentro do
lead time que se está agregando valor ao produto ou serviço.
• Para saber se a atividade agrega ou não valor devemos olhar a atividade
“com os olhos do cliente”, lembre-se: uma atividade não agrega valor até
que se prove o contrário.
• Eficiência do Processo (PE): eficiência do processo baseada na
quantidade de tempo que se agrega valor ao produto ou serviço
sobre o tempo total.
• Lembre-se que processos de manufatura apresentam cerca de 5% e
processos de serviços cerca de 1% de eficiência.
68
Processos Tradicionais
• Em um processo tradicional (nosso “barco") trabalha com WIP 
demais (a “água" neste caso), forçando tempos de entrega maiores 
porque o processo não tem ideia de onde estão os gargalos e os 
problemas
Processo
Tempo de 
Transporte
Tempo de 
Operação Retrabalho
Tempo de 
Preparação
Te
m
p
o 
de
 p
ro
ce
ss
o
SAÍDA
E
st
oq
u
e
em
 p
ro
ce
ss
o
ENTRADA
69
Metodologia de Melhoria Lean
• Os gargalos e desperdícios através do uso do jogo de ferramentas 
Lean aplicadas ao gargalo, até que este deixe de ser o gargalo 
(eliminar ou reduzir o problema), logo atacar o próximo gargalo e, 
assim por diante até que os tempos necessários para atender os 
clientes sejam cumpridos.
Proceso
Te
m
p
o 
de
 p
ro
ce
ss
o
SAÍDA
E
st
oq
u
e 
em
 p
ro
ce
ss
o
ENTRADA
Tempo de 
Transporte
Tempo de 
Operação Retrabalho
Tempo de 
Preparação
70
Lei de Little
• A relação fundamental para qualquer processo é conhecida como Lei de 
Little:
• Está é a fórmula de: “F=m.a” (Força = Massa x Aceleração)
• Usado para dimensionar estoque, número de pessoas, relatórios, projetos –
qualquer processo!
• Para reduzir o tempo total (Lead Time), pode ser que tenha que aumentar a 
capacidade do seu processo ou reduzir o WIP
• Aumentar a capacidade = Investimento financeiro para desperdiçar capacidade
• Redução do WIP = Investimento na melhoria do processo
Work in Process
Lead Time 
Throughput

71
Lead Time = WIP / Throughput: “Disneylândia”
Lead Time =
Lead time =
WIP
Throughput
=
5 Pessoas
1 pessoa/minuto
5 minutos
…agora vamos ver a mesma fila em Julho…
Lead Time =
Lead Time =
WIP
Throughput
=
13 minutos
Pessoas na fila da Disneylândia em Março…
…Conclusão: Capacidade Fixa (Throughput) + Aumento de Pessoas 
(WIP) = Tempos de processo mais lentos (Lead Time)!
13 Pessoas
1 pessoa/minuto
Exercício
• Meu setor analisa, em média, 25 solicitações de liberação de crédito 
por dia e tem em média 200 solicitações em espera, qual é o meu 
lead time para este processo?
• Se o número de solicitações em espera caísse para 100, qual seria o 
novo prazo que poderia ser prometido aos clientes?
73
Eficiência do Processo (PE)
• PE é uma medida de eficiência relativa a um processo. Representa 
as porcentagens do tempo utilizado adicionando valor ao produto 
ou serviço em relação ao tempo total de processamento. A 
equação matemática é a seguinte:
• PE é um indicador de rendimento para qualquer tipo de processo 
estudado
Tempo de Valor Agregado
Eficiência do Processo
Lead Time do Processo

Exercício
• O setor de abertura de contas verificou seus processos internos e 
detectou que seu lead time era de 16 horas e que deste tempo total 
apenas 5 minutos eram gastos na liberação das solicitações. Qual é a 
eficiência deste processo?
Estudo de balanceamento
• Balanceamento de processo é uma forma de 
"equilibrar" o tempo das diferentes etapas do 
processo
• Permite visualizar, principalmente, os desperdícios 
de espera e superprodução
• Para sua construção é necessário o estudo de 
tempo.
75
AV NAV Nec. NAV
Takt time = 45 seg
Te
m
po
 d
e 
P
ro
du
çã
o 
[s
e
g
] 80
70
60
50
40
30
20
10
0
Passos do processo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Situação atual: passos do processo de produção 
76
Se os tempos de ciclo individuais não são equilibrados, um 
ou mais gargalos ou restrições existem
Balanceando operação
• A primeira etapa para a redução dos desperdícios é a eliminação das 
atividades NAV e desnecessárias
• O segundo passo é balancear as operações por meio da 
redistribuição das atividades
77
Ajuste completo do processo ao tempo takt desejado
pelo cliente
Passos do processo
Te
m
po
 d
e 
p
ro
d
u
çã
o 
[s
e
g
] 80
70
60
50
40
30
20
10
0
Takt time = 45 seg
1, 2, Parte 3 Parte 3, 4, 5 6, 7, parte 8 Parte 8, 9, 10
Um cenário: 
Todas as atividades NAV foram eliminadas e as etapas do processo individuais 
foram combinadas para obter um efeito ideal, a fim de ajustar o processo para o 
Tempo Takt.
AV NAV Nec. NAV
78
Minimizando as atividades NAV e combinando os passos 
para desencadear o processo de forma ideal
Te
m
po
 d
e 
p
ro
d
u
çã
o
 [s
e
g
] 80
70
60
50
40
30
20
10
0
Passos do Processo
Takt time = 45 seg
1 42, 3 5, 6 7, 8 9, 10
AV NAV Nec. NAV
Abordagem real de otimização
79
Exercício: construa o gráfico
80
• Sabendo que o tempo Takt é 39 segundos, desenho o gráfico de tempo das 
atividades
Exercício: construa o gráfico
81
Exercício: balanceamento da linha
• Com base nos tempos e no gráfico, proponha uma reorganização 
das atividades de modo a reduzir os desperdícios
82
Desconexões
Analyse
Desconexão
• O que é?
