Paper Dinâmica Lego

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INSIRA AQUI O TÍTULO DE SEU TRABALHO
Marcio Leandro Demoliner¹
Oneide José Cunha²
	
RESUMO
O presente artigo tem o objetivo à utilização da dinâmica LEGO®, que vale-se do Conceito do Sistema Toyota de Produção e emprega as ferramentas e métodos da qualidade, sendo trabalhando neste estudo o 5’S, o sistema Kaban, a TRF – Troca Rápida de Ferramenta, o método Heijunka (nivelamento), produção puxada e empurrada, talk time (ritmo de produção) e produção enxuta, além dos conceitos teóricos, irar-se-á apresentar os dados obtidos na dinâmica, que terá quatro rodada de quatro minutos cada, sendo posteriormente discutido a evolução da implantação de cada sistema e métodos dentro, do que seria, a simulação de uma linha de produção de uma empresa que adota o Sistema Toyota de Produção.
Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção, Ferramentas da Qualidade, 5’S, Kaban, TRF, Heijunka, Produção Empurrada e Puxada, Talk Time (ritmo de produção) e Produção Enxuta.
1. INTRODUÇÃO
Insira neste campo a introdução completa para o seu trabalho.
A introdução é a apresentação inicial do trabalho e possibilita uma visão global do assunto a ser tratado (contextualização), com definição clara do tema e dos limites do estudo do problema e dos objetivos a serem estudados. O(s) objetivo(s) do trabalho devem ser apresentados no último parágrafo da introdução. 
A introdução é uma etapa importante em que se deve esclarecer ao leitor sobre o que trata o texto. Para os trabalhos da UNIASSELVI, poderá ser construída ocupando cerca de uma página do trabalho completo.
ATENÇÃO: 
A fonte utilizada no corpo do texto de todo trabalho é a Times New Roman, tamanho 12, com espaçamento simples, justificado, recuo de 1,25 na primeira linha de cada parágrafo.
A fonte utilizada no título geral do trabalho deve ser Times New Roman, tamanho 20, negrito, centralizado.
A fonte utilizada nos títulos das seções (RESUMO, INTRODUÇÃO...) deve ser Times New Roman, tamanho 12, em maiúsculo, justificado e seguindo a numeração deste modelo de documento.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Insira neste campo no mínimo 5 parágrafos de fundamentação teórica, devidamente articulados entre si, para o seu trabalho.
2.1 O Sistema Toyota de Produção
As empresas e seus administradores são cada vez mais instigados a diminuírem as perdas e custos de processo para afirmar sua sobrevivência no mercado. Perdas são correlacionadas com atividades que agregam custo e não acrescentam valor ao produto, portanto, devem ser abolidas do sistema (ANTUNES, et al.,2008).
Tanaka et al., (2012) relata que a mais de cem ferramentas de manufatura enxuta disponíveis e adverte que não existe nenhuma maneira metódica de associar um problema de uma empresa a uma ferramenta específica para eliminação desse problema, cada realidade exige a aplicação de uma determinada ferramenta. O Sistema Toyota de Produção (STP) é uma das abordagens atualizadas da engenharia de produção, mesmo sendo da década passada, é disseminada na conjuntura industrial, a qual sugere melhorias nos processos, por meio da eliminação das perdas (ANTUNES, et al., 2008).
Perdas são atividades ou processos que agregam custo e não somam valor ao produto, portanto, devem ser descartadas do sistema (ANTUNES, et al., 2008). O Sistema Toyota de Produção aponta sete principais perdas, sendo elas: perdas por superprodução, perdas por transporte, perdas no processamento em sim, perdas por fabricar produtos defeituosos, perdas por espera, perdas no movimento e perdas por estoque.
Perdas por superprodução
As literaturas de um modo geral descrevem a possibilidade de existir dois tipos de superprodução: quantitativa, fabricar maior quantidade de produtos do que realmente é necessário; e superprodução antecipada que é identificada como a produção antes da real necessidade (SHINGO, 1996; OHNO, 1997; KAYSER, 2001; NUNES; LOPES; MARTINS, 2002; DIEHL, 2005; PERGHER et al., 2011; BORGES; SANTOS, 2015).
Antunes (2008) relata que os gestores habituam-se a desenvolver políticas de constituição de estoques, sempre que ocorre problemas significativos nos sistemas produtivos como, paradas de máquinas por defeitos diversos, retrabalhos, ou falta de confiabilidade nos fornecedores. Desta forma é impraticável o combate à perda por superprodução, sem antes a abolição dos fatores que cooperam para este elemento (MENEGON et al., 2003; ANTUNES, 2008; FÜHR et al., 2013; RIBEIRO et al., 2016).
