Engª Prod UFPB Petróleo

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TÚLIO OLIVEIRA DA LUZ LIMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VALUE STREAM MAPPING COMO FERRAMENTA 
 DE OTIMIZAÇAO E APLICAÇÃO DO LEAN 
MANUFACTURING: UM ESTUDO DE CASO 
REALIZADO EM UMA EMPRESA PETROLIFERA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA – PB 
2008 
 2
TÚLIO OLIVEIRA DA LUZ LIMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VALUE STREAM MAPPING COMO FERRAMENTA 
 DE OTIMIZAÇAO E APLICAÇÃO DO LEAN 
MANUFACTURING: UM ESTUDO DE CASO 
REALIZADO EM UMA EMPRESA PETROLIFERA. 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada na 
disciplina Trabalho de Graduação 
como requisito parcial para a 
obtenção do grau de Bacharel em 
Engenharia de Produção Mecânica, 
da Universidade Federal da Paraíba 
(UFPB), campus João Pessoa. 
 
Orientador: Prof. Dr. Antônio de Mello Villar 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA – PB 
2008 
 3
TÚLIO OLIVEIRA DA LUZ LIMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VALUE STREAM MAPPING COMO FERRAMENTA 
 DE OTIMIZAÇAO E APLICAÇÃO DO LEAN 
MANUFACTURING: UM ESTUDO DE CASO 
REALIZADO EM UMA EMPRESA PETROLIFERA. 
 
Monografia apresentada na disciplina Trabalho de Graduação como requisito parcial para a 
obtenção do Titulo de Bachatel em Engenharia de Produção Mecânica, pela Universidade 
Federal da Paraíba (UFPB), campus João Pessoa, aprovada pela Comissão formada pelos 
professores: 
 
 
 
 
 
_____________________________________ 
Prof. Dr. Antônio de Mello Villar 
Departamento de Eng. de Produção - UFPB 
 
 
 
_____________________________________ 
Prof. Homero Catao M. da Trindade 
Departamento de Eng. de Produção - UFPB 
 
 
 
_____________________________________ 
Prof. Dr. Mucio Souto 
Departamento de Eng. de Produção - UFPB 
 
 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA – PB. 
2008 
 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
V331a Lima, Túlio Oliveira da Luz. 
Value Stream Mapping como ferramenta de otimização e aplicação do 
Lean Manufacturing: um estudo de caso realizado em uma empresa 
petrolífera. / Tulio Oliveira da Luz Lima - João Pessoa, 2008. 
78 f. il. : 
 
Orientador: Prof. Dr. Antônio de Mello Villar.. 
 
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção 
Mecânica) Departamento de Engenharia de Produção / Centro de Tecnologia 
/ Campus I / Universidade Federal da Paraíba – UFPB 
 
1. Produção Enxuta. 2. Mapeamento do Fluxo de Valor. 3. Perdas na 
produção. Título. 
 
CDU: 658.5 
 5
AGRADECIMENTOS 
 
 
Primeiramente a Deus que é tão supremo e poderoso, quem guia meus 
passos durante meus estudos universitários, assim como fez em toda a minha 
vida, me dando sabedoria e força para que eu pudesse tomar as decisões 
corretas no momento adequado, agradecendo e comemorando a cada 
conquista, assim como também nos momentos de quedas e decepções. 
 
A todos os professores e funcionários do Curso de Engenharia de 
Produção Mecânica da UFPB, que ajudaram no meu crescimento não só como 
estudante para receber o título de engenheiro, mas também como pessoa com 
as lições morais e éticas. 
 
À minha família que sempre me deu apoio nas minhas escolhas, 
independente do quão grande ou desafiadora fosse esta, que sempre me 
encorajaram para correr atrás dos meus sonhos e objetivos. Minha mãe que 
mesmo de longe me guia e guarda, meu pai que com todos os seus valores, e 
espírito honesto, exigente e guerreiro me fortaleceu e educou para a vida, e 
aos meus irmãos que sempre me depositaram muita confiança, amor e carinho. 
 
Aos meus avôs e avós , tios e tias , primos e primas , vocês que me 
conhecem tão bem, família que sinto tanto orgulho pela sua grandeza e união, 
que me passam valores de respeito e responsabilidades, que apoiados na 
experiência dos mais velhos, me renovam de forças para saltar as barreiras. 
 
A todos os colegas e amigos dos cursos de Engenharia, os quais 
compartilhamos juntos anos de estudos, momentos difíceis, provas, 
seminários, noites e finais de semana de estudo para o sucesso de cada 
semestre cursado, como também, muitos momentos alegres que nunca serão 
esquecidos, pois estão guardados na memória para toda minha vida... 
 
 
 
 6
SUMARIO 
 
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... 8 
LISTA DE TABELAS E QUADROS ..................................................................................... 9 
LISTA DE GRAFICOS ............................................................................................................ 9 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................. 9 
RESUMO ................................................................................................................................. 10 
ABSTRACT ............................................................................. Erro! Indicador não definido. 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 11 
1.1. Definição do tema e problema ............................................................................. 11 
1.2. Justificativa.............................................................................................................. 12 
1.3. Objetivos.................................................................................................................. 14 
1.3.1. Objetivo Geral ...................................................................................................... 14 
1.3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................... 15 
2. REVISÃO BIBLIOGRAFICA ......................................................................................... 15 
2.1. O sistema de Produção Enxuta ........................................................................... 15 
2.1.1. Lean Manufacturing - Historia e Fundamentos .................................................... 15 
2.1.2. Os cinco princípios do Lean ................................................................................. 17 
I. Valor ......................................................................................................................... 18 
II. Fluxo do valor ......................................................................................................... 18 
III. Fluxo ........................................................................................................................ 19 
IV. Produção puxada ................................................................................................... 19 
V. Perfeição ................................................................................................................. 20 
2.2. Perdas...................................................................................................................... 21 
2.2.1. Tipos de perdas ..................................................................................................... 22 
i. Perdas por transporte ................................................................................................ 23 
ii. Perdas por estoque .................................................................................................... 23 
iii. Perdas por movimentação ......................................................................................... 24 
iv. Perdas por espera ...................................................................................................... 24 
v. Perdas por superprodução ......................................................................................... 25 
vi. Perdas por processamento ........................................................................................ 25 
vii. Perdas por produtos defeituosos ............................................................................... 26 
2.3. Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping).............................. 26 
2.3.1. Conceito de Mapeamento da Cadeia de Valor ..................................................... 26 
 7
2.3.2. Fluxos de Material e de Informação ..................................................................... 30 
2.3.3. Usando a Ferramenta do Mapeamento ................................................................. 31 
2.3.4. Selecionando uma Família de Produtos ................................................................ 32 
2.3.5. Desenhando o MFV Atual .................................................................................... 33 
2.3.6. Identificando os pontos de melhorias ................................................................... 35 
2.3.7. Desenhando o MFV Futuro .................................................................................. 37 
2.3.8. Balanceamento da Produção ................................................................................. 38 
2.3.9. Plano de Ação ....................................................................................................... 39 
3. METODOLOGIA ............................................................................................................ 41 
3.1. Classificação da pesquisa .................................................................................... 41 
3.2. Ambiente e objeto de estudo da pesquisa ......................................................... 43 
3.3. Técnicas para coleta e avaliação dos dados .................................................... 44 
4. ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 45 
4.1. O produto ................................................................................................................ 46 
4.2. O processo de fabricação ..................................................................................... 46 
4.3. Informações da estrutura de trabalho da empresa .......................................... 48 
4.4. Parâmetros das informações para o iGrafix ...................................................... 50 
4.5. Fluxos de Material e de Informação ................................................................... 51 
4.6. Selecionando uma Família de Produtos ............................................................ 52 
4.7. Mapa do Fluxo de Valor atual .............................................................................. 52 
4.8. Pontos de melhorias identificados ...................................................................... 56 
4.9. Mapa do Fluxo de Valor Futuro ........................................................................... 67 
4.10. Mudanças para MFV Futuro ............................................................................ 71 
4.11. Plano de Ação .................................................................................................... 77 
5. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 79 
6. REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 81 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Exemplo de MFV (Rother & Shook (2003). ...................................... 29 
Figura 2: Esquemático de MFV (Rother & Shook, 2003). ................................ 30 
Figura 3: Ícones do fluxo de informações (Rother & Shook, 2003). ................ 31 
Figura 4: Passos para elaboração do MFV (Rother & Shook, 2003). .............. 32 
Figura 5: Ícones gerais e de fluxo de material (Rother & Shook, 2003). .......... 35 
Figura 6: Gráfico de balanceamento da produção (Rother & Shook, 2003). .... 38 
Figura 7: Gráfico de balanceamento da produção após balanceamento ......... 39 
Figura 8: Modelo de plano de ação. ................................................................. 40 
Figura 9: Layout com Mapofluxograma – Situação inicial ................................ 49 
Figura 10: MFV Top Level - situação inicial..................................................... 55 
Figura 11: MFV manufacturing - situação inicial .............................................. 58 
Figura 12: MFV de fabricação com pontos de melhoria ................................... 63 
Figura 13: Fabricação da Camada anti-extrusão (Winding machine 1) situação 
inicial ......................................................................................................... 66 
Figura 14: : MFV Top Level - situação futura .................................................. 68 
Figura 15: MFV de fabricação (manufacturing) futuro. ................................... 69 
Figura 16: Fabricação da camada anti-extrusão (Winding machine 1), situação 
futura. ........................................................................................................ 70 
Figura 17: Layout com Mapofluxograma – Situação futura .............................. 76 
Figura 18: Plano de ação. ................................................................................ 78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9
LISTA DE TABELAS E QUADROS 
 
