A Administração é realmente uma arte

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HENRY M. BOETTINGER
A Administração é
Realmente uma Arte?
(Is Management Really an Art?)
-
Intuição, talento, competência e
energia não são suficientes para fazer
um bom administrador. Todasessas
qualidades precisam ser complementadas
com o treinamento profissional.
Em ,matéria de Iugares-comuns, poucas declara-
ções superam a afirmativa de que administrar é uma
arte. Administradores experientes e de certa idade,
às vezes, usam-na para silenciar novatos arrogantes
ou excessivamente impacientes, que apresentam bri-
lhantes métodos científicos durante reuniões para
tomada de decisões. Em ocasiões mais favoráveis,
observadores perspicazes empregam-na para expli-
car;, um sucesso inesperado, quando o acaso e a pro-
babilidade de fracasso .rendern-se à competência 'e<'à
energia. E quem poderia negar que tal lugar-comum
é, .de alguma forma, representativo de urna expe-
riência? Certamente, nenhuma pessoa sensata diria
que administrar não é uma arte. E se alguém se der
realmente o trabalho de comparar a administração
à arte verá que essa comparação tem importantes
implicações para a moderna prática administrativa.
Nos últimos anos, procurei profissionais e profes-
sores bem-sucedidos. em certos empreendimentos re-
conhecidos como arte: música, balé, pintura, escul-
tura, arquitetura, literatura, cirurgia, culinária e cer-
tos tipos de esportes individuais, como, por exemplo,TItulo original:Is Management Really an Art?
Publicado originalmente pela Harvard Business Review.
© 1978by President and FeUows of Harvard College.
© desta edição, Editora Nova Cultural Ltda., São Paulo, 1986.
Tradução publicada sob licença da Editora Abril"S.A., São Paulo.
Henry M. Boettingeré diretor de Planejamento Empresarial daAme-
rican Telephone & Telegraph. Este artigo, de sua autoria, foi adapta-
do de uma conferência que fez na Universidade de Oxford,
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mentos cirúrgicos, pincéis, cinzéis, rédeas, espátulas
ou sapatilhas de balé. A intuição, por si só, não é
suficiente, nem mesmo para um desempenho em
nível amador. No terreno das artes, o uso correto
dos instrumentos desenvolve-se após anos de inú-
meros equívocos e apenas alguns poucos sucessos. Os
artistas criam objetos para preencher as necessida-
des quando estas se manifestam e aperfeiçoam mé-
todos para usá-los através de experiências e erros.
Esses métodos passam de professor a aluno e; vir-
tualmente, nunca serão alcançados de modo instin-
tivo ou sem qualquer espécie de treinamento. Não
há atalhos para o desenvolvimento do talento. As
técnicas usadas pelos profissionais são quase sempre
antiinstintivas; todo mestre já teve, pelo menos uma
vez, seus instintos controlados pelo trabalho disci-
plinado.
Na administração de assuntos complexos, tais
como problemas políticos ou governamentais, pro-
fissionais despreparados geralmente trazem resulta-
-dos insatisfatórios, apesar de suas boas intenções.
Cabe aqui, perfeitamente, a citação da norma apre-
sentada por Jay Forrester: "Oualquer alteração in-
tuitiva de um sistema complexo o tornará pior". A
maioria de nós não se sentiria bem se tivesse que
usar a intuição para operar um reator atômico, um
submarino ou um avião. Ficaríamos com medo se
nos pedissem para remover um tumor cerebral, di-
rigir uma sinfonia, cavalgar ou preparar um jantar
para autoridades de Estado.
Essas atividades, porém, são muito menos compli-
cadas do que o lançamento, com sucesso, de uma
política econômica, a introdução de uma nova tec-
nologia para toda uma indústria ou a reestrutura-
ção adequada de uma instituição para preencher no-
vos mercados e demandas. Não obstante, espera-se
que o administrador seja capaz de realizá-Ias de ma-
neira correta, e quase de imediato. As companhias
estão seguras de que seus administradores dominam
as melhores técnicas existentes, antes de serem cha-
mados a executar tarefas que, com certeza, terão sé-
rias conseqüências humanas, políticas e sociais? Não
acredito nisso. Entretanto, a aquisição da técnica é
essencial para alcançar-se a competência.