Perdas por espera
As perdas por espera são divididas em duas: as perdas por espera dos equipamentos, que implicam na baixa utilização dos ativos fixos; e a perda por espera dos trabalhadores, na qual as causas podem ser o baixo índice de multifuncionalidade, devido a possíveis carrências no projeto do sistema produtivo, e o baixo nível de utilização das pessoas, causado por um projeto com baixo índice de multifuncionalidade, agregados aos índices de rendimento operacional das máquinas que propiciam a diminuição ainda maior da utilização das pessoas (DIEHL, 2005; PERGHER et al., 2011; BORGES; SANTOS, 2015; RIBEIRO et al., 2016).
No que tange às esperas relacionadas com a estocagem, Shingo (1996) relata a ocorrência de dois tipos de espera: espera de processo; e espera de lote.
A espera de processo refere-se aos lotes de itens ainda não processados aguardando pelo recurso produtivo. Já a espera de lote refere-se ao lote em que o processamento já foi iniciado. Enquanto o sistema processa um determinado valor de itens do lote por unidade de tempo, o restante dos itens permanece neste estoque (SHINGO, 1996; OHNO, 1997; KAYSER, 2001; NUNES;LOPES; MARTINS, 2002; DIEHL, 2005, PERGHER et al., 2011; BORGES; SANTOS, 2015).
Perdas no movimento
Shingo (1996) relata que os movimentos realizados pelos trabalhadores podem ser diferidos por: operações, o que agrega valor ao produto, e perdas, que não contribui com as operações, como por exemplo: espero, acumulo de peças semi processadas, recarregamentos, passagem de materiais de mão em mão, etc. De acordo com a ideologia do STP, uma consequência essencial da aplicação metódica da eliminação das perdas está relacionada ao acréscimo da densidade de trabalho humano, isso significa aumentar continuamente o percentual do tempo em que os trabalhadores realizam tarefas que agregam valor, comparado ao tempo em que permanecem na fábrica (ANTUNES, et al., 2008).
Para esta perda específica, a seriedade na análise técnica de tempos e métodos é necessário pelo fato de a produção enxuta ter um enfoque fundamental de utilizar pouca tecnologia, trabalhando com soluções simples e de baixo custo, ao invés de grandes aquisições em automação. Mesmo que se opte pela automação, é se suma importância realizar um estudo dos movimentos para automatizar o processo estudado. Caso contrário, o risco de automatizar e de desperdiçar recursos são muito altos. (SHINGO, 1996; KAISER 2001; MENEGON et al., 2003; DIEHL, 2005; BORGES; SANTOS, 2015).
Perdas por estoque
Os estoques são desperdícios, visto que não acrescentam valor ao produto e demandam gastos. Os estoques de matéria-prima, de material em processo e de produtos acabados também deveriam ser produzidos na empresa contemporânea, que, trabalhando com pequenos lotes e baixos estoques, consegue aproximar-se de um fluxo contínuo de materiais, chegando muito perto da produção contínua (KAISER, 2001; MENEGON et al., 2003; DIEHL, 2005; BORGES; SANTOS, 2015).
Assim, ao eliminar suas perdas com estoques, as indústrias conseguem melhorar no quesito competitividade, pois os valores que antes eram desperdiçados agora passam a ser avaliados, e sendo tratados com ferramentas de melhoria de processo, reduzindo estes custos e os revertendo em lucro ou melhorando o preço de venda, tornando-o mais competitivo perante aos seus concorrentes. A principal maneira de aumentar o lucro é por meio da redução dos custos e, para se alcançar a redução dos custos, é necessária a eliminação total das perdas dos processos. (SHINGO, 1996, OHNO, 1997, KAYSER, 2001; NUNES; LOPES; MARTINS, 2002 DIEHL, 2005; PERGHER et al., 2011; BORGES;SANTOS, 2015).
FIGURA 1 – Os sete desperdícios 
Fonte: Shingo (1985)
http://repositorio.unis.edu.br/bitstream/prefix/795/1/TCC%20-%20Amanda%20Ponte%20Lucinda.pdf
De acordo com Ohno (1997, p. 45): 
[...] O sistema Toyota de Produção desenvolveu-se a partir de uma necessidade. Certas restrições no mercado tornaram necessária à produção de pequenas quantidades de muitas variedades (de produtos) sob condições de baixa demanda; foi esse o destino da indústria automobilística japonesa no período de pós-guerra. CITAÇÃO DIRETA LONGA
2.1.1 Kamban
O sistema Kamban foi criado nos anos 50 e implementado pela primeira vez na empresa Toyota, e propõe a utilização de cartões, ou seja, os famosos post-its. Ele facilita de maneira mais prática, de forma visual, o andamento dos fluxos de produção nas empresas. (ENDEAVOR, 2015/2017)
Segundo Ohno (1988), para a implantação de um sistema Kanban é necessário uma mudança de cultura na empresa, ou seja, a aceitação de novos processos de trabalho, diminuindo ou mesmo eliminando antigas maneiras de produzir. A forma implantada para que isso ocorra, onde os operadores anteriores produzem apenas a quantidade e o produto exato é chamada de Kanban.