• Uma desconexão é um desvio, erro ou não conformidade que impede o alcance de uma 
situação desejada. 
• São os “fios desligados” do processo: entradas e saídas faltantes, redundantes ou ilógicas 
que podem afetar o processo
• Desconexões podem ser identificadas com uma análise detalhada do Fluxograma
• Quando utilizar?
• Se o projeto tem o objetivo de melhorar o fluxo de um processo, a análise detalhada do 
fluxograma para identificar desconexões poderá gerar oportunidades de melhoria
Tratando as desconexões
• As desconexões e/ou oportunidades de melhorias identificadas 
durante o mapeamento do processo e suas respectivas sugestões de 
implantação, se surgirem, deve ser registradas numa Planilha de 
Desconexões
DESCONEXÕES SUGESTÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diagrama ECRS
Analyse
Diagrama ECRS
• O que é?
• Ferramenta para identificar oportunidades de melhoria em fluxo de 
processo
• E (Eliminar)
• C (Combinar)
• R (Reduzir)
• S (Simplificar)
• Quando utilizar?
• Se o projeto tem o objetivo de melhorar o fluxo de um processo o Diagrama 
ECRS poderá ajudar
Diagrama ECRS
Etapa # Etapa AV NAV Nec.
NAV 
Desn. E C R S
Mudança/
ações
Casa do Lean
Especialista Lean
A casa do Lean
90
• Funcionários multitarefa
• Melhoria realizada por todos
• Entendimento de variação (causas de 
variação)
• Modelos de Melhoria
• OEE
• Transparência
• Trabalho padrão
• 5S
• TPM
JIT
• Takt
• Operações balanceadas
• Sistemas puxados
• Mínimos tamanhos de 
lote
• Fluxo
• Redução de lead time
• Kanban
• Células
• SMED
• Estoque de segurança
Jidoka
• Poka-yoke
• Kaizen
• Autonomação
• Andon
Objetivos
Melhor qualidade
Reduzir lead time
Reduzir custo
Pessoas Estabilidade e Baixa Variação
A Base da Casa do Lean
Especialista Lean
PESSOAS
92
Pessoas
• Funcionários multitarefa: o foco do Lean é se adequar a demanda. Como a 
demanda é variável, as células devem ser capazes de produzir com 1, 2 3, ... 
pessoas e isso demandará que a força de trabalho seja capaz de desempenhar 
mais de uma tarefa
• Resolução dos problemas por todos: os problemas devem ser vistos como 
fraquezas do sistema (e não o pensamento comum de falhas das pessoas, o que 
faz com que queiramos esconde-los). Com essa visão, todos devem estar 
envolvidos em solucioná-los. Quantos problemas você já reparou em sua 
organização que ninguém tenta resolver? 
• Entender a variabilidade: é um ponto central a melhoria de processos, solução de 
problemas e redução de inventários, paradar somente alguns exemplos.
93
Trabalho em Equipe
94
TRANSPARÊNCIA
95
Transparência (gestão visual)
• Devemos ser capazes de “ver” a performance do processo apenas 
observando-o, sem precisar entrar em sistemas, por exemplo.
• Ajuda a sustentar os ganhos de melhorias.
• Utiliza controles visuais
– Andon: um dispositivo de aviso, geralmente luzes e sons, que 
informam sinais de anormalidade
– Quadros Heijunka: quadro de planejamento da produção que serve 
como nivelamento da produção
– Marcações (ferramentas 5S)
96
TRABALHO PADRÃO
97
Trabalho Padrão
• Exercício:
– Desenho um porco em qualquer pedaço de papel
– Você tem 5 minutos para realizar essa atividade
98
Trabalho Padrão
• Trabalho Padrão é a base das operações para a produção de produtos 
corretos, do modo mais seguro, fácil e eficaz a partir das tecnologias e dos 
processos existentes.
• A padronização é a base para a melhoria contínua, serve como base de 
comparação.
• São procedimentos exatos para o trabalho de cada operador e está 
baseado em três elementos:
– Takt time e tempo de ciclo;
– Sequência de trabalho;
– Estoque padrão (estoque em processo).
99
Trabalho Padrão
• Desenvolver trabalho padrão é uma das 
disciplinas mais difíceis do Lean
• No entanto, se desenvolvido de forma eficiente, 
deve permitir que virtualmente qualquer pessoa 
execute o trabalho com pouca variação.
• Facilita a gestão da operação.
100
Trabalho Padrão
• Benefícios: 
– Documentação do processo atual 
– Redução de variação 
– Treinamento mais fácil de novos operadores 
– Reduções de acidentes e lesões 
– Linha de base para as atividades de melhoria. 
– Adiciona disciplina na cultura 
– Uma ferramenta de aprendizagem que apoia a auditoria, promove a 
resolução de problemas
101
Vamos redesenhar um porco!
Antes das instruções .
Por favor desenhe o quadro abaixo em uma folha de papel (cada linha 
com +- 10 cm de comprimento). Ele servirá como uma forma de guia 
para instruções a seguir.