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esgrima- e a equitação. Meu objetivo era verificar
e essas pessoas tinham atributos em comum, que
rudessem ser aplicados ao ensino e à prática da
.drninistração.
Todas as opiniões que colhi resultaram e,? _algo
rssim: Arte -"é a imposição de um padrão, a v/sao de
tm todo sobre diversas partes distintas, de modo a
:riar a representação daquela visão:. "í"'. e a impo-
tiçâo da ordem sobre o t:JOS_ Ao artista e necessarro
oossuir não apenas a visão do que pretende tran~-
nitir, mas também a habilidade e o talento, atr aves
dos quais poderá apresentar aquela visão. Esse pro-
cesso compreende a escolha da forma _exata de arte
e, dentro dela, da técnica mais apropriad~. Na ver-
dadeira arte, o resultado será a harmonia entre a
imaginação e o talento, que envolverá? observador,
leitor ou ouvinte, sem que este necessite separar as
partes para apreciar o todo.
Todos nós conhecemos pessoas que possuem a
força da imaginação mas não o talento para trans-
formá-Ia em algo definido; são o que chamamos de
sonhadores. No mundo das artes, há os freqüenta-
dores de "cafés", a falarem constantemente sobre
os. "trabalhos sendo realizados" que, porém, nunca
são terminados. Outros possuem capacidade alta-
mente desenvolvida mas não a força da imaginação
sobre a qual trabalhar. Suas frustrações são bastante
conhecidas: "Se tivesse uma idéia, poderia escrever
uma boa estória!" Ou "Se ao menos soubesse o que
a administração de alto nível realmente quer que eu
faça!" O fato é que em qualquer empresa os so-
nhadores e os técnicos - independentemente de seu
nível _--estarão condenados à ineficiência..
Duas qualidades - Para demonstrar como essa .dis-
tinção está relacionada à administração. e~amma-
remos duas qualidades próprias dos verdadeiros ar-
tistas: o talento (habilidade técnica) e a imaginé!:ção
(facilidade mental de chegar ,à visã(), A combina-
ção dessas qualidades dá ao Iider, da. ~esma f~rma
que ao artista, a capacida~e de transmitir o que _~ma-
ginae de provocar a reaçao naqueles <!ue o rodeiam.
·Urri principiante, pormalo~ que seJa, seu t~ento,
iamais saberá usar, da maneira apropnada, ínstru-
não quando se dirigem a outras pessoas. Nesta .si-
tuação, precisam conhecer e avaliar a motivação: o
que requer uma compreensão muito grande dos se-
res humanos como indivíduos.
Igual a uma faca - O que uma organização deve
fazer a fim de ensinar um administrador a lidar com
seus subordinados. principalmente com os veteranos
experientes, cuja atividade é essencial ao cresci-
mento da empresa? Em primeiro lugar, o adminis-
trador deverá ser instruído no sentido de não opor-se
desnecessariamente aos subordinados como os lide-
res políticos fazem tão freqüentem ente. A adminis-
tração é como uma faca cujo lado cortante é a ima-
ginação, mas cujo impulso origina-se do conjunto
de experiências e realizações do pessoal que está por
detrás do lado cortante. Tanto o lado cortante como
o conjunto são necessários para levar a faca a cortar.
Os adjetivos "desinteressante" e "brilhante". não são
estranhos à avaliação da eficiência da administração
como um todo.
O administrador precisa também conhecer não
apenas as pessoas que fazem parte de sua própria
organização mas, também, os impulsos, ansiedades
e reações dos que estão fora do âmbito de seu con-
trole - acionistas, clientes, concorrentes e autori-
dades do governo. Na verdade, nossos conhecimen-
tos sobre os "materiais" da administração são em-
píricos e limitados. Este lapso é uma das razões
pelas quais somos atingidos, de tempos em tempos.
por "ondas de modismo" nos novos métodos de ma-
nipulação e' motivação.
Nas outras artes, os mestres dão muita importân-
cia ao aprendizado advindo dos erros e da prática.