Inicialmente o kanban era utilizado para listar o número do componente de uma peça e outras informações relacionadas com o trabalho de usinagem. Com o tempo percebeu-se que este sistema poderia unificar os movimentos da fábrica fornecendo informações como: quantidade de produção, tempo, método, quantidade de transferência ou de sequência, hora da transferência, destino, ponto de estocagem, equipamento de transferência e até mesmo o container Ohno (1998).
Para Peinado (1999) o Kaban apenas limita o nível máximo dos estoques, porém se ele for o único sistema sendo implantado isso não será possível pois deve trabalhar em conjunto com sistemas de limpeza e organização como o conhecido 5 S’s, sistemas de multifunção de funcionários, sistemas da qualidade tais como a ISO9000, sistemas de desenvolvimento de fornecedores de materiais com qualidade assegurada, sistemas de manutenção das máquinas a exemplo da MPT (manutenção produtiva total)
2.1.2 OS 5’S 
O 5’S é assim chamada devido à primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (Utilização), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene), Shitsuke (Disciplina). A metodologia do 5’S’ surgiu na década de 1950, após segunda guerra mundial, quando o país passava por grandes dificuldades de mão de obra, alimentos, trabalhadores e métodos de gestão. O 5’S tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a qualidade total, através da organização e da disciplina no local de trabalho (OHNO, 1988). Os propósitos da metodologia são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais - separar o que é necessário do desnecessário-, organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S (TURBANO, 2016). Na Toyota a ferramenta foi implementada para a eliminação de resíduos.
O primeiro “S”, Seiri (Utilização) separa o necessário do desnecessário, dessa forma eliminando do espaço de trabalho tudo aquilo que não é utilizado. O segundo “S”, Seiton (Arrumação/Organização) busca colocar cada coisa em seu devido lugar seguindo os padrões ergonômicos, de assim otimizando o espaço de trabalho. O terceiro “S”, Seiso (Limpeza), limpar e cuidar do ambiente de trabalho assim melhorando o nível de higiene do ambiente. O quarto “S”, Seiketsu (Higiene) cria normas para a arrumação e limpeza do ambiente podendo ser a simples determinação do local de descarte do lixo. E o quinto “S”, Shitsuke (Disciplina) todos ajudam no processo buscando a melhoria continua (Corecha; Sales; Moura, 2017).
Para Cunha (2012), as vantagens da implantação da metodologia 5S são muitos, destacando-se: Contribui para que os colaboradores se sintam melhor nos seus postos de trabalho; Facilita e melhora a manutenção dos equipamentos; Melhora a produtividade; Aumenta a segurança e as condições de higiene e de saúde; Possibilita a obtenção de mais espaço no local de trabalho; É simples de implementar; O seu custo é baixo, pois, o seu principal investimento é o conjunto de ações necessárias à divulgação do projeto, de modo a criar a sensibilização; Obtenção de resultados a curto prazo; Preparação da organização para conseguir iniciar projetos novos, mais complexos (a organização irá encontrar- se sempre agradável para a visita de clientes, ajudando, assim, a promover novos negócios). 
2.1.3 Produção Puxada e Empurrada 
Para Womack e Jones (1998), o tipo de produção puxada baseia-se em evitar o acúmulo de estoques, partindo de uma premissa onde o processo procedente não deve produzir um bem ou serviço antes que o cliente solicite. Em paralelo encontra-se a produção empurrada que geralmente é utilizada na produção em massa. A produção empurrada é utilizada quando se fabrica grandes lotes de produtos em ritmo máximo, partindo da premissa que trabalhadores e máquinas jamais devem ficar ociosos.
FIGURA 2 - Produção Puxada X Produção Empurada
Fonte: Corrêa e Corrêa (2004)
http://repositorio.unis.edu.br/bitstream/prefix/795/1/TCC%20-%20Amanda%20Ponte%20Lucinda.pdf
Produção empurrada, do inglês “push system” é um processo produtivo planejado baseado em uma previsão da demanda (MRP, ordens de produção), onde cada processo produz uma determinada quantidade independente do consumo do processo seguinte. Achou complicado? Calma que vou explicar em detalhes. A produção empurrada é um dos modelos de produção clássicos que teve origem na Revolução Industrial. Sua base é fundamentada para que, na linha de montagem, cada item seja produzido e empurrado para a próxima etapa.
Esse tipo de produção é caracterizado por produzir, estocar e só então vender o estoque aos clientes. Ela é recomendada para empresas que precisam de quantidade de produtos, que não têm interferência de sazonalidade, como a indústria de bebidas, por exemplo. Para manter o processo de produção empurrada, é necessário grande eficiência dos gestores pois se houver superprodução vai ser necessário estocar ou caso seja produzido menos do que o consumo vai gerar insatisfação no fornecimento. Por isso, para amenizar os desperdícios relacionados com estoque. 
