Pim VIII FINALIZADO

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Relatório PIM VIII 
Curso Superior de Tecnologia em Processos 
Gerenciais, Marketing, Logística, 
Comércio Exterior, Gestão Comercial, 
Gestão da Qualidade, Gestão Financeira 
 
 
Manual de Estágio 
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Nome da empresa do grupo: Polote 
Edição: PIM VIII - 2020/2 - Marketing - SDE – 43 
Orientador (a): Fábio R. Brandão dos Santos 
NOME RA 
1. DÉBORA LUÍZA PEREIRA 0522074 
2. EVILIN NATALY MAGALHÃES ORESTES 1646737 
3. MARIA CAROLINE BERNARDI 1984595 
5. SUSANA SANTINA SILVA 1938361 
6. TAINA RODRIGUES GONCALO 1961886 
Observação: 
1)Para a elaboração do relatório, NÃO é necessário aguardar a liberação da avaliação pelo Animador 
na plataforma. 
Avaliação ainda não liberada! 
Aguarde a liberação do Animador da edição. 
1) O resultado não será avaliado somente pelo lucro ou pelo prejuízo, mas sim pela visão que o 
aluno teve sobre a atividade, enxergando os erros e percebendo as alternativas para estes. 
2) O aluno deve fazer um diagnóstico minucioso dos resultados qualitativos e quantitativos. Deverá 
fazer apontamentos de aprendizagens, com uma visão crítica e alinhada com as discussões de aula. 
Atenção para a questão 10! 
 
 
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Verificar a situação abaixo: 
Situação 1: o aluno (individualmente) deverá inserir as respostas no formulário próprio, estruturado 
conforme modelo-padrão no AVA, disponibilizado no fim das etapas do jogo. 
Situação 2: Esse relatório deve ser feito em grupo, conforme os integrantes cadastrados no sistema. 
O líder do grupo deverá inserir as respostas no formulário próprio (debate com os colegas do grupo, etc.) 
e estruturá-lo de acordo com o modelo-padrão no AVA, disponibilizado no fim das etapas do jogo. 
 
 
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Relatório – PIM VIII 
1. Dados gerais 
I) Apresente a empresa com nome, forma de constituição, histórico com dados e fatos relevantes da 
origem da organização, porte, natureza/tipo e ramo de atuação (principal atividade desenvolvida). 
 
A Empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial no ramo de eletroeletrônicos, tem natureza 
privada, de médio porte, está sendo constituída pelos empreendedores como Polote, uma S/A - Sociedade 
Anônima, a origem do empreendimento está diretamente ligado a origem do produto, uma inovação com 
características de bem de consumo durável, o projeto do RPB -Refrigerador Portátil de Bebidas, o ramo 
de atividade a empresa e o eletroeletrônico. 
 
Força de trabalho 
II) Qual a composição e qualificação da força de trabalho (operários e vendedores)? 
Explique sucintamente como chegaram na escolha da capacidade. 
 
Considerando o processo produtivo padronizado, que utiliza equipamentos e mão de obra direta, a 
força de trabalho conta com os vendedores, supervisores, operários e seus supervisores, que antes de 
iniciar suas atividades foram treinados e capacitados, com isso a empresa assegura a segurança e 
conhecimento dos profissionais, e a qualidade do produto. 
 
A força de vendas é organizada por território, conforme a necessidade da empresa foi estabelecida a 
equipe de vendas, contratando quando necessário, considerando sempre a abordagem de carga de 
trabalho, o que nos permitiu calcular o número de vendedores considerados necessários para cobrir as 
regiões de mercado, realizando as estratégias de visitas aos clientes. O dimensionamento de forças de 
vendas é realizado de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de visitas que os 
vendedores farão aos varejistas, decidimos o número de visitas aos varejistas podendo ser de 2 visitas 
para estratégia nada agressiva, a 6 visitas classificada como uma muito agressiva. A empresa escolheu 
conforme seu foco de vendas em cada região, adotando uma política mais agressiva na região 2, 
 
 
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estipulando um total de 6 visitas a cada varejista, esta estratégia foi coerente com o objetivo de 
liderança de mercado, na região onde a empresa teve interesse estratégico prioritário. 
 A força de trabalho se divide em duas partes: produção e vendas. 
 Produção: Desde o início mantivemos uma média de 100 à 105 operários, mesmo que em 
alguns períodos houvesse algumas horas ociosas, ainda sim foi vantagem para empresa 
mantê-los contratados. Para orientá-los contamos com média de 6-9 supervisores de 
produção, que trouxe um bom resultado. Essas decisões foram tomadas baseadas 
quantidade de peças que seriam necessárias, visto que a carga horária de cada operário é de 
480 horas, e que cada supervisor é encarregado de 12 funcionários. 
 Vendas: Os vendedores foram distribuídos da seguinte maneira: região 01- 07, região 2 – 
23, região 03 – 17, respeitando o planejamento de força de venda em cada mercado e a 
quantidade de visitas aos varejistas de cada região, para supervisionar contamos com 06 
colaboradores. 
Processo Produtivo 
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de 
produção são apresentados a seguir. 
III) Descreva o produto (nome e características), as características da tecnologia adotada pela empresa 
(investimentos, custos operacionais, flexibilidade etc.) e o processo de implantação e evolução da 
capacidade da empresa. 
 