Alguns mestres da esgrima e da equitação chegam
a punir fisicamente seus alunos por desviarem-se do
padrão exato e, freqüentemente,lançam mão do ri-
dículo para corrigir lapsos de concentração .. Certa-
mente, não poderemos usar a disciplina militar no
campo da administração. Mas os erros poderiam
ser usados tcomo- oportunidades para o professor
Uma posição Ingênua
Novas analogias - A maior parte dos artistas uti-
liza materiais cuja essência deve ser profundamente
conhecida para que ele possa produzir melhor tra-
balho. Os instrumentos musicais, por exemplo, são
complexos em sua construção e difíceis de mani-
pular. Cada material tem sua própria força e fra-
queza e o verdadeiro artista conhece as limitações
desse material, sabendo como trabalhá-lo para que
não ofereça resistência às suas realizações. Da mes-
ma forma, as matérias-primas do administrador são
os talentos humanos, inclusive seu próprio talento.
E o ponto fundamental de seu trabalho é a con-
secução de grandes objetivos através das realizações
humanas. Aidéia é resumida pelo autor francês Jean-
Jacques Servan-Schreiber da seguinte forma: "A
administração é a arte das artes por ser a organiza-
dora do talento".
Poderemos perguntar como o administrador irá
adquirir o conhecimento de mestre sobre seus ma-
teriais. Como o arquiteto que deseja transcender os
limites dos métodos anteriores de' construção, o
administrador deverá estudar a essência de seus ma-
teriais e fazer experiências com suas possibilidades.
Será muito ingênua a perspectiva do administrador
que acreditar constituírem as pessoas sob seu co-
mando um material homogêneo capaz de tomar a
forma de qualquer modelo pela ação dos cinzéis das
pressões do mercado. Esse administrador comparti-
lhará, juntamente com os feitores e capitães de tri-
pulações forçadas do século 19, de uma' política ba-
seada no chicote.
Alguns administradores conseguem lidar desse
modo com as pessoas. Suas. técnicas na arte da
administração serão, porém, tão imperfeitas quanto
primitiva será sua filosofia. Atualmente, administra-
dores com tal perspectiva são como arquitetos que
planejam residências sem conhecer os limites de re-
sistência dos materiais. Poderão sobreviver somente
em regiões relativamente isoladas da sociedade mas
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administradores diante de problemas reais. O pro-
hlema é fazê-Ios renunciar temporariamente a seu
stat us na hierarquia e assumir a simples condição
de estudantes sob a orientação de professores com-
petentes. Para indivíduos inseguros ou de nível in-
ferior. esse fato provocará um problema social do
qual. felizmente. as pessoas de alto nível estão cien-
tes. A companhia que pretender proporcionar uma
boa educação no setor administrativo sempre d is-
por á dos meios para minimizar esses atritos psico-
losz icos ,
-Um pcrnt o ' controvertido no treinamento é se ele
somente deve ficar LI cargo de pessoas realmente qua-
lificadas. Não .resta a menor dúvida de que é impor-
ta nte a crítica construtiva feita por um observador
bem informado - atores, por exemplo, podem apren-
der rnuito a respeito da motivação humana através
dos psiquiatras. Entretanto, esse tipo de procedi-
mento difere daquele usado pelo ator para mostrar
a outros como expressar sentimentos humanos.
Mais do que em qualquer outra arte, na adminis-
tração esse tipo de aprendizagem é mais difícil de
ser completado. Dançarinos, atores, pintores e mú-
sicos geralmente chegam ainda muito jovens ao es-
túdio do mestre, por possuírem uma grande motiva-
ção que os prepara para o difícil processo de seleção.
Tal não ocorre, porém, no campo da administra-
ção. Poucos sonharam. na infância. com o exerci-
cio dessa profissão e. em geral. não é sertão bem
mais tarde. após terem-se preparado para outros se-
tores. que descobrem a inclinação ou o interesse por
essa ati vidude,
Algumas diferenças - Quem torna-se administra-
dor muito tarde enfrenta problemas em virtude da
atitude geral assumida pelas companhias no tocante
à responsabilidade pelo treinamento no setor. Ne-
nenhum membro da Orquestra Filarmônica de Nova
lorque espera que a direção da orquestra o ajude a
desenvolver sua arte com o instrumento. Isto ca-
berá inteiramente a ele, pois sua reputação corno
músico dependerá totalmente de sua capacidade de
execução. Intenção, potencialidade e aspiração não
terão lugar ou valor na apreciação que se fizer sobre
ele. No mundo da música, um verdadeiro abismo
orientar a prática e o treinamento futuros. No campo
das artes, esse treinamento evolui através de etapas
graduais, que vão desde os elementos mais simples
até estratagemas mais complexos, sendo imprescin-
dível o aprendizado completo de cada uma dessas eta-
pas, antes de passar-se para níveis mais elevados.