O MRP, do inglês “Material Requirement Planning”, significa Planejamento da Necessidade de Materiais. É um sistema de planejamento e controle de uma linha de produção, que na produção empurrada é utilizado para atender as necessidades de fornecimento dos materiais. Ele é usado para definir os materiais necessários, suas quantidades e o tempo certo que devem ficar disponíveis durante a produção. Tudo isso relacionado à matéria prima e a composição do produto. Se você quiser saber em detalhes como funciona o MRP, o MRP II e o ERP, temos um artigo que explica tudo sobre eles.
A produção puxada ou do inglês “pull system” é um sistema de produção onde cada ciclo da fabricação “puxa” a etapa do processo anterior, na qual a ordem de produção sai a partir da demanda dos clientes para só então ser produzida.
Desse modo, diferente da produção empurrada, aqui é levado ao pé da letra o conceito de produção “Just in Time”, ou seja, o modo de produzir é realizado de forma a entregar ao cliente o que ele precisa, na quantidade e na hora que ele deseja. Ao tempo decorrido desde o pedido pelo cliente até a entrega final do produto ou serviço, chamamos de Lead Time.
Desse modo, em uma produção puxada, só existe produção se houver demanda, tornando desnecessário o uso do MRP para as etapas da produção. Então, o controle do estoque na produção puxada é feito pelo operador Kanban que fica responsável pelo gerenciamento das demandas. Para explicar de forma rápida, o Kanban é usado para que cada processo receba instantaneamente a informação exata da quantidade necessária para ser produzida conforme o fluxo puxado solicitado. Agora, consegue imaginar qual seria esse modelo de produção que busca combater desperdíciose trabalha de forma puxada? Se você pensou no Lean Manufacturing, acertou! Também conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP), é um dos principais sistemas de produção puxados usados no mundo todo. Agora que você já entendeu o funcionamento dos sistemas de produção puxada e empurrada, vou falar um pouco sobre as diferenças entre eles.
Produção empurrada - vantagens: Estático em relação à demanda; Apresenta melhor resultado pela produção repetitiva; Cumprimento de prazos, pois é possível controlar o tempo de produção e também há formação de estoques; Maior controle da produção pela centralização do Planejamento e Custo da Produção (PCP); Tem maior aceitação na variabilidade dos produtos; É mais fácil lidar com estruturas complexas. 
Produção empurrada - desvantagens: Alta dependência de estoques, tanto de matéria-prima quanto entre processos; Requer controle sofisticado de Software como SAP ou Nomus; Não há uma comunicação entre os processos; Devido a concentração no PCP, pois como todos os dados estão sendo gerados por ele, o controle e a responsabilidade também ficam centralizados; Maior custo operacional, pois é comum que haja desperdícios de superprodução, que também agrega a mão-de-obra, formação dos estoques e de produção; É mais difícil identificar e corrigir as falhas dos processos, pois como se produz em excesso, essas falhas são muitas vezes ignoradas. 
Produção puxada - vantagens: Dinâmica em relação à demanda; Reduz ou elimina estoques; Sistema de controle Kanban; Com o Sistema Puxado evitamos excessos, superprodução e encurtamos o Lead Time. Uma premissa importante é garantir a qualidade! Uma etapa anterior do processo não entrega para a etapa posterior um “produto” com defeitos. Diminui o custo operacional do PCP; Ganho na qualidade; Flexibilização da produção; Mais confiabilidade do sistema. 
Produção puxada - desvantagens: Pode gerar ciclos ociosos quando houver baixa demanda; Vulnerabilidade da produção a fontes internas e externas; É dependente da qualidade de entrega dos fornecedores; Pode ocorrer atrasos na entrega do produto ou até a falta dele se houver demanda acima do normal; Restrição de variabilidade de produtos. 
(https://www.voitto.com.br/blog/artigo/producao-puxada-e-empurrada)
2.1.4 Troca Rápida de Ferramenta - TRF
A troca rápida de ferramentas (TRF) pode ser descrita como uma metodologia para redução dos tempos de preparação de equipamentos, possibilitando a produção econômica em pequenos lotes. A utilização da TRF auxilia na redução dos tempos de atravessamento (lead times), possibilitando à empresa resposta rápida diante das mudanças do mercado. Outra vantagem da TRF é a produção econômica de pequenos lotes de fabricação, o que geralmente exige baixos investimentos no processo produtivo (Shingo, 2000). Além disso, a TRF reduz a incidência de erros na regulagem dos equipamentos (Harmon & Peterson, 1991).
