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CAPA
Luís Alberto Saavedra Martinelli
Plano de negócios
Superintendente 
Reitor
Pró-Reitora Acadêmica
Diretor de EAD
Gerente Editorial e de Tutoria
Gerente de Metodologia
Autoria
Supervisão Editorial
Análise de Conteúdo
Análise de Qualidade
Edição de Texto
Design Instrucional
Layout de Capa
Imagem de Capa
Edição de Arte
Diagramação
Design Gráfico
Estágio de Design Gráfico
Revisão
Prof. Paulo Arns da Cunha
Prof. José Pio Martins
Profa. Márcia Teixeira Sebastiani
Prof. Roberto de Fino Bentes
Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Profa. Dinamara Pereira Machado
Prof. Luís Alberto Saavedra Martinelli 
Josiane Cristina Rabac Stahl
Cristiane Lieuthier
Betina Dias Ferreira
Climene de Moraes Favero e Ignácio Dotto Neto
Lucelí de Souza Fabro
Valdir de Oliveira
Juliano Henrique
Denis Kaio Tanaami
Regiane Rosa
Carlos Henrique Stabile e Thiago Sihvenger
Bernardo Beghetto, Débora Allana Zimmermann 
e Willian Batista
Gabriela Coraidas e Marina López Moreira
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados ao autor, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade do autor a emissão de conceitos. Nenhuma parte 
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR
M385 Martinelli, Luís Alberto Saavedra.
 Plano de negócios [recurso eletrônico]. / Luís Alberto
 Saavedra Martinelli. – Curitiba : Universidade Positivo, 2014. 
 88 p. : il.
 Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
 Modo de acesso: <http://www.up.edu.br>
 Título da página da Web (acesso em 25 out. 2016).
 ISBN: 978-85-8486-257-3.
 1. Planejamento organizacional. 
 2. Desenvolvimento organizacional. I. Título.
CDU 65.012.4
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dicas
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������9
O autor ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������10
Capítulo 1
O plano de negócio ���������������������������������������������������������������������������������������������������������11
1�1 O planejamento como fator de sucesso para o empreendedor ������������������������������11
1�2 Análise do ambiente competitivo ����������������������������������������������������������������������������12
1�3 Diferentes tipos de planos ����������������������������������������������������������������������������������������15
1�3�1 O plano estratégico ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 15
1�3�2 O plano tático ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 16
1�3�3 O plano operacional ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 17
1�4 O plano de negócio e sua estrutura �������������������������������������������������������������������������17
1�5 As estratégias empresariais e o plano de negócios �������������������������������������������������20
1�5�1 A estratégia competitiva e o empreendedorismo ����������������������������������������������������������������������������������������������� 20
1�5�2 Estratégias focadas nos potenciais da empresa e do produto ����������������������������������������������������������������������������� 23
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������26
Capítulo 2
Aspectos mercadológicos do plano de negócios �����������������������������������������������������������27
2�1 O mercado �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������27
2�1�1 A segmentação do mercado �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 28
2�2 A identificação da ação mercadológica: o ambiente competitivo ��������������������������30
2�2�1 Ferramenta: matriz produto-mercado ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 30
2�2�2 Ferramenta: matriz de atratividade de mercado ������������������������������������������������������������������������������������������������� 33
2�3 Estratégias de marketing ������������������������������������������������������������������������������������������36
2�3�1 Produtos (ou serviço) ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 37
2�3�2 Preço ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 38
2�3�3 Propaganda e comunicação ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 39
2�3�4 Praça (canais de distribuição) ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 40
2�4 Estratégias mercadológicas para empreendimentos virtuais ����������������������������������42
2�4�1 E-marketing ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 42
2�4�2 Marketing viral ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 44
2�4�3 Modelo de negócios B2B �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 45
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������48
Capítulo 3
O plano de negócio e sua estrutura ��������������������������������������������������������������������������������49
3�1 Construindo o plano de negócios eficaz ������������������������������������������������������������������50
3�2 Descrição da empresa �����������������������������������������������������������������������������������������������51
3�3 Descrevendo os produtos e serviços providos ao mercado �������������������������������������53
3�4 O modelo funcional empresarial: a estrutura de operação do negócio ������������������55
3�4�1 Logística de entrada e de saída ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 56
3�4�2 Produção e operações ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 58
3�4�3 Comercial e marketing ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 58
3�4�4 Tecnologia e inovação ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 59
3�4�5 Qualidade��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������61
3�4�6 Finanças ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 63
3�5 Operação do negócio: integrando a estratégia à alocação de recursos ������������������64
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������67
Capítulo 4
Planejamento financeiro ������������������������������������������������������������������������������������������������69
4�1 O empreendedor e as finanças da empresa �������������������������������������������������������������69
4�2 Tipos de orçamentos para o empreendimento ��������������������������������������������������������71
4�2�1 Orçamento de receitas ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 72
4�2�2 Orçamento de despesas ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 72
4�2�3 Orçamento de investimento ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 73
4�3 Planejamento do capital investido ���������������������������������������������������������������������������73
4�3�1 Construindo o orçamento de investimentos �������������������������������������������������������������������������������������������������������� 74
4�3�2 Custo do capital investido ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 75
4�4 Planejamento integrado de receitas ������������������������������������������������������������������������76
4�4�1 Planejamento de vendas �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 76
4�4�2 Orçamento de receitas ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 76
4�5 Orçamento de despesas��������������������������������������������������������������������������������������������77
4�5�1 Orçamento de custos dos produtos vendidos ������������������������������������������������������������������������������������������������������ 77
4�5�2 Orçamento de despesas operacionais ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 79
4�6 Demonstrações de resultados ����������������������������������������������������������������������������������80
4�6�1 Balanço patrimonial ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 80
4�6�2 Demonstrativo de resultados da empresa ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 83
4�6�3 Controle de caixa �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 84
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������86
Empreendedorismo e plano de negócios são assuntos que trazem à tona a neces-
sidade da profissionalização da atitude empreendedora, fundamental para o sucesso 
empresarial.