Todos os mestres sabem que, em última análise, a
negligência em relação a um setor fundamental da
arte prejudicará todo o trabalho futuro e causará
graves falhas no desempenho.
Quem deve cuidar do treinamento?
O esgrimista que não aprende a desenvolver uma
réplica imediata, por exemplo, será tão limitado em
sua forma de conduzir uma competição como o
administrador que não sabe como lidar com as pes-
soas. Suas energias serão dir igidas à proteção da-
quela deficiência e não à criação de uma melhor,
, . ~ ,
estrategra. ..
Falta de consenso - Os esquemas de treinamento
administrativo das companhias, contudo, raramente
deixam lugar para o processo gradual de aprendi-
zado. Conseqüentemente,. há muitas pessoas, algu-
mas ocupando posições elevadas, que carecem até
da compreensão mais elementar sobre a importância
das relações humanas. E quando precisam atuar em
áreas nas quais são deficientes - por exemplo, em
métodos de contabilidade e em sofisticados sistemas
de informações administrativas - sua falta de co-
nhecimento. das relações humanas será ainda mais
crucial do que a falta de conhecimento em qualquer
outro campo. As lacunas em seu treinamento pro-
vocarn contínua pressão sobr-e seus subordinados.
Uma aprendizagem rápida mas difícil
Restric;ües psicológicas - Na prática a situação po-
deria ser totalmente diferente. Poucas pessoas são
capazes de aprender algo mais rapidamente do que
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separa os brilhantes dos razoáveis e todos não apenas
sabem como aceitam perfeitamente esse fato.
A diferença entre a orquestra e a empresa é que
na orquestra cada músico teve um professor e, pro-
vavelmente, terá um durante toda a sua vida, e esse
mestre também será responsável pelo seu desempe-
nho. Na empresa, o estudante de administração terá
que aprender sua arte em um meio ambiente ~)flde
as coisas estão em constante mudança e atraves de
uma hierarquia que encara os progressos alcançados
pelo administrador como um assunto que só a ele
diz respeito.
Mesmo em uma relação mestre-estudante é 101-
possível aprender a arte da administração sem au-
xílio. Administradores de níveis mais elevados de-
verão, portanto, assumir parte. da responsabilidade
pelo treinamento daqueles que o sucederão e que,
no momento, são seus Subordinados. Há uma apa-
rente perversidade na obrigação de assistir outn~s
destruírem ou, pelo menos. tornarem obsoleta a VI-
são atual de uma pessoa sobre o funcionamento _df","\
uma empresa. Ainda assim, no entanto, esta e a
regra mais importante para os melhores professores
de~ administração.
Mas transformar os vsubordinados iern simples có-
pias e adotar sistemas de seleção que facilitem tal
medida são atitudes que acabarão por prejudicar o
crescimento futuro ..de qualquer empresa ou insti-
tuição. Interpelado por' um aluno. brilhante que lhe
perguntou: "Quando deverei interromper minhas au-
las com o senhor?",· um sábio mestre da pintura res-
pondeu: "Quando seus quadros começarem a parecer
cópias dos meus". Todos nós conhecemos líderes a
tal ponto dominadores que levam seus' subordinados
a imitar cada um de seus atos. Não possuindo o ta-
lento do mestre. conseguem apenas copiarsuas fa-
lhas e apresentar imitações' de suas realizações. Essa
é a. razão pela qual. a história da arte está marcada
por: grandes rompimentos de gênios que se tornaram
obsoletos ou estilizados .pela escola que criaram.
Essa estagnação criou condições para o surgimento
de uma nova visão de grandeza que apagou o de-
clínio anterior.