É o tempo para preparação de um equipamento, determinado pela pausa entre a última peça produzida dentro do especificado e a primeira peça de qualidade do ciclo seguinte (DEMARTINI et al., 2011). https://sistemas.eel.usp.br/bibliotecas/monografias/2015/MIQ15027.pdf
O estudo dos tempos de setup se iniciou com Shingeo Shingo, com a introdução do SMED (Single Minute Exchange of Dies), que consiste em quatro etapas, conforme demonstrado na Figura 1.  Etapa preliminar: Análise preliminar, na qual não há distinção entre os setups internos e externos.  Primeiro estágio: Divisão e identificação do que é interno e o que é externo.  Segundo estágio: Conversão dos setups internos em externos.  Terceiro Estágio: Simplificação de todas as atividades de operação de setup
https://sistemas.eel.usp.br/bibliotecas/monografias/2015/MIQ15027.pdf
A redução do tempo gasto em setup é condição necessária para diminuir o custo unitário de preparação. Tal redução é importante por três razões (Harmon & Peterson, 1991): 1. quando o custo de setup é alto, os lotes de fabricação tendem a ser grandes, aumentando o investimento em estoques; 2. as técnicas mais rápidas e simples de troca de ferramentas diminuem a possibilidade de erros na regulagem dos equipamentos; e 3. a redução do tempo de setup resultará em aumento do tempo de operação do equipamento.
A TRF é essencial para a obtenção das qualidades necessárias à manutenção da estratégia competitiva das empresas em relação aos clientes e mercados e, principalmente, para atingir uma produção just in time, em que tais qualidades dependem da redução do lead time. A redução do lead time depende da redução dos estoques intermediários, da sincronização da produção e do tamanho dos lotes de fabricação. A redução do tamanho dos lotes é função da redução dos tempos de setup, isto é, possui elevado grau de dependência na TRF.
2.1.5 Takt Time – Ritmo de Produção
Takt time é um termo que vem do alemão Taktzeit, em que Takt significa compasso/ritmo e Zeit quer dizer tempo, período, ou seja, podemos defini-lo como o tempo em que se deve produzir, baseado no ritmo de vendas do produto. O Takt time é calculado dividindo-se o volume da demanda do cliente por turno pelo tempo disponível de trabalho por turno, subtraindo-se os tempos de superprodução, interrupções, setups, entre outros. (SCHNEIDER et al., 2015).
Rother e Shook (2003) define que o takt time pode ser calculado através da equação [1]:
Takt time = Tempo de trabalho disponível por turno 
 ________________________________
 Demanda do cliente por turno
Para facilitar, veja-se o exemplo, uma fábrica trabalha 8 horas/dia (480 minutos) e a demanda do mercado é de 120 unidades/dia. Desta forma, o takt time é de 4 minutos (480/120).
https://sistemas.eel.usp.br/bibliotecas/monografias/2015/MIQ15027.pdf
https://www.researchgate.net/figure/Figura-2-Tempo-do-Ciclo-para-uma-Linha-ou-Celula-de-Producao_fig1_242289810
Para produzir de acordo com o takt time, todas as áreas da organização devem:
· Fornecer respostas rápidas para os problemas apontados;
· Eliminar as causas de paradas de máquinas não planejadas;
· Eliminar tempos de troca em processos posteriores (troca rápida de ferramentas);
· O material deve estar à disposição na hora, em quantidades e local desejado (Kanban) e deve apresentar qualidade assegurada (CEP – Controle Estatístico do Processo).
· 
O objetivo do takt time é alinhar com precisão a produção à demanda, definindo um ritmo ao processo, sendo um dos principais indicadores para a aplicação do conceito Lean Manufacturing, podendo ser considerada a batida do coração de um sistema.
REFERÊNCIAS
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 1. Ed., 1998.
Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Takt_Time acesso em 18/12/12.
2.1.6 Heijunka – Nivelamento
heijunka é o ato de nivelar a variedade ou o volume de itens produzidos em um processo ao longo de um período de tempo. É um conceito que está relacionado à programação da produção e é a principal ferramenta aplicada para gerar estabilidade na produção. Ele é utilizado para prevenir o excesso de lotes, tipos de produtos e flutuações no volume dos produtos.
https://www.citisystems.com.br/heijunka/#:~:text=heijunka%20%C3%A9%20o%20ato%20de,para%20gerar%20estabilidade%20na%20produ%C3%A7%C3%A3o.
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 467) definem Heijunka como:
[…] a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento da produção, de modo que o mix e volume sejam constantes ao longo do tempo. Por exemplo, em vez de produzir 500 unidades em um lote que seria suficiente para cobrir as necessidades dos próximos três meses, a programação nivelada iria requerer da operação da operação a produção de somente uma peça por hora, de forma bastante regular. CITAÇÃO LONGA DIRETA
http://repositorio.unis.edu.br/bitstream/prefix/795/1/TCC%20-%20Amanda%20Ponte%20Lucinda.pdf
Requisitos para Produção Nivelada
Para que um bom nivelamento de produção seja alcançado é importante obedecer os seguintes requisitos:
·Preferencialmente devem ser nivelados os itens mais frequentes e de maior volume;
· O ritmo de produção (takt time) e o tamanho dos intervalos de produção. (pich) devem ser estabelecidos e mantidos atualizados;
· A frequência de produção dos itens (PTP do sistema) e o tamanho do estoque final de itens devem ser estabelecidos;
· Os tempos de setup devem ser mantidos baixos;
· Deve-se trabalhar com operações padronizadas;
· Deve-se utilizar dados de controle da produção para sustentabilidade da produção nivelada.
