Administração de Conflitos e Processo de Negociação

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E O 
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
 
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 2.861 DO DIA 13/09/2004 
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SUMÁRIO 
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO ............................ .......................................................... 4 
UNIDADE 2 - ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: CONFLITO PE SSOAL ............. 5 
2.1 - TIPOS DE CONFLITOS ...................................................................................... 6 
I – CONFLITOS INTERGRUPAIS ............................................................................... 6 
II – CONFLITOS PESSOAIS ....................................................................................... 9 
III – PODER ................................................................................................................. 9 
UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS ............ .................................... 14 
UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS PES SOAS .......... 16 
UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ...................... 17 
5.1 - CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES................................................................ 17 
5.2 - O CONFLITO É NECESSARIAMENTE RUIM? ................................................ 17 
5.3 - OS CONCEITOS ERRÔNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO .............. 18 
5.5 - CONDIÇÕES QUE ESTIMULAM O CONFLITO ............................................... 19 
UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS .................... ................................................. 21 
UNIDADE 7 - ÁREAS DE CONFLITO ..................... ................................................. 23 
7.1 - ESTÁGIOS DE UM CONFLITO ........................................................................ 23 
7.2 - EFEITOS DE CONFLITO .................................................................................. 24 
7.3 - ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO ............................................. 26 
7.4 - QUANDO A COMUNICAÇÃO CONTRIBUI PARA O CONFLITO ..................... 27 
7.5 - EQUIPE DE INTERVENÇÃO ............................................................................ 27 
7.6 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENÇÃO ................................................ 28 
UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO ................ .......................................... 30 
8.1 - VISÃO POSITIVA DO CONFLITO .................................................................... 30 
8.2 - POSSÍVEIS CAUSAS DO CONFLITO .............................................................. 30 
8.3 - DIFERENÇAS EM TERMOS DE INFORMAÇÕES E PERCEPÇÕES .............. 31 
8.4 - NÍVEIS DE CONFLITO ..................................................................................... 31 
8.5 - TIPOS DE CONFLITO ...................................................................................... 32 
8.6 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES .................................. 33 
8.7 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO ................................................................. 34 
 
 
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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS ......... .................................. 36 
UNIDADE 10 - NEGOCIAÇÃO ........................... ...................................................... 37 
10.1 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO ............................................... 38 
UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA NEGO CIAÇÃO ........ 45 
UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE TER ÊXITO EM UMA 
NEGOCIAÇÃO ........................................ .................................................................. 47 
UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIAÇÃO ................ ........................................ 48 
UNIDADE 14 - NEGOCIAÇÃO E PODER DE BARGANHA NAS DEC ISÕES EM 
GRUPO ..................................................................................................................... 50 
14.1 - INFORMAÇÃO, COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO ...................................... 50 
14.2 - CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO ...................................................................... 51 
14.3 - MODELO ECONÔMICO DE BARGANHA ...................................................... 51 
14.4 - TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO .......................................................................... 51 
14.6 - ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO .......................................................................... 53 
UNIDADE 15 - CONCLUSÃO ............................ ....................................................... 54 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 55 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO 
 
Um sério problema que acontece nas empresas é o conflito entre as pessoas, 
pois essas nunca têm objetivos e interesses idênticos, ou seja, os interesses 
individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. 
O conflito pode estar ligado à discórdia e pode ocorrer no contexto do 
relacionamento entre duas ou mais partes (entre pessoas ou entre grupos – 
conjuntos de pessoas). 
Tem-se as chamadas condições antecedentes que são contrárias à natureza 
das organizações e tendem a criar percepções entre os grupos, as quais conduzem 
ao conflito. 
Para saber atuar diante das dificuldades, toda a gerência passa a estudar os 
conflitos, tentando não deixar a organização se abalar ou até mesmo se prejudicar 
financeiramente. Desse modo, as organizações começam a administrar os conflitos. 
Historicamente, a ausência de conflitos era encarada como expressão de bom 
ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de competência. 
Alguns profissionais veem o conflito de forma negativa, como resultante da ação e 
do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao 
confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais são considerados 
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom 
funcionamento das organizações. O conflito é uma opção utilizada por pessoas que 
não possuem a arte da negociação. Essas pessoas são aquelas que têm 
dificuldades em se relacionar. 
A negociação está presente em todos os relacionamentos, é preciso saber 
negociar para continuar a ter bons relacionamentos, e isso não quer dizer sempre 
levar vantagem sobre o oponente em uma negociação. Uma boa negociação é 
aquela que as duas partes saem satisfeitas. 
 
 
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UNIDADE 2 - ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: CONFLITO 
PESSOAL 
 
O conflito é uma questão com a qual a gerência precisa saber lidar. O papel 
da gerência é liderar pessoas e grupos, manejar decisões que nem sempre agradam 
às pessoas, administrar conflitos de interesses, imprimir novas realidades que ferem 
as rotinas, normas, procedimentos, condicionamentos e, até mesmo, a cultura da 
empresa. 
Observa-se que, além de inúmeras outras questões, a administração do 
conflito é uma tarefa gerencial. E como surge o conflito? 
O conflito pode surgir a partir de questões transferenciais, como fofocas, 
disputas, boatos, enredos, nos quais as pessoas se envolvem por causa do ciúme, 
pelo desejo de chamar atenção sobre si mesma, entre outros. 
Segundo Moscovici (1985): 
num grupo de trabalho, as diferenças individuais trazem naturalmente 
diferenças de opinião, expressas em discordância quanto a aspectos de 
percepção da tarefa, metas, meios ou procedimentos. Essas discordâncias 
podem conduzir a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, 
ativando sentimentos e emoções mais ou menos intensos, que afetam a 
objetividade, reduzindo-a a um mínimo, e transformando o clima emocional 
do grupo. (...) a maneira de abordar um conflito vai depender de vários 
fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito, razões subjacentes, 
grau de extensão, intensidade ou importância quanto a conseqüências, 
contexto grupal e organizacional, motivação dosoponentes, experiências 
anteriores que cada um já teve com relação aos conflitos e seus resultados 
ou formas de resolução. 
 
Não raro, quando esse jogo passa a ser uma prática estimulada, de forma 
consciente ou não, nas organizações, a quebra de comportamento ético passa a ser 
uma constante, com as grandes "puxadas de tapetes", sendo essa a expressão mais 
visível dessa prática. 
Se de um lado, esse comportamento pode ser a expressão de sentimentos 
que refletem o nível de insegurança que as pessoas estão vivendo, por outro, 
também retrata a ausência de um código de ética que norteie o comportamento do 
gerente. 
Compreender que as pessoas expressam seu nível de imaturidade frente a 
uma situação que as deixam inseguras, confusas, ameaçadas, é uma coisa; permitir, 
 
 
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incentivar ou ser omisso, é outra, revelando falta de condição do gerente para lidar 
com a referida situação. E, quanto menos ele estiver atento a essas situações, tanto 
mais espaço dará para que o fenômeno se prolifere. 
A tendência de manutenção dessa situação levará, inevitavelmente, ao 
surgimento de conflitos pessoais, de alto nível de impacto no desempenho, bem 
como ao surgimento de facções internas, atuando na surdina ou em beligerância 
aberta. Esse nível de conflito leva, não raro, a um clima de selvageria que, muitas 
vezes, compromete o desempenho, no mínimo, da unidade. 
O conflito junto com a ansiedade, a frustração e o fracasso são as sensações 
de ameaças mais frequentes. E qualquer reação de defesa pode criar dificuldades 
se o indivíduo, e não a situação do meio ambiente, estiver errado. A reação de 
defesa diminui a percepção que se pode ter da ameaça, mas nunca atinge o que 
está causando a ameaça. 
 
2.1 - TIPOS DE CONFLITOS 
I – CONFLITOS INTERGRUPAIS 
Segundo Castilho (1998), às vezes, os níveis de conflito e de competição têm 
uma amplitude maior e se caracterizam como um conflito intergrupal, ou seja, um 
conflito entre unidades, departamentos de uma mesma organização. 
Os conflitos intergrupais têm características muito fortes. A dinâmica do 
conflito intergrupal, por exemplo, que se refere à falta de importância que a 
organização dá aos conflitos, preferindo ignorá-los, abafá-los. Mas, esse tipo de 
atitude não resolve o problema, como muitos acreditam, achando que com o tempo 
o conflito se diluirá. 
Conflitos Intergrupais 
Dentro do grupo antes que o conflito se instale: 
No período de iniciação da formação do grupo, a liderança não está 
consolidada, tornando-se difusa dentro do próprio grupo. O padrão de liderança, 
durante o processo de formação tende a mudar de um estilo democrático para outro 
mais autocrático e esse parece ser mais bem tolerado dentro do grupo. 
 
