2 07 COC CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

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LIDERANÇA, CULTURA E PODER NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Marcia Maria da Graça Costa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
As organizações, assim como as pessoas, podem apresentar traços e características 
que auxiliam na análise e compreensão do comportamento e das atitudes das pessoas 
que integram essas organizações. Assim como outros grupos sociais possuem 
elementos que definem a maneira correta de os indivíduos se comportarem, tanto 
com os integrantes do grupo como em relação aos que vem de fora, as organizações 
também possuem elementos que governam o comportamento de seus membros. O 
conjunto desses elementos é expresso na sua Cultura Organizacional. 
É por isso que estudaremos em que consiste essa cultura, bem como o seu impacto 
nas atitudes e no comportamento dos colaboradores. Também veremos como essa 
cultura é construída e de que maneira deve ser gerenciada para garantir que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos. 
Um dos aspectos relevantes para a análise é o conhecimento dos elementos que 
integram a cultura organizacional, e como podem ser observados em vários níveis. 
Além disso, por ter papel relevante, também precisamos saber identificar as 
subculturas que estão presentes no ambiente organizacional. 
Como resultado da sua cultura, as organizações também apresentam um clima 
característico. Assim, o clima organizacional é uma manifestação da cultura que, 
embora possa se manifestar em termos individuais, tem origem cultural. O 
conhecimento do clima organizacional oferece informação acerca dos processos que 
determinam os comportamentos organizacionais, permitindo planejar a gestão e a 
mudança com o objetivo de criar e manter um clima favorável. Dessa forma, a 
organização poderá gerar forças atrativas que procuram a coesão do grupo e 
favorecem a cooperação, a moral e a eficácia. 
 
 
 
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2.1 Cultura Organizacional 
A cultura organizacional, assim como a cultura de maneira mais ampla, também tem 
sido objeto de estudo de vários pesquisadores, como atestam Souza (2014) e Dias 
(2013). No entanto, esses autores afirmam que um dos mais consagrados 
pesquisadores sobre o tema é Edgar Schein (1928-). Portanto, para iniciar a 
conceituação de cultura organizacional, utilizaremos a definição desse autor. 
A cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo 
inventou, descobriu ou desenvolveu para lidar com os problemas de 
adaptação externa e integração interna, os quais funcionam bem o 
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros 
como a forma correta de perceber, pensar e sentir. (SCHEIN, 2017, p. 14). 
 
Schein chegou a essa definição com base na identificação de dois problemas com os 
quais qualquer grupo deve aprender a conviver. Um dos problemas é a garantia de 
sobrevivência e de adaptação ao ambiente no qual o grupo está inserido. O outro, está 
relacionado à necessidade de haver integração interna ao grupo para que as atividades 
sejam realizadas, e o grupo possa aprender e adaptar-se. No processo de resolução 
desses problemas, os grupos desenvolvem um conjunto de crenças e suposições sobre 
a natureza e os relacionamentos humanos (SCHEIN, 2017). 
Robbins (2004), traz contribuições acerca do conceito de cultura organizacional, 
estabelecendo a existência de um consenso sobre tratar-se de um sistema de valores 
compartilhado pelos colaboradores, gestores e outros participantes da organização. 
Esse consenso torna cada organização diferente das demais. Para o autor, “a cultura 
organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as 
características da cultura da empresa, e não ao de eles gostarem ou não delas.” 
(ROBBINS, 2004, p. 378). 
Ainda segundo Robbins (2004, p. 254), compreender que a cultura organizacional tem 
características comuns não significa que ela é homogênea, pois existem subculturas na 
organização, em especial, naquelas de maior porte. Nessas situações, percebe-se a 
presença de uma cultura dominante, que expressa os valores fundamentais 
compartilhados pela maioria dos membros. É por isso que, ao se referir à cultura de 
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uma organização, é dessa cultura dominante que se está tratando. Caso as 
organizações fossem compostas apenas de diversas subculturas, sem que houvesse 
uma cultura dominante, não haveria uma interpretação macro e geral dos 
comportamentos considerados apropriados ou não. “É o valor compartilhado da 
cultura organizacional que a torna um instrumento poderoso para orientar e modelar 
o comportamento.” 
Para auxiliar o entendimento do sentido da cultura organizacional, Dias (2013) 
apresenta alguns traços que podem ser considerados. Eles estão consolidados na 
tabela a seguir. 
 