Heijunka – Um exemplo Prático
A aplicação do heijunka consiste em fazer o nivelamento da produção de acordo com o pedido total do cliente, convertendo a instabilidade da demanda dos clientes em um processo de manufatura nivelado e previsível. Tomemos com exemplo uma situação em que se deseja construir os produtos A e B na sequência dos pedidos do cliente. Ex.: A, A, B, A ,B, B, B, A. Se colocada esta sequência na linha de produção você possuirá um sistema irregular e se seu pedido na segunda-feira for duas vezes maior do que na terça, terá que pagar horas extras. A solução é criar uma agenda nivelada de produção. Neste exemplo, o programa deverá fazer cinco peças de A e cinco de B. Então uma programação nivelada poderá ser: ABABABABAB.
Percebe-se facilmente que é trivial o entendimento de que o nivelamento por volume e produção traz benefícios em toda a cadeia de valor. O problema permanece em como controlar a produção, de modo que o heijunka verdadeiro (nivelamento) é constantemente atingido. O sistema Toyota de produção veio com uma resposta simples, na forma de caixa heijunka.
Uma típica caixa heijunka possui linhas horizontais para cada membro de uma família de produtos: neste caso três (A,B e C). Possui ainda colunas verticais para intervalos de tempo idênticos de produção, neste caso 20 minutos. Um controle Kanban é colocado nas ranhuras criadas, em proporção com o número de itens a serem produzidos de um tipo de produto, durante um dado intervalo de tempo.
As vantagens citadas por autores como Liker (2005), Pereira (2007), Cummings (2007) e Jones (2006), podem ser encontrados de forma resumida na tabela a seguir:
https://www.citisystems.com.br/heijunka/#:~:text=heijunka%20%C3%A9%20o%20ato%20de,para%20gerar%20estabilidade%20na%20produ%C3%A7%C3%A3o.
TABELA X – Vantagens do Nivelamento de Produção
http://repositorio.unis.edu.br/bitstream/prefix/795/1/TCC%20-%20Amanda%20Ponte%20Lucinda.pdf
Principais benefícios da aplicação do conceito Heijunka
· Diminuição dos estoques de produtos acabados;
· Menor ocupação de armazéns;
· Redução de custos;
· Equilíbrio na utilização de recursos;
· Demanda regular em processos anteriores;
· Elimina desperdícios;
· Favorece a padronização dos processos;
· Menos stress dos funcionários.
https://www.citisystems.com.br/heijunka/#:~:text=heijunka%20%C3%A9%20o%20ato%20de,para%20gerar%20estabilidade%20na%20produ%C3%A7%C3%A3o.
A Toyota ainda afirma que as atividades, conexões e fluxos de produção seguem roteiros rígidos, ao mesmo tempo em que as operações são altamente flexíveis e adaptáveis. Abordaremos nos próximos tópicos a história da produção enxuta e seus níveis, a fim de entender com mais clareza quais os fundamentos da metodologia Heijunka.
2.1.7 Produção Enxuta
A Toyota Motor Corporation tem sido a empresa dominante e originadora da produção enxuta. Segundo a própria Toyota (disponível no website da empresa), a empresa sincronizou, de forma progressiva e simultânea, todos os seus processos para atingir alta qualidade, tempos rápidos de atravessamento e produtividade excepcional. Isso foi possível devido a um conjunto de ações que criaram o que chamamos de produção enxuta. Segundo Slack, Chamber e Johston (2009, p. 452): [...] 
o princípio chave de operações enxutas significa mover-se na direção de eliminar todos os desperdícios, de modo a desenvolver uma operação que é mais rápida, mais confiável, produz produtos e serviços de mais alta qualidade e, acima de tudo, opera com custo baixo. CITAÇÃO DIRETA CURTA
Segundo os autores Womack, Jones e Ross (2004) o termo “enxuta” (do inglês, lean), foi evidenciado no final dos anos 80 por John Krakfic, do Massachusetts Institute of Technology. John Krakcif denominou o sistema de enxuto pela redução de vários aspectos em relação à produção em massa, com menos desperdício.
No ano de 1960, a fábrica da Toyota já havia traçado os princípios da produção enxuta, mas apenas em 1973, com a crise do petróleo, a empresa foi devidamente reconhecida, já que seu crescimento foi maior que o de seus concorrentes em três anos subsequentes (OHNO, 1997).