A linha de produção é exclusiva para o refrigerador portátil de bebidas da marca Polote, que é um produto 
inovador desenvolvido por um cientista, que após pesquisarem o mercado com um protótipo, concedeu 
aos investidores o direito de exploração, com características de bem de consumo durável. 
O projeto do RPB, na versão original, começa no nível 1 porém com investimentos em Pesquisa & 
Desenvolvimento pode obter melhoramentos alcançando o nível 6 de qualidade. Ao início do projeto 
houve um investimentos em P&D em $12.000,00 no primeiro período, $32.000,00 no segundo, 
$112.000,00 no terceiro, $132.000,00 no quarto, no quinto período $80.000,00 onde ocorreu um aumento 
na qualidade passando para o nível 2, o investimento no sexto período foi de $130.000,00 e o produto 
passou para o nível 3, nos períodos seguintes o investimentos em P&D foi de $30.000,00 no sétimo e 
 
 
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$20.000,00 no oitavo trimestre, chegando até o nível 4 de qualidade, com um total de $548.000,00 em 
investimentos. 
Inicialmente a compra dos equipamentos para produção foi realizada de acordo com a demanda projetada 
para cada período, programada apenas uma expansão para o segundo ano, onde ocorreu aquisições de 
novos módulos de produção, sendo que cada módulo produz 500 peças e custa $17.500,00. 
Optou-se por iniciar a produção com capacidade de 22.000 unidades, com base na média da demanda do 
ano anterior, inicialmente adquiriu-se 44 módulos, cada módulo de capacidade instalada custa 
$17.500,00, pagos em três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 25% 
do valor investido, as operações começam no segundo período já possibilitando a expansão da capacidade 
industrial. As expansões efetuadas em um período entram em operação no período seguinte, no quarto 
período houve um salto da capacidade para 33 mil unidades de produtos acabados. 
A evolução produtiva da empresa se resume em: 
Histórico Capacidade Módulos 
Período 1 22.000 44 
Período 4 (Aquisição de 22 módulos) 
Período 6 33.000 66 
Total investimento $1.155.000,00 
 
Ambiente operacional da empresa 
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e 
atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais 
relevantes, conforme descrito a seguir. 
Mercados e clientes 
IV) Descreva a estrutura dos mercados disponíveis, especialmente onde a empresa atuou, e descreva 
os perfis e características dos clientes das regiões de mercado 
A região escolhida para atuação da empresa foi a região 2, optou-se pela mesma após análise dos 
resultados dos anos anteriores, onde constava que ela possuía uma estabilidade considerável, além deServiço Social 
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população e a renda mediana em comparação com as demais, tendo como vantagem também o fato de 
que esta é uma região com menor custo de transportes para a regiões vizinhas. 
Por outro lado, possui como desvantagem a atração de outras empresas para a mesma região as quais 
buscam a mesma estabilidade financeira. 
Pontos positivos de cada região: 
 Região 1: possui a maior renda per capita, o que possibilitaria, maiores retornos e lucros com 
relação às vendas, tendo em vista a possibilidade de se praticar maiores preços nesta região. 
 Região 2: Caracteriza se por ser uma região intermediárias em termos de demanda e renda per 
capita, contudo, possui características tanto da região 1 quanto da região 3, isso implica em 
melhores oportunidades para se avaliar políticas globais de marketing, o que futuramente seria de 
grande valia para a empresa, vale ressaltar que a região 2 é a que possui os menores custos totais 
de transporte em relação às outras, essa foi a região escolhida para instalar a planta da empresa, a 
fim de se manter uma política econômica estável, sem correr grandes riscos. 
 Região 3: trata-se de uma região com alta densidade demográfica e com alta demanda quantitativa 
possui um amplo mercado consumidor. 
Pontos negativos de cada região: 
 Região 1: Região com a menor densidade demográfica comparada às demais, menor volume de 
vendas, além de ser a que possui custos maiores de transporte para outras regiões e exige um alto 
investimento em P&D visto a sua exigência em relação da qualidade dos produtos é elevada. 
 
 Região 2: È uma região intermediária em questão de tamanho e renda da população, porém 
tivemos como desvantagem o fato desta região atrair um número grande de concorrentes, além de 
apresentar grande oscilação de demanda. 
 