Tabela 2.1 – Traços da cultura organizacional 
A cultura organizacional 
apresenta um sistema de 
significados compartilhados. 
Esse sistema determina o limite no qual se desenvolve a ação social 
e regula as relações sociais por meio de comportamentos 
padronizados e institucionalizados, que são aceitos por todos os 
membros da organização. 
A cultura organizacional é 
uma construção coletiva 
determinada pela ação social. 
Para pertencer e ter uma identidade organizacional, o indivíduo 
precisa se identificar com as formas de conduta consolidadas ao 
longo do tempo e que irão conduzir seu comportamento. 
 
O sistema de significados 
compartilhados traz 
elementos diferentes. 
Essas diferenças caracterizam uma organização em relação às 
outras, mas também diferenciam grupos no interior da organização. 
Assim, surgem as subculturas que apresentam uma dinâmica 
própria, mas que estão articuladas ao contexto mais geral da cultura 
organizacional. 
A cultura organizacional é 
adquirida por meio do 
processo de socialização. 
A aprendizagem pode ocorrer por ações formais da organização e 
nas relações informais entre os membros da organização. 
 
A cultura organizacional é 
dinâmica. 
Os indivíduos aprendem a cultura e reafirmam sua conduta com 
base nesse aprendizado, mas também podem transformá-la. Fatores 
externos à organização, presentes no seu ambiente, também são 
fatores de mudança. 
Fonte: adaptado de DIAS (2013, p. 91-92). 
 
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Formação, consolidação e mudança da cultura organizacional 
As origens da cultura estão relacionadas aos fundadores da organização. Eles são 
responsáveis pela visão inicial de como ela deve ser desde o início, o que facilita a 
imposição da visão dos fundadores aos membros. Ao serem formados os grupos 
iniciais que colocam em prática a visão dos fundadores, os valores e crenças vão sendo 
mesclados e compartilhados, dando origem aos primeiros valores, crenças e 
pressupostos que dão sustentação à cultura (DIAS, 2013; ROBBINS, 2004). 
Com a cultura estabelecida, outras lideranças e novos integrantes contribuem para a 
consolidação dessa cultura, que é mantida enquanto funciona na solução dos 
problemas de convivência e de adaptação da organização. Muitas práticas adotadas 
funcionam como elementos que auxiliam no processo de consolidação e manutenção 
da cultura, tais como o processo de seleção de novos integrantes, as políticas de 
avaliação de desempenho, os programas de capacitação, os critérios de progressão de 
carreira e o sistema de recompensas. A consolidação da cultura não é um processo 
estático, pois é necessário que haja renovação constante para que se garanta a 
adaptação da organização ao ambiente interno e externo (DIAS, 2013; ROBBINS, 2004). 
Por mais eficiente que seja o processo de renovação da cultura para atender às 
demandas dos ambientes interno e externo, garantindo a adaptação e a integração, 
alterações no ambiente externo (econômicas, políticas, comerciais etc.) fazem com 
que esse processo de renovação não seja suficiente. Nessa situação, percebesse uma 
queda de competitividade e dos resultados, levando à necessidade de uma mudançacultural profunda (DIAS, 2013). 
Esse processo pode ser observado na figura a seguir. 
 
 
 
 
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Figura 2.1 – Processo de formação da cultura organizacional 
 
Fonte: DIAS (2013, p. 116). 
 
Funções da cultura organizacional 
A cultura funciona como o elemento aglutinador dos diversos indivíduos que integram 
uma organização. Nesse contexto, ela cumpre diversas funções. 
 
Primeiro, desempenha o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria 
distinções entre uma organização e as outras. Segundo, proporciona um 
senso de identidade aos membros. Terceiro, facilita o comprometimento 
com algo que se sobrepõe aos interesses individuais. Quarto, estimula a 
estabilidade social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a 
organização coesa fornecendo os padrões adequados para fundamentar o 
que os funcionários vão fazer ou dizer. Por fim, atua como sinalizador de 
sentido e mecanismos de controle a fim de orientar e dar forma às atitudes 
e aos comportamentos dos trabalhadores (ROBBINS, 2004, p. 254-255). 
 
Dias (2013), apresenta um detalhamento maior das funções da cultura, expandindo o 
escopo de cada aspecto que se articula com as funções apresentadas por Robbins 
(2004). Confira esses desdobramentos na tabela a seguir. 
 
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Tabela 2.2 – Funções da cultura organizacional 
Função Normativa 
 
Integradora dos processos culturais, orientando os membros do 
grupo com base nas regras de conduta e modelos estabelecidos, 
tem uma base racional, uma dimensão associada ao sistema de 
regulação da organização. 
 