A falta de critérios
rígidos no treinamento
Lord Ral!.lan infeliz líder militar durante a Guer-
ra da Crim~éia,' declarou que ao enfrentar determi-
nado problema sempre perguntava a si mesmo: "0
que o Duque de Wellington teria feito?" Acredito
que a idéia de imitar outra pessoa jamais passou
pela cabeça do duque. Ao invés disso, ele pergun-
tava a si próprio: "O que o inimigo fará?" Essa é
a forma certa de encarar um problema que todo
grande líder deverá adotar em todas as situações de
luta, seja uma batalha ou a concorrência no mer-
cado. O líder usa a imaginação para criar impulsos
de genialidade voltados para o presente; o imitador
desvirtua sua imaginação na tentativa de encontrar
a ação correta para situações há muito consideradas
ultrapassadas pela história. Os resultados de ambas
as atitudes são previsíveis e merecidos.
Duas proposições - Quando os instrumentos e os
materiais de uma determinada' 'arte são inanimados,
como na escultura, ou simbólicos, como na conta-
bilidade e na música, o desenvolvimento é uma res-
ponsabilidade individual. Quando os materiais de
uma determinada arte são a personalidade, o talento
e as realizações de outros. como no campo militar.
no governo ou na administração de uma empresa,
o desenvolvimento individual dependerá, até certo
ponto, das' condições gerais da entidade. A educa-
ção de seus membros tornar-se-á uma responsabili-
dade social da própria instituição, responsabilidade
que deverá ser assumida, se a organização quiser
assegurar sua sobrevivência. Faz parte desta catego-
ria o talento que os bons administradores deverão
possuir.
A capacidade de comunicação escrita e oral -
dois talentos que o moderno administrador precisará
dominar para ser 'totalmente. eficiente - poderá. ser
aperfeiçoada pelo treinamento correto. Nas grandes
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pressão oculta idéias imprecisas. fato que poderá ser
desastroso quando ligado à autoridade e à respon-
sabilidade:
'Idél~ nascem da observação de problemas, acon-
tecimentos e possibilidades. o que exige, para sua
realização. entusiasmo e ação. O administrador po-
derá tomar unia das duas atitudes, apresentadas a
seguir. Primeiro, poderá encarar os problemas como
quebra-cabeças isolados, a serem resolvidos indepen-
dentemente uns dos outros. Ou poderá considerá-los
quebra-cabeças interligados, que serão solucionados
através do replanejamento. A ciência da administra-
ção adota. necessariamente, a primeira dessas abor-
dagens. A arte daadministração, porém, requer tam-
bém a segunda: Isto nos leva a indagar o que po-
deremos aprender com asartes ao atingirmos aquelas
"boas visões" que são a condição indispensável de
toda obra-prima da arte - ou da administração.
Métodos empfrícos - Em "Holism and Evolution",
o estatista e filósofo sul-africano J anChristian (1870-
1950) escreveu: "O todo é mais dó que a soma' das
partes, possuí algo intrlnseco, certa natureza interna
de estrutura e função; certa relação 'específica; certa
interioridade de caráter ou' essênCia que constitui
aquele algo mais"," Isso toma-se óbvio em setores
tais como poesia. pintura ou música, onde unidades
isoladas de palavras. pigmentos ou tons combinam-
se para produzir Um modelo que não existe nas uni-
dades em' si. Esse' modelo é mais importante do que
qualquer. conjunto lde unidades" embora grande, que
careça de tal padrão.
organizações. a dependência exclusiva de discussões
será extremamente perigosa pois cada etapa de trans-
missão provocará modificações na mensagem. Ao
passar por vários níveis de hierarquia. enfrentando
os preconceitos, as ansiedades e os mteress~s de cada
recehedor, a mensagem poderá tornar-se irrecorihe-
cível a quem a enviou. Também é indispensá.vel a
capacidade de falar perante qualquer grupo,. seja :.le
constituído de três ou 3 000 pessoas. E inadmis-
sível que existam administradores incapazes. de lidar
com o mais antigo dos instrumentos da hderança.
A capacidade de. participar de diálogos em reuniões
e apresentar idéias e programas ganha tempo e elu-
~ida problemas. Por outro lado, reali~n~o pr<:>g~~s-
sos, por menores que sejam, na enuncraçao de ld~tas
aos escalões inferiores, a administração de' alto nível
pode aumentar a solidez de uma or~anização.