Tabela 1: Dados gerais da estrutura da empresa .................................................. 50 
Tabela 2: Dados do processo de fabricação, situação inicial. ............................. 54 
Tabela 3: Dados do processo de fabricação, MFV futuro. .................................... 72 
 
LISTA DE GRAFICOS 
 
Gráfico 1: MFV inicial ....................................................................................... 64 
Gráfico 2: MFV Futuro ...................................................................................... 73 
Gráfico 3: Comparação entre MFV inicial e futuro ............................................ 75 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
TPS – Sistema Toyota de Produão 
VSM – Value Stream Mapping 
LD – Lead Time 
C/T – Cycle Time 
VA - Value Added 
NVA – No Value Added 
MFV – Mapa ou Mapeamento do Fluxo de Valor 
MP – Matéria-prima 
OMCD – Operations Management Consulting Division 
SMED – Single Minute Exchanged Die 
TRF – Troca Rápida de Ferramenta 
OTED – One Touch Exchange of Die 
 
 
 
 
 
 10
RESUMO 
 
O principio do lean manufacturing é a identificação e eliminação do desperdício 
em qualquer tipo de sistema produtivo, seja de bens ou serviços, fazendo parte 
das operações administrativas ou de fabricação. O desperdício é qualquer 
atividade ou elemento do sistema que não agrega valor ao produto ou bem que 
o consumidor está adquirindo. Valor é tudo que o cliente está disposto a pagar 
para ter o que deseja. Os clientes pagam, apenas pelas operações que 
agregaram valor ao produto ao longo de todo o sistema, considerando desde o 
momento do pedido, até a recepção em suas mãos. 
O Lean Manufacturing não é mais considerado apenas como um conjunto 
obscuro de métodos e ferramentas japonesas, e sim uma técnica que mostra 
seus resultados de maneira evidente. E o Value Stream Mapping é uma técnica 
que auxilia na identificação de perdas no sistema produtivo para implantar a 
produção enxuta. 
Neste trabalho, apresento uma analise do sistema produtivo do Packer inflavel, 
e usando de ferramentas e princípios da produção enxuta, elabora-se uma 
proposta de re-estruturação do sistema eliminando asa operações que não 
agregam valor ao produto 
Este estudo de caso aplica a ferramenta do VSM segundo Rother e Shook 
(2003), e utilizando os princípios do Lean thinking disseminado por Womack & 
Jones (1998) em uma linha de manufatura de ferramentas especiais para 
exploração de poços de petróleo. 
Setor este que tem características bastante particulares devido a alta 
tecnologia que utilizam e ao mesmo tempo processos artesanais de fabricação, 
pois são ferramentas adaptadas para a necessidade do poço à ser explorado. 
Assim, encontra-se um alto nível de desperdíciosnas empresa prestadoras de 
serviços petrolíferos.Elas focam sua atenção nos lucros resultados do serviço 
prestado no campo, pois tendo o “know how” e a tecnologia necessária, criam 
um monopólio, cobrando altos preços pelo serviço. Logo, são esquecidas todas 
as atividades anteriores da cadeia de valor, onde temos a fase de concepção e 
fabricação. 
Palavras-chave: Produção Enxuta, Mapeamento do fluxo de Valor, eliminação 
de perdas, desperdício. 
 11
1. INTRODUÇÃO 
 
Este capítulo introdutório tem o objetivo de contextualizar o trabalho, 
bem como, apresentar a definição do tema, problema e justificativas e objetivos 
deste trabalho de graduação. 
Neste trabalho de conclusão de curso será apresentado um estudo de 
caso feito numa empresa do setor petrolífero que fabrica as peças e 
ferramentas necessárias as suas atividades on-shore e off-shore de exploração 
petrolífera. 
No capítulo 2 apresenta-se o referencial teórico do trabalho, abordando 
os conceitos de Lean Manufacturing e seus aspectos históricos, explicando um 
pouco os seus cinco princípios de base, a definição de perdas juntamente com 
a sua classificação e por último neste capítulo, encontra-se o conceito e os 
passos para executar o Mapeamento do Fluxo de Valor, ou Value Stream 
Mapping, técnica estudada e utilizada neste trabalho. 
No capítulo 3 apresenta-se a metodologia utilizada na pesquisa, assim 
como a sua classificação, ambiente e objeto de estudo e por fim, as técnicas 
utilizadas para coleta e avaliação dos dados. 
A aplicação de todo conhecimento teórico adquirido é explanada no 
capítulo 4, quando se apresenta o estudo de caso com os dados coletados na 
empresa com informações do produto e do processo de fabricação, e 
resultados da elaboração do mapeamento do fluxo de valor atual e futuro. 
E finalmente no capitulo 5 e 6 apresentamos, consecutivamente, a 
conclusão e referências bibliográficas. 
 
1.1. Definição do tema e problema 
 
A abertura da economia mundial elimina as barreiras geográficas 
fazendo com que empresas possam atuar em diversos paises propondo seus 
serviços e aumentando a competitividade. Essa entrada de novas empresas no 
mercado faz com que o consumidor exija um nível maior de qualidade com 
preços toleráveis. 
 12
O aumento na competitividade, que obriga os empresários a 
aumentarem a qualidade de seus serviços, e não obrigatoriamente podendo 
passar o aumento do custo para o cliente, faz com que os fabricantes parem 
para avaliar e buscar otimizações das suas linhas de produção, buscando 
eliminar qualquer tipo de desperdício. 
 E é a partir da necessidade de eliminar todo tipo de desperdício, que 
nos últimos anos os princípios da produção enxuta começam a dominar a visão 
de gerencia dos dirigentes empresariais. O Lean Manufacturing não é mais 
considerado apenas como um conjunto obscuro de métodos e ferramentas 
japonesas, e sim uma técnica que mostra seus resultados de maneira evidente. 
E uma ferramenta que assegura mudanças reais para os processos, 
eliminando os improvisos, e dando segurança para a melhoria continua 
(DREW, McCALLUM e ROGGENHOFER, 2004). 
Em 1950 Eiji Toyoda, engenheiro da Toyota, visitou a fábrica Rouge da 
Ford em Detroit, que era considerado o maior e mais eficiente complexo fabril 
do mundo. Após conhecer bem e estudar este complexo Eiji chegou à 
conclusão que ainda poderia melhorar o sistema de produção da Toyota, mas 
apenas copiando e aperfeiçoando o modelo americano não seria suficiente. 
Voltando ao Japão, Eiji e Taiichi Ohno (pioneiro na introdução deste sistema na 
Toyota), chegaram à conclusão de que a produção em massa nunca 
funcionaria no Japão e, a partir daí, nascia o que a Toyota veio a chamar de 
Sistema de Produção Toyota. 
Taiichi Ohno (1912-1990), o executivo da Toyota que foi o maior inimigo 
do desperdício que a historia humana já conheceu, classificou o desperdício 
em sete categorias, os quais são descritos ao longo do trabalho, e apresentado 
as ferramentas e métodos de produção enxuta. 
 
1.2. Justificativa 
 
Esse trabalho é resultado de um estudo de caso aplicado em uma 
empresa petrolífera anglo-saxônica, que fabrica as ferramentas especificas 
para sua atividade, e que esta em fase de reorganização e implantação da 
filosofia Lean em todas as suas filiais, distribuídas em mais 70 paises, para 
 13
aumentar seus lucros não somente no nível de prestação de serviços, mas 
também com a redução de custos de fabricação das ferramentas utilizadas na 
sua atividade. 
Em geral as grandes empresas de petróleo necessitam e produzem alta 
tecnologia em termos de ferramentas e máquinas para execução de suas 
tarefas. No entanto, essa produção se da normalmente de uma forma pouco 
automatizada, com um grande nível de terceirização para a produção de 
pequenos componentes. Assim, as grandes empresas fabricantes de 
ferramentas de alta tecnologia para atividades petrolíferas, na maior parte 
delas funcionam como centrais logísticas, montadoras e finalmente executando 
os testes e certificações finais. 
Uma peculiaridade desse ramo industrial é o alto nível e velocidade com 
o qual os produtos mudam, exigindo uma alta flexibilidade das linhas. São 
poucos os itens produzidos em serie e em grande quantidade. 
Isto é devido à necessidade de evolução e mudanças em seus 
equipamentos, em conseqüência das diversas variáveis como, a região e a 
profundidade da reserva de petróleo, se ela esta localizada no mar ou na terra, 
o tipo de petróleo, etc. E essa mudança constante, com a alta variação e 
especificações de produção, criam mais obstáculo para se obter uma linha de 
produção enxuta. E essa característica peculiar a industria de produção de 
ferramentas para o setor petrolífero me chamou a atenção de aplicar as 
ferramentas do Lean Manufacturing a linha de produção do Packer inflável. 
 Independente do ramo no qual a se situa, a necessidade de 
desenvolver-se constantemente buscando estar entre as melhores dentro do 
mercado e conseqüentemente gerando mais lucros para os seus acionistas, faz 
com que as empresas busquem sempre a melhoria continua em todos os seus 
departamentos. Desde o recebimento da comanda do cliente, passando por 
todo o tratamento das informações, compra e transformação da matéria prima, 
e expedição do produto final, a empresa deve buscar produzir e fornecer ao 
consumidor, seja um bem ou serviço, de maneira eficiente e eficaz, respeitando 
sempre os pilares de qualidade, preço e prazo de entrega. 
 A concorrência comercial tem aumentado com o nível de exigência do 
cliente que não esta mais aceitando produtos de baixa qualidade, preços altos 
ou entregas fora do prazo. E isso tem feito com que todas as empresas que 
 14
querem sobreviver no mercado busquem por uma vantagem competitiva 
diferenciada de suas concorrentes. E uma das ferramentas muito utilizada nos 
últimos 10 anos é o sistema de manufatura que segue a filosofia Lean. 
 Os governos fazem com que as empresas ampliem seus investimentos 
buscando estimular o crescimento da economia, mas é necessário ter cautela e 
fazer uma analise detalhada da necessidade de tais investimentos, pois caso 
contrário, a ampliação de investimentos e contratações, pode significar apenas 
um “inchaço” das empresas, sem reais ganhos de eficiência. Ao utilizar os 
conceitos Lean, as empresas podem adiar ou reduzir os investimentos em um 
primeiro momento. Com isso, haverá um substancial aumento da produtividade 
para as empresas e para a economia como um todo, no médio e no longo 
prazo, o que garantirá uma efetiva retomada do crescimento econômico e 
aumento do emprego em bases muito mais sólidas e sustentáveis (FERRO, 
2008). 
O Lean Manufacturing (produção enxuta) é uma filosofia de gestão de 
produção, baseada no Sistema Toyota de Produção (TPS), que tem como 
objetivo eliminar todo e qualquer tipo de desperdício (divididos em sete tipos, 
segundo o TPS),ou seja, todas as atividades envolvidas no processo que não 
adicionam valor ao produto final, do ponto de vista do cliente. 
As empresas Lean visam o sistema de produção perfeito: redução de 
custos, tendendo constantemente ao “zero defeito” e “zero estoque”, fabricando 
uma grande variedade de produtos respondendo perfeitamente a demanda. 
 