Função moral Opera a integração e a coesão com base nos valores 
organizacionais, orienta os membros a seguirem uma ética 
correspondente aos princípios estabelecidos pela organização, tem 
uma base mais emocional associada à identificação da ação com os 
valores morais assumidos pelo grupo. 
 
Funções de 
adaptação externa 
 
Missão e estratégia: a cultura permite o entendimento comum e 
compartilhado acerca da missão central da organização, de seu 
objetivo principal e das funções que estão relacionadas ao sucesso 
da missão e à implantação da estratégia. 
 
Metas: a missão da organização é desdobrada em metas, e a cultura 
proporciona um consenso sobre essas metas e faz com que as 
diferentes visões se integrem e passem a constituir uma parte da 
cultura comum. 
 
Meios: da missão e das metas comuns, compartilhadas como 
elementos centrais da cultura, é obtido o consenso sobre os meios a 
serem utilizados para alcançar as metas. Neste nível ocorre a 
interação entre o exterior e o interior da organização. 
Mensuração: a cultura da organização proporciona um consenso 
básico sobre os critérios que devem ser utilizados para medir os 
resultados obtidos, em relação às metas e à missão. 
Correção: a cultura proporciona consenso sobre o tipo e a 
profundidade das estratégias de correção a serem utilizadas se as 
metas não forem alcançadas. 
Funções de 
integração interna 
 
Linguagem comum e categorias conceituais: se os membros não 
podem se comunicar, nem se entender entre si, é impossível a 
formação do grupo. A cultura proporciona uma linguagem e 
conceitos próprios e comuns a todos. 
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Limites do grupo e critérios para inclusão e exclusão: uma das 
áreas mais importantes da cultura, trata-se do estabelecimento por 
consenso de quem está dentro e quem está fora, e os critérios que 
determinam a integração. 
Poder e hierarquia: a cultura proporciona os critérios para 
implantação de uma ordem hierárquica, com regras que 
estabelecem como se obtém, se conserva e se perde o poder. O 
consenso nessa área é fundamental para o controle dos 
sentimentos de ansiedade e agressividade. 
Intimidade, amizade e amor: trata-se das regras do jogo sobre as 
relações iguais, as relações entre sexos, e sobre o modo de orientar 
a confiança e a intimidade de acordo com as metas da empresa. 
Recompensas e punições: a cultura permite que todo grupo saiba 
quais são as condutas heroicas e pecaminosas; sobre o que deve ser 
recompensado e o que deve ser punido. 
Fonte: adaptado de DIAS (2013, p. 236-248). 
 
De acordo com Schein (2017) e Dias (2013), a cultura organizacional também pode 
criar disfunções que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência 
interna e adaptação externa. Essas disfunções são desvios no comportamento coletivo, 
que não são percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização. São 
exemplos de disfunções da cultura: 
• Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais; 
• Resistência generalizada à necessidade de mudança interna; 
• Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios; 
• Tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes; 
• Uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce de solidez 
intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos; 
• Tendência a utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que no 
desempenho da missão ou no atendimento aos clientes. 
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2.2 Níveis e elementos da cultura organizacional 
A cultura de uma organização pode ser analisada em diferentes níveis, ou seja, a partir 
do grau em que os aspectos culturais podem ser visíveis ao observador. Esses níveis 
variam desde manifestações visíveis e tangíveis, até aqueles não observáveis e que se 
encontram impregnados de forma inconsciente no imaginário da organização. Trata-se 
de uma construção em camadas, cada uma delas apresentando elementos que 
permitem compreender os motivos pelos quais os indivíduos de uma organização 
apresentam determinados comportamentos e atitudes (SCHEIN, 2017). Uma visão 
dessas camadas pode ser observada na figura a seguir. 
 
Figura 2.2 – Níveis da cultura organizacional 
 
Fonte: elaborada pela autora com base em SCHEIN (2017, p. 24). 
 
 
A. Artefatos 
Destacam-se como os componentes mais visíveis de uma cultura organizacional. De 
maneira geral, compreendem: a arquitetura, a utilização dos espaços (layout), as 
vestimentas e os recursos disponíveis para o trabalho. Schein (2017) e Souza (2014) 
destacam a importância de observar esses artefatos, conforme segue. 
 