 
 
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 Região 3: trata se de uma região com população de menor renda, com alta sensibilidade referente 
a preços de venda, o que de certa forma exige maior volume de investimentos afim de garantir 
uma lucratividade compensatória em relação às demais regiões. 
Outra característica peculiar que deve ser levada em conta ao executar o Mix de Marketing é a utilização 
dos meios de comunicação, por exemplo a região 1 é a que mais tem acesso online e a região 3 que menos 
tem esse acesso, a região 2 ficando em meio termo. Outro ponto é a quantidade de varejistas, ficando a 
região 1 com 243 pontos de venda, região 2 com 488 e região 3 com 625 devido sua maior área territorial. 
Principais características do mercado consumidor 
 
Ambiente competitivo 
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão 
os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo. 
 Região 1 Região 2 Região 3 
Varejistas 
Poder de Compra $ $ $ $ $ $ 
Extensão 
Geográfica 
 
Exigência da 
qualidade 
 
Acesso a mídias 
online 
 
 
 
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V). Apresente e caracterize os principais concorrentes da organização, descreva o posicionamento 
competitivo assumido pela empresa e as principais mudanças havidas no ambiente, com seus impactos 
no mercado. 
 
Em um oligopólio a competição é muito relevante, nessa experiência a concorrência girou em torno de 5 
empresas, Gelotec, Intercool, Gelopar, Brasil e Polote, apenas 01 era localizada na região 3, as demais 
eram localizadas na mesma região em que a indústria da Polote atuava. O estudo referente a preço leva a 
conclusão de que houve aumento de preço em todo o mercado, mais drasticamente vindo da empresa 3-
Intercool, a empresa 5-Brasil é a que mais se mostrou estável em relação a preço praticado, na 1-Polote 
e 2-Gelotec houve um aumento razoável, nota-se também que o aumento de preço deu-se devido à 
escassez de MP no final do segundo ano. 
A estratégia competitiva acirrou, após a divulgação da localidade das industrias dos concorrentes, o foco 
tornou-se em atender as necessidades do público alvo que seria a qualidade, foi quando a Polote aumentou 
os investimentos em P&D e se manteve na média dos preços praticados no mercado. O que proporcionou 
um bom retorno, aumentando a parcela de atendimento do mercado referente região 2 e 1. Ao decorrer 
desses 8 períodos ocorreram alguns imprevistos, por exemplo a alteração do trajeto entre as regiões 2 e 
3, devido isso a empresa em questão abaixou o preço da região 2 e 1 para que não houvesse acúmulo de 
mercadoria e aplicou um aumento de preço para região 3, baseando-se na mudança do trajeto que 
acarretou aumento dos custos com transporte, o aumento pode ser observado do período 06 para o 07 de 
$ 100,00 para $115,00 mesmo essa região sendo muito sensível a preço. O que logo após isso se reverteu 
com a construção de uma nova ponte que entre as regiões 2 e 3, todavia o preço imposto foi o qual 
segundo a pesquisa estariam dispostos a pagar $110,00. 
As principais mudanças e acontecimentos foram no decorrer do tempo noticiadas no e-News, já 
começando pelo período dois que foi informado um acidente no qual causou atraso de cerca de 9 dias no 
cronograma de construção. Com isso, as fábricas na região 2 não foram totalmente concluídas e 
começaram a operar com capacidade reduzida, no período 3 a MP sofreu um aumento de preço, o que 
culminou um aumento de custos na produção, pelo fato da empresa operar em just in time com estoque 
enxuto de MP. Os inesperados pedidos de demissão por parte dos operários no período 4, forçou novas 
contratações para suprir as demandas futuras, ainda no setor de pessoas, no quarto período o sindicato 
entrou em contato com a empresa a fim de iniciar as negociações para celebração do acordo coletivo de 
 