Conhecer os processos, técnicas e ferramentas para aprimorar novas atividades 
ou ideias de produtos e de serviços para a criação de negócios empresariais, muitas ve-
zes inovadores, podem contribuir para a assertividade do empreendedor na definição 
e na implantação de ações que conduzem ao sucesso com maior velocidade e eficácia.
Atualmente, as ações de incentivo público e privado ao empreendedorismo têm 
aumentado na mesma proporção em que cresce o número de pessoas que se aventu-
ram na fascinante jornada de criar uma nova empresa e conquistar a autorrealização 
pessoal e financeira.
Você se surpreenderá com as técnicas simples e diretas – que podem trazer mui-
tas contribuições para a ação empreendedora – para organizar o lançamento de um 
novo negócio.
Apresentação
O autor
O Professor Luís Alberto Saavedra Martinelli é Mestre em Administração 
Estratégica (PUC-PR), possui MBA em Gestão de Equipes (FGV), Pós-Graduação 
em Finanças (FAE), Pós-Graduação em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE) e 
Graduação em Engenharia Química (UFPR). É consultor sênior e facilitador em programas 
de planejamento estratégico, desenvolvimento de equipes e formação gerencial e de lide-
rança. Possui experiência em atividades de consultoria e em posições de gestão em mul-
tinacionais de grande porte, com trabalhos desenvolvidos na China, França, Alemanha, 
Inglaterra, Argentina, no Canadá e nos Estados Unidos. É profissional de coaching, Lean Six 
Sigma Black Belt e professor em programas de pós-graduação e MBA em Administração 
de Empresas em instituições de ensino superior.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8395653469304403>
À minha esposa 
e aos meus filhos.
1 O plano de negócio
1.1 O planejamento como fator de sucesso 
para o empreendedor
O sucesso de um empreendimento 
não pode depender da sorte ou do acaso. 
O sucesso empresarial é fruto do planeja-
mento dos caminhos que a empresa quer 
trilhar para atingir seus objetivos.
Nesse contexto, o planejamento do 
empreendimento baseado nas moder-
nas técnicas de planejamento estratégi-
co é fundamental para o sucesso da nova 
empresa. Porém, é preciso considerar que o planejamento estratégico deve levar em 
consideração a nova realidade da era do conhecimento, seus pressupostos, suas vanta-
gens e ameaças impostas às empresas.
Estratégia, como definem Fernandes e Berton (2005), é o conjunto de grandes 
propósitos, objetivos, metas, políticas e planos da empresa para concretizar uma situa-
ção futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os re-
cursos da organização, como ilustrado na figura a seguir.
Contexto estratégico para criação e crescimento de empreendimentos
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Projeto de
nova empresa
EmpresaCapacidades e recursos atuais
Capacidades e 
recursos futuros
Estratégias
Ameaças
à empresa
Oportunidades 
de mercado
SituaçãoSituação
Fonte: FERNANDES; BERTON, 2005. (Adaptado).
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Plano de negócios 12
O ponto de partida do empreendedor para a definição de um adequado planeja-
mento corporativo é uma análise completa dos ambientes em que a empresa está inse-
rida. Pode-se considerar três tipos básicos de ambiente: externo, operacional e interno.
A análise do ambiente externo tem por objetivo entender as oportunidades e 
ameaças oriundas de elementos econômicos, sociais, tecnológicos e legais aos quais a 
empresa está submetida. Esses componentes do ambiente externo têm uma rápida evo-
lução e definem as condições macroeconômicas, sociais e mercadológicas nas quais a 
empresa opera.
1.2 Análise do ambiente competitivo
O empreendedor pode analisar o ambiente competitivo pela avaliação das variá-
veis do ambiente operacional, que também foca os elementos externos à empresa si-
tuados em seu entorno próximo. Para essa análise, é utilizado o conceito de estratégia 
competitiva, elaborado por Porter (1985), segundo o qual a empresa está sujeita a cinco 
forças competitivas, que devem ser gerenciadas para alcançar o sucesso: 
• poder de negociação dos fornecedores;
• poder de negociação dos clientes;
• ameaça de entrada de novos competidores no mercado;
• intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes;
• pressão dos produtos substitutos.