Simons e Zokaei (2005), afirmam que a produção enxuta vai além de um conjunto de técnicas e ferramentas ao nível operacional, está ligada à estratégia global da organização. Sendo assim, o “pensamento enxuto” prevê o alinhamento dos processos de acordo com aquilo que o cliente deseja em paralelo com aquilo que estão dispostos a pagar. De acordo com Slack, Chamber e Johston (2009), a abordagem enxuta de gerenciar operações é baseada em fazer bem as coisas simples, fazê-las cada vez melhor e acima de tudo em eliminar todos os desperdícios em cada passo dos processos. Ainda segundo Slack, Chamber e Johston (2009) “três razões chaves definem a filosofia enxuta que, por sua vez, apoia as técnicas do JIT: a eliminação de desperdício, o envolvimento dos funcionários na produção e o esforço do aprimoramento contínuo”.
http://repositorio.unis.edu.br/bitstream/prefix/795/1/TCC%20-%20Amanda%20Ponte%20Lucinda.pdf
Womack e Jones (1998) dizem que o princípio da produção enxuta baseia-se na produção puxada, onde a fábrica deve puxar o pedido do cliente ao invés de produzir de acordo com sua capacidade. Ou seja, na produção puxada, se produz o que o cliente quer, no momento que ele quer e na quantidade que ele deseja.
http://repositorio.unis.edu.br/bitstream/prefix/795/1/TCC%20-%20Amanda%20Ponte%20Lucinda.pdf
	
3. MATERIAIS E MÉTODOS
Descreva neste campo os materiais, métodos, técnicas, procedimentos utilizados na construção de seu trabalho.
A dinâmica realizada para elaboração deste trabalho é referente ao Seminário Interdisciplinar LEGO® GPI100, e ocorreu na residência do autor, no dia 31 de maio de 2020, contando com a presença de membros familiares do autor, um grupo de quatro pessoas, sendo três em linha de produção e um (autor) que controlou a dinâmica e o tempo de produção. Durante a realização da atividade foram utilizados os seguintes materiais:
· Blocos de montagem de LEGO®;
· Caneta;
· Dois papéis com a descrição Kanban;
· Uma calculadora;
· Um cronômetro
· Dois papéis com sequência de montagem – uma para operador A e outra para operador B
· Dois papéis na expedição, representando um os caminhões com três pares de corres (amarelo, azul e vermelho), totalizando seis veículos, e outro os caminhões flex, sendo seis veículos com cores diversas em cada (amarelo, azul e vermelho).
· Pauta de operação;
· Pauta de Registro;
A dinâmica é uma adaptação do artigo de PINHO, LEAL e ALMEIDA (2005), intitulado na Utilização de Bloquinhos de Montagem LEGO® para o Ensino dos Conceitos do Sistema Toyota de Produção, e terá quatro rodadas, com três operadores e cada rodada terá quatro minutos.
A primeira rodada da dinâmica é demandada pelas sequências de produção, sendo que o operador A terá uma sequência diferente a do operador B, este sistema é caracterizado pela produção empurrada. e seguirá os seguintes passos, de acordo com as Diretrizes do Seminário Interdisciplinar LEGO® GPI10: 
Operador A : responsável pela primeira parte da montagem, com a sua sequência, porém a sua matéria-prima (peças LEGO®) estão desorganizadas, misturadas.
Operador B: responsável pela segunda parte da montagem, ou seja, a finalização do produto, com a sua sequência, porém aguardando as peças semiacabadas do operador A. A sua matéria-prima (peças LEGO®), também, estão desorganizadas, misturadas. Este operador utilizou o setup tradicional, que a cada troca de cores realizava o setup.
Expedição:responsável pelo embarque no caminhão, que deve seguir a sequência de cores estabelecidas. 
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A segunda rodada da dinâmica utiliza-se o Conceito do Sistema Toyota de Produção, aplicando-se a metodologia do 5’S, mais especificamente os dois primeiros S’s, o senso de utilização e o senso de arrumação. Agora nessa rodada tanto a matéria prima (peças LEGO®), do operador A, como a do operador B ficam organizadas e separadas, porém continuará com o sistema de produção empurrada. 
Operador A: responsável pela primeira parte da montagem, com a sua sequência.
Operador B: responsável pela segunda parte da montagem, ou seja, a finalização do produto, com a sua sequência, porém aguardando as peças semiacabadas do operador A. Este operador utilizou o setup tradicional, que a cada troca de cores realizava o setup.
Expedição: responsável pelo embarque no caminhão, que deve seguir a sequência de cores estabelecidas.
A terceira rodada da dinâmica, além da utilização do senso de utilização e o senso de arrumação, do sistema 5’S, aplicou-se também o sistema Kanban, assim foi retirado a sequência de produção do operador B e posto no lugar o Kanban, introduzindo-se nesta rodada o conceito de TRF, substituiu-se o setup tradicional pelo o do tipo OTED (One-Touche Exchange Of Die), onde o operador B não necessitou realizar a montagem do setup a cada mudança de cor, apenas pressiona um botão a cada troca de cor, reduzindo o tempo de setup.
Operador A: responsável pela primeira parte da montagem, com a sua sequência.
Operador B: responsável pela segunda parte da montagem, ou seja, a finalização do produto, com o Kanban, que foi previamente preenchido com a montagem B. Este operador passou a utilizar nesta rodada o setup do tipo OTED (One-Touche Exchange Of Die) a cada troca de cor, utilizado no conceito TRF.