 
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trabalho que entrou vigor ao longo do segundo ano, dos períodos de 5 a 8 o acordo estabelecido abrange 
todos os trabalhadores das áreas operacional e comercial, as reivindicações dos trabalhadores das 
empresas da indústria do RPB, pediu um plano coletivo de seguro saúde pago pela empresa, no valor de 
$280,00 por trabalhador, no qual após uma contraproposta e acordou-se o valor de $200,00 solicitaram 
também recomposição da remuneração de 8% a ser paga pelos próximos 4 períodos, após apresentar as 
contraproposta ficou no valor de 5%, nas reivindicações também foi pedido um valor no PPR (Programa 
de Participação nos Resultados), com distribuição aos trabalhadores de 3% dos lucros líquidos anuais, 
pagos no último período do segundo ano, o qual finalizou em 2%. Um erro que prejudicou muito o 
sucesso da empresa refere-se a um fato pré-anunciado no quinto período mas que não recebeu a devida 
importância inicialmente, foi a falta de matéria prima no sexto período, o fornecedor monopolista de MP 
divulgou aos clientes o desabastecimento e reduziu drasticamente sua oferta neste período, o que implicou 
no aumento do preço unitário de MP, a empresa teve que recorrer a um lote de leilão de 30,000 peças, 
porém sua necessidade não foi suprida, o que prejudicou a produção nos períodos seguintes. No sétimo 
período aconteceu um apagão, onde foram programados cortes de energia nas três regiões resultando em 
uma redução na produção de 30%, 20% e 10%, para as regiões 1, 2 e 3, respectivamente, afetando todas 
as empresas, no oitavo período teve mais apagões, porém em menor proporção com reduções de 10% e 
5% nas regiões 1 e 2, respectivamente. 
É possível observar como os concorrentes agiram ao decorrer desses períodos, a empresa que liderou os 
investimentos em P&D foi 5-Brasil seguida da Polote, porem no período 08 ambas estava no mesmo 
nível 4 de qualidade, a que menos investiu foi 2-Gelotec. Em relação ao preço de produto final a empresa 
3-Intercool foi a qual mais oscilou os valores, em contrapartida a 5-Brasil foi a mais estável referente ao 
preço praticado. 
 
 
2. Análise do desempenho estratégico 
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintesresultados 
observados. 
 
 
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Desempenho geral obtido pela equipe 
VI) Justifique para os Acionistas/Investidores (representados aqui pelo professor orientador/tutor) o 
desempenho obtido pela empresa, comparativamente aos demais concorrentes. 
 
A empresa em si, teve um bom desempenho ao longo dos períodos, conseguindo se estabelecer numa boa 
posição principalmente ao que se refere a parcela de mercado, no período 7 possuíamos 30,04%, da 
parcela total, vale ressaltar também que neste período possuía 34,66% da parcela na região 2, onde desde 
o início foi nossa prioridade e alcançamos 47.02% na região 1. 
O desempenho da organização foi relativamente bom em comparação às demais empresas, porém poderia 
ter sido melhor, se agíssemos com maior ousadia no mercado. 
Houveram alguns problemas principalmente no início, referente a produção que ficou abaixo da 
capacidade produtiva, a falha ocorreu em limitar-se muito as projeções do ano anterior, não considerando 
um aumento tão significativo para começo da produção, este comportamento provocou muitas horas de 
ociosidade e como consequência elevação dos custos de produção. Após constatar tal equívoco deu-se 
início a uma estratégia de expansão da produção com compra de módulos de expansão no período 4, 
sendo que as expansões efetuadas em um período entram em operação no período seguinte, ou seja no 5 
que a indústria estaria com capacidade de produção adequada a demanda atual, foi quando ocorreu várias 
circunstancias negativas principalmente em relação a MP que abalou a evolução da empresa. 
O fluxo de caixa manteve positivo em todos os períodos, apesar de no primeiro ano da empresa ocorrer 
um prejuízo considerável, onde nossa situação só melhorou no segundo ano. 
Alguns aspectos poderiam ter sido alterados, tais como o planejamento de marketing, onde foi investido 
uma quantidade relativamente alta em propaganda ao comparar a concorrência, apesar de controverso, 
pois esse investimento fez com que a empresa ficasse em destaque em relação às demais concorrentes. 
 
Período 5 a 8 Polote Gelotec Intercool Gelopar Brasil 
Balanço 
Patrimonial 
$5.019.877,18 $5.721.131,88 $3.916.239,43 $5.928.857,49 $5.123.948,30 
DRE $1.250.801,85 -$1.469.689,56 $1.086.662,44 $989.018,32 $1.533.558,33 
 
 
 
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Análise do foco e consistência estratégica 
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu 
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e 
econômico-financeiro. 
VII) Analise a Visão estabelecida pela empresa (pesos atribuídos aos objetivos de longo prazo) e 
comente se os focos estratégicos de mercado e econômico-financeiro foram bem estabelecidos e se as 
políticas implementadas nas diversas áreas da empresa foram consistentes com a Visão. 
 
É sabido que toda empresa deve planejar todas as etapas de trabalho antes de executá-las. Como diz o 
professor Marcelo Mello “Para quem não sabe onde quer chegar, qualquer lugar serve”. 
A empresa foi planejada para o futuro e ações foram tomadas visando os objetivos da empresa, cada ação 
focada na meta final, todos os esforços direcionados à bons resultados. 
Algumas ações deveriam ter sido melhor arquitetadas, a empresa teve um bom resultado, porém vários 
equívocos administrativos, como um controle de estoque e de demanda impediu de ter um resultado mais 
satisfatório. 
 