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• Arquitetura: As organizações diferem umas das outras em sua arquitetura. 
Algumas empresas privilegiam o tamanho e a imponência, outras utilizam a 
arquitetura para projetar uma imagem de modernidade e tecnologia avançada, 
usando novos materiais na construção de seus edifícios; 
• Utilização do espaço: Permite identificar qual é o arranjo físico, se as pessoas 
trabalham em um ambiente que dá a impressão de igualdade, a limpeza e a 
arrumação, a preservação do silêncio, dentre outros. Em escritórios, fábricas e 
instalações de prestação de serviços, os hábitos e as atitudes em relação à 
organização, limpeza, estética, qualidade e a outros aspectos se revelam na forma 
como o espaço é utilizado. 
• Vestimentas: A maneira como as pessoas se vestem é outro ingrediente da cultura 
organizacional. As pessoas se vestem de maneira informal ou formal? Predominam 
as vestimentas clássicas ou as roupas casuais? Vestem-se todos de maneira 
diferente uns dos outros ou usam uniformes? Projetam uma imagem de cuidado 
com a aparência ou de desleixo? 
• Recursos disponíveis: Quantidade, variedade, atualidade e a simples aparência dos 
recursos também revelam atitudes e hábitos, bem como a disponibilidade de 
recursos. Há abundância ou escassez de recursos? Os equipamentos parecem estar 
atualizados ou são obsoletos? 
 
Schein (2017) acrescenta que os processos organizacionais também estão entre os 
artefatos, pois é por meio deles que o comportamento se torna rotineiro; bem como 
outros elementos que conduzem as atividades da organização e moldam suas atitudes, 
como as descrições formais do funcionamento das atividades, fluxogramas e 
organogramas. 
A primeira impressão que um visitante ou novofuncionário recebe é produzida por 
esses componentes mais visíveis da cultura da organização. Ao mesmo tempo, esses 
componentes também fornecem aos recém-chegados algumas indicações sobre como 
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se comportar. Assim como outros aspectos visíveis da cultura organizacional, por trás 
dos artefatos estão hábitos, atitudes e valores que requerem mais tempo para serem 
compreendidos. 
Dias (2013) destaca que os artefatos, como manifestações culturais, expressam 
significados acerca das organizações e transmitem mensagens internas e externas. As 
diferenças entre tamanhos de salas e mesas, por exemplo, são indicadores que 
permitem analisar as instâncias de poder e de autoridade. 
 
B. Valores e crenças 
Os valores são elementos abstratos que servem de base para orientar e moldar o 
comportamento dos indivíduos na organização. Como concepções compartilhadas do 
que é importante e desejável, eles não apenas influenciam o comportamento como 
orientam a tomada de decisão. É por meio deles, portanto, que os membros analisam 
o que é certo ou errado, o que deve ser aceito ou não, o que é adequado ou 
inadequado. Eles constituem o ideal daquilo que é importante para a organização e 
funcionam como modelos abstratos para a atuação das pessoas, fundamentando as 
normas de conduta da cultura organizacional. Assim, os indivíduos compreendem que 
trabalhar de acordo os valores gera aceitação e reconhecimento e que o contrário 
implica punições, repúdio e exclusão do grupo (DIAS, 2013; SOUZA, 2014; SCHEIN, 
2017). 
Cabe destacar que os sistemas de valores organizacionais, aceitos e compartilhados 
por seus membros, convivem com os sistemas de valores próprios dos indivíduos (que 
foram aprendidos no processo de socialização anterior a sua entrada na organização). 
Por esse motivo, os esforços da organização para absorção e aplicação dos seus 
valores tem como pré-requisito o conhecimento desses valores individuais (DIAS, 
2013). 
É por esse motivo que cada vez mais empresas utilizam instrumentos para conhecer os 
valores individuais dos candidatos, em seus processos seletivos, procurando identificar 
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aqueles cujos valores estão mais alinhados ao sistema de valores organizacionais. Essa 
base é necessária para a construção de políticas e práticas organizacionais que 
estimulem a adoção dos valores organizacionais, normalmente associadas aos 
sistemas de motivação, reconhecimento e recompensas (DIAS, 2013; SOUZA 2014). 
Podem ser destacadas, segundo Dias (2013, p. 212), três funções essenciais que os 
valores cumprem nas organizações: “eles orientam o comportamento dos membros da 
organização; têm papel determinante na formação de outros elementos da cultura, 
como os heróis, mitos, rituais etc.; e cumprem o papel de criação e reforço de 
identidade no pessoal da organização, o que permite uma atuação harmoniosa e eficaz 
dos integrantes da empresa.” 
Dias (2013), apresenta uma relação com diversos exemplos de valores que fazem parte 
do ambiente organizacional contemporâneo, conforme a tabela a seguir. 
 