 
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O grupo procura se estruturar e organizar melhor, concentrando-se mais na 
tarefa, reduz-se a estrutura informal, dá-se menos importância às necessidades 
psicológicas individuais e se concentra mais no objetivo – tarefa. 
O empenho para a realização da tarefa é alto, cada grupo se consolida mais 
porque quer vencer. Isso desperta maior lealdade em seus membros. 
Cerram-se as fileiras internas, aumenta o grau de coesão com a superação 
das diferenças momentâneas. 
A motivação interna para vencer é alta dentro de cada grupo e exige dos 
participantes um alto nível de lealdade e conformidade para que se consiga formar 
uma frente coesa. 
O que acontece durante a confrontação: 
Cada grupo começa a ver o outro como um inimigo e não como um 
concorrente, colegas de profissão ou pessoas. 
Frente ao competidor, ao concorrente, a liderança se consolida, os padrões 
de liderança tendem a passar de um estilo democrático para um mais autoritário e 
intimidativo. 
O objetivo torna-se claro: a questão é vencer, e vencer a qualquer preço. 
Mas, antes, é preciso neutralizar o adversário. Então, são tomadas algumas 
precauções, como: o início das negociações é feito com cautela. Há um excesso de 
educação no tratamento com os integrantes do outro grupo. 
Essa atitude demora pouco tempo, pois, ao darem início às atividades, as 
coisas passam a ter outra dinâmica, surgindo as distorções de percepções. Cada 
qual começa a valorizar o seu produto e, subsequentemente, a desvalorizar o 
produto do outro e as suas posições, buscando justificativas, mesmo que essas não 
tenham lógica. 
Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto, minimizando os 
seus defeitos e invertendo a situação, subestimando o trabalho do outro, 
supervalorizando os defeitos do concorrente, vai levando a um aumento das reações 
emocionais de cada um dos lados, induzindo a posições de ataques e contra-
ataques, o que leva, primeiramente, a uma distorção de concepções sobre o 
trabalho e, em seguida, ao uso de estereótipos negativos em relação ao competidor 
 
 
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que passa a ser percebido como intransigente, cabeça-dura, mau-caráter, entre 
outros. 
Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar à subjetividade e 
a lealdade ao seu grupo de referência torna-se mais importante que a lógica. 
O que acontece com os vencedores após o embate: 
O vencedor se fecha no sentimento de vitorioso, de ser um vencedor, de ser o 
primeiro lugar, de ser o melhor. E esse sentimento de potência libera o grupo da 
tensão da luta e diminui o cuidado com o aperfeiçoamento, com a melhora contínua. 
O grupo entra num estado de euforia, achando que são os melhores, 
"ninguém nos bate", e passam a se concentrar mais na satisfação das necessidades 
dos membros do grupo e declina das atenções na realização de suas tarefas. 
O que acontece com os perdedores: 
Toda derrota é amarga e difícil de se aceitar. Ninguém quer ser o perdedor. 
Pior ainda são as cobranças do grupo sobre o seu representante. A ele é imputado o 
sentimento de traidor, pois, sendo dura, qualquer derrota, procura-se alguém para se 
colocar a culpa. 
A desintegração do grupo se processa com as brigas internas e tudo isso 
para se encontrar uma boa desculpa, uma explicação para o acontecido – a derrota. 
Os perdedores usam de vários mecanismos de defesa para negar ou 
distorcer a perda. Buscam justificativas para a derrota. 
Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da próxima vez descontar a 
derrota. Ele quer "dar a volta por cima". Ele se concentra muito mais na realização 
da tarefa, em como superar as dificuldades, do que nas necessidades dos membros 
do grupo. 
Assim, o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento 
cooperativo intergrupal, pois seu objetivo é trabalhar arduamente para vencer na 
próxima competição. 
Essa aprendizagem, aparentemente negativa, o leva a fazer revisões sobre si 
mesmo, porque não aceita a confirmação do estereótipo negativo sobre si mesmo, 
 
 
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abrindo-se a um processo de mudança, compreendendo e aceitando realisticamente 
a derrota. 
II – CONFLITOS PESSOAIS 
De um modo geral, surgem quando há ambiguidade entre os objetivos 
pessoais ou os objetivos pessoais e os da organização. O conflito, geralmente, 
refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa não é capaz de agir em 
determinada situação. Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas 
(tensão) ao mesmo tempo. O conflito pode ser causado pela indecisão de fazer 
alguma coisa, ou pelo desejo de fazer, ao mesmo tempo, duas coisas que não 
podem ser feitas simultaneamente. Os cientistas do comportamento analisaram 
como podem surgir quatro tipos de conflito: 
• quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma 
intensidade, mas só é possível fazer uma; 
• quando se tem de fazer duas coisas desagradáveis. É quando se fica 
entre a "cruz e a espada"; 
• quando a pessoa tem opção de fazer alguma coisa que lhe agrada, 
mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuízo; 
• quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe 
agrada, mas correndo o risco de algum prejuízo. 
Muitos imaginam que o conflito é ummal; não é assim, necessariamente. Na 
verdade, o conflito pode ser desagradável, sendo porém mais exato que, ele 
prejudica a personalidade de alguém quando a personalidade se utiliza de meios 
inadequados para resolvê-lo. Quando ele é enfrentado com acerto, passa a ser uma 
experiência de afirmação para a personalidade. O conflito pode ser usado para 
ajudar a construir a personalidade, bem como para deformá-la e até mesmo para 
destruí-la. 
III – PODER 
Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizações se caracteriza pelo 
domínio de espaços de poder. Embora seja a mais camuflada, também é a mais 
emergente, não raro, a mais dura, acirrada e pouco ética. Aqui, as facções se 
 
 
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expressam, as coligações são frequentes em função dos interesses, bem como as 
"traições". 
Esses movimentos podem ou não refletir ligações políticas externas, mas são 
movimentos políticos internos, admitam ou não os participantes envolvidos. Por 
essas razões, é a forma de conflito mais difícil de ser administrada, porque requer, 
para além da tecnologia da administração de conflitos, a sensibilidade para os 
aspectos políticos envolvidos. 
Nas organizações, os gerentes/consultores podem usar várias formas de 
poder, embora a tendência de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas. 
Vejamos: 
Poder Coercitivo – aquele que é baseado no medo. Ele é visto como 
induzindo consentimento, porque o não consentimento resultará em punições, tais 
como trabalhos indesejáveis ou demissões. 
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressão. A 
ausência pode levar à anarquia ou ao "deixa fazer de qualquer maneira" (laissez-
faire). 
Poder de Recompensa – baseado na capacidade de promover recompensas 
e premiar outras pessoas. 
Usado indiscriminadamente, leva à não desvalorização da premiação. Sua 
ausência leva à desmotivação, pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento 
ao bom desempenho. 
Poder de Referência – está baseado em traços da própria pessoa, que é, por 
alguma razão, admirada ou apreciada pelos outros. Por essa admiração e 
identificação poderá influenciar e liderar as pessoas. 
Se o indivíduo tem um baixo nível de referência, não consegue mobilizar as 
pessoas; se tem alto, tem grande poder de influenciar pessoas e decisões. Assume, 
assim, uma liderança junto àquelas pessoas. 
Poder de Conexão – baseado nas ligações com pessoas importantes ou 
influentes dentro ou fora da empresa. 
 