1.3. Objetivos 
 
1.3.1. Objetivo Geral 
 
 Este trabalho tem o objetivo geral de mostrar a funcionalidade do 
Mapeamento do Fluxo de Valo (MFV), desenvolvido pelo Operations 
Management Consulting Division (OMCD) da Toyota Motor e difundida por 
Rother e Shook, como ferramenta de avaliação para otimização do sistema de 
produção. Esta ferramenta foi aplicada na linha de produção de ferramenta 
utilizada na exploração de poços de petróleo, a qual possui um grande lead 
 15
time e alto custo unitário, utilizando os princípios do Lean Manufacturing como 
base para a otimização de processos, operações e redução de desperdícios. 
 
1.3.2. Objetivos Específicos 
 
a) Construir a Mapa do Fluxo de Valor (MFV) atual da linha de produção do 
Packer inflável. 
b) Avaliar a situação atual de acordo com o MFV atual, todos os dados 
fornecidos por ele e os documentos complementares como 
mapofluxograma, diagrama de causa e efeito, etc. 
c) Elaborar propostas de melhorias para a redução do Lead Time e dos 
custos, e otimização de ferramentas e processos. 
d) Apresentar o mapa do fluxo de valor (MFV) futuro com as mudanças 
para a otimização do fluxo de produção e o plano de ação com as metas 
e pessoas responsáveis. 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRAFICA 
 
2.1. O sistema de Produção Enxuta 
 
2.1.1. Lean Manufacturing - Historia e Fundamentos 
 
Para muitos, Lean é o conjunto de ferramentas que auxiliam na 
identificação e eliminação definitiva do desperdício, e com a eliminação das 
perdas, a qualidade melhora enquanto reduz-se o custo e o tempo de 
produção. Exemplos de ferramentas Lean são o Mapeamento do Fluxo de 
Valor, 5S, Kanban e Poka-yoke. 
Uma segunda abordagem do Lean, promovido por Toyota, esta na 
melhoria do fluxo através do nivelamento da produção, usando técnicas como 
sistema puxado de produção (a teoria do kanban) e o Heijunka box. Esta 
segunda abordagem é bem diferente da maioria das metodologias de melhoria, 
o que pode explicar, em parte, a sua pouca popularidade. 
 16
A implementação do Lean esta focada em fazer o trabalho certo, no 
lugar certo, no momento certo, na quantidade exata à necessidade, para 
alcançar o fluxo perfeito de produção, ao mesmo tempo em que se minimiza as 
perdas e tornando os sistemas mais flexíveis, capazes de absorver todas as 
mudanças necessárias de forma eficiente. 
Este conceito de flexibilidade é exigido principalmente para o 
nivelamento da produção, fazendo uso da técnica como Troca Rápida de 
Ferramentas (TRF ou SMED – Single Minute Exchange of Died), a qual foi 
criada por Shigeo Shingo. 
O Lean Manufacturing nasceu no Japão após a Segunda Guerra 
Mundial e criada por Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e seus precursores: 
Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyoda em 1902; Kiichiro Toyoda, filho de 
Sakichi Toyoda, que encabeçou as operações de manufatura de automóveis 
entre 1936 e 1950 e Eiji Toyoda. 
A filosofia Lean difundiu-se pelo mundo entre os anos 80 e 90 quando 
muitas empresas começaram a reavaliar seus sistemas de produção, passando 
a avaliá-lo da posição do cliente que deseja receber o produto solicitado, na 
quantidade requisitada, no menor prazo possível, com elevada qualidade e ao 
mais baixo custo (Cabral & Andrade, 1998; Ghinato, 2000). 
“O Sistema Toyota de Produção vem sendo implantado em várias 
empresas no mundo todo, porém nem sempre com grande sucesso. A 
dificuldade reside no aspecto cultural. Toda uma herança histórica e filosófica 
conferem uma singularidade ao modelo japonês. Segundo matéria na 
Newsweek International, em 2005, a Toyota Motors Company obteve lucros 
recordes de US$ 11 bilhões, que ultrapassa os ganhos da GM, Ford e 
DaimlerChrysler juntas. Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa 
automobilística do mundo, fato que só era previsto para 2008.“ 
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_enxuta 29/07/08) 
O “Pensamento Enxuto” é uma filosofia operacional ou um sistema de 
negócios, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as 
ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que 
alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. 
A produção enxuta é considerada Lean porque mostra os meios de fazer 
mais e mais, usando menos esforço, equipamentos, tempo e espaço, enquanto 
 17
faz com que o produtor aproxime-se cada vez mais do cliente, de forma a lhes 
oferecer exatamente o que eles desejam no tempo certo (WOMAC e JONES, 
2003). 
Segundo MONDEN (1984), “O Sistema de Produção da Toyota é um 
método racional de fabricar produtos pela completa eliminação de elementos 
desnecessários na produção com o objetivo de reduzir os custos. A idéia 
básica neste sistema é produzir as unidades necessárias no tempo necessário 
e na quantidade necessária. Com a realização deste conceito podem ser 
eliminados os inventários intermediários e os de produtos acabados, então 
desnecessários”. 
A essência do Sistema Toyota de Produção é a identificação e 
eliminação de toda e qualquer perda do processo produtivo. Shingo (1996) 
afirma que esse sistema é composto em 80% de eliminação das perdas, 15% 
de um sistema de produção e 5% de Kanban. 
Bamber & Dale (2000) citam como alguns das principais causas e 
problemas de insucesso nos programas de transformação para produção 
enxuta, geralmente estão associados a: (i) uma cultura organizacional prévia 
centralizadora e de não valorização dos funcionários; (ii) deficiência de 
educação e desconhecimento dos princípios da produção enxuta por parte 
tanto dos operários quanto da gerência e da diretoria; (iii) falta de 
comprometimento da alta gerência; (iv) incompatibilidade do mercado ou do 
modo de produção com os princípios da produção enxuta (MOREIRA e 
FERNANDES). 
 
2.1.2. Os cinco princípios do Lean 
 
A idéia básica do Lean é atrativa e simples. O sistema de produção da 
empresa deve funcionar focada de forma direta, baseado na premissa de 
produção de valor para os consumidores. A empresa baseada nos princípios 
lean irá alcançar este desafio aplicando cinco princípios básicos, focando e 
entendendo onde se encontra a geração de valor e os desperdícios no seu 
trabalho, e treinando os gerentes e supervisores para que eles vejam o 
 18
potencial de melhoria e funcionem como lideres de suas equipes para a 
implementação da mudança. 
Os cinco princípios do “pensamento enxuto” (lean thinking), segundo 
WOMAC e JONES (2003) são: 
 
I. Valor 
 
O ponto crítico inicial é o valor. Ele pode ser definido apenas pelo cliente 
final, que vai lhe dizer, de acordo com suas necessidades, o produto que ele 
quer estabelecendo o preço e prazo os quais ele está disposto a pagar pelo 
serviço ou produto. E para compreender e diferenciar o que o cliente considera 
como valor é indispensável conhecer bem a sua necessidade. 
 
II. Fluxo do valor 
 
O fluxo do valor é identificado apenas no conjunto de ações específicas 
exigidas para fabricar o produto ou serviço especifico. E o ciclo para a 
produção de tal produto ou serviço dividi-se em três fases principais. 
A solução do problema: que engloba da constatação da necessidade do 
cliente, que vai gerar os estudos para a concepção do produto. 
Gerência de informações: que parti do pedido do cliente passando por 
todos os processos de aquisição de matéria-prima e recursos financeiros e 
maquinário, e gestão e controle da produção para a expedição do bem, ao 
cliente no momento correto. 
Transformação física: na qual temos todas os processos envolvidos, 
desde a matéria-prima, passando por todos os processosde sua 
transformação até chegar na mão do cliente. 
A análise do fluxo do valor mostra que três tipos de ações principais 
acontecem ao longo do processo, podendo elas ser descritas como: (i) 
atividades que não agregam valor, e que deverão ser eliminadas; (ii) atividades 
que não agregam valor, mas não é tão simples a exclusão delas, e que são 
bastante questionáveis, pois devido à falta de tecnologia ou um método 
diferente, elas são imprescindíveis e são os suportes das atividades principais 
que adicionam valor, são atividades que não sendo possível eliminá-las, 
 19
deverão ser otimizadas; (iii) atividades que não agregam nenhum valor e que 
deverão ser eliminadas imediatamente. 
 