Observa-se que a visão foi construída a partir das expectativas e dos desejos dos acionistas, em seguida 
foi estabelecido os valores e executado o planejamento de curto e médio prazos. A missão e 
consequentemente os objetivos de longo prazo foram determinados pelo planejamento e segundo o 
planejamento estabeleceu-se as metas quantitativas e ações a serem tomadas, ao longo dos períodos 
surgiu um mecanismo de controle e avaliação, que envolvia uma análise se tudo está de acordo com o 
planejamento, várias correções foram aplicadas, principalmente na área de produção e de pessoal. 
 
Missão: 
“Disponibilizar ao mercado produtos com qualidade, entregar as melhores soluções em refrigeração 
portátil, fornecendo amplas oportunidades para pessoas talentosas, estimulando seu crescimento e 
consolidando a imagem da Empresa”. 
 
 
 
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Observar a divisão dos pesos (15) entre Liderança em: qualidade de previsões de venda 5, Liderança em 
maior liquidez corrente 5, Liderança em sustentabilidade empresarial 5, demonstra que de certa forma 
não houve foco nesta dimensão. Faltou ênfase clara em um dos vetores no processo de decisão, talvez 
por receio de investir em qualidade e não obter retorno financeiro que compensasse os investimentos. 
O foco da região se manteve maior na região da fábrica (região 2), a fim de ter uma liderança na mesma 
e na região 1 a qual apesar de possuir um número menor de demanda, possuem maior renda e poder 
aquisitivo, as políticas implementadas foram todas de acordo com a visão da organização procurando não 
fugir de seu principal conceito, nesse ponto houve êxito, pois os dados apresentam que no período 4 e 5 
a empresa se encontra em segundo lugar em relação a liderança no mercado da região 2 e nos períodos 
6, 7 e 8 em primeiro lugar; já em relação a região 1 manteve-se em primeiro lugar na liderança em todos 
os períodos. 
A qualidade e a consolidação da empresas sempre se mantiveram como objetivos primários, porém 
também foi abordado a importância dos colaboradores com objetivo de valorizá-los e passar motivação, 
percebesse isso diante do quadro de colaboradores que só aumentou nesses dois anos sem ocorrer 
nenhuma demissão por parte da empresa, havendo ainda concessões de benefícios por intermédio do 
sindicato. 
 
 
Compreensão dos subsistemas de decisão 
VIII) Boas decisões exigem que se compreenda bem o subsistema em que está decidindo. Analise a 
compreensão da equipe em relação aos vários subsistemas de decisão da empresa (considere, por 
exemplo, se a equipe compreendeu bem os processos de programação e compra de insumos frente ao 
processo de produção; as definições das políticas de marketing frente à demanda das regiões e a 
sazonalidade destas; a gestão do caixa frente às necessidades de financiamento e/ou investimentos, 
etc.) 
 
No início foi necessário a familiarização com todo o processo, revendo os manuais e vídeos analisando 
as possibilidades de decisões a seriam tomadas no decorrer do jogo. 
No geral a empresa apresentou uma programação de produção que poderia ter sido melhor, apesar da 
tentativa constante de procurar manter a produção compatível com o aumento sazonal da demanda, a 
 
 
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previsão não contou com muito sucesso, pois a média dos anos anteriores influenciou demasiadamente o 
planejamento inicial e logo no início da etapa de implementação apresentou-se no jogo uma demanda 
bem maior do que a esperada. 
No primeiro a empresa possuía uma capacidade para fabricar 22,000 produtos, no segundo período houve 
a aquisição de 65.500 unidades de MP (levando em consideração que as vendas iriam começar apenas no 
período 3 e que a demanda média por empresa seria de 21.286 und.), 69 operários contratados e 6 
supervisores (visto que para cada 12 operários deve haver 1 supervisor), deu-se início aos investimentos 
em propaganda, nas regiões 1, 2 e 3 os respectivos valores $33.849 mil $34.999 mil e $32.499,00 e 
investimentos de $12,000 em P&D, sendo o restante do capital investido em aplicações de curto prazo, 
no qual permitiu resgate do valor no período seguinte. 
No segundo período também foi investido o capital sobressalente a curto prazo, e iniciou as contratações 
na área de vendas sendo 47 vendedores e 6 supervisores, sendo que ficariam 1 período em treinamento e 
após isso receberiam comissão a 2%. 
No terceiro período os vendedores foram designados as suas respectivas regiões de mercado, com 7 naregião 1, 23 na região 2, e 17 na região 3, já com o preço de venda e forma de pagamento determinados 
para cada região de mercado, na região 1 por nao ter sensibilidade preço o valor praticado foi $120,00 a 
vista, na região 2 foi $115,00 também a vista na 3 $114,00 com opção de parcelar 50% 50%. Além disto 
a previsão de vendas e a ordem de distribuição do estoque às regiões foi decidida, essa previsão tentou 
seguir a média dos dados dos períodos anteriores, porém um número bem maior na demanda causou 
espanto, mas assim que as vendas iniciaram no terceiro período com essa grande procura, valor um pouco 
mais considerável imediatamente foi aplicado em P&D $80.000 a fim de obter possível aumento no nível 
do produto, todas as decisões citadas acima foram tomadas respeitando nosso o foco de mercado e 
previsões do ano anterior, porém deixamos de atender uma demanda de 12.635pçs por falta de 
disponibilidade de mercadoria. 
No quarto período como já mencionado houve as negociações com o sindicado que no primeiro momento 
solicitou seguro de saúde a $ 280,00 por funcionário, aumento salarial de 8% e participações nos lucros 
da empresa de 3%, a empresa fez uma contraproposta e ainda insatisfeito o sindicato apresentou uma 
nova proposta com, Plano Coletivo de Seguro Saúde no valor de $230,00, 5% de recomposição salarial 
 