 
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Um nível de conexão leva ao isolamento e a dificuldade de obtenção de 
colaboração, sobretudo de outras áreas, já que o indivíduo é desconhecido. Um alto 
nível de conexão favorece as ligações e penetrações em outras áreas. 
Quanto maior o nível gerencial, maior a necessidade de se ter o poder de 
conexão. 
Pessoas importantes e influentes aqui não se referem apenas aos aspectos 
políticos ou ao nível de cargo, mas a pessoas certas capazes de resolver, ajudar ou 
facilitar a resolução de situações ou problemas. 
Poder de Especialista – está baseado na capacidade e na competência 
técnica. O indivíduo é respeitado pelo domínio que tem sobre dado saber ou 
tecnologia. 
Esse tipo de poder é, sobretudo, requerido na gerência de base e nas 
atividades de consultoria de conteúdo. 
Poder de Informação – é baseado na posse ou no acesso à informações 
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras. 
Necessário a todos os níveis gerenciais e ao trabalho de consultoria, é, 
entretanto, mais exigido quanto mais alto o nível gerencial, sob pena de o indivíduo 
se sentir a reboque da situação, a ser percebido como o último a saber das coisas. 
Um baixo nível de poder de informação leva à existência de boatos, ao uso 
informal das informações, com grandes distúrbios de comunicação na empresa. 
Poder Legítimo – aquele que o indivíduo detém por estar no cargo. Ao sair 
dele, imediatamente o perde. Quanto mais alto for o cargo, mais se reflete esse 
poder pela organização. Uma gerência com alto poder legítimo induz ao 
consentimento ou influencia os outros, porque eles sentem que essa pessoa tem o 
direito, em virtude do cargo na organização, de esperar que suas posições e 
decisões sejam aceitas ou seguidas. 
Quanto mais baixo o nível hierárquico, mais o poder legítimo se restringe 
àquele espaço de poder gerencial. Esse também é um fator limitante para o 
consultor interno, quando está, na estrutura, em um escalão hierárquico muito baixo. 
Mas, independentemente desses estilos de uso do poder, é preciso 
considerar alguns aspectos da dinâmica do poder, pelos quais passam as 
 
 
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organizações e o mundo atual, como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanças 
do poder). Ele considera que o poder pela violência e pela força da riqueza está 
perdendo espaço para o poder do conhecimento, este, sim, a nova revolução que já 
vem se instalando lentamente no cenário das organizações. O enfoque. Toffler 
coincide com o nosso, quando entende o conceito de conhecimento não no sentido 
estrito da palavra (apenas de especialista) e, sim, no sentido mais lato de saber 
integrado, de uma visão mais generalista da situação, da ciência. 
Nesse sentido, colocado por ele e também corroborado por nós, é que 
entendemos que "o poder não está mudando só no topo da vida empresarial". A 
conclusão óbvia é a de que não se trata apenas de uma transferência de poder e, 
sim, de transformações de poder. 
As mudanças são tão intensas e rápidas e os indivíduos, organizações, 
instituições e nações estão tão sobrecarregados e aturdidos com essas mudanças, 
demasiadamente intensas na natureza do poder, que não sabem como reagir, e 
perdem o seu ponto de equilíbrio. 
Segundo Weil (1995), “gestor é todo indivíduo que, graças à sua 
personalidade, dirige um grupo social, com a participação espontânea de seus 
membros”. O gestor pode ser um estímulo para o grupo ou pode ser uma reação ao 
grupo e, na maioria das vezes, os dois. Estudos mostram que as pessoas rendem 
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse 
interesse nos membros de um grupo. 
Na visão de Moscovici (1985), é importante fazer distinção entre “gestor” e 
“estilo de liderança”: 
� Um gestor é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou 
informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e 
coordenar as atividades relacionadas à tarefa. 
� Estilo de liderança é a maneira pela qual uma pessoa numa posição de 
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da 
predominância em um dos níveis de atividades de interação no grupo – 
o nível da tarefa e o nível socioemocional. 
 
 
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Segundo Minicucci (1997), o gestor eficaz cria estima e respeito entre os 
membros, de tal forma que se conscientizem de que cada um é capaz e competente 
na execução da tarefa que lhe foi designada. 
O que se vê, então, é uma desagregação, um conformismo, o medo do 
desconhecido, a ameaça do novo, a ansiedade frente a tantas mudanças e a 
paralisação anestésica frente a sua própria necessidade de mudar. 
As pessoas estão aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o 
grande espaço para o reordenamento será o espaço grupal, o que de certo modo, 
ainda ameaça mais o status quo. 
 
 
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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS 
 
Generalizando, existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensações 
de ameaça. Uma delas é modificar a individualidade para harmonizá-la com tudo 
quanto esteja causando a dificuldade. Isso implica em aceitar o fato de que alguém 
está errado. Implica em admitir as limitações associadas às dificuldades e uma 
disposição em modificar a individualidade para que a dificuldade não ressurja. 
A segunda abordagem é defender a individualidade, recusando de algum 
modo ou desfigurando o que está ameaçando e apegando-se ao atual conceito de 
individualidade. Essa atitude é denominada reação de defesa que, por conseguinte, 
é a sequênciade comportamento em resposta a uma ameaça e cujo objetivo é 
manter o estado atual de individualidade contra a ameaça. As reações de defesa 
são demonstradas através dos diversos mecanismos de defesa existentes, a saber: 
1. Agressão – danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o 
obstáculo ou causa o conflito. Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos, nos 
quais se incluem ofensas psicológicas, xingamentos, insultos, atitudes desonestas, 
entre outros; 
2. Culpa – o indivíduo sente-se culpado, faz críticas a si mesmo, ou ainda se 
hostiliza. A culpa é a agressão contra nós mesmos; 
3. Continuação – acontece quando o conflito não é resolvido e o indivíduo 
continua a viver, fazendo uma outra escolha, que é a segunda melhor; 
4. Negação – ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito; 
5. Repressão – ocorre quando a ameaça é causada por fatores negativos em 
nós mesmos, fazendo com que as pessoas imponham a proibição de reconhecê-los. 
A repressão oculta em nosso inconsciente a parte da ameaça de que não gostamos; 
6. Supressão – assemelha-se a repressão, sendo que, neste caso, é o 
consciente que age; 
7. Inibição – o indivíduo deixa de fazer alguma coisa, como por exemplo, uma 
pessoa inibida em uma convenção não falaria em público, com o medo de dizer algo 
errado; 
 
 
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8. Conversão – ocorre quando a pessoa tem medo de não ser capaz de 
enfrentar uma situação inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade 
física; 
9. Racionalização – inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para 
disfarçar a incapacidade de aceitar alguma coisa. A racionalização é usada quando 
se cria uma espécie de álibi para uma conduta que, de outra maneira, seria 
indefensível; 
10. Identificação – identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra, ou 
de se identificar com as experiências de outra pessoa. Isso acontece quando um 
indivíduo age em determinada situação como acha que um outro agiria; 
11. Projeção – é o mecanismo através do qual a pessoa evita censurar e 
atribuir modos de conduta, sentimentos e opiniões a outra pessoa, que na verdade 
são nossos, pois lhe prejudicaria se admitisse tal; 
12. Vacilação – estando alguém em conflito, decide-se pela solução A e 
depois muda para a B, rejeitando-a. Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba, isto 
é, não se chega a nenhuma solução; 
13. Supercompensação – às vezes um indivíduo soluciona seu medo de não 
ser capaz de fazer alguma coisa, trabalhando tão obstinadamente que atinge seu 
objetivo e geralmente o supera. A pessoa que se supõe incapaz de fazer algo tenta 
compensar suas limitações e, na realidade, as compensa demais ou realiza uma 
supercompensação; 
14. Ambivalência – tenta se solucionar a situação conflituosa odiando e 
querendo a mesma pessoa que é o centro da ameaça; 
15. Lapsos verbais – refere-se a expressões de pensamentos ou sentimentos 
do nosso inconsciente. Quando menos se espera, essas expressões surgem do 
nosso inconsciente; 
16. Decisão discriminativa – o indivíduo tenta fazer em relação de razões para 
a situação e, em seguida, tenta escolher a melhor. 
 
 
 
 
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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE 
DUAS PESSOAS 
 
O gerente, na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo, pode seguir as 
alternativas descritas abaixo. Essas alternativas são indicadas por especialistas que 
trabalham com formação de equipes de trabalho, com o gerenciamento do conflito 
entre as equipes, o conflito interpessoal e liderança. 
Passos: 
1º) Identificar se o conflito é da equipe como um todo ou entre duas pessoas; 
2º) Identificar as razões do conflito, o que está causando-o, ouvindo as partes 
e procurando se manter neutro; 
3º) Conversar face a face com ambos, definindo o objetivo da reunião 
(trabalhar as dificuldades e divergências vividas pelas partes); 
4º) Falar da importância da colaboração de ambos, e como a situação afeta o 
clima e a produtividade da equipe; 
5º) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar 
de tais atividades; 
6º) Chegar às conclusões finais. 
 