Estratégia é o caminho a ser trilhado por uma empresa para atingir uma situação futura me-
lhor que a atual. A definição desse caminho precisa considerar o capital intelectual atualmentepresente na organização e aquele que a empresa não possui.
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O poder de negociação dos fornecedores é a intensidade da pressão que os for-
necedores podem exercer para obter vantagens nos contratos de fornecimento e que 
podem enfraquecer a empresa. Geralmente, pequenos volumes de compras favorecem 
o fornecedor e lhe dão vantagem na negociação das condições comerciais. O fornece-
dor também é fortalecido quando o produto ou serviço vendido tem grande influência 
na composição dos custos do cliente. Por outro lado, a compra de produtos ou serviços 
padronizados e os processos de compras de produtos e serviços pela internet reduzem 
o poder de negociação do fornecedor. Neste aspecto, a era do conhecimento trouxe 
uma autonomia muito grande para o cliente e mecanismos de equalização de informa-
ções comparativas entre fornecedores de um mesmo produto, reduzindo a influência 
do fornecedor na decisão de compra de forma marcante.
O poder de negociação dos clientes é a intensidade da pressão que os clientes im-
põem a um fornecedor no processo de compra. Aplica-se, nesse caso, a mesma análi-
se feita para o poder de barganha de fornecedores. Assim como as empresas tentam 
minimizar o poder de negociação de seus fornecedores para obter vantagens nas ne-
gociações, como fornecedoras elas tentam maximizar seu poder de negociação para 
obter vantagens nos momentos de decisão de compra.
A ameaça de entrada de novos competidores ocorre em mercados atrativos e 
sem barreiras significativas. Nesse contexto, a era da informação e do conhecimento 
ampliou as possibilidades de as empresas atuarem como novos competidores em mer-
cados ainda não explorados. 
O comércio virtual abriu fronteiras e ampliou a participação de mercado sem a 
necessidade de presença física da empresa em determinados locais. Essa configuração 
de negócios trouxe como consequências a perda de participação do mercado por em-
presas tradicionais e o incremento da necessidade de propaganda.
Além disso, em muitos casos, houve guerra de preços e redução da rentabilidade 
de negócios envolvidos.
Antecipar as 
mudanças nos 
fatores básicos das
 forças e responder a elas
 antes da concorrência.
Influenciar 
o equilíbrio por meio
de movimentos
 estratégicos.
Posicionar 
a empresa de modo
 que suas capacidades 
 proporcionem 
melhor defesa.
O objetivo dessa análise é criar uma posição defensável, ou vantagem competiti-
va, dentro do segmento de mercado em que a nova empresa irá atuar, considerando:
Plano de negócios 14
A intensidade da rivalidade entre concorrentes manifesta-se na guerra de preços, 
batalhas de publicidade e frequentes lançamentos de produtos. Muitos negócios estão 
submetidos a intensos níveis de concorrência. Por outro lado, mercados com muitas 
empresas, pulverizados, ou com poucas, alguma vezes caracterizando oligopólios, têm 
esse componente enfraquecido. Quanto maior o equilíbrio relativo entre os concorren-
tes, maior será a rivalidade.
A pressão dos produtos substitutos é a crescente possibilidade de produtos ou 
serviços conceitualmente diferentes – mas que desempenhem a mesma função – subs-
tituírem os que já existem. Geralmente, são adotados pelos consumidores em função 
de mudanças no comportamento social e inovações tecnológicas. 
Como exemplo, podemos citar uma mudança ocorrida no Brasil recentemente. 
Com a redução dos custos das passagens aéreas, muitas pessoas deixaram de viajar de 
ônibus e passaram a viajar de avião. Os serviços são completamente diferentes, trans-
porte rodoviário e transporte aéreo, mas ambos oferecem a mesma função ao cliente: 
levá-lo de um lugar para outro. O empreendedor Constantino Júnior aproveitou essa 
oportunidade e criou a Gol Linhas Aéreas.
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Outro exemplo clássico de produto substituto é a adoção de pen drives como mí-
dia de músicas. Antes, a mídia principal para armazenamento desse tipo de conteúdo 
era o compact disc (CD), que havia substituído o disco de vinil e as fitas cassete – negó-
cios foram praticamente extintos. Há previsões de que o CD também cairá em desuso, 
em função da sucessão de produtos substitutos.
Por fim, o empreendedor precisa analisar suas capacidades internas para identi-
ficar seus pontos fortes e fracos, utilizando abordagem que pode seguir a lógica dos 
assuntos corporativos: marketing, produção, finanças, logística, tecnologia da informa-
ção, recursos humanos, entre outros.
O planejamento corporativo deve levar em consideração, ao ser construído, as 
potencialidades da empresa e os pontos nos quais ela deve melhorar. Assim, deve con-
siderar as oportunidades e ameaças do ambiente externo, bem como os pontos fortes 
e fracos do ambiente interno da empresa.