 
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e 2 % de PL, a Empresa Apresentou uma segunda contraproposta com plano de saúde a $200,00 e 5% de 
recomposição de salário e 2% de PPRe enfim chegou em um acordo e a negociações finalizada. 
No quarto período foi apresentado algumas informações como preço praticado pelos concorrentes e ao 
analisar esta informação, constata-se que o preço da Polote estava em uma média boa nas regiões 1 e 2, 
porém foi a empresa que praticou o maior preço na região 3, tendo como resultado o decaimento das 
vendas naquela região, mostrando a necessidade da queda de preço para $100,00 com pagamento em 3 
parcelas de 33%. Nesse período com a apresentação do relatório do período 3, foi confirmada a 
necessidade de aumento da capacidade da indústria, pois a demanda estava mais alta do que previsto por 
esse motivo a empresa recebeu uma expansão de 11.000 mil unidades, aumentando a capacidade de 
produção para 33.000 PA, em conjunto houve a contratação de mais 36 operários e 2 supervisores, 
considerando também o fato de que 2 operários se demitiram neste período; o investimento em 
Propaganda foram os respectivos valores: para região 1, 2 e 3 $32.848,00, $34.998,00, $29.498,00 os 
investimentos foram maior na região 2 e 1 pois o foco são estas, mas a região 3 não foi ignorada. 
$20.000,00 empreendidos em P&D neste período somando total de $132.000,00; sendo o saldo restante 
do caixa injetado em aplicação de curto prazo. 
No quinto período mais 4 operários e 1 supervisor contratados, sendo que um operário pediu demissão 
portanto esses contratos foram para mantermos um número operários necessários para produção. Houve 
uma previsão de falta de matéria prima, porém não houve medidas preventivas a possível falta, devido à 
má interpretação da previsão de escassez frente a programação e as consequências foram inevitáveis nos 
períodos seguintes, pois foi programado uma compra de 99.000 peças no sexto para o sétimo período o 
fornecedor atendeu parcialmente a demanda entregando 25,267 peças o que não deixou o prejuízo ser tão 
grande foi a realização da compra de um lote de 30,000 MP no leilão no sexto período. 
 
 
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Ainda no quinto período o info-news apresentou dados importantes sobre o investimento das empresas, 
em Pesquisa & Desenvolvimento e Propaganda, ao longo do primeiro ano, repara-se que a Polote era a 
segunda empresa que mais investiu em P&D, com total de $132.000,00 ficando atrás somente da 
GELOPAR que no quinto possuía $200.00,00 já aplicado, então foi decidido investir mais $80.000,00 
em P&D, vale ressaltar também que o produto já se encontrava no nível 2 igual as outras duas empresas 
a GELOPAR e BRASIL, esse valor investido foi com objetivo de alcançar um produto diferenciado dos 
concorrentes com referência em qualidade. Foi investido em propaganda o valor de $32.849,00 na região 
1, $34.999,00 na 2 e $32.499,00 na 3, ao final por mais que as propagandas têm efeito positivo na 
atratividade de clientes o valor investido poderia ter sido menor visto que a demanda atraída foi maior do 
que a produtividade, além do fato de ser a empresas que mais teve investimentos acumulados em 
propagandas com soma total de $399,388,00 no primeiro ano dividindo $197.494,00 em mídias 
tradicionais e $201.894,00 em mídias online e a empresa que estava em segundo lugar em investimentos 
tinha investido menos da metade da nossa com $156.900,00 em mídias tradicionais e $14.100,00 em 
mídias online, em terceiro ficou a empresa BRASIL com $102.900,00 em mídias tradicionais e $8.100,00 
em mídias online, o e-news também mostrou os valores quanto a distribuição percentual dos 
investimentos totais em propaganda, por cada região, a empresa dividiu quase que em partes iguais seus 
esforços entre as regiões porém revendo resultados deveríamos ter focado mais nas regiões 2 e 1 visto 
que cada uma das concorrentes foram mais precisas em determinadas regiões que em outras. Após breve 
comparação entre os preços praticados no mercado por todas as empresa, também ficou decidido o 
aumento do preço do produto final. No final do período foi feito aplicações de curto prazo como valor 
que contava em caixa. 
 