 
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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIAÇÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
5.1 - CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 
Ocorre conflito – processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre 
indivíduos ou grupos nas organizações – quando as partes exercem poder na busca 
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das 
outras metas. A essa definição, é importante a ideia de que o conflito envolve o uso 
de poder no confronto, ou seja, nas disputas em torno de interesses em choque. 
Também, é importante a noção de que o conflito é um processo – algo que leva 
tempo para se desenrolar – e não um evento que ocorre num determinado instante e 
depois desaparece. 
 
5.2 - O CONFLITO É NECESSARIAMENTE RUIM? 
Os teóricos clássicos geralmente comparavam as organizações à máquinas e 
imaginavam o conflito como um sintoma de pane. 
Os teóricos modernos, contudo, sugerem que o conflito não é 
necessariamente ruim. Mas, a pesquisa atual expõe que o conflito, muitas vezes, é 
funcional, exercendo efeitos positivos como os seguintes: 
• O conflito pode amenizar tensões sociais, ajudando a estabilizar e a 
integrar as relações. Se resolvido de uma forma que permita a 
discussão e a dissipação de desacordos, pode servir como válvula de 
escape para pressões acumuladas ao longo do tempo; 
• O conflito permite às partes expressarem reivindicações e pode 
propiciar a oportunidade para reajustar a alocação de recursos 
valorizados. Estoques de recursos podem, dessa forma, ser 
consumidos mais eficazmente devido às mudanças induzidas pelo 
conflito; 
• O conflito pode ajudar a manter o nível de estímulo (ou ativação) 
necessário a operar de modo inovador. Ao fazer isso, ele pode servir 
de fonte de motivação para a busca de mudança adaptativa; 
 
 
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• O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependências e 
distribuição do poder na estrutura de uma organização. A distribuição 
do poder necessário a coordenar atividades de trabalho pode ser mais 
claramente visível e prontamente entendida como resultado do conflito; 
• O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propósito 
por esclarecer diferenças e fronteiras entre indivíduos ou grupos. 
Resultados dessa ordem serão discutidos em maiores detalhes mais 
adiante. 
No mínimo, o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a 
necessidade de mudança. Acreditando que ele possa ter efeitos positivos, os 
gerentes contemporâneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitá-
lo ou suprimi-lo. 
 
5.3 - OS CONCEITOS ERRÔNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFL ITO 
Se não dermos atenção ao conflito, ele se resolverá sozinho 
Isso não seria bom! Normalmente, quanto mais o conflito é ignorado, mais 
difícil ele se torna. Isso leva a níveis mais e mais elevados de intensidade, até se 
tornar tão insuportável que não pode ser ignorado. 
Confrontar resultados ou pessoas é sempre desagradá vel 
Muitas pessoas sempre têm pavor de conflito. Só a palavra basta para colocá-
las de “cabelos em pé”. Mas enfrentar alguma coisa não implica sempre trocas 
desagradáveis. Enfrentar simplesmente significa: 
• Encarar, especialmente desafios; 
• Opor-se; 
• Promover encontros; 
• Ficar cara a cara. 
A presença de conflito em uma organização é sinal de má administração 
A mera existência do conflito não significa nada. Não reflete habilidade de 
administrar. Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever 
 
 
19 
 
futuros problemas são as verdadeiras capacidades de administrar. Um bom 
administrador tem o controle durante o conflito. 
Conflito entre funcionários é sinal de baixo conceito da organização 
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais 
se ocupam. Por isso, conflito pode ser um sinal genuíno de preocupação. Conflitospodem ajudar a clarear emoções e servem para identificar valores subentendidos. 
A raiva é sempre negativa e destrutiva 
Quando exposta a um nível baixo de conflito, a raiva pode ser terapêutica, 
ajudando os envolvidos, esclarecendo, identificando as questões e valores. Em 
estágios mais avançados, porém, explosões de raiva podem causar o efeito oposto. 
A raiva por si só não é positiva nem negativa. A forma como a utilizamos é vital para 
nosso sucesso em administrar os conflitos. 
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade, a saber: 
Conflito percebido – ocorre quando as partes percebem e compreendem que 
o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos 
outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado 
conflito latente, que as partes percebem que existem potencialmente. 
Conflito experienciado – quando o conflito provoca sentimentos de 
hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito 
velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza. 
Conflito manifestado – quando o conflito é expresso e manifestado através de 
um comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das 
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação. 
 
5.5 - CONDIÇÕES QUE ESTIMULAM O CONFLITO 
Para que o ocorra, devem existir três condições principais: a 
interdependência, o indeterminismo político e a divergência. 
Existe interdependência quando os indivíduos, grupos ou organizações 
dependem uns dos outros para ajudar, dar informações, feedback ou outras relações 
de coordenação. Dois grupos, por exemplo, que partilhem de um fundo comum, 
podem brigar em torno de quem receberá dinheiro para comprar novos 
 
 
20 
 
equipamentos de escritório. Do mesmo modo, funcionários organizados ao longo de 
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho. A 
ausência de interdependência, por outro lado, as partes não têm por que brigar e, de 
fato, podem nem mesmo saber de sua existência como partes. 
O aparecimento de conflito requer também o indeterminismo político , um 
estado no qual a hierarquia política entre os indivíduos ou grupos é vaga e sujeita a 
questionamentos. Se as relações de poder são equívocas e estáveis e se são 
aceitas por todos como válidas, o conflito será substituído pelo recurso à autoridade, 
e as diferenças serão resolvidas em favor dos mais poderosos. Somente uma parte, 
cujo poder seja incerto, se arriscará a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao 
poder e à autoridade. Por esse motivo, indivíduos e grupos de uma companhia 
recém-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se 
encontram em uma organização dotada de uma hierarquia estável de autoridade. 
Por último, para que surja conflito, deve haver divergência ou diferenças e 
desacordos pelos quais valha a pena brigar. Diferenças quanto às funções que 
desempenham, por exemplo, podem fazer com que os indivíduos ou grupos tenham 
metas variantes. 
Outra fonte possível de conflito são as práticas utilizadas para avaliar e 
permear os grupos e seus membros. Imagine, por exemplo, que operários sejam 
geralmente premiados por eficiência, obtida pela minimização da quantidade de 
matérias-primas consumidas nas atividades de produção. Grupos de vendas, por 
outro lado, tendem a ser premiados pela flexibilidade, o que sacrifica a eficiência. É 
provável que surja conflito nessas situações, já que cada grupo procura atender 
seus próprios critérios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os 
mesmos critérios. 
Pode surgir conflito em disputas de jurisdição quando não está claro quem 
detém responsabilidade por alguma coisa. Se um candidato é entrevistado tanto 
pelo departamento de pessoal quanto pela área em que irá trabalhar, os dois grupos 
podem entrar em disputa em torno de qual tem a última palavra e qual deve ser 
responsabilizado em caso de erros cometido. 
 
 
21 
 
UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS 
 
Conflitos internos 
O conflito interno é um distúrbio de raiva dentro de si mesmo. Isso envolve 
discordância emocional em um indivíduo, quanto sua competência, interesse, metas 
ou valores são testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vão 
além de níveis confortáveis ou quando esses níveis estão em conflito entre si. Os 
conflitos internos refletem uma falha entre o que você diz que deseja e o que você 
faz a respeito, dificultando o dia-a-dia. 
Conflitos interpessoais 
São aqueles tipos de conflitos existentes entre indivíduos. Cada ser humano, 
tem quatro necessidades psicológicas básicas, as quais, quando violadas, detonam 
um conflito: 
Necessidade de ser valorizado e tratado como indiví duo 
Todos nós queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados. 
É por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas. 
Necessidade de estar sob controle 
Para alguns, estar no controle é uma questão importante. A maioria das 
pessoas excessivamente controladas são inseguras. Quanto mais segurança sentir, 
menor será a necessidade de controlar os outros. 
Necessidade de autoestima 
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de 
situação. Ela é a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir. 
Responder a um problema indica uma abordagem positiva, controlada e orientada. 
Necessidade de ser consciente 
É difícil mudar e admitir que errou. A necessidade de estar sempre certo pode 
piorar muitos conflitos. 
Quando essas necessidades básicas são violadas, o ser humano reage de 
uma dessas quatro maneiras: retaliando, dominando, isolando ou cooperando. 
 