Plano de negócios 15
1.3 Diferentes tipos de planos
Uma vez que o empreendedor começou o planejamento do empreendimento, 
com a análise dos ambientes estratégicos nos quais o negócio estará inserido, é hora 
de começar a entender os tipos de planos que deverão ser montados para que a em-
presa possa trilhar seu caminho para o sucesso.
Os planos são diferenciados por meio de níveis de planejamento organizados em 
função do horizonte de tempo que cada um considera. Podemos abordar aqui três ní-
veis de planos organizacionais comumente usados pelos empreendedores para o pla-
nejamento do negócio: estratégico, tático e operacional.
1.3.1 O plano estratégico
Os planos estratégicos são caracterizados por seu impacto em um horizonte de 
tempo de cinco anos, que é considerado de longo prazo. O empreendedor traça objeti-
vos e metas estratégicas para a empresa atingir em longo prazo, e são traçadas linhas 
gerais de atuação como caminhos para que a empresa esteja, no futuro, em uma situa-
ção mercadológica melhor que a presente. 
Os planos estratégicos definem os grandes assuntos aos quais a empresa irá de-
dicar esforços para que sua visão se concretize. Neles são definidas as prioridades para 
a consolidação de sua posição mercadológica e a construção das bases de crescimento 
sustentável.
O plano de nível estratégico deve considerar as necessidades de todos os 
stakeholders da organização, que devem, de alguma forma, participar do processo de 
definição do plano estratégico para que as ações definidas no plano sejam aderentes 
às necessidades de cada um deles.
Um plano estratégico aborda questões críticas para a empresa, por exemplo, ado-
ção da qualidade como prática de negócio, compra de empresas concorrentes como 
estratégia de crescimento, decisão de ampliação de mercado ou de segmentos de atua-
ção, lançamento de novos negócios, complementares ou não aos negócios existentes.
A velocidade de mudança nos ambientes externo, operacional e interno das em-
presas, em função da rápida inovação tecnológica, das mudanças marcantes no am-
biente socioeconômico e do avanço das legislações e regulações, tem feito com que 
alguns estudiosos da estratégia afirmem que o horizonte de tempo de cinco anos é 
muito longo. Sua argumentação é que um plano para um horizonte de tempo de cinco 
anos merecerá muitos processos de revisão em função das mudanças nos pressupos-
tos ambientais sobre os quais foram elaborados. Muitas empresas da era do conheci-
mento têm adotado planos de longo prazo, ou seja, horizontes de um a três anos.
Plano de negócios 16
Stakeholders são todos aqueles com algum grau de relacionamento com a organização e que 
têm algum interesse nos resultados da organização (cotistas, acionistas, funcionários, clientes, 
fornecedores, comunidade, governo etc.).
A alta velocidade de mudança do ambiente competitivo tem levado empresas a 
adotarem o processo incremental de definição do plano estratégico. Da mesma forma 
que o processo formal de definição da estratégia, o processo incremental baseia-se em 
três etapasbásicas de trabalho: análise ambiental, formulação de objetivos e estraté-
gias e implementação e controle do plano. O processo incremental difere do primeiro 
porque a estratégia é definida em um processo evolutivo, no qual as três etapas ocor-
rem simultaneamente, em um processo contínuo de avaliação e reavaliação ambiental, 
intercalado pela definição e redefinição de estratégias em função das mudanças am-
bientais e na avaliação das implementações e seus resultados de alcance dos objetivos 
de longo prazo.
1.3.2 O plano tático
Outro nível de plano de trabalho a ser 
considerado é o nível tático, que contém as 
ações que viabilizam a execução das ações 
estratégicas. Os planos táticos definem 
como será a prática de uma decisão estra-
tégica. Dessa forma, se uma decisão estra-
tégica é a aquisição de concorrentes para 
alavancar o crescimento do novo empreen-
dimento, alguns anos após seu lançamen-
to, as decisões táticas de nível gerencial podem estar relacionadas à nova configuração 
da estrutura organizacional da empresa ou à linha de produtos que as empresas com-
pradas apresentam após a incorporação.
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Imagine a decisão estratégica de iniciar um negócio pela internet e montar um portal de rela-
cionamento para expansão do mercado. Nesse caso, as ações do plano tático serão relaciona-
das à infraestrutura tecnológica, à comunicação visual, ao portfólio de produtos, entre outras.
Plano de negócios 17
Plano de vendas
Plano de despesas
Plano operacional
Período
Um ano
Site de vendas
Produtos Serviços
Fotos Comprar
Contato Quem somos
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O terceiro nível de plano para a nova empresa é o operacional, que tem o horizon-
te de execução de um ano e refere-se à operação rotineira e cotidiana das empresas. 
Geralmente, está relacionado ao cumprimento de orçamentos de vendas ou de custos, 
que integram os planos operacionais.
Na implantação de um site de vendas, por exemplo, o plano operacional contará 
com ações que façam o negócio prover o resultado operacional em curto prazo. Serão 
definidos planos de vendas e um plano de despesas. O nível gerencial da empresa deve-
rá executar os planos de curto prazo, prover o resultado e encerrar o plano no final do 
período, geralmente de um ano. Para o ano seguinte, será traçado um novo plano ope-
racional para o negócio.