Tabela 2.3 – Relação de valores organizacionais 
 
Fonte: DIAS (2013, p. 202-203). 
 
Quando os valores são interiorizados, eles influenciam o comportamento das pessoas 
de maneira espontânea, natural e automática, muitas vezes de forma inconsciente; e 
constituem o núcleo da cultura organizacional. É por isso que a figura 2.2 apresenta 
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uma linha de separação da visibilidade justamente na camada que representa os 
valores e crenças. 
As crenças apresentam diferenças em relação aos valores. Enquanto os valores são 
princípios, ideias ou padrões de comportamento, as crenças são convicções 
geralmente aceitas como verdadeiras. Elas influenciam os valores, as atitudes e os 
comportamentos. De maneira geral, são aceitas como verdadeiras, sem a necessidade 
de uma demonstração concreta, evidência ou prova. Eliminam as dúvidas acerca da 
atuação cotidiana porque apresentam os caminhos de ação e conduta aos membros da 
organização, uma vez que constituem o imaginário e a consciência coletiva da 
organização (DIAS, 2013). 
 
Pressupostos básicos 
O nível dos pressupostos básicos contém os elementos tidos como as “verdades” da 
organização, aquelas suposições inquestionáveis e que funcionam como certezas 
tácitas e profundas. Para Schein (2014), os pressupostos não podem ser explicados de 
maneira consciente, uma vez que são resultado de um processo de aprendizado longo 
e contínuo. Para o autor, quando determinadas soluções são utilizadas, e resolvem os 
problemas organizacionais, de maneira repetida, elas se tornam verdades 
inquestionáveis. Dessa forma, outras premissas se tornam inconcebíveis como 
soluções aplicáveis aos problemas organizacionais. 
Essas suposições básicas não costumam ser questionadas, confrontadas ou debatidas e 
se tornam muito difíceis de mudar. O aprendizado de outras premissas e soluções, no 
nível dos pressupostos, exige a análise e a possível aplicação de mudanças no nível 
mais estável da estrutura da cultura organizacional. Para o autor, trata-se de um 
processo de aprendizagem difícil, porque o questionamento e a discussão das 
suposições básicas 
 
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desestabiliza temporariamente nosso mundo cognitivo e interpessoal, 
revelando grande ansiedade básica. Em vez de tolerar tais níveis de 
ansiedade, tendemos a desejar perceber que os eventos que nos cercam são 
congruentes com nossas suposições, mesmo se isso significar distorção, 
negação, projeção ou outras formas de falsear para nós mesmo o que possa 
estar ocorrendo ao nosso redor. (SCHEIN, 2017, p. 24). 
 
Nesse contexto, a cultura organizacional, como um conjunto de suposições básicas, 
define o que as coisas significam, como reagir emocionalmente ao que ocorre e que 
ações adotar em vários tipos de situação. Uma vez desenvolvido esse mapa mental, os 
indivíduos se sentem confortáveis com aqueles que compartilham o mesmo mapa, no 
entanto, quando se deparam com suposições diferentes, ocorre a sensação de 
vulnerabilidade e desconforto. 
 
Elementos da cultura organizacional 
Há diversos elementos que podem ser identificados na cultura de uma organização e 
que podem ser considerados em relação à forma como essa cultura é transmitida e 
perpetuada. Em Souza (2014) podemos obter uma síntese desses elementos, como 
mostra a tabela a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 2.4 – Formas de transmissão da cultura organizacional 
Elemento Descrição 
Cerimônias Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, 
os heróis e os símbolos da empresa. 
Exemplo: cerimônia de premiação às equipes comerciais por atingir 
resultados de vendas. 
Ritos Atividades cerimoniais destinadas à comunicação de ideias específicas ou à 
realização de determinados propósitos. 
• Ritos de passagem: treinamento de integração para facilitar a transição 
do candidato aprovado para membro do grupo; 
• Rito de reforço: premiação aos colaboradores com melhor resultado. 
Reforço da identidade e aumento do status; 
• Rito de renovação: reunião de planejamento anual, análise dos 
resultados obtidos e elaboração das ações para o ano seguinte; 
• Rito de integração: festas de final de ano. Incentiva e revigora os valores 
comuns que mantém a integração do grupo; 
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais. 
Histórias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores 
culturais mais profundos. 
 