 
22 
 
Retaliar 
Em algumas situações, retaliar pode ser uma boa opção. O breve momento 
de vitória que se sente pode trazer à tona grandes conflitos. 
Dominar 
"Do meu jeito ou nada!". Condutas violentas perante determinadas situações 
são comuns. Pessoas de temperamento forte podem abrir espaço para a dominação 
se não tomarem cuidado. Em algumas situações, isso pode parecer apropriado, mas 
dificultará o relacionamento e trará problemas adicionais no futuro. 
Isolar 
Às vezes, aceitar ou ignorar a situação sem dar resposta é uma boa 
alternativa. Mas tem que se certificar que essa aceitação é verdadeira. Se aceitou e 
esqueceu, ótimo. Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras 
questões indesejáveis, isso representa um problema, uma bomba-relógio prestes a 
explodir. 
Cooperar 
Essa é considerada a melhor opção, enfrentado a situação imediatamente. 
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontação simplesmente por achar que é 
uma experiência desagradável. Enfrentar uma questão nada mais é do que analisá-
la e discuti-la. 
Conflitos intragrupais 
É aquele existente entre indivíduos de um grupo particular (em um setor, 
departamento, time, empresa, entre outros). 
Conflitos intergrupais 
É aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos, setores, 
organizações, entre outros). Esse é o mais complexo e o mais sério. Quando o 
conflito aumenta e alastra-se entre grupos, as fofocas e os rumores causam 
estragos e danos a pessoa e a seus negócios. É muito melhor enfrentar o conflito 
enquanto ele envolve um número pequeno de pessoas. 
 
 
23 
 
UNIDADE 7 - ÁREAS DE CONFLITO 
 
Segundo Nascimento (2002, p.51), os conflitos podem ser divididos nas 
seguintes áreas: 
Conflito social – surge em decorrência do grau de complexidade e 
implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente 
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de 
habilidade para negociações. Além disso, a violência tem sido, no decorrer da 
história, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez 
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversaà sua, em vez de ter 
que questionar sua própria posição; 
Conflitos tradicionais – pertencem à história e são aqueles que reúnem 
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os 
conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por 
recursos disponíveis mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e 
pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra. 
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não 
conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; 
luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de 
terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não 
atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; 
marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de 
autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; 
meio-ambiente adverso e preconceitos. 
 
7.1 - ESTÁGIOS DE UM CONFLITO 
A administração efetiva de conflitos dá resultado quando é desenvolvido e 
implementado uma estratégia de combate. A intensidade do conflito determina quais 
estratégias serão mais eficientes. Diferentes níveis de conflitos envolvem vários 
degraus de envolvimento emocional e intensidade. 
Se o conflito é logo identificado e atitudes são tomadas para modificar a 
situação e controlar as emoções, ele pode transformar-se numa oportunidade. Se 
 
 
24 
 
não for identificado a tempo, torna-se um perigo para todos os envolvidos. São três 
os estágios do conflito: 
Estágio um – preocupação e disputas diárias 
É o menos ameaçador dos conflitos. Esse estágio pode ser tratado com 
algumas estratégias simples. 
Estágio dois – desafios mais significativos 
Com consequências de longo prazo e alto envolvimento emocional, os 
conflitos nesse estágio requerem mais treinamento e o emprego de técnicas 
específicas. 
Estágio três – grandes batalhas 
Até mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros, 
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer é substituído pelo 
desejo de punir. 
 
7.2 - EFEITOS DE CONFLITO 
O conflito afeta de diversas maneiras as relações entre pessoas e grupos. 
Quando ocorre conflito entre grupos, diversos efeitos importantes podem ser 
previstos no interior de cada grupo conflitante. 
Em primeiro lugar, ameaças externas, como o conflito intergrupal, suscitam 
aumento da coesão do grupo. Em consequência disso, os grupos envolvidos no 
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus próprios membros. Conflito 
em curso também estimula uma ênfase no desempenho das tarefas. Todos os 
esforços no interior de cada grupo conflitante são dirigidos para o enfrentamento do 
desafio colocado pelos outros grupos e as preocupações em torno da satisfação dos 
membros perdem importância. 
Além disso, quando um grupo enfrenta conflito, os membros que poderiam, 
em outras circunstâncias, resistir à liderança autocrática, geralmente se submeterão, 
se ela for empregada para controlar a crise. Eles podem perceber o processo 
participativo de decisão como lento e frágil para a situação em pauta. Líderes fortes 
e autoritários muitas vezes surgem em decorrência dessa mudança. Um grupo 
nessas circunstâncias também tende a colocar ênfase muito maior em 
 
 
25 
 
procedimentos padrão e no controle centralizado. Por causa disso, passa a ser 
caracterizado pela rigidez estrutural. Ao aderir às regras estabelecidas, criar e 
aplicar estritamente novas regras, o grupo procura eliminar todos os conflitos que 
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser 
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa. 
Além dessas mudanças nos grupos, geralmente ocorrem outras mudanças 
nas relações entre grupos conflitantes. A hostilidade muitas vezes vem à tona na 
forma de rígidas atitudes "nós-eles". Cada grupo considera a si mesmo como 
virtuoso e aos outros como inimigos. Muitas vezes, essas atitudes negativas são 
acompanhadas de ódio intenso. À medida que as atitudes no interior de cada grupo 
se tornam menos negativas, os membros desenvolvem percepções distorcidas 
acerca dos outros grupos. O resultado é a estereotipação negativa, que gera 
diferenças ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesão 
interna. 
Com o tempo, atitudes e percepções negativas de membros do grupo em 
relação aos outros grupos tendem a alimentar um decréscimo na comunicação entre 
os grupos conflitantes. O isolamento resultante apenas aumenta o conflito, 
dificultando ainda mais a resolução. Ao mesmo tempo, porém, os grupos conflitantes 
costumam envolver-se na vigilância aumentada, destinada a fornecer informações 
acerca das atitudes, fraquezas e prováveis comportamentos dos outros grupos. 
Efeitos positivos do conflito: 
• Aumento da motivação; 
• Aumento da identificação de problemas e soluções; 
• Coesão de grupo; 
• Adaptação à realidade; 
• Aumento de conhecimento/habilidades; 
• Aumento de criatividade; 
• Contribuição para atingir objetivos; 
• Incentivo para o crescimento. 
Efeitos negativos do conflito: 
• Diminuição da produtividade; 
• Diminuição da confiança; 
 
 
26 
 
• Formação de alianças com oposições polarizadas; 
• Sigilo e redução do fluxo de informações; 
• Problemas morais; 
• Perda de tempo; 
• Tomada de decisões estagnada. 
 
7.3 - ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO 
Existem cinco abordagens aceitas universalmente. Nenhuma delas funciona 
em todas as situações. É importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem 
certa na situação certa. 
Vejamos os cinco estilos de conflito, conhecendo-se esses estilos, pode-se 
escolher os mais apropriado para uma situação específica: 
Colaboração – É o estilo "todo mundo ganha". Indivíduos que o escolhem 
procuram por inúmeras informações. Desejam examinar diferenças e chegar a uma 
solução aceitável para todas as partes. Está associado à solução de problemas e é 
eficaz quando o assunto é complexo. 
Desenvolver alternativas é uma das grandes forças desse estilo. Porém, não 
é eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo é limitado, pois 
colaboração leva tempo. Pode-se tornar frustrante em níveis elevados de conflito, 
quando considerações racionais são ofuscadas por emoções, teimosia e 
intransigência. O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma solução para 
assuntos complexos. É excelente quando pessoas e problemas estão claramente 
separados e ineficazes quando as pessoas estão dispostas a brigar. 
Passividade – Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto 
valor nos outros e pouco valor em si mesmas, talvez pela sua fraca autoestima. É 
uma ótima estratégia para valorizar alguém. Fazendo com que a pessoas se sintam 
melhores sobre uma questão. Esse estilo é útil, principalmente, se sua posição na 
empresa não for politicamente precária. Essa estratégia minimiza as diferenças 
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns. Esse estilo quando 
usado com eficácia, pode preservar um relacionamento. Se usado 
inconsequentemente, pode criar indivíduos submissos, verdadeiros "capachos". 
 