III. Fluxo 
 
Na organização Lean os processos devem fluir de uma forma estável e 
sem interrupção das atividades que agregam valor ou das que lhe dão o 
suporte para a geração de valor. No entanto, a produção sem interrupção é 
contraditória quando falamos em lotes de produção. Taiichi Ohno afirma que 
essa idéia de produção com lotes em filas vêm das antigas civilizações de 
fazendeiros que deixaram de lado a filosofia dos caçadores, onde caçavam 
apenas quando necessitavam do alimento, e passaram a caçar e a plantar “em 
lotes”, podendo assim estocar para um determinado período de tempo. 
Henry Ford e sua equipe foram os primeiros a utilizar o potencial da 
produção em série quando reduziram em 90% os esforços necessários para a 
produção do famoso modelo T da Ford. Ele estruturou as máquinas e 
processos na linha de produção de acordo com o fluxo, numa orientação lógica 
com a matéria-prima na entrada do sistema, os processos no centro e no final 
os produtos acabados e a estrutura de expedição. 
Mas esse método de Ford funcionava apenas quando os volumes de 
produção eram altos suficientes para justificar a alta velocidade nas linhas de 
montagem, quando todos os produtos utilizavam exatamente as mesmas 
partes e quando o mesmo modelo seria produzido por vários anos (dezenove 
anos, no caso do modelo T). 
 Depois da Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno e sua equipe técnica, 
incluindo Shigeo Shingo concluíram que o verdadeiro desafio seria criar um fluo 
continuo com pequenos lotes de produção, quando a demanda seria de 
dezenas ou centenas de copias do mesmo produtos, e não milhões. 
Ohnno e sua equipe conseguiram implementar seu pensamento e em 
paralelo destacando a necessidade da otimização do tamanho do lote a ser 
produzido e dando ênfase ao aperfeiçoamento da redução dos tempos de 
setup das máquinas entre os lotes de produtos diferentes. 
 
IV. Produção puxada 
 20
 
Slack (1999) classifica o sistema de planejamento e controle da 
produção em dois tipos. Na gestão empurrada, cada centro de trabalho 
empurra a produção, sem considerar se o centro seguinte esta pronto ou não 
para absorvê-lo. E no sistema puxado, quem vai determinar o momento de 
produzir é o consumidor. Ele funciona como o “gatilho” que determina o 
momento em que o cliente tem necessidade do produto. 
O primeiro resultado efetivo que se encontra na conversão do sistema 
de produção de lotes e departamental para o fluxo contínuo é a redução do 
tempo total, desde a concepção do produto até o lançamento, venda e 
expedição. 
A produção puxada proporciona vantagens como a redução dos 
estoques de matéria-prima, dos produtos acabados e dos produtos em 
processo, refletindo na antecipação do retorno do investimento, pois se produz 
apenas a quantidade que consumidor demanda e no momento que ele precisa. 
 
V. Perfeição 
 
Como as organizações começam a especificar exatamente os “valores” 
dentro do seu sistema de produção, identificam todo o “fluxo de valor”, decidem 
quais são as etapas criadoras de valor dentro do seu fluxo e passam a deixar 
que o consumidor “puxe” a produção conforme a sua necessidade, tem-se o 
ambiente inicial para a implantação da produção enxuta. 
Mostra que a organização esta aplicando a filosofia do pensamento 
Lean, na busca da redução de esforços, tempo, espaço, custos e erros, tendo 
todos os meios para chegar à perfeição, o quinto e último, dos princípios 
propostos por WOMAC e JONES (2003), muitas vezes considerados pelos 
empresários como uma idéia maluca. 
 O mais importante estímulo para a perfeição são processos 
transparentes, onde todos os envolvidos no sistema produtivo – fornecedores, 
montadores, distribuidores, clientes, funcionários e revendedores – tenham o 
conhecimento completo do processo global, facilitando a discussão para uma 
busca continua da melhores formas de agregar valor, e eliminando todos os 
desperdícios. 
 21
 
2.2. Perdas 
 
 Taylor e Ford afirmam que o conceito de perdas para as industrias do 
inicio do século estava ligada basicamente com os desperdícios de materiais. 
Segundo Guinato (1999), do ponto de vista da engenharia industrial, existe 
uma diferença entre perda e desperdício. 
 Ele classifica perda como a utilização ineficaz de um determinado 
recurso, ocorrida ao longo da cadeia de valor de um determinado 
produto/serviço. Enquanto que o desperdício é definido como descarte, 
seguindo a lógica de que é não intencional, de um determinado recurso por 
simples negligência. O desperdício de matéria prima por má estocagem, de 
energia elétrica ou de água em conseqüência de algum vazamento, são alguns 
exemplos. 
 Apesar de reconhecer a distinção entre perda e desperdício na visão 
da engenharia industrial, os termos serão utilizados como sinônimos se 
referindo a definição de perda apresentada. 
 A eliminação dos desperdícios parece ser uma tarefa simples e trivial, 
no entanto não é fácil fazer toda uma analise de um sistema de produção, e 
deixar passar despercebido algum dos sete tipos de desperdício. A eliminação 
das perdas é a meta do sistema Lean, e Toyota as classificou em três tipos: 
muda, muri e mura 
 Para ilustrar o estado deste pensamento, Shigeo Shingo observou que 
somente a última volta de um parafuso que é apertado é necessário, o resto é 
apenas movimento desperdiçado. Este esclarecimento de perda é a chave para 
estabelecer a diferença entre atividades que adicionam valor, desperdício e 
atividades que não adicionam valor. E o não valor adicionado ao trabalho é 
exatamente as atividades que tem de ser feita nas atuais condições de 
trabalho, onde a tecnologia aplicada ou algum outro fator exige que ela seja 
feita. 
 O balanceamento do fluxo na produção busca uma aproximação à 
filosofia do Just-in-Time, removendo a variação causada pela programação das 
atividades através de uma base objetiva de metas de otimização, dando 
 22
prioridades para a eliminação das tarefas que não agregam nenhum valor, 
usando as diversas técnicas conhecidas para a produção puxada. 
E essa busca pelo sistema puxado de produção faz aparecer 
naturalmente as etapas criticas e inúteis, que se escondem nos estoques de 
matéria prima, material em processo ou produto acabado, a medida que vai se 
“moldando” a nova estrutura do fluxo continuo e “liso” (smoothness). 
Muri é todo o trabalho ilógico que a gerência impor aos trabalhadores, e 
máquinas, por causa da má organização da estrutura de produção, como 
carregamento de pesos em excesso, movimentação de peças e produtos “ao 
redor” da linha produtiva, atividades perigosas, e até mesmo a necessidade de 
trabalhar em um ritmo mais acelerado que o usual. É empurrar trabalhador e 
máquinas além dos seus limites naturais, podendo refletir em problemas na 
produção no momento em que for necessário tomar uma decisão critica. Esse 
trabalho ilógico é quase sempre a causa de grandes variações nos padrões do 
produto acabado. 
A ligação entre os três conceitos é simples. Primeiramente, muri se 
baseia na preparação e planejamento do processo, quando ainda no momento 
do projeto do produto, já é pensado que operação pode ser evitada. Em 
seguida, mura concentra-se na fase de implementaçãoapós a concepção do 
produto, onde procura eliminar as flutuações de produção ainda no nível da 
programação das operações, para que se possam manter parâmetros estáveis, 
como por exemplo, qualidade e volume. 
 Já o muda é executado depois que o produto já foi desenvolvido e 
colocado em produção, e por isso é tratado como reativo. Normalmente ele vai 
ser identificado na saída do sistema (output). É papel da gerência de examinar 
e avaliar o muda, encontrando alguma solução de eliminá-lo, sempre 
procurando as suas conexões com o muri e o mura do sistema. Os erros 
encontrados no muda e mura devem ser enviadas como feedback para o muri, 
na intenção de concertar os problemas de produção desde a preparação e 
desenvolvimento do projeto. 
2.2.1. Tipos de perdas 
 
 23
 A linha de pensamento seguida por Ohno (1997) é defendida também 
por Shingo (1996a), que ressalta a necessidade da total compreensão do 
conceito de perdas, para que se possa detectá-las e eliminá-las 
completamente. E a classificação das perdas (muda) é a seguinte: 
i. Perdas por transporte 
 
 O desperdício por transporte refere-se a operações de movimentação 
do produto que percorrem distâncias maiores que as necessárias de um posto 
para outro. Como a movimentação do produto no sistema produtivo não agrega 
valor ao produto, todas elas devem ser reduzidas ao maximo. Um estudo do 
fluxo com uma simples mudanças no layout podem ajudar a reduzir as 
atividades de transporte. 
ii. Perdas por estoque 
 
 O desperdício de estoque ou inventario pode acontece em três níveis 
ao longo do sistema. É o armazenamento em quantidade desnecessária de 
matéria-prima, produtos em processo ou produtos acabados. O estoque é um 
“mal” o qual as empresas utilizam para garantir a continuidade do fluxo, sem 
haver ruptura da linha devido à falta de matéria-prima. Mas deve ser otimizado 
ao Maximo, visto que além do custo de administração e manutenção dos 
estoques, pela óptica econômica significa capital imobilizado. 
 Segundo Shingo (1996), existem três tipos de estoques resultados de 
processos ineficientes: 
1) Estoque criado pela produção antecipada, quando os ciclos de 
produção são maiores que os ciclos de entrega; 
2) Estoques produzidos por antecipação como precaução em 
relação às flutuações da demanda; 
3) Estoques produzido para compensar o deficiente gerenciamento 
da produção e as esperas provocadas pela inspeção e transporte. 
 