1.3.3 O plano operacional
Se, por um lado, o plano tático implementa novas estruturas de trabalho baseadas nas ações 
estratégicas definidas pelo diretoria, por outro, os planos operacionais deverão ser traçados e 
entregues para que o gerente e suas equipes executem as ações táticas no dia a dia.
1.4 O plano de negócio e sua estrutura
O plano de negócios, ou business plan, é um documento a partir do qual o em-
preendedor tem a oportunidade de consolidar as informações relevantes que condu-
zirão à criação, lançamento e operação do novo negócio. Segundo Dornelas, o plano 
de negócios é um documento que tem por função descrever o empreendimento e o 
Plano de negócios 18
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O documento do plano de negócios possui uma estrutura padronizada para auxiliar o entendi-
mento das diversas pessoas e instituições que se utilizam dele para contribuir com a viabiliza-
ção do empreendimento (DORNELAS, 2005).
modelo de negócio que sustenta a empresa (DORNELAS, 2005). Mendes (2009) acres-
centa que o plano de negócios tem a finalidade adicional de auxiliar o empreendedor a 
reduzir os riscos e as incertezas do negócio.
No plano de negócios, o empreende-
dor deve inserir planos estratégicos, táti-
cos e operacionais para oferecer uma visão 
consolidada da empresa, desde o período 
pré-operacional.
Apesar da afirmação de Dolabela 
(2006) de que o planejamento financeiro 
do empreendimento deve considerar um 
período de três anos de operação, que configura uma visão tática do negócio, é funda-
mental que o empreendedor desenhe e projete uma visão estratégica e de longo prazo 
para o empreendimento, considerando um horizonte de tempo entre três e cinco anos.
O plano de negócios possui uma estrutura adequada ao meio empresarial, a qual 
é apresentada por Dolabela (2006) de forma organizada e racional. Esse modelo de es-
trutura considera um documento de plano de negócio com quatro grandes capítulos.
Plano financeiro
Plano de marketing
Sumário executivo
A empresa
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O sumário executivo é a parte do documento que apresenta o empreendimen-
to, descreve os produtos e serviços que serão fornecidos ao mercado após seu lan-
çamento, identifica claramente seu mercado potencial e afirma os diferenciais da 
empresa e dos produtos e serviços para conquistar esse mercado. Também apresenta, 
Plano de negócios 19
Composto de marketing – também conhecido como quatro Ps – é o conjunto de quatro ferra-
mentas utilizadas pela empresa no desenvolvimento de valor para o cliente: produto, preço, 
promoção e ponto de distribuição.
resumidamente, as principais previsões de vendas, projeções financeiras e as necessi-
dades de financiamento para colocar o empreendimento em ação.
No capítulo sobre a empresa, são declaradas a missão, os objetivos e a estrutura 
organizacional legal, bem como as responsabilidades. Nesse capítulo também são des-
critos os planos operacionais para as áreas administrativa, comercial, de controle de 
qualidade e sistemas de gestão e diretrizes para a terceirização de serviços e parcerias.
O plano de marketing traz uma visão detalhada do perfil do cliente e do mercado 
no qual a empresa irá atuar. Também deve conter uma avaliação do contexto concor-
rencial e da disponibilidade de fornecedores.
Além disso, o plano de marketing aborda as estratégias para atingir os objetivos 
mercadológicos, estreitamente relacionados ao composto de marketing: desenho de pro-
duto, definições de preço, estratégias de pontos de vendas e ações amplas de promoção.
Por fim, o plano financeiro descreve as previsões de investimentos necessários 
para colocar o empreendimento em marcha, bem como as projeções financeiras e con-
tábeis relacionadas a resultados operacionais, fluxo de caixa e evolução patrimonial.
PLANO DE MARKETING
Desenho de produto
Definições de preço
Estratégias de pontos 
de vendas
Ações de promoção
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Plano de negócios 20
1.5 As estratégias empresariais e o plano de negócios
1.5.1 A estratégia competitiva e o empreendedorismo
O empreendedor busca oportunidades no mercado que se traduzam em negócios 
com vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes através da oferta de 
valor ao cliente. 
O valor para o cliente está relacionado aos motivos pelos quais ele escolhe pro-
dutos ou serviços oferecidos por uma empresa, em vez daqueles oferecidos por outra 
(SIMCHI-LEVI; KAMINKSY; SIMCHI-LEVI, 2010). Por isso, deve considerar aspectos in-
tangíveis do valor, como marca e imagem da empresa relacionada à confiabilidade e 
segurança, por exemplo.
Nesse sentido, o empreendedor aloca recursos financeiros nas empresas para 
a construção de valor para o cliente, o que configura um componente estratégico do 
processo empreendedor. Isso faz com que o empreendedor tenha uma visão de investi-
mento e retorno do capital investido, tendo como elo entre esses dois elementos o va-
lor percebido pelo cliente em contextos de curto, médio e longo prazo.