 
27 
 
Dominação – É o oposto da passividade. A ênfase está em si mesmo. 
Enquanto o estilo passivo abre mão de suas próprias necessidades, o estilo de 
dominação passa por cima das necessidades dos outros. É uma boa estratégia 
quando uma decisão rápida é necessária ou se o assunto não é muito importante. 
Essa estratégia pode ser ativada pelo autopreservação – "é melhor atingir do que 
ser atingido". 
Evitar preocupar-se com os outros – As pessoas aqui não colocam um 
grande valor nos outros nem a si mesmas. Esse é o estilo "em cima do muro". O 
aspecto negativo desse estilo é fazer o jogo de empurra em um assunto. A pessoaretira-se da discussão e também deixa que os outros se virem É um estilo eficaz 
quando economizar tempo é necessário. Por outro lado, pode ser frustrante para 
alguns, pois as respostas se desenvolvem devagar. 
Compromisso – Esse estilo encontra-se no centro – nem alto nem baixo – 
em relação à preocupação com os outros. É o meio termo. Aqui, todos têm algo a 
dar e a receber. É um estilo poderoso quando os dois lados estão certos. Falha 
quando um dos lados está errado. É eficaz quando o assunto é complexo ou quando 
há um equilíbrio de poder. Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e 
as partes envolvidas estão dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um 
meio-termo. 
 
7.4 - QUANDO A COMUNICAÇÃO CONTRIBUI PARA O CONFLIT O 
Muitos conflitos são causados por falha na comunicação. Comunicar-se pode 
ser o maior problema. Muitas questões poderiam ser resolvidas se a comunicação 
fosse melhor. Uma comunicação pobre causa problemas, porque os indivíduos 
começam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivação dos outros. Essa 
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de 
comunicação em um conflito. 
 
7.5 - EQUIPE DE INTERVENÇÃO 
Negociação e mediação são usados em altos estágios de conflitos. 
Normalmente, a equipe de intervenção vem de fora do conflito, mas não 
necessariamente de fora da empresa 
 
 
28 
 
Diretrizes para uma equipe de intervenção: 
Limitar hostilidade – há pouca hostilidade quando uma equipe de 
intervenção é selecionada. A presença dessa equipe indica que os limites já haviam 
sido ultrapassados. A equipe chega para baixar o nível de hostilidade e pode ajudar 
a levar o conflito para níveis mais administrativos; 
Envolver-se – a equipe é capaz de fornecer alternativas criativas; 
Ser breve nas explicações – a equipe de intervenção recordará os detalhes 
durante o processo. É hora de ser claro, e não de fazer longos discursos e 
explanações; 
Evitar fatos confidenciais – a necessidade da equipe de intervenção de 
manter a confidencialidade pode inibir a eficácia da equipe. Existe a tendência de 
uma das partes impor um tom de ameaça e fazer acusações quando a 
confidencialidade não é garantida. 
Evitar ser uma salvador – a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva 
externa. As pessoas querem fazer a equipe de intervenção responsável pela solução 
dos problemas e pela salvação do grupo. A responsabilidade em resolver o conflito 
permanece com as partes em disputa. 
Lidar com rumores ou acusações diretamente – durante um conflito 
intenso, separar as pessoas do problema é essencial. Uma técnica que a equipe de 
intervenção pode empregar é promover o diálogo cara a cara. 
 
7.6 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENÇÃO 
Essas etapas são sugestões para conduzir uma intervenção. Lembrando-se 
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas. 
Etapa 1 – estabelecer regras 
A equipe de intervenção deve definir um procedimento padrão. Estabelecer 
firmes regras, dar credibilidade à equipe e imprimir um tom positivo. 
 
 
29 
 
Etapa 2 – coletar informações 
A equipe de intervenção deve colher informações rapidamente. As partes em 
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderá ajudar. As informações a 
serem coletadas incluem: 
• a história do conflito; 
• padrões de comunicação; 
• distribuição de poder; 
• prioridade do problema; 
Etapa 3 – estruturar as questões 
Ouvir tudo sobre um conflito é uma habilidade específica que fornece suporte 
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questões. 
Etapa 4 – criar alternativas 
A natureza destrutiva do conflito do estágio três pode facilmente resultar em 
um evento pior. A direta apresentação de um estágio ruim é um ilustração dramática 
da necessidade de resolução. Às vezes, as partes precisam estar cara a cara com 
as piores consequências para que estejam dispostas a trabalharem juntas. 
Etapa 5 – obter um acordo e espalhar a notícia 
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenção, com um 
lista de conclusões positivas alcançadas. Nessa carta, três áreas são incluídas; 
• nós encontramos (...); 
• nós discutimos (...); 
• nós concordamos (...). 
 
 
30 
 
UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO 
 
Segundo Nascimento (2002, p.47), os conflitos existem desde o início da 
humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são 
necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, 
social, político e organizacional. É possível pensar inúmeras alternativas para 
indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Esses podem ser ignorados ou 
abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma 
sociedade ou organização. 
O conflito é uma opção utilizada por pessoas que não possuem a arte da 
negociação. Essas pessoas são aquelas que têm dificuldades em se relacionar. 
 
8.1 - VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 
De acordo com Nascimento (2002, p. 47), o conflito é fonte de ideias novas, 
podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela 
positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, 
interesses e valores. 
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser 
considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação. 
Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos 
com eles é que pode gerar algumas reações. 
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e 
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de 
situação. 
O conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, 
disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa 
percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva. 
 
8.2 - POSSÍVEIS CAUSAS DO CONFLITO 
Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administração do conflito é 
importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu 
surgimento. Dentre elas, é possível citar: 
 
 
31 
 
• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes – incapacidade 
de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, 
por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou 
comportamental; 
• Diferenças de personalidade – são invocadas como explicação para as 
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho; 
• Metas diferentes – é muito comum estabelecermos e/ou recebermos 
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras 
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em 
busca de seu alcance; 
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e 
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de 
situação. 
 
8.3 - DIFERENÇAS EM TERMOS DE INFORMAÇÕES E PERCEPÇÕES 
Costumeiramente, tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos 
nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também 
com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e 
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 
 
8.4 - NÍVEIS DE CONFLITO 
Um conflito, frequentemente, pode surgir de uma pequena diferença de 
opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de 
conflito destrutivo. 
De acordo com Nascimento (2002, p.49), é possível acompanhar a evolução 
dos conflitos e suas características: 
• Nível 1 – Discussão – é o estágio inicial do conflito, caracteriza-
se normalmente por ser racional, aberto e objetivo; 
• Nível 2 – Debate – nesse estágio, as pessoas fazem 
generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O 
grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir; 
 
 
32 
 
• Nível 3 – Façanhas – as partes envolvidas no conflitocomeçam 
a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhida pela 
outra parte envolvida; 
• Nível 4 - Imagens fixas – são estabelecidas imagens 
preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou 
de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam 
posições fixas e rígidas; 
• Nível 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chão) – trata-se da 
postura de "continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim", o 
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se 
retire; 
• Nível 6 – Estratégias – nesse nível começam a surgir ameaças 
e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das 
peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; 
• Nível 7 - Falta de humanidade – no nível anterior, evidenciam-
se as ameaças e punições. Nesse, aparecem com muita frequência os 
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada 
vez mais desprovidas de sentimentos; 
• Nível 8 - Ataque de nervos – nessa fase, a necessidade de se 
autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal 
motivação é a preparação para atacar e ser atacado; 
• Nível 9 - Ataques generalizados – nesse nível chega-se às vias 
de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados 
envolvidos ou a derrota de um deles. 
 
8.5 - TIPOS DE CONFLITO 
O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou 
organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no 
sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros 
profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. 
No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e 
como estamos preparados para trabalhar com eles. 
 
 
33 
 
Segundo Nascimento (2002, p.50), existem vários tipos de conflito e sua 
identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo: 
• Conflito latente – não é declarado e não há, mesmo por parte dos 
elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. 
Eventualmente não precisam ser trabalhados; 
• Conflito percebido – os elementos envolvidos percebem, 
racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações 
abertas do mesmo; 
• Conflito sentido – é aquele que já atinge ambas as partes, e em que 
há emoção e forma consciente; 
• Conflito manifesto – trata-se do conflito que já atingiu ambas as 
partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da 
organização. 
 
8.6 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES 
Mintzberg (1973) categorizou os papéis administrativos em três grupos: 
interpessoais, informativos e decisionais. O desempenho de papéis interpessoais 
coloca o gestor de uma equipe numa posição ímpar para a obtenção de informação. 
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informações especiais do 
ambiente, e também porque de acordo com Trevisan et al. (1987), “suas atividades 
de liderança naturalmente o transformam no ponto focal da informação 
organizacional”. 
Com relação a aprendiagem em equipe, Senge diz que: 
A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e desenvolvimento 
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros 
realmente desejam. Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da 
visão compartilhada. Ela baseia -se também no domínio pessoal, pois as 
equipes talentosas são compostas de indivíduos talentosos. No entanto, 
visão compartilhada e talento não bastam. O mundo está repleto de equipes 
com indivíduos talentosos que compartilham uma visão durante algum 
tempo, mas não conseguem aprender (Senge, 1999, p. 263). 
 