E as técnicas sugeridas pelo mesmo autor para a produção funcionar 
focando a produção com a meta de estoque zero são: 
1) Redução dos ciclos de produção; 
 24
2) Eliminação de quebras e defeitos, detectando suas causas para 
se agir na raiz dos problemas; 
3) Redução dos tempos de Setup, que possibilita a produção em 
pequenos lotes e permite repostas rápidas às flutuações de demanda? 
iii. Perdas por movimentação 
 
 O desperdício de movimentação envolve todo movimento a mais que o 
requerido, realizado por humanos ou máquinas, e em geral é conseqüência da 
desorganização do ambiente de trabalho. Segundo Guinato (2000), o estudo de 
tempos e movimentos é a ferramenta ideal para a compreensão e resolução 
deste tipo de perda a partir da origem. Slack et al (2002) afirma que a 
simplificação do trabalho é uma eficiente forma de redução de desperdícios, 
visto que um operador pode parecer ocupado, mas algumas de suas atividades 
não estará agregando nenhum valor ao produto. 
iv. Perdas por espera 
 
 Esse tipo de desperdício ainda é mais comum do que se imagina, nos 
sistemas produtivos de hoje. É o desperdício gerado pela necessidade de 
esperar que a máquina esteja disponível para o processamento da próxima 
peça que esta na fila, ou ao contrario, a espera da máquina pela chegada de 
determinada peça da etapa precedente, para dar continuidade a produção. 
Pode se dar mesmo no inicio do processo, referindo-se as matérias-primas, 
como aos produtos em processos ou acabados. 
 Guinato (2002) afirma que esta perda acontece quando o lote inteiro 
aguarda o término da operação de processamento do lote anterior, esperando 
que a as máquinas e operadores estejam disponíveis para o inicio da operação 
para o lote seguinte. 
 Uma aplicação do estudo da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) pode 
ajudar a reduzir este tipo de perda quando se trata de espera durante o tempo 
de setup dos equipamentos e máquinas. Em função dos tempos de setup, 
algumas empresas costumam adotar a política de fabricação em grandes lotes 
para tentar compensar as horas-homem gasta durante a preparação das 
 25
máquinas. Shingo (1996b) afirma que a utilização de sistemas de TRF e Troca 
de Ferramentas em um Único Toque (OTED – One Touch Exchange of Die). 
Segundo Tubino (1999), nivelar a produção significa programar para a 
montagem final pequenos lotes em sincronia com o mix de produtos 
demandados pelos clientes, garantindo a rápida resposta às variações de curto 
prazo das necessidades dos clientes. Isto permite a flexibilidade do sistema de 
produção na medida em que, ao invés de fabricar grandes lotes de apenas 
uma referência de produto, produz pequenos lotes de muitas variedades a 
cada dia, respondendo adequadamente à demanda do mercado, efetivando a 
pronta entrega de produtos e reduzindo os inventários no processo. 
v. Perdas por superprodução 
 
Shingo classifica a perda por superprodução em duas categorias: 
 
 a) Quantitativa 
 
A perda quantitativa é a perda em conseqüência de produção além do 
volume programado ou requerido pelo mercado. 
 
 b) Antecipada 
 
A perda antecipada é decorrente de uma produção executada antes do 
momento necessário, ou seja, os produtos que ficarão aguardando a ocasião 
de serem consumidos ou processados nas etapas posteriores. Esse tipo de 
perda gera também o custo de estocagem dos produtos em processo e a 
imobilização do capital antes do tempo. 
 Ferreira (2004) acrescenta o fato da superprodução poder dar uma 
falsa impressão de que a produção esta fluindo bem, todos os funcionários 
estão ocupados, trabalhando, quando pode ser apenas uma distorção da 
realidade, pois elevados volumes distorcem a verdade e mascaram os 
problemas, que podem aparecer à medida que os excessos forem eliminados. 
vi. Perdas por processamento 
 
 26
 As perdas por processamento são conseqüências do excesso de 
operações a serem executadas no produto / serviço, em relação às exigências 
do cliente. Pode ser uma operação que é executada devido a um processo de 
fabricação fraco, ou falta de tecnologia, e normalmente pode ser resolvido a 
parti da aplicação de questões como, porque preciso utilizar este método de 
trabalho para atingir os resultado que desejo? 
vii. Perdas por produtos defeituosos 
 
 A perdas por produtos defeituosos é conseqüência da não 
conformidade com a qualidade dos produtos, peças ou serviços exigidos pelo 
cliente. Essa não qualidade pode gerar outros custos como de distribuição e 
recolhimento do produto, de re-trabalho, quando possível, ou ate mesmo a 
perda total do produto. E quando a detecção do defeito é constatada pelo 
cliente, pode sair ainda mais caro quando “suja” a imagem da empresa para o 
cliente. 
 
2.3. Mapeamento do Fluxo de Valor ( Value Stream Mapping ) 
 
O mapeamento de fluxo de valor, bem como os procedimentos de sua 
aplicação, foi formalizado por Rother e Shook (2003), no livro Aprendendo a 
Enxergar, com o intuito de fornecer o uso direto do mapeamento para as 
indústrias; contudo, sua aplicação já era usada na Toyota Motor Company há 
mais de 20 anos (FORNO, 2008). 
Durante a aplicação da ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor, é 
utilizado o método do Lean Institute e de sua publicação – Learning to see – 
como referência, no entanto, em alguns aspectos são acrescentadas melhorias 
para uma melhor adaptação da ferramenta a linha de produção estudada. 
 
2.3.1. Conceito de Mapeamento da Cadeia de Valor 
 
A cadeia devalor designa uma série de atividades relacionadas e 
desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, 
 27
desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a 
fase da distribuição para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia 
de valor é especialmente ajustado para explicitar a integração da logística na 
estratégia empresarial. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado. 
Michael Porter, desagregando a empresa nas suas atividades de relevância 
estratégica, considera que ganha vantagem competitiva a empresa que 
conseguir executar essas atividades da forma mais barata, ou melhor, que a 
concorrência (Moura, 2006). 
O Lean Institute Brasil (2007) define mapeamento do fluxo de valor 
(MFV) ou VSM (Value Strem Mapping) como um diagrama simples constando 
todas as etapas que fazem parte do fluxo de material e informação dentro do 
sistema produtivo, necessárias para atender aos clientes, desde a ordem de 
fabricação até a expedição do produto ao cliente. 
Segundo Rother & Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor é 
uma ferramenta, traçada apenas com lápis e papel, que ajuda a enxergar e 
entender o funcionamento do fluxo de materiais e informações dentro do fluxo 
de valor. Para isso desenha-se cuidadosamente o fluxo de produção a partir do 
pedido do cliente, até a expedição do produto nas mãos do consumidor, e 
posteriormente faz-se a reflexão de como será o novo fluxo de produção ideal, 
aplicando as “questões Lean”. 
É importante lembrar que a implantação do Lean Manufaturing não é 
fazer o MFV, que é apenas uma técnica. O importante é colocar em pratica as 
mudanças com objetivo de criar um fluxo apenas com atividades que agregam 
valor. E para criá-lo é necessário ter a “visão” completa do sistema. Então o 
MFV vai ajudar a focar no fluxo perfeito, ou no mínimo otimizado. 
O desenho do MFV deve seguir os seguintes passos: 
• Desenhar os ícones que representam os clientes, com informações 
como demanda, tipo de produto e modo e freqüência de entrega. 
• Acrescentar os processos com as informações de cada etapa e os 
estoques de produtos em processo. 
• Acrescentar o fluxo de materiais, desde a saída da matéria-prima do 
fornecedor, até a entrega ao cliente final. 
 28
• Acrescentar todo o fluxo de informações seja manual ou eletrônico, 
com as flechas e “caixas de dados” correspondentes a cada 
informação transferida. 
• Acrescenta-se a linha sobre o mapa que vai mostrar o tempo de cada 
etapa, mostrando quanto deste tempo é agrega valor ao produto, e no 
quadro final de dados teremos o lead time, distancia percorrida, valor 
agregado e não-agregado. 
• E por último, utilizaremos uma ferramenta do software iGrafix para 
mostrar uma analise gráfica onde poderemos utilizá-lo para fazer o 
balanceamento da produção dentro de todo o sistema. 
 
Podemos ver na Figura 1 um exemplo de um Mapeamento do Fluxo de 
Valor, retirado do livro Learning to see. 
 
 29
 
Figura 1: Exemplo de MFV (Rother & Shook (2003).
 
 
30
 
2.3.2. Fluxos de Material e de Informação 
 
No fluxo produtivo, o movimento de material através da fabrica é, 
geralmente, o primeiro que vem na mente. Mas existe um outro fluxo, de 
informações que ordena a cada processo todos os detalhes da produção: o 
que, quanto, como e quando deve ser fabricado cada produto. 
Rother & Shook (2003) defendem que material e informação são os dois 
lados de uma “moeda” que devem ser estudados sempre juntos. Conforme a 
Figura 2. 
 
Figura 2: Esquemático de MFV (Rother & Shook, 2003) . 
 
O fluxo de informações se da de duas formas mais comuns: 
manualmente e eletronicamente. Para a diferenciação do modo como a 
informação é transferida, usaremos uma flecha continua para o fluxo manual, e 
uma flecha “quebrada” para o fluxo eletrônico, como podemos ver na figura 3. 
Temos também na figura dos símbolos de fluxo de informações 
(information flow icons) abaixo, os símbolos utilizados para a ilustração do 
sistema kanban, programação da produção, e outros. 
 