Para Fernandes e Berton (2005), estratégias são grandes linhas de ação que le-
vam uma empresa a atingir uma situação futura melhor que a atual. Porter (1996) 
destaca três grandes linhas de ação estratégica, chamadas de estratégias genéricas 
competitivas: estratégias de diferenciação, estratégias de liderança em custo e estra-
tégias de enfoque. Dependendo do caminho estratégico escolhido, será dada uma 
abordagem sobre a alocação derecursos no empreendimento, para a maximização do 
resultado organizacional e o retorno do investimento.
a) Estratégias de diferenciação
Os empreendedores que adotam um posicionamento estratégico baseado em di-
ferenciação têm como premissas a oferta e a entrega de produtos ou serviços com re-
levante nível de diferenciação em relação à concorrência. Essa diferenciação pode ser 
obtida por meio do fortalecimento da marca da empresa e da imagem do produto ou 
do serviço, conferindo a ele um status de exclusividade, ineditismo ou seletividade. 
Outra possibilidade de diferenciação é pela excelência na qualidade, relacionada 
ao maior desempenho, durabilidade ou confiabilidade do produto em relação aos con-
correntes. Empresas de pequeno porte, sem capacidade de escala de fornecimento ao 
mercado, optam por esse tipo de estratégia para angariar e fidelizar clientes.
Outro caminho de diferenciação é através do projeto do produto ou do serviço, 
que pode lhe conferir um status de modernidade e funcionalidade superior ao do con-
corrente ou de inovação nos aspectos de usabilidade. 
Plano de negócios 21
Por fim, produtos ou serviços podem ser diferentes nas formas de suporte ofere-
cido, traduzido em formas inovadoras de garantias, redes de assistência técnica, cen-
tros de treinamento, qualificação e apoio técnico ao usuário, entre outros.
O empreendedor Alexandre da Costa percebeu que o mercado de chocolates no 
Brasil era dominado por dois modelos de negócios. Para aproveitar a oportunidade de 
propor um terceiro modelo, abriu a empresa Cacau Show, que é líder em seu segmen-
to. Antes da Cacau Show, o primeiro segmento era elitizado, com preço e qualidade 
elevados, tendo como líder de mercado a empresa Kopenhagen. O segundo era massi-
ficado, com poucos diferenciais entre as marcas concorrentes e preço baixo. Nesse mo-
delo de negócio estão as marcas Nestlé, Lacta e Garoto. O empreendedor percebeu no 
mercado um grupo de clientes de classe média que não queria comprar produtos mas-
sificados, mas sem renda suficiente para consumir produtos elitizados. Sua proposta é 
a diferenciação em relação aos produtos massificados, com uma marca forte, um pro-
duto com mais qualidade, um design de embalagens e pontos de vendas que valorizam 
a marca. Essas características integradas conferiram à empresa uma imagem positiva e 
inovadora, que atingiu direta e positivamente o mercado-alvo que ele buscou. 
Quando uma empresa adota o caminho estratégico da diferenciação, sua visão de 
alocação de recursos passa a ser direcionada para a criação de inovações que ofereçam 
produtos únicos, cujos diferenciais são obtidos através da alocação de recursos financeiros 
nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, marketing de produto e publicidade da marca. 
b) Estratégias de liderança em custo
Quando o empreendedor opta por estratégias de liderança em custos, direciona 
suas ações na busca de diferenciais competitivos, que lhe proporcionem uma posição 
mercadológica, na qual seus produtos e serviços apresentam o melhor preço para o 
cliente quando comparados àqueles similares ofertados pela concorrência.
Assim, a empresa inicia a busca incessante pela eficiência operacional, aumento 
da escala de fornecimento e eliminação ou redução de atividades internas da empresa 
ou de funcionalidades do produto, que não agregam valor para o cliente e que, conse-
quentemente, contribuem para uma elevação dos custos e do preço final.
Nesse caminho estratégico, o empreendedor tende a não privilegiar a inovação 
de produtos ou serviços, mas, sim, a inovação em métodos e técnicas para a produção 
e entrega de forma mais eficaz, econômica e rápida.
Os recursos direcionados ao marketing de publicidade são utilizados para enfati-
zar as vantagens de preço do produto ou serviço, os quais são desprovidos de design 
inovador ou de vantagens adicionais relacionadas ao suporte ao cliente.
Plano de negócios 22
Design inovador
Suporte ao cliente
Melhor custo
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c) Estratégias de enfoque
A estratégia competitiva de enfoque leva em consideração a escolha de atuação 
mercadológica em um nicho de mercado muito restrito, formado por clientes com ne-
cessidades específicas.
Dependendo da posição competitiva do nicho de mercado, a empresa poderá 
adotar um posicionamento de diferenciação ou de liderança em custos.
Do ponto de vista dos investimentos e da rentabilidade, as estratégias de liderança 
em custo somente poderão ser adotadas se o tamanho do nicho permitir o fornecimen-
to de produção atrativo. Caso contrário, é necessária a diferenciação como caminho es-
tratégico para maximizar a relação custo-receita. 