 
Mitos Histórias fictícias que ajudam a explicar atividades ou eventos que, se 
explicados de outro modo, poderiam ser confusos. 
Heróis Pessoas de sucesso que corporificam os valores e o caráter da organização e 
de sua cultura. 
Símbolos Objetos, ações ou eventos dotados de significados que permitem a troca de 
ideias complexas e mensagens emocionais pelos membros da organização. 
Linguagem Conjuntode símbolos verbais que geralmente refletem a cultura particular 
da organização. 
Fonte: elaborado pela autora com base em SOUZA (2014, p. 31-33). 
 
2.3 O processo de socialização organizacional 
A socialização organizacional, de acordo com Dias (2013), corresponde ao processo de 
aquisição do conhecimento e das experiências que são necessárias aos indivíduos para 
realizar o seu trabalho na organização, de acordo com a cultura vigente. Ele 
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compreende não apenas os aspectos técnicos e processos associados ao trabalho, mas 
também incluem a aprendizagem dos papéis que os novos membros irão 
desempenhar na estrutura organizacional. 
De acordo com Robbins (2004), esse processo tem início antes mesmo do novo 
colaborador ser contratado. Para o autor, a socialização ocorre em três estágios: pré-
chegada, encontro e metamorfose. 
 
• Na pré-chegada, o candidato já inicia o processo de socialização ao pesquisar as 
características da empresa para a qual se candidata. Dessa busca de 
informações, surgem diversas expectativas em relação ao novo emprego; 
• O estágio de encontro tem início com o ingresso efetivo do novo membro, que 
passa por diferentes processos formais e informais de aprendizagem de 
comportamentos. É o momento em que ele começa a se comparar com os 
comportamentos exigidos pela organização, e também realiza o confronto 
entre suas expectativas e a realidade da organização. 
• Na metamorfose, as mudanças de comportamento ocorrem e se consolidam. O 
colaborador não apenas compreende as atividades relativas à função que 
exerce na empresa, como também desempenha seu papel com êxito, 
realizando os ajustes necessários para se adaptar aos valores, crenças e normas 
da organização. 
 
Para que esse processo ocorra de maneira adequada, garantindo a manutenção da 
cultura organizacional, Dias (2013) alerta que é necessário adotar uma série de 
práticas destinadas a esse fim. Confira uma síntese das práticas sugeridas pelo autor 
na figura a seguir. 
 
 
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Figura 2.3 – Práticas de sustentação da cultura organizacional 
 
Fonte: elaborado pela autora com base em DIAS (2013, p. 275-277). 
 
Para Maximiano (2012), existem vários mecanismos utilizados pelas organizações para 
disseminação e manutenção de sua cultura. Dentre eles, podem ser destacados: 
• Descrições de cargos, manuais, políticas organizacionais e outros recursos da 
organização formal: Permitem aos membros ingressantes conhecer os aspectos 
formais da cultura que devem ser observados na prática profissional; 
• Ações de treinamento e integração: desenvolvidos para recém contratados, e 
também em momentos nos quais for necessário promover o reforço da cultura no 
ambiente da organização; 
• Orientação dos veteranos: os recém contratados encontram nos veteranos uma 
excelente fonte de disseminação da cultura da organização, pois a partir da 
observação ou da orientação direta, podem aprender o comportamento esperado 
e adequado. É preciso, no entanto, que esse processo seja acompanhado com 
cuidado, especialmente em momentos de renovação ou mudança organizacional, 
para que colaboradores mais antigos não reproduzam condutas inadequadas e que 
se encontram em processo de alteração. 
• Cerimônias de iniciação: eventos como visitas às diversas áreas da empresa, café 
da manhã, happy hour e outros que promovam a integração entre calouros e 
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veteranos proporcionam uma aproximação dos calouros aos demais integrantes da 
organização, em um ambiente menos formal e mais caloroso. 
 
2.4 Articulação entre cultura nacional e cultura organizacional 
De acordo com alguns autores, descritos por Souza (2014), a cultura organizacional é 
um resultado do fato de as organizações representarem subculturas de um amplo 
sistema cultural, pois fazem parte de uma sociedade e também da sua cultura. Nesse 
contexto, analisar a cultura de uma organização implica também identificar em que 
medida os traços da cultura nacional estão presentes no interior da organização. 
A autora apresenta um estudo no qual é possível identificar a importância e os 
impactos da cultura nacional na cultura das organizações, demonstrando as diferenças 
em contextos nacionais distintos. Essas diferenças foram agrupadas em quatro 
dimensões: distância do poder, individualismo e coletivismo, aversão à incerteza e 
masculinidade e feminilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 2.5 – Dimensões de análise da cultura nacional x organizacional 
Dimensão Cultura organizacional 
Distância do poder 
Representa o quanto os membros 
menos poderosos das instituições 
e organizações de um país 
esperam e aceitam que o poder 
seja distribuído de forma desigual. 
As organizações refletem a cultura nacional com alta ou baixa 
distância do poder. Os indicadores utilizados são: nível de 
desigualdade entre as pessoas, a dependência em relação aos 
mais poderosos, a estrutura hierárquica, o nível de 
centralização das decisões, as diferenças salariais e a existência 
de privilégios e símbolos de status. 
O Brasil foi incluído entre os países com alta distância do 
poder. 
 