Mas, atualmente, o que fazem os lideres empresa-
riais para corrigir tais deficiências? Muito po~c()c.'\,
Parecem partir do pressuposto de que os adrninjs-
tradores poderão adquirir esses talentos rápida e fa-
cilmente ou, então, quçespecialistas na arte de es-
crever e na, apresentação poderão ser contratados
sempre que necessário. Alguns administradores real-
mente possuem dons naturais nessas áreas, mas a
maioria não. E o conceito de que pessoas contratadas
serão capazes de transmitir o verdadeiro pensamento
do administrador, no estilo que lhe é característico,
é uma armadilha em que caem executivos de todos
os níveis. Seria o mesmo que ter um grupo de mú-
sicos improvisados executando uma peça de Moza:t.
Poderia soar como música, mas certamentenao
seria Mozart. "'-
Em qualquer trabalho criativo; tanto o conceito
como os métodos para sua expressão influenciam e
desenvolvem uns aos outros. Se o administrador não
possuir a disciplina necessária para exprimir suas
idéias de forma escrita e Clara ou através de dis-
cursos convincentes, a reaJizaçãode seu objetivo
poderá ser prejudicada. Uma forma obscura de ex-
A ação e os limites
materiais da empresa
Como uma criança curiosa desmonta um relógio.
separando as- engrenagens. os' fusos e as molas' que
o compõe, a análise quebra o' todo em partes cada
vez -menores, para o exame individual. 'Em vgeral,
00
os grandes progressos alcançados na ciência segui-
ram esse processo - a elucidaçãode detalhes cada
vez mais definidos com o uso de instrumentos de
observação cada vez mais poderosos. Contudo. a
análise só poderá ser feita sobre alguma coisa que
já existe e, por existir. deve haver certa relação entre
as partes, quase como se alguém a houvesse plane-
jado. Por exemplo, um cientista verdadeiramente'
criativo é aquele capaz de visualízar o todo a partir
da observação de unidades isoladas. Sua "ciência"
é uma forma de demonstrar sua "arte",
Para expressar-se, o artista. busca formas harmo-.
niosas através da seleção, da rejeição e do relacio-'-
namento .dos vários elementos que têm à sua dis-
posição. Também o administrador usa tais artifícios ;
. alguns lhe são inatos. outros ele anseia por expres-
sar. outros parecem-lhe detestáveis, enquanto outros
lhe são ainda desconhecidos. começando apenas a
despertar em sua imaginação. .
Se, na arte da administração. não houver a. dc~ "'I,
vida compreensão do papel preponderante da Ima-
ginação e do desempenho individual. o tema "admi-
nistração", como disciplina acadêmica. tornar-se-a
simplesmente uma ciência pedagógica elementar; so-
mente de análise, e não, de síntese. Infelizmente, ainda
é pequeno o número de pessoas intelectualmente
treinadas para colocar a síntese em prática. de forma
eficiente. e para tomar. as decisões necessárias à
administração em geral.
Semiaquela visão clara contida em toda verda-
deira obra de arte, os elementos de .que dispõe o
administrador constituirão apenas partes '..isoladas,
sem coesão. Como nas ·outras 'formas 'de>a~ não
existem critérios objetivos nos quáis -O administrador
poderá basear-se para avaliar se um plano é melhor
do' que- outro. Os usados para selecionar urna confi-
guração. são-pnramente- subjetivos .. Cada critério é
avaliado- através de seus-preconceitos e-crenças pes-
soais, de sua formação e·.de seu temperamertto.-Da
mesma -forrna :que o artista.iao. comporvipintae ou
esculpir, também o administrador constrói ou des-
trói cada vez que reorganiza suas possibilidades.
Sucessos e fracassos -' Uma reunião de executivos
de alto nível, ao selecionar o pessoal que deverá di-
rigir um conjunto de departamentos subordinados.
assemelha-se. em seu trabalho, a uma equipe de pin-
tores de afrescos, onde cada um cóntribui com uma
pincelada para o quadro que será visto como um
todo. Como acontece ao" artista, cada ação realizada
pelo executivo será uma conciliação entre sua visão
e os limites dos materiais que terá à sua disposição.