Nichos pequenos devem ser abordados por empresas que forneçam produtos ou 
serviços à margem do mercado de massificação, o que pressupõe custos maiores e, 
consequentemente, preços mais elevados.
Em qualquer dos três posicionamentos competitivos, os investimentos para valor 
agregado no produto ou serviço passam a ser fatores relevantes na decisão estratégica. 
Assim, os desembolsos financeiros na etapa do projeto do empreendimento e nos pri-
meiros anos de vida da empresa, quando feitos de forma ponderada, racional e com di-
recionamento estratégico, são os grandes incentivadores dos resultados empresariais.
Plano de negócios 23
1.5.2 Estratégias focadas nos potenciais da empresa e do produto
A definição de estratégias com foco nos potenciais da empresa, dos produtos ou 
dos serviços pressupõe que eles são conhecidos previamente pelo empreendedor. Por 
isso, é importante a elaboração de um plano de negócios bem estruturado. 
Esses potenciais podem ser reconhecidos como as competências essenciais de uma 
empresa, as quais lhe fornecem vantagens competitivas únicas que a distinguem das de-
mais. É sobre essas competências essenciais e vantagens competitivas que as estraté-
gias baseadas nos potenciais de empresas, produtos ou serviços devem ser traçadas. 
Assim, o ponto-chave desse processo estratégico reside nas formas de identifi-
car competências e vantagens competitivas. Para tanto, o empreendedor pode utilizar 
duas ferramentas importantes: o modelo de capacidades distintivas de Kay e o modelo 
de competências essenciais.
Como afirmam Assen, Berg e Pitersma (2009), o sucesso do empreendimento baseia-
-se nas capacidades distintivas, que fornecem atributos que não podem ser reproduzidos 
por outras empresas e que, portanto, permitem a geração de lucros acima da média para 
quem as possui.
As capacidades distintivas geram vantagens competitivas. O modelo de Kay é utiliza-
do no processo de definição ou redefinição das estratégias com o intuito de ampliar o en-
tendimento sobre as fontes de vantagens competitivas e encontrar maneiras de mantê-las. 
O modelo de Kay define três tipos diferentes de capacidades que conferem às em-
presas a potencialização de vantagens competitivas: arquitetura, reputação e inovação. 
Arquitetura é uma rede de relacionamento, dentro ou ao redor da empresa, envol-
vendo colaboradores, fornecedores e clientes, que agrega valor a partir do conhecimen-
to, das rotinas de trabalho e da capacidade de adaptação às mudanças do mercado. 
Empresas oriundas de sonhos de empreendedores, como a Ford – com uma rede 
de relacionamento eletrônico com fornecedores – e a Cacau Show – com a estrutura 
processual interna bem definida –, são exemplos de empresas que constroem inova-
ções nos negócios a partir desse componente.
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A Ford inovou ao efetuar a gestão da cadeia de suprimentos direto de suas mon-
tadoras, com os processos de certificação de fornecedores.
A Cacau Show respondeu rapidamente à mudança de hábitos de consumo de 
clientes com maior poder de compra e implantou um modelo de negócio que 
agregavalor a esses clientes por meio de qualidade, de fortalecimento de marca e 
de sofisticação moderada.
Plano de negócios 24
A reputação é um patrimônio sobre o qual se constroem grandes negócios. É a 
maneira mais eficaz de transmitir informações aos consumidores em um relaciona-
mento comercial. Quando os compradores procuram e experimentam produtos ou ser-
viços, o fornecedor quer demonstrar qualidade, iniciando uma sequência de transações 
que possibilita a construção de um relacionamento de longo prazo.
A reputação é construída por meio da própria experiência do consumidor com 
determinado produto, pelos sinais de qualidade apresentados, pelas demonstrações, 
degustações e amostras grátis, por recomendações boca a boca, e pela aprovação de 
pessoas influentes. Uma vez estabelecida a reputação, sua manutenção requer pou-
cos recursos, desde que a qualidade do produto ou serviço não seja comprometida. 
Explorar a força desse relacionamento é um caminho estratégico inteligente e eficaz.
Veja um breve vídeo, intitulado “Criatividade versus inovação”, no qual o consultor Waldez 
Ludwig fala sobre a diferença entre criatividade e inovação, ressaltando a importância da gera-
ção de bens e serviços a partir de boas ideias.
Nestlé, Lacta, Volvo e Sony são exemplos de empresas que estabeleceram sua reputação por 
meio da demonstração de solidez e dos sentimentos de confiança e segurança que despertam 
nos clientes.
As empresas que adotam a inovação alcançam um status de empresa de vanguar-
da, de modernidade, e atraem muitos clientes pioneiros, que estão interessados em 
adquirir novas tecnologias. Porém, a inovação é um processo caro e arriscado, porque 
a empresa enfrenta o dilema de não poder prever se a demanda permanecerá adequa-
da ou se haverá um aumento da concorrência. 