Individualismo e coletivismo 
O individualismo refere-se a um 
estilo de vida menos preocupado 
com os interesses coletivos. 
O coletivismo diz respeito à 
postura na qual os interesses do 
grupo prevalecem sobre os 
interesses individuais. 
A cultura nacional reflete na organização configurando um 
ambiente onde os interesses coletivos ou individuais 
predominam. 
Os indicadores que demonstram essa prevalência são: relações 
entre empregado e empregador; critérios para recrutamento, 
seleção e promoção; gestão grupal ou individual; prevalência 
de relacionamento ou tarefa. 
O Brasil foi classificado com uma cultura coletivista. 
Aversão à incerteza 
Representa o quanto os nativos de 
determinado país sentem-se 
ameaçados por situações incertas. 
As organizações refletem a cultura nacional com alta ou baixa 
aversão à incerteza. 
Os indicadores são: nível geral de estresse e ansiedade; postura 
em relação ao diferente (curiosidade ou perigo); nível de 
ocupação do tempo com o trabalho; precisão e pontualidade; 
nível de tolerância a ideias e comportamentos não 
convencionais e inovações. 
O Brasil foi classificado com alto nível de aversão às incertezas. 
Masculinidade e feminilidade 
Masculinidade: preferência por 
realizações, heroísmo, 
assertividade e sucesso material. 
Feminilidade: preferência por 
relações pessoais, modéstia, 
cuidado com as fraquezas e 
qualidade de vida. 
Indicadores de análise 
Valores dominantes: atenção e cuidado X sucesso e progresso 
material. 
Relação com o trabalho: trabalhar para viver X viver para 
trabalhar. 
Perfil de gestão: intuição e consenso X decisão e 
autoafirmação. 
Aspectos valorizados: solidariedade e igualdade X competição. 
Solução de conflitos: negociação X confronto. 
, 
 
 
20 
 
Valorização do dinheiro e bens materiais: modéstia X 
importância das posses. 
O Brasil foi classificado como um misto de masculinidade e 
feminilidade. 
Fonte: elaborado pela autora com base em Souza (2014, p. 42-46). 
 
Como se pode observar pelos resultados do estudo, as características próprias da 
cultura dos países têm reflexo relevante na cultura das organizações situadas nesses 
países. Dessa forma, de acordo com Robbins (2004), a cultura nacional se sobrepõe à 
cultura organizacional, pois a cultura do país tem maior impacto sobre os 
colaboradores do que a organizacional. Dessa forma, por mais forte que seja uma 
cultura organizacional no sentido de orientar e conduzir os comportamentos e as 
atitudes de seus membros, a cultura do país sempre será mais influente. 
 
2.5 Clima organizacional 
O clima organizacional é considerado um resultado da sua cultura. Alguns autores, 
como Robbins, Judge e Sobral (2010) entendem o clima organizacional como um 
resultado das percepçõesem comum que os colaboradores de uma organização têm 
sobre a empresa e o seu ambiente de trabalho. Schein (2004) afirma que o clima é um 
dos principais componentes da cultura, e o define como os sentimentos das pessoas 
no ambiente de trabalho, que interferem na sua interação interna e externa. Para o 
autor, o clima é um dos principais fatores que interferem na qualidade de vida no 
ambiente organizacional. 
Para Maximiano (2012), o clima está associado aos conceitos e sentimentos que os 
colaboradores compartilham acerca da organização, que podem afetar de forma 
positiva ou negativa sua satisfação e motivação no trabalho. Dias (2013), também 
aborda o clima organizacional no sentido de uma percepção coletiva, no entanto, 
utiliza uma definição mais ampla afirmando que o clima toma por base o conjunto de 
condições existente no ambiente da organização e que refletem no comportamento 
dos seus membros. Avaliando essas definições, é possível concluir que o clima 
, 
 