Essa contínua relação entre a visão e as possibili-
dades é responsável pela afirmação de que "as gran-
des obras de arte não são jamais terminadas; são
abandonadas". Quando, depois de atravessado o
emaranhado de fracassos e sucessos, os planos do
administrador finalmente chegam ao seu término,
outros poderão analisar se foram tomadas as decisões
certas, se foram selecionadas as pessoas mais ade-
quadas e se foram usadas as informações corretas.
Ao enfatizar a visão como um produto da imagi-
nação, não quero dizer que tal processo não é. tam-
bém, influenciado pela experiência. A capacidade de
possuir "visão" pode ser produto de um tipo de edu-
cação que estimula o arrojo e as tentativas. propi-
ciando, igualmente, a crítica construtiva e os modelos
a serem seguidos.
Os administradores poderão aprender· através das
críticas feitas aos seus sucessos' e f'racassos. Porém.
tais críticas só serão 'Úteis na medida em que servi-
.rem para- auxiliá-los a ter uma melhor visão no fu-
turo. Às <vezes, a cautela do líder com respeito a tá-
ticas que fracassaram, levam-no a relutar em aceitar
qualquer outra forma que não ..aquela que manterá o
estado de equilíbrio. Essa busca do status quo tanto
poderá significar a .consolidação do estágio no qual
muitas mudanças, radicais serão finalmente incorpo-:
radas comopoderãrtambém; ser- a: indicação do iní-
do do declínio de' uma empresa. Se. oradministrador;
perdera. coragem •..deixando de -perseguir. Um .sonho
11:
ou visao, a organização estará condenada pois, em
geral, 'érrecessár io grande' est ímulo e acentuada dose
de 'auto-confiança para continuar no caminho pIa.:.
nejado.icorno fez Becthoven no princípio de sua sur-
dez: "Tomarei o destino em minhas mãos". Mesmo
sem tomar a metáfora ao pé da letra, todo adminis-
trador que fizer jus à sua posição deverá, às vezes,
tomar a mesma atitude ao enfrentar um grande. pro-
blema ou quando surgir uma grande oportunjdade ,
senvolvidos e analisados, e não em uma cornpulsão
nervosa que leva a fazer qualquer coisa absoluta-
mente sem pensar. O arrojo é o resultado de desafios
e êxitos anteriores, nos quais a 'confiança foi refor-
çada a cada etapa vencida e cada. problema enfren-
tado apresentava dificuldades sempre maiores.
Dirigir pessoaS.
é captar suas· emoç6es
E esse tipo. de forte experiência que se constitui
no valor dos' veteranos nas unidades militares. Con-
fiantes c amadurecidos, enrijecem o ânimo dos sol-
dados inexperientes, criando o núcleo em torno do
qual se estruturará a 'confiança da tropa. Tendo os
veteranos como 'exemplo, os jovens soldados apren-
derão a reagir quando em combate. Sem tais mo-
delos. os .primeiros sons· de combate despertariam
neles um pânico incontrolável.
No mundo das artes, os professores chamam a
atenção dos alunos para os modelos, ou seja, as gran-
des obras dos grandes artistas. Na verdade, muito
mais do que o aspecto econômico da questão, é a
necessidade de alcançar tais paradigmas que incen-
tiva os talentosos a darem o melhor de si. As bio-
grafias de pessoas de sucesso quase sempre revelam
terem sido elas influenciadas, desde tenra idade, por
grandes· homens ou mulheres que se destacaram em
suas realizações, ou por exemplos de obras-primas
encontradas em museus e bibliotecas.
O conceito de que a juventude necessita mais de
modelos do que .de críticas é o meio mais seguro
para atrair pessoas de talento .. No entanto, são raras
as boas biografias. de .grandes administradores. Pes-
soalmente, acredito' existir uma fonte de inspi-ração,
inexplorada e de profundo valor; nas estórias da-
queles que fizeram grandes contribuições à arte da
administração. Existirá motivação maior para atrair
os jovens' nesse sentido? Os estadistas inspiram-se
o medo de parecer ridículo
Razões-equívocos - Certa vez perguntei a uma pro-
fessora de balé se poderia dizer quais de suas alunas
tornar-se-iam grandes bailarinas. "Sim, após al-
gumas aulas posso fazer tal predição", respondeu-
me. "A maioria das moças que me procuram possui
belo corpo e boa coordenação, e aprende as posi-
ções rapidamente. Porém, o trabalho de alto n'ível\ ",
só será feito por aquelas que sé' livrarem de toda
inibição. Nada alcançarão as que se preocupam peta
forma corno são vistas ou como que os outros ipo-
derão pensar; nadá conseguirão as que se retraem,
receosas de parecerem ridículas. Procuro ajudar, com
relativo êxito, as que são simplesmente tímidas; po-
rém. a inibição é o maior de' todos os obstáculos.