Tarefa Descrição Detalhe
1 Desenha a letra maiúscula M na intersecção superior esquerda dos 
segmentos de reta
Centro inferior do M toca a intersecção
2 Desenhe a letra maiúscula W na intersecção inferior esquerda dos segmentos 
de reta
Centro superior do W toca a intersecção
3 Desenhe a letra maiúscula W na intersecção inferior direita dos segmentos de 
reta
Centro superior do W toca a intersecção
4 Desenhe um arco do M ao topo da intersecção superior direita dos 
segmentos de reta
Iniciando o arco no extremo inferior direito 
do M
5 Desenhe um arco do topo da intersecção direita ao W da direita Terminando no extremo superior direito do 
W
6 Desenhe um arco ligando os dois W s Extremo superior esquerdo do W à direita 
com extremo superior direito do W à 
esquerda
7 Desenhe um circulo no centro do quadrado intermediário esquerdo
8 Desenhe um arco da letra M à tangente superior do círculo Iniciando no extremo inferior esquerdo do 
M
9 Desenhe um arco do W esquerdo à tangente inferior do círculo Iniciando no extremo superior esquerdo do 
W
10 Desenhe um pequeno arco formando a boca Metade do caminho entre o W e o círculo
11 Desenhe um pequeno arco formado os olhos Metade do caminho entre o M e o círculo
12 Desenhe um “e” cursivo perto do topo do arco à direita
13 Desenhe dois pontos dentro do círculo formando o nariz do porco
Vamos desenhar um porco!
5S
105
5S
• Seiri: Senso de utilização.: É a prática de verificar todas as ferramentas e materiais necessários para o trabalho e manter 
somente o que for utilizar na área de trabalho. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma 
diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
• Seiton: Senso de ordenação, ou seja, ter um espaço organizado.: A organização, neste sentido, refere-se à disposição das 
ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser 
deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. (Há estudos que indicam que a desorganização gera estresse, que, 
quando acumulado a outros fatores, pode desencadear doenças como as cardíacas e as psicológicas.)
• Seiso: Senso de limpeza. :Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. No Japão, ao fim de 
cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares. O foco deste procedimento é lembrar que a 
limpeza deve ser parte do trabalho diário e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito 
desordenados.
• Seiketsu: Senso de Normalização.: Criar normas e sistemáticas em que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente 
documentado. Esse senso é muito parecido com o que prega a ISO 9001.
• Shitsuke: Senso de autodisciplina.: Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham 
sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Por 
outro lado, novas formas de se trabalhar são bem-vindas. É a melhoria contínua.
106
Introdução
• Esta é uma atividade 
para mostrar como 
executar 5S 
enfatizando alguns 
pontos chave 
importantes
• Espero que você ache 
que é um desafio 
(como o do mundo 
real) e se divertir
Créditos
Esse exercício é baseado em um 
exercício que se encontra em 
www.superteams.com o qual foi 
adaptado de um exercício criado 
por
Kirt Tassmer of Stanley Fastening 
Systems.
O jogo original foi desenvolvido 
porRWD Technologies, Ltd.
107
Agenda
• Estado inicial – Rodada 1
• Sort – Rodada 2
• Set-in-Order – Rodada 3
• Shine
• Standardize
• Sustain – Rodada 4
• Benefícios – Rodada 5
108
Instruções – Rodada 1
• Por favor, espere até ouvir as todas as 
instruções antes de começar - não vire a 
página até que seja pedido para fazê-lo 
• Individualmente, com uma caneta ou lápis 
localizar e marcar os números de 1 a 50 em 
ordem sequencial (1, 2, 3, 4, 5 ...) 
• Você terá 30 segundos para concluir esta 
tarefa
109
1
2
3
4
5
6
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10
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17 19
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46 48
51
53
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56 57
58
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63
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65
66 70
71
72
76 77 78 79
84
85
87
89
94
95
96
97
100
110
•Como foi realizar a atividade? Como você 
se sentiu? 
•Como podemos aplicar isso à vida 
cotidiana?
Ocorreu algum problema de qualidade?
111
1
2
3
4
5
6
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10
11
12 14
15
17 19
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46 48
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53
54
56 57
58
59
63
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65
66 70
71
72
76 77 78 79
84
85
87
89
94
95
96
97
100
Vamos colocar uma 
etiqueta vermelha nos 
números que não 
necessitamos (51-100) e o 
valor duplicado 39.
112
1
2
3
4
5
6
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10
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15
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27
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51
53
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56 57
58
59
63
64
65
66 70
71
72
76 77 78 79
84
85
87
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94
95
96
97
100
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1
2
3
4
5
6
7 8
10
11
12 14
15
17 19
22 24 25
27
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31
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33
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38
41
42
43
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46 48
51
53
54
56 57
58
59
63
64
65
66 70
71
72
76 77 78 79
84
85
87
89
94
95
96
97
100
Agora vamos move-los para 
a área Etiqueta Vermelha.
114
Instruções - Rodada 2
• Vamos fazer o mesmo exercício com os itens 
desnecessários removidos da área de trabalho -
com uma caneta ou lápis localizar e marcar os 
números de 1 a 50 em ordem sequencial (1, 2, 3, 
4, 5 ...) 
• Você terá 30 segundos para concluir esta tarefa
115
1
2
3
4
5
6
7 8
10
11
12 14
15
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22 24 25
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31
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33
35
37
38
41
42
43
45
46 48
116
Resultados e relatos – Rodada 2
• Como foi realizar a atividade dessa vez? Como 
você se sentiu? 
• O que podemos aprender com isso?
117
Set-in-Order (colocar em ordem)
• Agora que a área foi limpa de itens desnecessários, é hora de 
encontrar uma "casa" para os itens que permanecerão 
• Diretriz: Qualquer item que você deseja manter após a etapa 5S 
Etiqueta Vermelha precisa ter um local específico 
• "Um lugar para tudo etudo em seu lugar." 
• Organizar itens para que seja fácil encontrá-los e organizá-los
• Use controles visuais para ajudar neste processo (sinais, linhas, 
etiquetas de código, de cores, etc.)
118
1
2
3
4
5
6
7 8
10
11
12 14
15
17 19
22 24 25
27
28
31
32
33
35
37
38
41
42
43
45
46 48
Vamos reorganizar os 
números na ordem em que
vamos usá-los.