 
21 
 
organizacional é dinâmico, pois as condições do ambiente podem sofrer alterações e 
as percepções dos colaboradores também. 
Como reflexo da cultura organizacional, o clima tem características relativamente 
permanentes, e que se projetam a longo prazo. No entanto, algumas situações podem 
afetar o clima nas dimensões de curto e médio prazo. Como a expressão “clima 
organizacional” nasceu como uma metáfora ao clima atmosférico, Dias (2013) faz essas 
associações: 
Numa observação mais permanente e contínua, pode-se afirmar que uma 
organização tem melhor clima que outra, do mesmo modo que se pode 
afirmar que uma cidade como Salvador tem um clima mais quente que o de 
Gramado. Também podem ser observadas diferenças de médio alcance 
temporal. Assim como se pode dizer que o clima do verão é melhor que o do 
inverno, também há organizações que têm períodos de bonança e que 
passam por outros mais difíceis. Finalmente, há uma variação diária do 
clima. Do mesmo modo que nos informativos do tempo as pessoas ficam 
sabendo das mudanças diárias que ocorrem no clima atmosférico, nas 
organizações ocorrem variações climáticas do ponto de vista social, 
motivadas por diversas razões tais como: dispensas, aumentos de salários, 
boatos e comentários, promoções etc. (DIAS, 2013, p. 291, grifo nosso). 
 
Em se tratando de percepção e de sentimentos compartilhados, o clima pode ser 
positivo, negativo ou neutro; e qualquer que seja sua classificação, o clima causa 
reflexos no ambiente de trabalho da organização. Quando o clima é favorável, ele 
afeta de maneira positiva essa percepção compartilhada, com predominância de 
atitudes positivas que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais. Na perspectiva 
contrária, o clima desfavorável reduz a confiança, o entusiasmo e a dedicação, 
comprometendo a implantação de projetos e a realização das atividades, por 
consequência, reduzindo as possibilidades de sucesso (DIAS, 2013; SOUZA, 2014). 
 
Fatores que afetam o clima organizacional 
O clima de uma organização pode sofrer alterações em virtude de vários fatores. Dias 
(2013) apresenta um conjunto de fatores, no entanto, alerta que eles não devem ser 
analisados de forma isolada, uma vez que estão estreitamente relacionados e é difícil 
atribuir a um único fator o clima organizacional vigente em uma empresa. 
, 
 
 
22 
 
Figura 2.4 – Fatores que afetam o clima organizacional 
 
Fonte: elaborado pela autora com base em DIAS (2013, p. 303-313). 
 
A lista proposta deve servir de base para analisar de que forma as inúmeras variáveis 
do ambiente organizacional estão interferindo de maneira positiva ou negativa no seu 
clima. 
 
Cultura e clima organizacional 
Como um reflexo da cultura, o clima organizacional pode se manifestar em termos 
individuais, pois quando a organização ainda não consolidou uma cultura, a percepção 
dos indivíduos acerca do clima organizacional se manifesta por meio das lentes 
culturais da cultura dominante de cada pessoa que integra a organização. Quando a 
cultura organizacional é construída, os membros consolidarão uma percepção 
coerente, e a mais comum possível, sobre o clima organizacional na empresa. 
Para diferenciar clima de cultura organizacional, Dias (2013) apresenta as definições de 
alguns autores sobre os temas. 
 
 
, 
 
 
23 
 
Tabela 2.6 – Diferenças entre cultura e clima organizacional 
 
Fonte: adaptado de DIAS (2013, p. 302). 
 
Dessa forma, podemos concluir que o clima organizacional apresenta as diferenças 
entre organizações, com base na percepção de seus membros. Como resultado da 
cultura, o clima reflete os valores, crenças e pressupostos que são o alicerce cultural. O 
ambiente percebido como positivo ou negativo, e as graduações possíveis entre esses 
limites, afeta o comportamento dos indivíduos e provoca alterações no seu modo de 
trabalho. Por consequência, isso reflete nos resultados da organização, em relação aos 
seus objetivos. 
 
REFERÊNCIAS 
DIAS, R. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudanças. São Paulo: 
Atlas, 2013. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à era 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
, 
 
 
24 
 
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. (Reynaldo 
Marcondes trad.). 7 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
ROBBINS, S. P; JUDGE, T. A; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e 
prática no contexto brasileiro. (Rita de Cássia Gomes trad.). 14 ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010. 
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. (Ailton Bomfim Brandão trad.) São 
Paulo: Atlas, 2017. 
SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das 
organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014.