 
31
 
Figura 3: Ícones do fluxo de informações (Rother & Shook, 2003). 
 
2.3.3. Usando a Ferramenta do Mapeamento 
 
O MFV pode ser utilizado como ferramenta estratégica para o 
planejamento dos negócios e um suporte para gerenciar as mudanças 
necessárias da empresa. Esta ferramenta utiliza algumas técnicas e determina 
alguns passos a seguir, pois não adianta apenas fazer o mapeamento atual. A 
meta é chegar a um fluxo de valor enxuto. Um mapa atual sem o mapa futuro 
não ajuda em nada, visto que o importante objetivo é elaborar o mapa futuro e 
o plano de ação para ser colocado em pratica. 
O primeiro passo é fazer o mapa da situação atual que é feito 
recolhendo-se informações do chão de fabrica, as quais ajudarão 
posteriormente para o desenvolvimento do estado futuro. Como podemos ver 
na Figura 4, o mapa atual e o mapa futuro estão interligados de forma que, no 
momento da elaboração do mapa futuro, precisa-se voltar ao mapa atual, e 
vice-versa. Assim, percebe-se a ligação entre os dois. 
 
 
32
 
Figura 4: Passos para elaboração do MFV (Rother & Shook, 2003). 
 
O último passo é preparar o plano de ação descrevendo, em uma 
página, como alcançar o estado futuro. É a partir deste ponto que se começa a 
tornar realidade as mudanças para melhoria do sistema, e apenas com três 
paginas mostrando o MFV atual, o futuro e o plano de ação, pode-se 
transformar a empresa, deixando-a com uma produção enxuta e buscando o 
“zero desperdícios”. 
 
2.3.4. Selecionando uma Família de Produtos 
 
Antes de começar o MFV, é necessário escolher uma família de 
produtos na qual focar o estudo, pois geralmente as empresas possuem um 
produto ou família de produtos principal, onde sua venda representa a maior 
parte de seus lucros. Ou seja, identifica-se a família de produtos a ser estudada 
primeiro a partir da visão do consumidor na cadeia de valor. 
A menos que exista apenas uma planta de produção, não é necessário 
passar por esta etapa da seleção do produto, pois os processos e recursos 
utilizados são os mesmos dentro da gama de produtos. 
Quando a empresa possui varias famílias de produtos, deve-se analisar 
qual a principal família, que representa a maior parte dos lucros da empresa, e 
classificando as famílias baseando nos produtos que passam por etapas 
 
 
33
semelhantes de processamento e utilizam recursos comuns ao longo do 
processo de agregação de valor. 
 
2.3.5. Desenhando o MFV Atual 
 
Para desenhar o mapa atual começa-se pela analise da situação atual 
da produção. De “porta à porta”, acompanha-se todo o sistema de produção. 
Os ícones a serem utilizados são tomados como referência são os 
determinados por Rother & Shook (2003) e a instituição Lean organization. 
Pega-se todas as etapas de produção e nomeia uma “caixa” para cada 
uma delas dentro do mapa. Em seguida faz-se toda a cadeia de fluxo de 
material, ou seja, basicamente a parte inferior do mapa, incluindo os 
fornecedores e clientes. 
Para mapear o fluxo de material, aconselha-se que seja feito a partir da 
expedição do produto, até o primeiro processo de fabricação. Ao mesmo tempo 
que se faz o conhecimento e coleta dos tempos de processo de cada etapa, é 
importante observar e registrar quanto tempo da atividade realmente agrega 
valor ao produto. 
Após registrar todos os processos na sua devida ordem no mapa, a 
etapa seguinte é adicionar os dados em cada etapa. Os principais dados a 
serem estudados no MFV são: 
• Tempo de ciclo (Cycle time) 
É o intervalo de tempo que o produto passa neste processo, calculado 
entre o instante que ela começa a ser processada nesta etapa ate o instante da 
saída, ou seja do fim do processamento. Não deve ser levado em conta os 
tempos de espera ou de setup. 
• Tempo de setup (changeover time) 
É o tempo de preparação da máquina ou do operador entreas peças ou 
lotes. 
• Tempo de disponibilidade (Uptime) 
É a porcentagem efetiva de disponibilidade da máquina desta etapa. 
Deve-se desconsiderar os tempos de manutenção, setup, e outros. 
• Tamanho do lote 
 
 
34
No caso da fabricação ser por lote, então a quantidade de peças por lote 
deve ser levada em conta. Assim, futuras mudanças poderão ser feitas nesta 
variável, a fim de melhorar algum ponto fraco no sistema. 
• Numero de operadores 
A quantidade de operadores disponíveis no posto de trabalho, por turno. 
• Variedade de produtos 
No caso de haver variação, como por exemplo, cor, tamanho, volume, 
matéria-prima, etc, devem ser registradas a natureza e características de todos 
os tipos de variação para realização de analises dos possíveis pontos de 
melhoria no estado futuro. 
• Taxa de produtos defeituosos 
O numero de produtos não conformes aos padrões de qualidade, seja 
ele um produto que vai ser reparado ou não, este é um importante referencial 
para a avaliação do sistema. 
Para o desenho do Mapa de Fluxo de Valor teremos um padrão de 
ícones que irão ilustrar fornecedores, estoques de produto em processo, 
modos de recepção e expedição, processos, etc, conforme a Figura 5 
 
 
35
 
Figura 5: Ícones gerais e de fluxo de material (Rot her & Shook, 2003). 
 
Após desenhar o fluxo de materiais, passa-se para a etapa das 
informações. 
 
2.3.6. Identificando os pontos de melhorias 
 
De posse do MFV atual tem-se uma visão completa de todo o sistema 
de produção, e de posse dele será possível fazer a avaliação e identificação 
dos pontos fracos da produção, utilizando os conceitos de perdas. Assim, com 
a identificação das atividades que não agregam valor ou mesmo das políticas 
de gestão produção, seja da parte de material ou de informações, pode-se 
listar os pontos de melhorias. 
Em seguida a identificação dos processos que podem ser otimizados, 
passa-se a etapa seguinte, de preparação do MFV futuro, com as mudanças do 
 
 
36
sistema visando tem um sistema de produção enxuto com “zero” de perdas, 
como meta. 
Para elaboração do MFV futuro, Rother e Shook (2003) sugerem sete 
passos básicos na intenção de alcançar o value stream lean, os quais 
encontra-se em seguida. 
I. Produção baseada no Takt Time; A definição de Takt time é a 
“velocidade” a qual a empresa deve seguir. Esta velocidade é 
calculada a partir da sincronização do ritmo de produção de acordo 
com o ritmo de vendas. Ou seja, calcula-se o tempo real disponível 
para a produção e dividi-se pela demanda dos consumidores, e assim 
tem-se o ritmo de produção, ou melhor, o Tatk Time. Podemos ver o 
exemplo abaixo para ilustrar; 
 
 
 
 
 
 
 
II. Manter um fluxo continuo sempre que possível, com o intuito de tornar 
o lote unitário; 
III. Usar supermercados kanban para controlar a produção onde não se 
pode aplicar o fluxo continuo; 
IV. Tentar enviar a programação de produção, baseada na demanda do 
cliente, apenas para um processo de produção. Assim, este processo 
será responsável por “puxar” a produção dos outros departamentos; 
V. Distribuir a produção de diferentes produtos igualmente em tempo, 
com relação à “etapa mestre” ou gargalo da produção, que vai 
determinar o ritmo de produção; 
VI. Criar um “impulso” (initial pull) liberando e retirando pequenos lotes de 
produção de uma etapa através do supermercado, baseando as 
melhorias na “etapa mestre”, reduzindo assim o nível de produção, por 
meio da produção de pequenos lotes; 
Tempo disponível por dia (27600 seg) 
Taxa de demanda do cliente por dia (460 peças) 
Takt time = 
27600 seg 
460 peças 
Takt time = Takt time = 60 segundos 
 
 
37
VII. Desenvolver a habilidade de fazer todos “todos os produtos todos os 
dias” (se possível, todos os turnos, todos as horas) nos processos de 
fabricações finais e nas etapas mestres. Ou seja, procurar a 
flexibilidade na produção diária, podendo assim definir pequenos lotes 
de produção. 
 
2.3.7. Desenhando o MFV Futuro 
 
Esta etapa de elaboração do novo MFV tem o objetivo de eliminar as 
etapas e processos que não agregam valor ao produto, com ações e melhorias 
que estejam dentro da realidade, ou seja, que não sejam apenas idéias 
utópicas e difíceis de serem implantadas. Um outro ponto importante ainda, é 
que essas ações possam ser colocadas em pratica em um curto período de 
tempo, atingindo resultados mensuráveis em um curto prazo. 
 A meta é construir um sistema produtivo onde um processo individual 
está ligado ao consumidor por um fluxo puxado e continuo, colocando os 
processos próximos um do outro, para evitar estoques em toda a cadeia de 
produção, fabricando apenas na quantidade e momento que o cliente precisa. 
 Quando se chega em uma fabrica para fazer as avaliações de ações 
que agregam valor ou não, em uma empresa que já possui processos e 
produtos em execução, alguns dos desperdícios encontrados no fluxo do valor, 
tem sua origem ainda na concepção do produto, são conseqüências dos seus 
projetos, de uma máquina já comprada ou da localização dos postos de 
trabalho. Esses são os tipos mais comum de causas de desperdícios com 
origem ainda na fase de projeto. 
Estes fatores provavelmente não poderão ser mudados imediatamente. 
Ao menos que haja o lançamento de um novo produto, assim pode-se planejar 
o novo fluxo de valor a partir da concepção do produto até a entrega ao cliente. 
Caso não possa, então se procura oportunidades de melhorias em mudança do 
desenho do produto, do layout de produção, nas tecnologias de fabricação 
utilizadas, para eliminar rapidamente todas as atividades que geram 
desperdícios. 
 