Expedição: responsável pelo embarque no caminhão, que deve seguir a sequência de cores estabelecidas, este será responsável pela produção puxada, ele que demanda a produção do operador B.
Nesta rodada a produção deixa de ser empurrada e passa a ser puxada, também existe um nivelamento da produção.
Na última, e quarta rodada retira-se, também, o sequenciamento do operador A e é inserido um posto Kanban, e é neste momento que tanto o operador A, como o operador B utilizam o sistema Kanban. O operador B não precisa mais montar e desmontar setup, pois o mesmo será previamente montado e acionado uma única vez pelo toque, que chama-se SMED (Single Minute Exchange of Dies).
Operador A: responsável pela primeira parte da montagem, com o sistema Kanban, previamente preenchido com a montagem do operador A.
Operador B: responsável pela segunda parte da montagem, ou seja, a finalização do produto, com o Kanban, que foi previamente preenchido com a montagem B. Este operador passou a utilizar nesta rodada o setup SMED (Single Minute Exchange of Dies), que é acionado uma única vez no início da produção, também sendo conceito do TRF.
Expedição: responsável pelo embarque no caminhão, que nesta etapa passa a utilizar caminhões flex, que carregam peças de diversos tipos (cores), o que dará o nivelamento da produção. Este setor continuará utilizando a produção puxada.
Nesta rodada a expedição dará a demanda ao operador B, e esse dará a demanda ao operador A, caracterizando a produção puxada e o nivelamento. 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Utilize este campo para inserir o resultado da sua pesquisa e prática.
Nos resultados e discussão você irá fazer a ligação da teoria com a prática de seu trabalho. Ou seja, você irá relacionar o que encontrou e evidenciou durante a aplicação prática com os autores consultados.
Devem ser inseridos aqui os dados coletados na prática, seja por meio de descrição, tabelas, gráficos, etc. Em conjunto deve estar a análise feita sobre estes dados, como por exemplo, baseando-se nas suas pesquisas teóricas, analisar por que os dados mudaram ao longo do tempo.
Também pode ser abordado neste campo, qual a contribuição do trabalho desenvolvido para o conhecimento existente.
5. CONCLUSÃO
Utilize este campo para inserir a conclusão do seu artigo.
Na conclusão do seu paper deve conter o atendimento de seus objetivos ao longo do desenvolvimento do trabalho, e uma breve descrição de como isso aconteceu. Por exemplo: “Por meio da metodologia utilizada foi possível desenvolver o projeto de um produto inovador e funcional, que atende as necessidades dos possíveis usuários, cumprindo assim, com os objetivos propostos inicialmente nesta pesquisa. Para isso foram realizadas etapas onde se evidenciou a importância da padronização dos processos de desenvolvimento de produto...”
Após a descrição do cumprimento dos objetivos, também pode ser apresentada uma síntese dos resultados. Exemplo: “outro ponto importante a ser salientado foi o crescimento de 10% nos lucros, após a implementação da ferramenta no processo ....”
Na parte final das conclusões, é interessante apontar possíveis aprofundamentos sobre o tema estudado, bem como possíveis interações com outros temas, abordagens metodológicas, materiais, aplicações e sugerir ao leitor do seu trabalho possíveis encaminhamentos para pesquisas futuras. Exemplifica-se a sugestão de realização de pesquisas futuras com a indicação de realização de estudo bibliométrico sobre os trabalhos publicados na JOIA e na Revista Maiêutica.
A partir da estrutura básica deste trabalho, permite-se aos acadêmicos da UNIASSELVI desenvolver seus artigos científicos com mais discernimento sobre estrutura básica cobrada na Instituição. Ao submeter o seu artigo para revistas ou eventos externos, é importante verificar e adequar o trabalho às regras e às formatações solicitadas.
REFERÊNCIAS
Insira neste campo as referências utilizadas em seu trabalho. 
Nas referências você irá colocar todos aqueles materiais (artigos, livros, sites, etc) que utilizou para compor o seu trabalho. Porém, lembre-se que para a padronização deste tópico existe uma norma, NBR 6023, que você deverá seguir.
Os materiais abaixo foram utilizados para compor este documento e poderão servir de exemplo, pois estão de acordo com esta norma.
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 6023. Informação e documentação – Referências – Elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto da. Metodologia científica. São Paulo: Ed. Pearson, 2006.
FERREIRA, Gonzaga. Redação científica: como entender e escrever com facilidade. São Paulo: Atlas, v. 5, 2011.
MÜLLER, Antônio José (Org.) et al. Metodologia Científica. Indaial: Uniasselvi, 2013.
PEROVANO, Dalton Gean. Manual de metodologia da pesquisa científica. Curitiba: Ed. Intersaberes, 2016.
1 Nome dos acadêmicos
2 Nome do Professor tutor externo
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (Código da Turma) – Prática do Módulo I - dd/mm/aa