 
 
34 
 
Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários 
motivos como diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos 
materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos: 
• Hierárquicos – colocam em jogo as relações com a autoridade 
existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não 
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as 
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas 
envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada. 
• Pessoais – dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, 
agir, falar e tomar decisões. As "rixas pessoais" fazem com que as pessoas 
não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral, esses conflitos surgem 
a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os 
interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a 
eficiência das relações. 
 
8.7 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO 
Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como 
negativos e aparecem com frequência dentro das organizações. Os mais visíveis 
podem ser identificados nas seguintes situações: 
- Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva 
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os 
esforços para a sua solução; 
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de "perdedores 
habituais", interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na 
organização; 
- Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, 
como ocorre frequentemente em organizações. Se por um lado existem os 
estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada 
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus 
heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus perdedores, ganhadores, 
culpados e inimigos. 
 
 
35 
 
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são 
considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis). No 
entanto, existem potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a saber: 
• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos 
participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa; 
• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, 
pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores; 
• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num 
conflito específico, mas também de garantir mais poder. 
• Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper 
alguns dos estereótipos vigentes na organização. 
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis 
pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento 
político na organização, também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito, 
pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político. 
Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua 
resposta às necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais 
voltados para a formação de alianças e para negociações será a atuação de seus 
membros. 
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos 
estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias 
deverão ser repetidas periodicamente. 
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma 
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho 
dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito 
já seja franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel 
moderador. 
 
 
36 
 
UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS 
 
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns 
passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, também, definir o 
estilo a ser adotado. De acordo com Nascimento (2002, p.54), os seguintes passos 
sãoconsiderados de extrema importância: 
• Criar uma atmosfera afetiva; 
• Esclarecer as percepções; 
• Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
• Construir um poder positivo e compartilhado; 
• Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
• Gerar opções de ganhos mútuos; 
• Desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
• Estabelecer acordos de benefícios mútuos. 
 
 
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UNIDADE 10 - NEGOCIAÇÃO 
 
A Negociação é um processo entre duas ou mais partes a fim de obter 
vantagens "sem lesar" o lucro legítimo. Todas a situações existenciais importam em 
negociação. 
Negociar é um processo em que partes distintas buscam a aceitação de suas 
ideias, tendo como objetivo comum alcançar um resultado consensual que satisfaça 
a expectativa de ambas. E para que a mesma aconteça é fundamental que haja de 
lado a lado, comunicação, motivação e habilidade para tomar decisões e administrar 
conflitos. 
O processo de Negociação não é estático, ocorre no tempo (futuro, presente 
e passado). Encadeamento de tarefas da negociação no tempo estabelecido em três 
etapas que correspondem a três momentos do processo administrativo: 
- Planejamento (futuro) – ocorre antes da negociação a fim de conhecer o 
assunto e características de ambas as partes; 
- Execução (presente) – durante a negociação; 
- Controle (passado) – depois da negociação, exemplo, pós-venda, relatório 
final (que será analisado na próxima negociação). 
Termos utilizados: 
• Partes – indivíduos ou grupos com interesses comuns; 
• Interesses – objetivos que as partes tem; 
• Confrontar/discutir – as partes interagem, fazendo e recebendo 
propostas; 
• Acordo – fechamento da negociação. 
A comunicação é sinônimo de Negociação. 
As etapas do processo de comunicação são: 
• Alvo – o que se deseja que o receptor compreenda (qual mensagem?); 
 
 
38 
 
• Método – canais ou meios de comunicação (jornais, gibis, outdoor, 
televisão, livros, entre outros); 
• Estrutura – maneira, deve-se conhecer o público para melhor estruturar 
a comunicação; 
• Feedback – retorno, verificar se o público entendeu a mensagem; 
Habilidades para uma boa negociação: 
• Saber ouvir – ouvindo bem, captamos as necessidades da outra parte 
para melhor satisfazê-las. Devemos ouvir também com olhos, corpo e 
emoções; 
• Comunicação oral – análise da audiência, saber para quem e escolher 
a linguagem; 
• Movimentação – não ficar parado, movimentar braços e mãos 
adequadamente; 
• Voz – entonação, ritmo e dicção; 
• Comunicação escrita – expressar ideias por escrito de forma rápida, 
clara e convincente. Todo texto deve ter começo (introdução), meio 
(desenvolvimento) e fim (conclusão). 
Todo tipo de negociação somente funciona se houver motivação das partes. 
 
10.1 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
De acordo com Chiavenato (2004), "Dentro de um processo de negociação, é 
essencial que o negociador associe competências comportamentais e técnicas", pois 
tal associação poderá promover o sucesso da negociação. O autor, ainda acredita 
que na negociação torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas, sendo 
essas: 
• Planejamento – etapa mais importante e muitas vezes a mais 
negligenciada. Nessa etapa faz-se necessário examinar interesses e definir 
metas, definir a relação a ser estabelecida após a negociação, supor quais 
serão os interesses e objetivos do outro, coletar as informações necessárias e 
prever possíveis impasses e como evitá-los e superá-los; 
• Abertura – nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas, 
fazendo-se necessário a criação de um ambiente agradável desde o início, 
 
 
39 
 
devendo-se reduzir eventuais tensões, buscar consenso entre a pauta e o 
tempo disponível para a negociação e apresentação dos propósitos como 
estímulo a que o interlocutor faça o mesmo; 
• Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estará atrelado 
diretamente a um bom planejamento, atualmente muitas negociações 
antecedem etapas, e partem logo para essa terceira etapa, consistindo um 
equívoco. Nessa etapa o negociador explora e compreende variáveis 
envolvidas, questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros, 
pesquisa e cria alternativas de ganho mútuo, busca concordância de posição 
vantajosa para ambos e evita superar impasses; 
• Acordo – essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte 
dos negociadores, pois é ela que definirá o êxito ou não da negociação. 
Portanto, faz-se necessário resumir o que ficou combinado, recapitular os 
benefícios mútuos, verificar se não há mal entendidos ou resistências, 
formalizar o compromisso, registrar o que foi acordado e combinar os 
próximos passos por meio de cronograma. 
As etapas do processo de negociação também podem ser vistas da seguinte 
forma: 
• Preparação – planejamento da negociação, a outra parte ainda não 
está presente; 
• Exploração – fase inicial – ouvir a outra parte, detectar suas 
necessidades e expectativas, exemplo, antes de falar sobre minha ideia, “qual 
é seu ponto de vista?”. Buscar pontos em comum para facilitar a discussão 
dos eventuais interesses. Confirmar se o que você entendeu foi realmente o 
que o outro disse “quero ver se entendi direito o que você disse.”; 
• Apresentação – sua vez de falar em cima do que ouviu. Enumerar as 
características da sua proposta, enfatizando o que o outro acha importante. 
Mostrar quais os problemas da outra parte que serão resolvidos com a sua 
proposta. Enfatizar quais os benefícios de sua proposta, inclusive os 
pessoais; 
• Clarificação - sanar as dúvidas e deixar as coisas bem claras. Estar 
preparado para as objeções quanto ao custo, duração, entre outros. Evitar 
 
 
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frases perigosas como “parece que você não entendeu nada”. Aceitar as 
razões do outro, apresentar fatos que possam mudar o ponto de vista. Fazer 
perguntas que aumenta a confiança do outro; 
• Ação final – quando ocorre o fechamento do negócio. Atenção aos 
sinais de aceitação com algumas perguntas como “você gostaria de pagar a 
vista ou a prazo?”. Tornar sua proposta reversível “se não gostar 
podemos....”; 
• Apresente opções – “gostaria de comprar quantos?”. Recapitule 
enfatizando as vantagens. Proponha uma data para teste. Proponha o 
fechamento do negócio “vamos assinar o contrato?”; 
• Controle/Avaliação – etapa fundamental. Controle do que foi acertado, 
prazos, custos, medidas para implantação; 
• Histórico das relações – fazer uma retrospectiva de contatos anteriores 
com a empresa/pessoa com quem vai negociar para ter subsídios, pense em 
você e no outro negociador, no que deve ser evitado e mostrado; Saber qual 
objetivo ideal (máximo desejável) e objetivo real (mínimo necessário). A 
distância entre o real e o ideal constitui a margem de negociação que, quanto 
mais ampla maior flexibilidade nos dará ao longo da negociação; 
• Presunção da necessidade – ninguém compra ou aceita coisas das 
quais não necessite. A negociação é mais fácil se mostrarmos que a nossa 
proposta vai de encontro ao que o outro deseja; 
• Planejamento de concessões – planejar o que vai abrir mão, possíveis 
concessões e seus reflexos; 
• Conflitos potenciais – imaginar e bolar soluções e alternativas. Chega o 
momento do contato com a outra parte, pode ser agendado um almoço. 
• Avaliação – comparação do previsto com o realizado, análise das 
concessões e suas consequências, notas e observações para a próxima 
negociação. 
Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes 
tenham as seguintes capacidades: 
 