Algumas têm o dom; outras, não o possuem. Não
direi que o compreendo, contudo, é algo que reco-
nheço f'acilmente."
A professora de balé expressou o que a maioria
de nós reconhece como Os efeitos per nic iosos da ini-
bição. Administradores experientes conhecem o mes-
mo fenômeno: casos de homens e mulheres alta-
mente credenciados e que, hoentahto, apresentam
um trabalho medíocre, enquanto outros. bem menos
capacitados, apresentam um· trabalho de qualidade
surpreendente. Arrojo e autoconfiança não querem
dizer precipitação; uma autoconfiança salutarTun-
<.lamenta-se em poderes de pensarnentore ação, de-
"
em Plutarco; soldados encontram inspiração nos
erandes comandantes; pintores, poetas, compositores
~ escritores seguem os altos padrões estabelcc ido-,
por seus ídolos.
Literatura pobre Entretanto, principiantes na
arte da administração têm pouco material ao qual
recorrer. A maior parte das estórias sobre empresas
são crônicas enfadonhas, com um cunho. de apro-
vação oficial de diretoria. que tendem muito mais
a afastar do que a atrair {) administrador em po-
tencial que busca a poesia existente na arte da admi-
nistração. Toda empresa de algum valor teve seu iní-
cio como uma aventura e qualquer uma, no futuro,
iniciará da mesma forma. Livros e artigos que nos
fazem redescobrir um objetivo não apenas inspiram
os jovens como, também. motivam os céticos que
acreditam ter seu trabalho perdido o significado.
Um artista é julgado pela maneira como consegue
transmitir seus objetivos ao espectador através da .("--.,
projeção de sua visão nas obras de arte. Da mesma
forma, no mundo dos negócios, o administrador de-
verá ser um líder capaz de comunicar sua visão a
.seus subordinados.
Ao ser atingida, contudo. a visao exige uma rea-
lização concreta. Se a visão, ou sua realização, apre-
sentarem falhas. o resultado será denominado "má
administração"; por outro lado, se a realização es-
tiver de acordo com a boa visão, a isto chamaremos
obra-prima ou administração eficiente. Um fato é
óbvio: a origem da administração eficiente encon-
tra-se na imaginação dos líderes, isto é, nas pessoas
que têm visões novas e as manifestam através de
um alto grau de capacidade. A harmonia entre a
visão e a capacidade permitirá a transmissão do
objetivo. No terreno das artes, os que conseguem
atingir essa harmonia são chamados "mestres". No
mundo dos negócios. são chamados "líderes".
Outro contraste que se .sobressai- entre as artes e
as ciências é a forma pela qual são apreendidas. En-
quanto os benefícios da ciência são transmitidos às
pessoas em segunda mão. geralmente através de rela-
tórios. a apreciação das artes sempre requer a par-
ticipação pessoal do espectador. Daí ser o artista
obrigado a atrair e envolver o espectador, o ouvinteou o leitor na obra de arte propriamente dita. Tal
não ocorre no tocante à compreensão da ciência.
Em qualquer nível de administração, desde O re-
cinto de uma loja até a sala da diretoria, em toda
a gama de nossas instituições estatais, comerciais e
educacionais. nas forças armadas e na igreja, preci-
samos redescobrir o valor da imaginação individual
e reacender o entusiasmo pelos objetivos humanos,
os quais representam a verdadeira essência da li-
derança.
Administrar é dirigir. E para dirigir outras pes-
soas é necessário captar suas emoções. a fim de fa-
zê-Ias participar de uma visão corno se fora delas
próprias. Se isso não é arte. então nada mais o c.