119
Instruções - Roda 3
• Vamos fazer o mesmo exercício com os 
números melhor organizados – com uma 
caneta ou lápis localize e marque os números 
de 1 a 50 e ordem sequencial (1, 2, 3, 4, 5…)
• Você tem 30 segundos para completar a tarefa
120
1
2
3 4 5 6 7 8 10
11 12 14 15 17
19
22
24 25
27 28
31 32 33 35 37 38
41
42
43
45
46 48
121
Resultados e relatos– Rodada 3
• Como foi realizar a atividade dessa vez? Como 
você se sentiu? 
• O que podemos aprender com isso?
122
Shine (limpeza)
• Agora que a área foi limpa de itens desnecessários, é 
hora de "brilhar" os itens que permanecem 
• Orientação: Reforme os itens para uma condição de 
“como novo" 
• "Limpe e inspecione ou inspecionar através de 
limpeza" 
• Todos participam, Obtenha de forma fácil materiais 
de limpeza e agende a atividade! 
• Se você encontrar algo que pode se tornar um 
problema, corrija-o ou faça com que alguém faça a 
correção
123
1
2
3 4 5 6 7 8 10
11 12 14 15 17
19
22
24 25
27 28
31 32 33 35 37 38
41
42
43
45
46 48
Para o “Shine” vamos nos 
certificar de que os números 
estejam em bom estado de 
funcionamento. Então, vamos 
limpar essa bagunça!
124
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
39
20
125
Standardize (padronização)
• Precisamos ter normas e padrões para os três 
primeiros S de: Sort, Set-in-Order e Shine 
• Orientação: Faça-se as regras para os três primeiros S 
e depois de siga-as e force sua aplicação. 
• "Faça-se as regras e depois siga-as" 
• Não se esqueça de considerar as políticas da 
empresa como codificação de cores, sinalização, 
reposição, etc. 
• Faça as regras fáceis de seguir
126
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
39
20
Depois de olhar para todos os 
estilos de fonte e tamanhos a 
equipe determinou que alguns 
desses itens podem ser 
padronizados.
127
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1112 13 14 15 16 17 18 19
2122 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
39
20
128
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1112 13 14 15 16 17 18 19
2122 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
39
20Vamos adicionar mais alguns 
recursos visuais, como 
codificação de cores e linhas
129
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19
2122 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
39
20
130
Instruções – Rodada 4
• Para sustentar nossos ganhos, devemos ser 
capazes de reconhecer condições anormais 
• Vamos fazer uma auditoria 5S rápida da área 
• Círculo qualquer "defeito" que você encontrar 
• Você terá 30 segundos para concluir esta 
tarefa
131
1 3 4 5 6 7 8 9 10
12 11 13 14 15 16 17 18 19
2122 23
24
25 26 27 28 29 30
31 32 33
34
35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 47 48 49 50
20
132
Resultados e relatos – Round 4
Quantos você encontrou?
• O “2” está perdido
• “9” está de ponta para baixo
• 11 e 12 estão misturados
• “16” não está completamente dentro da sua célula
• 24 e 34 estão em posições erradas
• “39” está perdido
• 46 está torto
Como você soube?
133
1 3 4 5 6 7 8 9 10
1211 13 14 1516 17 18 19
2122 23
24
25 26 27 28 29 30
31 32 33
34
35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 47 48 49 50
20
134
Instruções– Round 5
• Vamos fazer o mesmo exercício depois de 
aplicar o 5S – com uma caneta ou lápis 
marque sequencialmente os números de 1 a 
50 (1, 2, 3, 4, 5…)
• Você terá 30 segundos para completar a 
tarefa
135
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19
2122 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
39
20
136
Resultados e relatos – Round 5
• Registre o maior valor e comente no formulário de 
registro
• O valor da equipe é o menor valor obtido
• Como foi executar a tarefa dessa vez?
• Que benefícios você vê no Senso de utilização (Sort) e no 
de Ordenação Set-in-Order)?
• Como você pode aplicar em seu dia a dia?
137
Situação Antes e Depois
Antes
• Excesso de material
• Tempo excessivo de 
busca
• Muito espaço ocupado
• Tudo misturado
• Difícil
• Depois
• Materiais arrumados e 
corretos
• Pouco tempo para 
localizar
• Redução de área
• Ambiente organizado, 
limpo
• Fácil
138
1
2
3
4
5
6
7 8
10
11
12 14
15
17 19
22 24 25
27
28
31
32
33
35
37
38
41
42
43
45
46 48
51
53
54
56 57
58
59
63
64
65
66 70
71
72
76 77 78 79
84
85
87
89
94
95
96
97
100
Antes
139
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1112 13 14 15 16 17 18 19
2122 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
39
20
Depois
140
Pilares da casa
Especialista Lean
Jidoka – Autonomação
• Jidoka = máquinas inteligentes (Liker)
• A máquina detecta o problema e para de 
funcionar
• Alertas são emitidos (Andon)
• Diminuir a necessidade de supervisão constante 
do operador na máquina  reduzir espera
142
Jidoka – Autonomação
• Armadilha
– Muitas vezes os Andons são somente luzes
• Diferentes percepções das pessoas em relação ao significado 
de cada luz
• Fácil de ignorar uma luz, mas é difícil ignorar um som!
• Na Toyota, cada situação tem um som diferente. No caso de 
chamado de supervisor é a Für Elis, de Beethoven (Liker)
143
Jidoka
• Inspeção 100%, feita por máquinas e não por pessoas, utilizando 
técnicas Poka-Yoke
• Previnem o defeito de prosseguir.
– Veremos que uma das regras do Kanban é que nenhum item 
defeituoso prossegue na linha, caso contrário não teremos a 
quantidade certa onde for necessário.