 
 
38
2.3.8. Balanceamento da Produção 
 
Para o balanceamento da produção, o MFV utiliza gráficos que mostra 
qual o tempo de produção por operação, usando como referencial o Takt Time. 
Este gráfico mostra a relação do ritmo de produção da empresa em relação ao 
ritmo de produção que o mercado necessita, como podemos ver na Figura 6. 
 
 
Figura 6: Gráfico de balanceamento da produção (Rot her & Shook, 2003). 
 
Após a analise do gráfico, procura-se equilibrar a carga de trabalho 
igualmente em todas as etapas, aplicando melhorias de redução do tempo da 
operação, ou criando células de produção onde se tem seus tempos de 
produção equilibrados entre todas as etapas e principalmente no mesmo nível 
do Takt Time. Podemos ver um exemplo na Figura 7. 
 
 
39
 
Figura 7: Gráfico de balanceamento da produção após balanceamento 
 
2.3.9. Plano de Ação 
 
Feito o MFV futuro com base na eliminação das operações não-
agregadoras de valor e tomando-se como referência de tempo de produção o 
Takt time, é necessário elaborar o plano de ação que lista todas as mudanças 
a serem executadas com as pessoas responsáveis por implementá-las e os 
prazos que elas terão para alcançar tais prazos. 
O modelo de plano de ação utilizado foi desenvolvido pela gerencia de 
qualidade da empresa, conforme a Figura 8. 
 
 
 
 
40
 
Responsável Data
Quais foram 
lançados no 
ultimo ano: 
Pontos ainda não 
resolvidos: 
Mar
Data de criação: 
Linha de produção:
Gerente da linha: 
JanOut
Objetivo direto
(KPI)
Objetivo no 
Fluxo de Valor
PLANO DE AÇÃO 100524098 revAD
Meta quantificada 
em valores Dez Out Nov Dez
Status e 
revisão (ação e 
meta)
Revisões
Família do produto 
Pessoas e 
departamentos 
ligados
Lean Six 
Sigma
Pessoa 
responsável
EMPRESA X-X
Mai Jun Set
Cronograma 2008/2009
Abr Jul AgoNov Fev
 
Figura 8: Modelo de plano de ação. 
 
 
41
3. METODOLOGIA 
 
A metodologia de pesquisa ilustra quais os passos seguidos no 
desenvolvimento do método de trabalho em busca da solução do problema 
proposto. Ela é caracterizada quanto ao delineamento da pesquisa, universo e 
amostra da pesquisa e coleta e análise dos dados. 
Entende-se por pesquisa um processo racional e metódico que tem 
como objetivo responder aos problemasque são propostos. Busca indagar, 
investigar, diagnosticar, e através da analise do resultado, encontrar as 
soluções para diversos tipos problemas do estudo. 
Gil (1996) afirma que a pesquisa é requerida quando não se dispõe de 
informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a 
informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa 
ser adequadamente relacionada ao problema. 
 Tellis (1997) classifica o estudo de caso em três tipos: o exploratório, o 
explanatório e o descritivo. Neste trabalho utilizamos o estudo de caso 
descritivo para que se possa desenvolver e apresentar a relação entre a teoria 
e a pratica na aplicação da ferramenta em uma empresa de manufatura. 
 
3.1. Classificação da pesquisa 
 
O delineamento da pesquisa diz respeito a definição da metodologia 
utilizada para a coleta e análise de dados. Gil (1996) e Vergara (2004) definem 
a metodologia de pesquisa baseada nos seus objetivos gerais e nos 
procedimentos de coleta de dados a serem utilizados. 
Quanto à natureza da pesquisa, classifica-se em quantitativa ou 
qualitativa. A quantitativa os processos de coleta e análise de dados são 
separados no tempo, e nas pesquisas qualitativas, ambos os processos se 
combinam. 
Esta pesquisa é definida como de caráter qualitativo, pois é possível 
proceder a coleta de dados simultaneamente à interpretação das informações 
coletadas durante as observações. 
 
 
42
Segundo Gil (1999), uma pesquisa trata-se de um processo formal e 
sistemático de desenvolvimento de um método científico com o objetivo de 
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos 
científicos, podendo ela ser classificada quanto aos fins como: exploratória, 
descritiva e explicativa. 
 Para Vergara (2004) às classificações de pesquisa ainda pode se 
enquadrar em duas novas categorias: aplicada e intervencionista. Tais 
pesquisas são descritas abaixo: 
• Pesquisa exploratória: para Gil (1996), este tipo de pesquisa possui o 
objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando-
o mais claro e aprimorando as idéias. Para Vergara (2004), a pesquisa 
exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento 
acumulado e sistematizado. 
• Pesquisa descritiva: para Gil (1996) a pesquisa descritiva possui 
como objetivo principal a descrição das características de 
determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de 
relações entre variáveis. Para Vergara (2004), a pesquisa descritiva 
não tem explica obrigatoriamente os fenômenos que descreve, 
porém serve de base para esta explicação. 
• Pesquisa explicativa: Vergara (2004) define pesquisa explicativa 
como aquela cujo principal objetivo é tornar algo inteligível, 
esclarecendo quais fatores contribui para a ocorrência de 
determinado fenômeno. Gil (1996) explica que neste tipo de 
pesquisa há um maior aprofundamento do conhecimento da 
realidade, pelo simples fato dela explicar o porquê das coisas. 
• Pesquisa metodológica: para Vergara (2004) é o tipo de pesquisa 
que se refere ao estudo de instrumentos de captação ou de 
manipulação da realidade, estando associada a caminhos, formas, 
maneiras e procedimentos para atingir determinado objetivo. 
• Pesquisa intervencionista: Vergara (2004) define como o tipo de 
pesquisa que tem como principal objetivo interpor-se, interferir na 
realidade estudada para modificá-la. 
 
 
 
43
A partir das definições acima, quanto aos fins, classifica-se este estudo 
como uma pesquisa do tipo descritiva, visto que os dados serão observados, 
analisados e registrados, e intervencionista, pois ira interferir na realidade 
analisada. 
 Quanto aos meios de investigação, Gil (1996) relata a existência das 
pesquisas bibliográficas e das pesquisas documentais, com base em estudos 
bibliográficos, e ainda um outro tipo de modalidade de pesquisas que envolvem 
a pesquisa experimental, o estudo de caso, a pesquisa-ação e a pesquisa 
participante, cujos dados são coletados por pessoas onde a pesquisa está 
sendo realizada. Abaixo são citadas as definições destes tipos de pesquisa 
segundo a visão da autora: 
 
• Pesquisa experimental: classifica como as pesquisas que 
determinam um objeto de estudo e as variáveis que seriam capazes 
de influenciá-lo; 
• Estudo de caso: definido como o estudo profundo e exaustivo de um 
ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e 
detalhado conhecimento; 
• Pesquisa-ação: supõe intervenção participativa na realidade social; 
• Pesquisa participante: envolve o pesquisador e as pessoas 
implicadas no problema sob investigação. 
 
Logo, quanto aos meios, este estudo se classifica como bibliográfico, 
tendo como base a bibliografia oferecida sobre o assunto estudado neste 
trabalho, além de ser considerado também como um estudo de caso, com 
observações diretas e investigações da situação real. 
 
3.2. Ambiente e objeto de estudo da pesquisa 
 
O ambiente da pesquisa foi uma empresa de médio à grande porte do 
ramo petrolífero, pertencente a um grande grupo multinacional com atuação em 
mais 70 países no todo o mundo, situada em Abbeville, na França. 
 
 
44
O objeto de estudo é quanto à utilização do Mapeamento do Fluxo de 
Valor na linha de produção de ferramentas especiais para a exploração de 
poços de petróleo, e aplicação do pensamento Lean Manufacturing, com o 
objetivo de reduzir o Lead Time e otimização da linha de produção. 
 Roesch (1999) afirma que o universo da pesquisa refere-se a um grupo 
de pessoas ou empresas que se faz interessante pesquisar dentro dos 
objetivos propostos no estudo. Logo, o setor de ferramentas em polímeros 
responsável pela produção do Packer inflável da empresa citada, determina o 
universo da pesquisa executada. 
 
3.3. Técnicas para coleta e avaliação dos dados 
 
 Na metodologia de trabalho da pesquisa, durante a coleta de dados, 
pode-se utilizar diversas técnicas existentes. Técnicas estas que vão desde a 
analise de documentos e materiais publicados anteriormente, podendo 
acontecer através da aplicação de questionários ou entrevistas e, incluindo 
também observações, testes, projeções, etc. 
Segundo Marconi e Lakatos (1999) as técnicas de coletas de dados se 
dividem nas seguintes categorias: 
• Documentação indireta (pesquisa documental – fontes primárias, 
pesquisa bibliográfica – fontes secundárias); 
• Documentação direta (pesquisa de campo, pesquisa de laboratório); 
• Observação direta intensiva (observação, entrevista); 
• Observação direta extensiva (questionário, formulário). 
 