 
41 
 
Saber comunicar 
• Sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os 
problemas; 
• A maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é 
causada por uma comunicação inadequada. 
Saber ouvir 
• Ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas 
levam sempre a uma resolução sem sucesso;• Demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo 
assunto; 
• Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; 
• Adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra 
pessoa. 
Saber perguntar 
• Saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois 
quem pergunta conduz a conversa. 
Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que leve à 
solução do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai definir seu atual estilo 
de administrar conflitos está diretamente ligado a duas importantes características 
de comportamento: assertividade e cooperação. 
Estilos e algumas de suas características: 
Competição 
• Busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto 
que isto possa causar na outra parte envolvida; 
• Tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está 
correta e a dela está equivocada; 
• Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. 
 
 
42 
 
Colaboração 
• Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; 
• Busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas. 
Evitação 
• Trata-se de um estilo considerado não-assertivo e não-
cooperativo; 
• Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a 
negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo. 
Acomodação 
• Trata-se de um estilo considerado não-assertivo e cooperativo; 
• A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situação, 
chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos 
seus. 
Compromisso 
• Esse estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e 
cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns 
pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. 
Analítico 
Pontos positivos Pontos negativos 
- sério, organizado, paciente, cuidadoso, 
controlado. 
Apoio: mantém-se a par do que acontece, 
conhece o trabalho, especializa-se. 
Valoriza: segurança, maior garantia. 
-indeciso, meticuloso, teimoso. 
Tensão: cala-se, retira-se ou evita conflito. 
Aprender: tomar decisões mais rápidas, 
arriscar mais. 
 
Negociação com Analítico: atenção demasiada dos detalhes, adia tudo na 
esperança de fazer melhor, minucioso, teimoso, maçante, indeciso, esconde o jogo, 
não divide informações. 
 
 
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Explorar: mostrar detalhes, obter todos os dados disponíveis, pesquisar, dar 
mais alternativas, minimizar riscos. 
Catalisador 
Pontos positivos Pontos negativos 
- criativo, empreendedor, estimulante, 
persuasivo. 
Apoio: usa habilidades sociais, usa ideias 
novas, persuade. 
Valoriza: cumprimentos recebidos, 
reconhecimento. 
- Superficial, exclusivista, impulsivo, difícil de 
crer. 
Tensão: fala alto e rápido, agita-se, explode. 
Aprender: autodisciplina e moderação. 
 
Negociação com catalisador: Não vai fundo ao problema, vende demais a si 
mesmo, tende a não cumprir o que promete. 
Explorar: Maior rapidez, maior facilidade, exclusividade, sem muitos detalhes, 
ser reconhecido como ótimo e único. 
Controlador 
Pontos positivos Pontos negativos 
- Decidido, eficiente, rápido, assume riscos. 
Apoio: confia na eficiência, em trabalho 
feito a tempo e a hora. 
Valoriza: resultados, cumprimento de 
metas. 
- Exigente, crítico, impaciente, insensível, 
"mandão". 
Tensão: ameaça, impõe, torna-se tirânico. 
Aprender: humildade e escutar os outros. 
 
 Negociação com Controlador: muito egoísta, só quer cumprir metas. Não se 
importa com as pessoas, baixa competência interpessoal, faz pré-julgamentos. 
Explorar: ganhar tempo, dinheiro, economizar, vencer os outros, atingir metas 
e resultados, cumprir o dever, simplificar, racionalizar. 
Apoiador 
Pontos positivos Pontos negativos 
- Amável, compreensivo, "joga para o 
time", bom ouvinte, prestativo. 
Apoio: faz amizades, trabalha para o 
grupo, busca harmonia. 
Valoriza: atenção que recebe, ser aceito 
pelas pessoas. 
- Perde tempo, fingido, evita conflito, é "levado 
na conversa", ineficiente. 
Tensão: finge concordar, sabota, não se 
manifesta. 
Aprender: autodeterminação, fixar metas. 
 
 
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 Negociação com Apoiador: agrada demasiadamente, dificuldades em dizer 
não, desorganizado/desestruturado, lento, o que diz nem sempre retrata o que 
realmente pensa e sente. 
Explorar: eliminar conflitos, satisfação dos outros, dar assistência, apoio às 
pessoas, interesse grupal, trabalho em grupo, buscar o bem-estar da coletividade. 
 
 
45 
 
UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA 
NEGOCIAÇÃO 
 
1. Negociação não é competição. Procure, sempre que possível, um negócio 
que seja vantajoso para os dois lados. 
2. Você tem mais poder do que imagina. Procure descobrir os limites do poder 
do oponente. 
3. Planeje por escrito. Nunca decida sobre um assunto para o qual não esteja 
preparado. 
4. Nunca tenha receio de negociar, não importa a diferença entre você e o 
oponente. 
5. Não negocie com equipes de segunda categoria, fale com quem decide. 
6. Nunca entre numa negociação sem antes preparar sua equipe. Nenhum 
plano é completo sem as defesas contra as táticas do oponente. 
7. Não fale, fale pouco. Ouça tudo sem filtrar nada. 
8. Não se deixe impressionar por status, título ou carisma. Você descobrirá 
que, às vezes, é mais fácil negociar com quem os possui. 
9. Não se deixe impressionar por fatos, números, médias, estatísticas ou 
gráficos. 
10. Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito. Se ocorrer 
um impasse, não ressalte seus problemas, deixe o oponente se preocupar com os 
dele. 
11. Não se deixe impressionar por preço fixo, "última oferta" ou "é pegar ou 
largar". Tudo é negociável. 
12. Negocie para obter um "sim" do oponente. 
13. Lembre-se de que o lucro é um ganho em satisfação. Descubra a ponta 
do iceberg escondida entre as motivações do oponente. 
14. Aprenda a deixar uma negociação e depois voltar a ela, sem 
constrangimento. 
 
 
46 
 
15. Uma negociação difícil envolve conflitos, aquele que precisa ser benquisto 
geralmente cede em demasia. 
16. Aprenda o máximo que puder sobre estratégia e táticas, os resultados 
demonstram a utilidade desses conhecimentos. 
17. Estabeleça sempre alvos altos. Esteja preparado para correr os riscos 
inerentes e para um trabalho árduo e paciente. 
18. Teste o oponente; você nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele 
mesmo tem certeza). Não tenha pressa e seja paciente. 
19. Aprenda a fazer e a responder perguntas. 
20. Treine sua equipe de negociadores. Existe muito de indefinido num 
processo de negociação e as oportunidades para uma equipe bem treinada são 
imensas. 
 
 
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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE 
TER ÊXITO EM UMA NEGOCIAÇÃO 
 
O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada 
situação, utilizando-se de seus conhecimentos. 
O negociador precisa ter conhecimento das estratégias, táticas e truques para 
utilizá-las a cada situação. 
O negociador precisa traçar o perfil de seu oponente e utilizar seus 
conhecimentos para ter êxito na negociação. 
A capacidade de percepção e adaptação a cada situação são as principais 
armas para ter êxito na negociação. 
 
 
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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Negociação é uma das habilidades mais importantes para quem busca o 
sucesso pessoal e profissional. A negociação em si consiste no alcance de objetivos 
através de acordos em situações onde existam interesses comuns e conflitantes. Na 
concepção de Martinelli (1997, p. 26), a negociação só terá sentido se os dois lados 
estiverem presentes, pois se os interesses forem todos comuns, a negociação não 
terá sentido, porém, se ambos forem conflitantes a negociação também pode perder 
a razão de ser, uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo. 
A negociação faz parte de nosso cotidiano, uma vez que seguidamente nos 
deparamos com situações