– Para isso, o Jidoka (Poka-Yoke e solução de problemas por todos) é 
essencial
• Assim que nota-se um defeito, uma iniciativa para solucioná-lo é 
iniciada. Idealmente, a linha é parada quando um defeito aparece
144
Desenvolvimento da cultura Jidoka
• Tradicionalmente objetiva-se reduzir o custo unitário
• Assim é melhor nunca parar a linha para com isso diluir os custos
• Os problema podem ser corrigidos mais tarde
• Controla-se a qualidade com inspeção (desperdício)
• A operação, mesmo com boa ideia de melhoria, preocupa-se 
apenas em produzir
• A qualidade é vista como “polícia” quando relata um problema
• Cria-se um ambiente pouco propício a cooperação e respeito 
mútuo, elementos importantes da cultura Toyota
145
POKA YOKE
146
Exemplo
147
Erros
• Uma fonte comum de problemas são os chamados “erros” 
• Os erros ocorrem quando as ações não estão de acordo 
com as intenções, mesmo que a pessoa seja capaz de 
realizar a tarefa com sucesso
• Embora os erros sejam resultado de ações humanas, eles 
ocorrem através da interação das pessoas com o sistema
• Alguns sistemas são mais propensos a erros que outros
148
Exercício: Inspeção
• Conte o número de vezes que a sexta letra do alfabeto 
aparece no seguinte texto. Você tem um minuto.
The necessity of training farm hands for first class farms in the fatherly 
handling of farm live stock is foremost in the eyes of farm owners. Since the 
forefathers of the farm owners trained the farm hands for first class farms in 
the fatherly handling of farm live stock, the farm owners feel they should 
carry on with the family tradition of training farm hands of first class farmers 
in the fatherly handling of farm live stock because they believe it is the basis 
of good fundamental farm management
149
A prova de erros
• Usa dispositivos de baixo custo ou técnicas que permitem 
inspecionar 100% como meio de eliminar defeitos
• Assume quemesmo o funcionário mais consciente e bem 
treinado irá ocasionalmente cometer erros
• Previne que erros se transformem em produtos defeituosos
• É uma parte de um sistema de inspeção
R&S
“Tornar fácil fazer certo e impossível fazer errado”
150
Erros
• Muitas vezes é mais eficaz introduzir 
dispositivos à prova de erros do que investir 
em mudanças no comportamento consciente 
151
Poka Yoke: Tipos
• Elimina a possibilidade de ocorrência da falha ou 
defeito específico, através do projeto.
“A Prova de Erro” (Preventivo) 
• Detecta a falha ou defeito, caso ocorra, e previne 
que a não-conformidade continue no processo.
“A Prova de Falha” (Detectivo)
152
À prova de erros (Preventivo):
• Exemplos do dia-a-dia:
– Micro-ondas não funciona com porta aberta;
– Moto não liga se estiver engrenada e com o pezinho 
abaixado;
– Boia da caixa d’água evita que água vaze da caixa;
– Farol dos carros se apaga quando a chave é retirada 
do contato
153
À prova de falhas (Detectivo):
• Exemplos do dia-a-dia :
– Indicador no painel dos automóveis, que indica 
que o motorista não está usando o cinto de 
segurança;
– Carros que emitem som ao abrir a porta quando o 
farol está aceso e o veículo desligado. 
154
Há algum dispositivo “à prova de 
erros” que poderia ser utilizado?
155
Métodos para Poka Yoke
• Lembretes
• Diferenciações
• Restrições
• Exibições
156
Lembretes
• Muitos erros são cometidos pelo esquecimento de fazer 
algo. 
• Os lembretes auxiliam a recordação. Eles podem vir de 
muitas formas diferentes
– Um aviso escrito, uma chamada telefônica, um checklist das 
coisas a realizar, um alarme, um formulário padrão ou a 
documentação das etapas a serem seguidas em um processo.
– Os lembretes são simples de fazer e fáceis de usar, mas exigem 
esforços conscientes para serem efetivos 
157
Diferenciações
• Os erros podem ocorrer quando 
– Lidamos com coisas que parecem similares
• Ações, instruções, procedimentos, etc.
• Para reduzir os erros, devem ser adotadas etapas para 
‘quebrar’ os padrões. 
• Isto pode ser conseguido de diversas maneiras como 
código de cores, índices, uso de símbolos diferentes ou 
separação física de itens similares 
158
Restrições
• Uma restrição delimita o desempenho de certas ações que 
conduzem a erros. 
– Ter de remover o cartão instantâneo antes do dinheiro ser liberado é 
um exemplo de restrição
• A restrição é o método mais desejável de “à prova de erros” porque 
normalmente não requer um comportamento consciente para ser 
efetiva na redução de erros
• Um atributo importante de uma restrição efetiva é que a restrição 
limita a ação indesejável enquanto não impede a ação desejável 
159
Exibições
• Uma obviedade (coisa óbvia) 
– Fornece previsibilidade, sem a necessidade de explicações 
de como alguma coisa deva ser usada
– Traz uma incitação visual (ou de outro sentido) para as 
ações que devam ser realizadas.
• Ao vermos as dobradiças de uma porta, estamos aptos 
a determinar se ela abre para dentro, para fora ou se 
desliza. 