 
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No período 6 o investimento em marketing foi um valor menor que nos períodos anteriores com 
$24.190,00 para região 1, $28.210,00 na região 2 e $21.829,00 na 3 os investimos em P&D totalizaram-
se em $50.000,00. 
Houve a falta de matéria prima na qual abalou a administração, pois desde o início a produção acontecia 
com estoque enxuto. Efetuou-se a contratação de mais operários visto que a demanda aumentaria 
consideravelmente nos próximos períodos, segundo informações compradas na plataforma e 
considerando o fato que 5 pediram demissão, no sexto foi o período em que mais houve perda de vendas 
por falta de estoque cerca de 23.477 unidades. Houve queda de barreira no trecho que liga as regiões 2 e 
3 e o tráfego ficou impedido até o início do 7º período. Foi aplicado o saldo restante do caixa em 
aplicações de curto prazo 
Período7 a maior adversidade foi o corte de energia nas três regiões resultando em uma redução na 
produção de 30%, 20% e 10%, para as regiões 1, 2 e 3, respectivamente, ou seja foi reduzido 20% do 
planejamento em produção, nesse período a opção foi aumentar o preço do produto na região 3 para $ 
115,00 à vista. Os investimos em propaganda nas regiões 1, 2 e 3 foram distribuídos da seguinte forma: 
$24.190,00; $32.210,00 e $21.829,00 e investidos $ 30.000,00 em P&D, no sétimo período nosso produto 
estava no nível 3. 
No oitavo período o recebimento de MP foi normalizado, porem os acontecimentos dos trimestres 
anteriores ainda afetavam a empresa. Com o pedido de demissão de 10 operários e 3 vendedores, acertou-
se a contratação de 8 operários e 3 vendedores. A programação para a produção para o período 9 foi 
realizada da seguinte maneira: investimos em propagandas nas regiões 1,2 e 3 com valores respectivos 
de $24.190,00; $28.210,00 e $21.829,00 investimentos também em P&D $20.000,00 neste período nosso 
produto estava no nível 4. O valor do produto passou para $128,00 na região 1 á vista, $120,00 para 
região 2 também á vista, e $110,00 na 3 em 50% / 50%. Alguns vendedores foram realocados da região 
3, para 1 na região 1, e 2 na região 2. 
Ao final o investimento a curto prazo totalizou-se em $7.640.000,00, com uma receita sobre juros de 
aplicação de $202.650,00. 
 
 
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Contudo a política de compras e estoques, adotada pela empresa foram um tanto que desacertada, apesar 
de nãoter resultados extremamente negativos, principalmente se tratando do fluxo de caixa, foi de alto 
risco considerando a capacidade média de produção em relação à necessidade média da matéria prima, 
ao longo dos períodos, foi observado que o fluxo de estoques de matéria prima foi insuficiente para 
atender a produção. Situação que se agravou principalmente no período da crise da oferta de matéria 
prima. As políticas em marketing, foram utilizada com intuito de estimular a demanda pelos produtos, de 
forma a construir a liderança de mercado principalmente nas regiões 2 e 1, porém poderia ter sido mais 
amenas, percebendo que os investimentos foram exorbitávelmente acima da média dos concorrentes, 
assim atraindo uma demanda além da capacidade da indústria em para suprir. Por vários períodos da 
simulação foi necessário realizar investimentos a curto prazo, para não ter caixa negativo nos próximos, 
não houve investimentos a longo por receio de precisar do dinheiro e não poder reavê-lo imediatamente. 
Infelizmente a empresa sempre esteve abaixo da expectativa do crescimento do patrimônio líquido do 
conselho, mesmo sempre observando um crescente aumento deste valor conforme DRE. 
VIII) Escreva as conclusões da equipe em relação à experiência da simulação da estratégia 
empresarial, sobre o comportamento da empresa frente à sustentabilidade e aos demais aspectos que 
julgar relevantes. 
O Jogo oferece de modo geral, uma boa noção do funcionamento de gestão empresarial, funcionando 
como um teste de capacidade para os alunos. 
A simulação é bem válida como conclusão de curso, pois requer conhecimento em várias áreas como 
logística, Mix de Marketing, planejamento e estratégia competitiva, economia e mercado, contabilidade, 
gestão de comunicação e mídia, estatísticas, gerenciamento de produtos serviços e marcas. 
Ressaltando que o constante acompanhamento e compreensão dos resultados obtidos pela empresa são a 
chave para se ter sucesso em gestão, assim como o conhecimento sobre as tendências do mercado, os 
acontecimentos impactantes e principalmente a informação sobre os concorrentes e sobre o seu 
consumidor, ou seja pesquisa de campo e sua correta avaliação são extremamente importantes. 
O acompanhamento do desenvolvimento da empresa e a transmissão precisa e rápida de informações são 
de grande importância para a conquista e permanência no mercado. Uma gestão focada e bem planejada 
 