Nesta pesquisa utilizou-se referências bibliográficas para adquirir todo o 
conhecimento teórico necessário, com base em livros, teses, dissertações, 
artigos científicos, dentre outras. A coleta de dados se deu durante 6 meses, 
numa escala de aproximadamente 7 horas por dia, onde pode-se registrar todo 
o processo de fabricação, os métodos, ferramentas e técnicas utilizadas pelos 
operadores. Assim, pode-se registrar todos os tempos das operações e 
detalhes das etapas mais criticas dentro do processo. 
 
 
45
Para o auxilio e uma uniformização dos dados durante a sua coleta, 
aplicou-se um check-list que registrou os seguintes variáveis: 
• Tempo de preparação da operação; 
• Tempo da execução da operação; 
• Posto no qual era executado; 
• Quantidade de operadores por posto de trabalho; 
• Distancia percorrida da etapa anterior ate a atual; 
• Tempo da tarefa considerado como valor agregado (VA); 
• Tempo da tarefa considerado como não valor agregado (NVA) 
 
Desta forma, após realização das observações com base nos 
conhecimentos adquiridos, foi possível compreender o funcionamento do 
sistema de produção na empresa objeto de estudo e desenvolver a 
metodologia do Mapeamento do Fluxo de Valor no ambiente analisado. 
Em seguida, após avaliação dos dados registrados e resultados, foram 
identificados e analisados as etapascríticas do sistema, as quais poderiam ser 
aplicadas ações de melhorias utilizando-se os princípios da produção enxuta. 
Essa ações foram tratados segundo a metodologia apresentada, de forma a 
colocar em pratica os métodos para a elaboração do MPF atual e futuro, assim 
como do plano de ação, a fim de reduzir o Lead Time e eliminar os 
desperdícios. 
Para desenhar o Mapa do Fluxo de Valor, utilizou-se o programa iGrafix 
PROCESS (versão 2007), que já possui todas as ferramentas, ícones e 
formulas necessárias para os cálculos dos referenciais necessários. Trazendo 
mais confiabilidade e facilidade nos resultados dos cálculos e gráficos para 
analise. 
 Em seguida a metodologia proposta é aplicada no estudo de caso, que 
apresenta-se no próximo capitulo. 
 
4. ESTUDO DE CASO 
 
 
 
46
4.1. O produto 
 
O produto estudado é o Packer inflável, e o MFV é construído na sua 
linha de produção. Este produto é uma ferramenta utilizada para retirada de 
amostras de petróleo dos poços on-shore e off-shore. Sua utilização se da na 
fase de análise e avaliação da qualidade do petróleo encontrado no poço, para 
o conjunto de informações necessárias para a tomada de decisão quanto a 
viabilidade econômica para a exploração ou não da reserva de petróleo. 
Esta técnica para retirada de amostras é uma das mais utilizadas pelas 
empresas que executam este serviço, mas não é a única. Existem outros 
métodos para estudo e analise das reservas, não tão precisas, que podem 
fornecer os dados necessários para a avaliação da viabilidade do investimento 
em tal reserva de petróleo, como bombardeamento com raios gama, estudos 
de ondas ultra-sonoras com o envio de vibrações, etc. 
Dentro da família de produtos, temos 4 (quatro) referências diferentes. 
Mas apenas uma esta sendo fabricada para comercialização. As outras 3 (três) 
são fabricadas ou para qualificação técnica, ou quando já qualificados, sob 
encomendas para empresas que os comprar para poços específicos, ou seja 
que precisam de mudanças na estrutura para serem utilizados em com 
condições extremas (alta temperatura ou pressão, meio químico altamente 
corrosivo, etc). 
 Os produtos são feitos sob medida para cada cliente, ou seja, antes de 
entrar na linha de fabricação, já é determinado o Packer inflável com seu 
numero de série, e conseqüentemente para qual cliente ele será enviado. 
 
4.2. O processo de fabricação 
 
 O processo de fabricação é dividido em 21 etapas, que resulta em um 
Lead Time total de aproximadamente 90 horas e 30 minutos. No MFP (top 
lelvel) existem duas etapas acrescentadas. 
A primeira fase (“caixa”) se refere ao estoque (warehouse), ou seja, que 
ilustra o tempo médio que os operadores gastam para separar todos as 
matérias-primas (MP) utilizadas na fabricação do produto, visto que a produção 
 
 
47
é puxada. Então a cada pedido lançado, é enviada uma ordem de saída de MP 
para o estoque. 
E a terceira, e última “caixa” de dados, indica o departamento de 
expedição (shipping), representando o tempo necessário para as etapas 
burocráticas indicando a conclusão do produto e para preparação e expedição 
do produto. 
A fabricação, que esta representada entre o estoque e a expedição, foi 
detalhada dentro de um outro MFV, chamado de fabricação (manufacturing). O 
MFV foi assim dividido para facilitar a didática na leitura do estudo. Como a 
parte de compras e abastecimento (supliers) de matéria-prima não foi 
analisada profundamente neste estudo, e para uma melhor compreensão do 
sistema como um todo, separou-se o processo de fabricação em um “sub-
MFV”, que encontramos no MFV manufacturing, o qual foi melhor analisado e 
trabalhado. 
Este apresenta um grande Lead Time em conseqüência de algumas 
etapas “delicadas” e consideradas bem artesanais, que devem ser executadas 
atenciosamente para não comprometer a qualidade e desempenho do produto. 
 As etapas de fabricação se dividem em: 
 
I. Preparação dos nipples (Preparation) 
II. Nesta fase é preparado todas as peças mecânicas, de acordo com as 
medidas corretas 
III. Tratamento abrasivo dos nipples (Abrasive blasting) 
IV. Nesta segunda etapa, as peças mecânicas recebem um tratamento 
abrasivo, em uma máquina de jateamento de areia. 
V. Limpeza das peças mecânicas (Cleaning) 
VI. Tratamento químico (Chemical treatement) 
VII. Fabricação da camada de impermeabilidade (Poste Packer 1) 
VIII. Vulcanização 1 (Autoclave 1) 
IX. Fabricação da Camada anti-extrusão (Winding machine 1) 
X. Vulcanização 2 (Autoclave 2) 
XI. Remoção do molde (Remove the mold) 
XII. Fretamento de cabos de aço (Crimping machine) 
 
 
48
XIII. Montagem mecânica e inserir molde (Assembly mechanics and insert 
the mold) 
XIV. Camada para preparação de injeção de resina (Poste packer 2) 
XV. Vulcanização 3 (Autoclave 3) 
XVI. Injeção de Resina (Injection) 
XVII. Camada exterior (Poste Packer 2) 
XVIII. Vulcanização 4 (Autoclave 4) 
XIX. Acabamento da camada exterior (Poste packer 3) 
XX. Remoção do molde (Remove the mold) 
XXI. Teste de Pressão (Pressure Test) 
XXII. Pintura (Painting) 
XXIII. Controle final e embalagem (Control dimensions and packaging) 
 
4.3. Informações da estrutura de trabalho da empres a 
 
 A linha de produção possui quatro operadores polivalentes, que são 
capazes de realizar todas as atividades dentro do processo produtivo. Eles 
trabalham em turnos diferentes, cumprindo uma carga de 7,5 horas de trabalho 
por dia, cada um. A empresa possui um arranjo físico misto, visto que existem 
partes do processo que podemos considerar como um arranjo físico por 
processo e outras partes como posicional. 
Dentre as 21 etapas, existem algumas bastante longas onde todos os 
recursos que se movimentam, e o packer fica parado no seu posto. Enquanto 
que em outras etapas, ele se desloca de um posto de trabalho à outro. 
Podemos ver o layout industrial e mapofluxograma da empresa na 
Figura 9. 
 
 
49
 
Figura 9: Layout com Mapofluxograma – Situação inic ial 
 
 
50
Os operadores trabalham em dois turnos de 7,5 horas, em equipes de 
dois. Ou seja, a primeira equipe trabalha de 5:30 às 13:00 e a segunda entre 
13:00 e 20:30. 
 
4.4. Parâmetros das informações para o iGrafix 
 
 Como citado na metodologia, utilizou-se o programa iGrafix PROCESS 
para facilitar o desenho do MFV, e o mesmo necessita de alguns dados 
padrões coletados na empresa para serem inseridos no sistema. De posse 
desses dados, o programa executa os cálculos para chegar ao resultado de 
dados, como por exemplo do Takt-time, os quais são necessários para traçar 
as linhas de tempo, gráficos, etc. Esses “dados base” são apresentados na 
Tabela 1. 
 
Horas de trabalho por turno 7.5 
Pausa por turnos (minutos) 60 
Turnos por dia 2 
Dias por semana 5 
Dias por mês 18 
Tabela 1: Dados gerais da estrutura da empresa 
 
Após adicionar todos os dados por posto de trabalho, o mapa mostra o 
Lead Time total, tempo de operações que agregam valor e das que não 
agregam valor, eficiência da linha e distancia total percorrida. Este último 
parâmetro, levamos em consideração apenas a distância percorrida dentro da 
fabrica, desde o estoque até a área de expedição. 
 As informações levadas em consideração, por operação de fabricação, 
para o estudo de caso foram: 
• Tempo de ciclo; 
• Tempo de valor agregado; 
• Tempo de valor não-agregado; 
• Tempo de disponibilidade da máquina; 
 
 
51
• Tempo de disponibilidade do operador; 
• Distancia percorrida entre os postos de trabalho. 
 
Devido ao grande numero de etapas, para facilitar a leitura e 
compreensão do mapa, dividiu-se o mesmo em “sub-mapas”. Tendo assim o 
Top Level como principal, dividindo-se em três partes: estoque (warehouse), 
fabricação (manufacturing) e expedição (shipping). Dentro de manufacturing 
esta inclusa todas as etapas 21 de fabricação, onde a etapa de Fabricação da 
Camada anti-extrusão (Winding machine