160
Exemplos
 
 
 
161
Exemplos
162
Exemplos
163
Ferramentas de 
Diagnóstico
Especialista Lean
Ferramentas Lean de diagnóstico
• Para aplicar as estratégias Lean, precisamos de 
algumas ferramentas de diagnóstico
– Diagrama de espaguete
– VSM (Value Stream Mapping)
165
DIAGRAMA DE ESPAGUETE
166
Diagrama espaguete
• O que é
– Método poderoso para visualizar os desperdícios de movimentação e 
transporte
– Um método que utiliza uma linha contínua para rastrear o caminho percorrido 
por um item ou por pessoas durante a realização de um processo
– A imagem produzida comumente se parece com um prato de espaguete 
– Expõe layouts ineficientes que geram desperdícios
– Pode ser usado para mostrar fluxo de informações, material ou pessoas
167
Outros tipos de fluxos: Diagrama 
espaguete
168
Diagrama espaguete
• Como criar
– Obtenha um mapa do espaço de trabalho (layout)
– Liste os passos do processo
– Marque no mapa onde acontece o primeiro passo do 
processo e ligue através de uma linha onde ocorre o 
segundo passo do processos
– Continue ligando os passos do processo com linhas na 
sequência em que eles ocorrem
169
Diagrama espaguete
• Análise
– Se há muitos cruzamentos de linha, considere alterações no layout
– Se há muito retorno a um ponto, considere a possibilidade de fazer 
todas parte das operações em uma única passada
– Passagem de mão em mão adicionam tempo de espera, provocam 
atrasos e possivelmente gargalos. Verifique a possibilidade de reduzir 
passagem de mão em mão com alterações de funções e de layout
170
VSM - VALUE STREAM MAPPING
171
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)
• O que é
– Um mapa que mostra o fluxo de trabalho, materiais e informações 
através do processo e métricas importantes como tempo de set-up, 
tempo de processamento, tempo de espera, unidades em estoque, 
tempo takt, porcentagem de defeituosos, número de pessoas na 
atividade ou estação de trabalho, etc.
– Facilita a identificação de desperdícios, atividades que não agregam 
valor, gargalos, custos, etc
172
PCP
Programa
MRP
Info Info Info Info
Produto
Fornec.
Processo Processo Processo Processo
xxx xxx xxx xxx xxx
Processo
Cliente
Programa
PedidosPedidos
xxx xxx xxx xxx xxx
xxx xxx xxx xxx
Fluxo de Material
Fluxo de Informação
VSM
173
Símbolos utilizados no VSM
174
EXEMPLO – MAPEAMENTO DA 
“ESTAMPARIA ABC”
175
Layout da ABC
176
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
177
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Estamparia
5 Dias 4600 LE
2400 LD
178
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Solda I
1100 LE
600 LD
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Estamparia
5 Dias 4600 LE
2400 LD
179
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Estamparia
5 Dias 4600 LE
2400 LD
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Solda I
1100 LE
600 LD
Dedicada
T/C: 46 seg..
T/R: 0 min
Disp: 80%
Solda II
1600 LE
850 LD
180
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Estamparia
5 Dias 4600 LE
2400 LD
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Solda I
1100 LE
600 LD
Dedicada
T/C: 46 seg..
T/R: 0 min
Disp: 80%
Solda II
1600 LE
850 LD
Dedicada
T/C: 62 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Montagem I
1200 LE
640 LD
181
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Estamparia
5 Dias 4600 LE
2400 LD
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Solda I
1100 LE
600 LD
Dedicada
T/C: 46 seg..
T/R: 0 min
Disp: 80%
Solda II
1600 LE
850 LD
Dedicada
T/C: 62 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Montagem I
1200 LE
640 LD
Dedicada
T/C: 40 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Montagem II
2770 LE
1440 LD
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
182
Bobinas
500 Pés
Aços São
Paulo
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Dedicada
T/C: 46 seg..
T/R: 0 min
Disp: 80%
Dedicada
T/C: 62 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Dedicada
T/C: 40 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
5 Dias 4600 LE
2400 LD
1100 LE
600 LD
1600 LE
850 LD
1200 LE
640 LD
2770 LE
1440 LD
• O Fornecimento de Material
– As bobinas de aço são entregues na “ABC” as terças e 
quinta feiras pela “Aços São Paulo”, em bobinas de 500 
pés.
• OBS: Não mapeie todas as MPs. Desenho o fluxo 
somente de uma ou duas MPs principais.3ªs e 
5ªs
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
183
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Dedicada
T/C: 46 seg..
T/R: 0 min
Disp: 80%
Dedicada
T/C: 62 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Dedicada
T/C: 40 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
5 Dias 4600 LE
2400 LD
1100 LE
600 LD
1600 LE
850 LD
1200 LE
640 LD
2770 LE
1440 LD
Fluxo de Informação 
Manual 
Fluxo de Informação 
Eletrônica 
Programação da 
Produção
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
Bobinas
500 Pés
Aços São
Paulo
3ªs e 
5ªs
184
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Dedicada
T/C: 46 seg..
T/R: 0 min
Disp: 80%
Dedicada
T/C: 62 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Dedicada
T/C: 40 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
5 Dias 4600 LE
2400 LD
1100 LE
600 LD
1600 LE
850 LD
1200 LE
640 LD
2770 LE
1440 LD
Bobinas
500 Pés
Aços São
Paulo
3ªs e 
5ªs
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
PCP
M
MRP
Programa
Semanal
Previsão 6 
Semanas
185
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Dedicada
T/C: 46 seg..
T/R: 0 min
Disp: 80%
Dedicada
T/C: 62 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Dedicada
T/C: 40 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
5 Dias 4600 LE
2400 LD
1100 LE
600 LD
1600 LE
850 LD
1200 LE
640 LD
2770 LE
1440 LD
Bobinas
500 Pés
Aços São
Paulo
3ªs e 
5ªs
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
PCP
M
MRP
Programa
Semanal
Previsão 6 
Semanas
Identifique se o processo é puxado pelo cliente ou empurrado 
pelo fornecedor
Na ABC somente o departamento de expedição está conectado 
ao cliente. Cada um dos outros processos está produzindo de 
acordo com uma programação. Logo a transferência de produto 
é empurrada.