 
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contribui para alcançar os resultados que a empresa almeja, a fim de maximizar os lucros e reduzir os 
custos levando satisfação aos clientes. 
A empresa sempre buscou agir com ética e respeito ao meio ambiente, respeitando todas as diretrizes de 
uma empresa sustentável, sendo sustentabilidade definida como um termo usado para o ato em que o ser 
humano visa a suprir as necessidades atuais sem comprometer o futuro das próximas gerações, aplicou-
se esse conceito principalmente ao desenvolvimento econômico e material. 
 
IX) Com as informações fornecidas pelos relatórios da empresa, indicar quais ações podem ser 
empreendidas pela equipe, para que a empresa melhore o seu desempenho em relação aos objetivos 
definidos no início da simulação. Atenção!O aluno deverá apontar os erros cometidos e as novas 
estratégias que implementará para melhorar o seu desempenho. (Para as empresas que terminaram o jogo 
e atingiram o resultado - falência técnica, deverá relatar, minuciosamente, todos os erros e as novas 
estratégias). 
 
Como decisões equivocadas pode constar a quantidade inicialmente produzida pela empresa estar abaixo 
da demanda. Foi necessário rever o planejamento várias vezes em cada período, realizar correções 
referente a investimentos e preço e o número de colaboradores, não ter feito um aumento gradativo do 
preço no decorrer dos períodos, todas as decisões foram com objetivo de reverter e ou prevenir situações 
como um caixa negativo, negligenciando uma estratégia firme de espação. 
A falta de informação inicial foi um desafio principalmente referente a nossos concorrentes. Decisões 
cruciais para reverter um problema imposto pela simulação, como a falta de matéria prima que tivemos 
no período 6 não foram tomadas. Matéria prima foi o principal desafio visto que o planejamento inicial 
foi para estoque just in time, afim de evitar custos com armazenamento de MP e de PA, resultou na perca 
vendas, mesmo tendo operários ociosos dentro da empresa. 
Os investimentos em P&D foram de certa maneira satisfatórios pois houve uma competição equilibrada 
com os concorrentes, porém os resultados foram praticamente iguais, o investimento poderia ter sido logo 
no início, atingindo um maior nível de qualidade se destacando das demais. 
 
 
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Para um melhor resultado indica-se um cálculo de crescimento trimestral da produção, pois a demanda 
teve um crescimento considerável em relação aos dois anos anteriores (informado no manual) com os 
dois anos atuais, e tende um crescimento maior nos próximos. 
Algumas atitudes podem ser tomadas visando os conceitos de sustentabilidade, por exemplo, a construção 
de um posto de recebimento dos RPB’s que não possuem mais concerto os reciclando evitando assim que 
sejam descartados na natureza, estratégia esta que traria mais valor à empresa, além da possibilidade de 
contribuição com a redução dos custos através do reaproveitamento de peças. Vale ressaltar também a 
importância de se investir em marketing sustentável traria valor a empresa frente aos clientes e 
colaboradores. 
 
 
X) Faça as considerações finais sobre a experiência vivenciada na simulação SDE. 
A experiência vivenciada foi surpreendentemente positiva, de certa forma a simulação faz refletir sobre 
ambiente empresarial, as situações que foram acontecendo no decorrer dos períodos são baseadas na 
vivencia real, é importante para futuros gestores estudar bem a situações antes de se tomar decisões e 
analisar os resultados. A perspicácia também é necessária, frente à concorrência no tipo de mercado 
apresentado no programa. 
No que se refere ao planejamento estratégico, é importante antes definir o foco para a orientação das 
políticas e estratégias funcionais, definindo com clareza os objetivos da empresa e onde se quer chegar. 
Os jogos empresariais funcionam como teste de capacidade para os jogadores, principalmente referente 
a tomada de decisões muitas das vezes cruciais. 
Todos os setores da empresa são interligados, o que demonstra que para um bom resultado, há a 
necessidade de estar bem sincronizada como um todo, pois todos os departamentos se bem relacionados 
e se comunicando de forma eficaz aumenta e muito a possibilidade de sucesso da mesma. 
No início houve dificuldade no planejamento visto que alguns itens se referiam ao período seguinte e 
outros ao período atual, a leitura atenta de todo o manual e tê-lo disponível para posteriores consultas é 
de total importância. Os acontecimentos, as notícias e imprevistos deixam o jogo real e dinâmico. 
 
 
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Experiência é muito positiva e que causa grande crescimento profissional, por conduzir a um maior 
entendimento, baseado nos reais acontecimentos e decisões administrativas que devem ser tomadas em 
vários setores da empresa no dia-a dia.