186
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Dedicada
T/C: 46 seg..
T/R: 0 min
Disp: 80%
Dedicada
T/C: 62 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Dedicada
T/C: 40 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
5 Dias 4600 LE
2400 LD
1100 LE
600 LD
1600 LE
850 LD
1200 LE
640 LD
2770 LE
1440 LD
Bobinas
500 Pés
Aços São
Paulo
3ªs e 
5ªs
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
PCP
M
MRP
Programa
Semanal
Previsão 6 
Semanas
187
5 Dias 7,6 Dias 1,8 Dias 2,7 Dias 2 Dias 4,6 Dias 23,6 Dias
1 Seg 39 Seg 46 Seg 62 Seg 40 Seg 188 Seg
Linha de Lead Time de Produção
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Dedicada
T/C: 46 seg..
T/R: 0 min
Disp: 80%
Dedicada
T/C: 62 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Dedicada
T/C: 40 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
5 Dias 4600 LE
2400 LD
1100 LE
600 LD
1600 LE
850 LD
1200 LE
640 LD
2770 LE
1440 LD
Bobinas
500 Pés
Aços São
Paulo
3ªs e 
5ªs
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
PCP
M
MRP
Programa
Semanal
Previsão 6 
Semanas
188
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Dedicada
T/C: 46 seg..
T/R: 0 min
Disp: 80%
Dedicada
T/C: 62 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Dedicada
T/C: 40 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
5 Dias 4600 LE
2400 LD
1100 LE
600 LD
1600 LE
850 LD
1200 LE
640 LD
2770 LE
1440 LD
Bobinas
500 Pés
Aços São
Paulo
3ªs e 
5ªs
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São 
Jorge
Mensal
Diariamente
PCP
M
MRP
Programa
Semanal
Previsão 6 
Semanas
Linha de Lead Time de Produção
5 Dias 7,6 Dias 1,8 Dias 2,7 Dias 2 Dias 4,6 Dias 23,6 Dias
1 Seg 39 Seg 46 Seg 62 Seg 40 Seg 188 Seg189
Observações finais
• Em casos onde sub-fluxos se juntam, desenhos os fluxos uns sobre os outros. 
Desenhe primeiramente os componentes principais e os outros depois
• Quando o Lead Time para uma peça se mover ao longo do processo é maior que o 
T/C, desenho o lead time de um processo e o tempo de agregação de valor da 
seguinte forma:
Lead time ao 
longo do 
processo
Tempo de 
agregação de 
valor 190
Conceitos sobre Mapeamento de Fluxo 
de Valor
“Sempre que há um produto para um 
cliente, há um fluxo de valor. 
O desafio é enxergá-lo.”
191
Mapeamento do Fluxo de Valor
• Acompanhe a trajetória de produção de um produto 
desde o início até o final, e faça uma representação 
visual do fluxo de material e de informação.
• Identifique os desperdícios e então desenhe (usando 
ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor 
deveria fluir.
192
Exemplo – CNH no poupatempo
193
Exemplo – CNH no poupatempo
194
Exemplo – CNH no poupatempo
195
Relatório A3 – Difundindo 
as Mudanças
Especialista Lean
O Relatório A3
• O relatório A3 serve para difundir a melhoria e 
servir de base de registro do aprendizado.
• Seu nome vem da folha de papel tamanho A3 
(297 x 210) mm.
• A ideia é sintetizar a comunicação e fazê-la de 
forma eficiente.
197
Roteiro A3 de Projeto de Melhoria
Definição do Problema
Análise
Mudanças propostas
Resultados
198
199
Definição do Problema
Reduzir tempo de paradas de máquina na 
linha de injeção plástica em 50% até janeiro 
de 2015.
Análise
• Muitas OS chegam ao mesmo tempo;
• Falta de informação sobre quantidade de 
peças
• Falta de coordenação dos Setups
• Custo médio de R$ 110,00 por hora 
parada
Mudanças propostas
• Reunião diária para programação dos 
Setups diário
• Utilizar SIPOC para organizar a reunião
• Máximo 10 minutos
Resultados
• Redução de 500 horas semanais para 230 
horas semanais
• Economia de R$ 1.603.800,00 anual
10987654321
900
800
700
600
500
400
300
200
100
Semana
H
or
as
 p
ar
ad
as
_
X=501,1
UCL=866,1
LCL=136,0
Horas paradas por semana
1715131197531
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Semana
ho
ra
s 
pa
ra
da
s
_
X=501,1
_
X=232,7
antes depois
Horas paradas semanais
200
Definição do Problema
Reduzir estoque de produto acabado na 
linha do produto XYZ
Análise
• Estoque equivalente a venda de média 
de 1,5 mês
• Leadtime total = 20 dias
• Cálculo dos estoques
• Ponto de reposição = 
• Estoque máximo = 
Mudanças propostas
• Utilização de sistema de produção 
puxada por Kanban
Resultados
• Redução da não disponibilidade de 
produto final para venda
• Diminuição na oscilação do estoque 
(estabilidade)
• Redução de 3.000 itens no estoque
• Economia de R$ 60.000,00 anual
01/
05
/20
14
01
/04
/20
14
01/
03
/20
14
01/
02
/20
14
01
/01
/20
14
01
/12
/20
13
01/
11/
20
13
01
/10
/20
13
01/
09
/20
13
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
nú
m
er
o 
de
 it
en
s 
no
 e
st
oq
ue
_
X=8553
UCL=14475
LCL=2631
Estoque mensal
01/01/201501/11/201401/09/201401/07/201401/05/201401/03/201401/01/201401/11/201301/09/2013
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
N
úm
er
o 
de
 it
en
s 
no
 e
st
oq
ue
_
X=8553
_
X=5698
UCL=14475
UCL=7385
LCL=2631
LCL=4011
antes depois
1
Estoque mensal
8 passos para a 
implementação do Lean
Especialista Lean
Avaliação inicial do sistema
1. Avalie se a empresa esta preparada para a 
mudança cultural que virá
2. Avalie qual é o estado presente do sistema 
de produção
3. Avalie a necessidade de treinamento da 
força de trabalho e execute os 
treinamentos necessários
Avaliação do fluxo de valor e 
planos de ação
4. Documento o estado atual do fluxo de valor
5. Redesenhe o sistema para reduzir 
desperdícios
6. Avalie e determine as metas para a linha
7. Implemente as atividades deKaizen
8. Depois das mudanças, avalie o novo estado 
atual, estresse o sistema e volte ao passo 4
Atividades que se relacionam com os 
fundamentos da casa Lean, o controle 
de qualidade
Atividades que se relacionam com as “paredes” da 
casa Lean, o controle da quantidade
 Quem será o líder do projeto?
o Precisamos encontrar um líder para o 
projeto e essa pessoa deve ser capaz de 
elaborar um plano, articular esse plano e 
resiliência para executar o plano, mesmo 
sob pressões adversas
o Além disso, é necessário um sensei, ou 
consultor externo, com experiência e 
competência para orientar o líder nos 
momentos difíceis e de dúvidas que ele 
passará. Esse é um dos melhores 
investimentos que você pode fazer.
 Temos especialistas em melhoria na 
organização para tornar essa empreitada 
um sucesso?
o Existem pessoas com boa formação nas 
ferramentas e habilidades de melhoria? 
Eles possuem a habilidade para analisar 
dados e processos? Se esse grupo ainda 
não esta pronto, qual o plano de 
treinamento? O sensei será fundamental 
nessa avaliação
 Avalie se a direção esta comprometida? Para esse tipo de iniciativa não basta envolver-se, é necessário 
comprometimento!
 Avalie se os processos estão preparados para a iniciativa. Esse cinco pilares devem estar no mínimo no 
estágio definido abaixo, caso contrário desenvolva um plano para atingi-los e inclua-o em seu cronograma
1. Estabilidade (ausência de causas especiais) e qualidade (pouca variação): pelo menos todas as característica críticas 
são identificadas e maioria delas apresenta estabilidade e atendem requisitos de qualidade
2. Disponibilidade de máquinas: a disponibilidade é conhecida e menor do que 8%
3. Equipe preparada para a melhoria continua: existe uma equipe preparada com habilidade para realizar projetos de 
melhoria de alta complexidade
4. Filosofia de melhoria contínua: projetos são realizados com regularidade e a alta gerência esta envolvida nessas 
iniciativas
5. Técnicas de padronização: as políticas e métodos estão documentados; os problemas voltam a ocorrer depois de um 
longo período e intervalo
 Introduza o assunto para alta administração, em um 
treinamento em torno de 8 horas sobre a casa do Lean. 
Essas pessoas precisam compreender os conceitos da 
casa do Lean e vivenciar simulações de redução de 
variação, cálculo de tempo Takt , OEE e balanceamento de 
linha.
 Faça um treinamento de 4 horas com todas as pessoas da 
fábrica. Divida em grupo de até 50 pessoas e passe os 
conceitos de balanceamento de linha e melhoria contínua 
para todos. Essa pessoas deveria ser capazes de realizar 
Kaizen em suas atividades.
Execute o plano de 
treinamento para o pessoal 
especializado que será a alma 
do seu projeto. Essas pessoas 
devem ser capazes de 
estruturar as iniciativas de 
melhoria, orientar e realizar as 
coletas de informações 
necessárias e desenvolver, 
testar e implementar todas as 
oportunidades descobertas.
 Prepare um VSM do estado atual
o Documento o fluxo de valor, o lead time atual, inventários, tempo de 
setups
o Sincronize o 
fornecimento com a 
demanda do cliente
o Conheça a demanda 
do cliente e prepare 
sua linha para 
produzir de acordo 
com o tempo Takt
o Sincronize a 
produção
o Balanceie as etapas 
de sua linha de 
produção de acordo 
com o tempo Takt
o Crie fluxo
o Tente minimizar o 
tempo de espera. 
o Calcule o lead time e 
tente reduzi-lo. 
o Tente eliminar todas 
as atividades que 
não agregam valor
o Crie sistemas 
puxados
o Tenha um inventário 
máximo fixo, de 
acordo com a 
demanda do cliente 
e seus estoques de 
segurança. 
o Somente ative a 
produção quando as 
peças de seus 
estoque fixo forem 
consumidas pela 
etapa posterior.
o Crie sistemas 
Kanban para auxiliar 
nesse trabalho
Faça o VSM do estado futuro
 Determine os KPI (indicadores críticos) para a 
linha
 Determine as metas para cada indicador 
para que isso direcione o comportamento de 
todos. É útil visualizar os indicadores em um 
gráfico de tendência ou de controle.
 Sempre que o indicador não atender as 
metas, prepare um plano de ação – não 
esqueça de levar em conta as causas de 
variação presentes!
 Implemente as atividades identificadas no passo 5
o Forme grupos de melhoria
o Inicie a cultura Jidoka, principalmente no que se refere ao poka-yoke em um 
primeiro momento
o Documente essas atividades em um cronograma
o Documente os aprendizados para disseminar os aprendizados para outras 
linhas
 O processo de tornar uma fábrica Lean é a busca pela melhoria 
contínua. Conforme melhoramos uma parte do sistema, outras 
aparecem como oportunidades;
 Estressar o sistema serve para evidenciarmos problemas que 
estavam escondidos (por desperdícios) e assim conseguimos 
atingir um patamar ainda melhor de desempenho. Essa é uma 
mudança cultural que toda organização deveria buscar