Segundo Assen, Berg e Pitersma (2009), o modelo de capacidades distintivas de 
Kay considera dois tipos de inovação, ambos relacionados com a Teoria dos Jogos: o 
jogo do covarde e o jogo dos padrões.
A inspiração do jogo do covarde é aquele em que dois motoristas dirigem em rota 
de colisão: um deve desviar ou ambos morrerão no acidente. Mas, se um motorista 
desvia e o outro não, vai ser chamado de covarde. A essência desse jogo é que alguém 
tem que desviar, pois não há espaço suficiente para ambos. Se considerarmos que uma 
inovação terá sucesso, o resultado das possíveis decisões de dois competidores so-
mente será melhor quando um deles decidir parar. Se a inovação falhar, no entanto, a 
empresa que continuou será arruinada. O jogo do covarde é muito comum na indústria 
farmacêutica, na qual a inovação é muito presente.
Plano de negócios 25
O jogo dos padrões ocorre em um mercado em que os produtos exigem comple-
mentação, por exemplo, empreendedores que iniciam negócios relacionados ao desen-
volvimento de hardware e software. Não importa qual deles se torna o padrão. Quando 
não há um padrão, todos perdem; e quando há, todos ganham. A Microsoft definiu 
o padrão de sistema operacional para computadores pessoais nas décadas de 1980 e 
1990. Sobre esse padrão, foram desenvolvidos software e hardware.
O uso do modelo de capacidades distintivas de Kay identifica as vantagens com-
petitivas das organizações, produtos ou serviços e permite que os gestores obtenham 
um maior entendimento dos sucessos e fracassos.
Com objetivo similar, mas formato diferente, o modelo de competências essen-
ciais é uma ferramenta estratégica para determinar os recursos exclusivos que podem 
ser usados para criar e oferecer valor aos clientes. O ponto de partida desse modelo é 
o entendimento das competências essenciais que uma empresa precisa ter para a pro-
dução da mercadoria, atendendo às seguintes condições: fornecer benefícios para os 
consumidores, não ser fácil de ser copiado pelos concorrentes e poder ser amplamente 
alavancado para muitos produtos e mercados. Para desenvolver a capacidade de pla-
nejamento, os gestores precisam:
• Considerar a empresa um conjunto de competências essenciais, ou seja, de co-
nhecimentos aplicados que são únicos e valiosos, e não um conjunto de unida-
des de negócios.
• Determinar quais são ou deveriam ser as competências singulares da empresa, 
considerando a maneira como ela funciona e seu desempenho em determina-
dos processos, produtos e serviços.
Como exemplo, considere o caso da Volvo, que não é considerada apenas uma fa-
bricante de carros, mas também uma empresa com competências singulares no design 
dos produtos, na proteção e segurança humanas e em testes de veículos.
Outro exemplo para a compreensão desses aspectos é a GE, que era inicial-
mente uma tradicional fabricante de motores e turbinas de avião. Percebendo sua 
competência essencial na área de engenharia de mecanismos de transformação de 
energia, prospectou e venceu em um novo e diferente mercado: o de turbinas de usinas 
hidroelétricas. 
O ponto a ser considerado nos dois exemplos não se refere ao tipo de produto ou 
serviço entregue aos clientes, mas ao tipo de conhecimento aplicado para isso e como 
esses conhecimentos aplicados poderiam ser usados para novos negócios.
Plano de negócios 26
Referências
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PITERSMA, P. Modelos de Gestão: os 60 modelos que todo 
gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson, 2009.
DOLABELA, F. O segredo de Luisa. São Paulo: Cultura, 2006.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideia em negócios. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2005.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica: de competência em-
preendedora a avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
MENDES, J. Manual do Empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso. 
São Paulo: Atlas, 2009.
PORTER, M. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. 
New York: Free Press, 1985.
______. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de Suprimentos: projeto e ges-
tão. Porto Alegre: Bookman, 2010.
2 Aspectos mercadológicos do plano de negócios
2.1 O mercado
O empreendedor enfrenta o desafio de consolidar sua empresa, produtos e servi-
ços no mercado como a melhor escolha do consumidor no processo de compra.
Entender os conceitos relacionados ao mercado e a suas variáveis e mecanismos 
de operação passa a ser primordial no processo de estruturação no negócio.
As bases dos conceitos de mercado vêm das ciências econômicas. Independente-
mente da bibliografia utilizada, ela sempre irá se referir a conceitos centenários. 
Podemos citar, entretanto, exemplificando que não se modificam, o conceito de Miller 
(1981), que, apesar de ter sido publicado há muitas décadas, permanece atual. O autor 
afirma que mercado é o lugar no qual ocorrem as transações econômicas e operam as 
forças geradoras de preço, que é definido por quem oferta ou por quem procura deter-
minado produto, dependendo do seu valor. 
No mercado, pessoas interagem para comprar e vender produtos e serviços a um 
preço estabelecido em função do valor dos demais produtos e serviços comercializados.
Ferreira da Rosa, Del Chiaro e Schuartz 
(1995) afirmam que em um mercado em 
que existisse apenas uma empresa forne-
cedora de determinado produto, ela po-
deria impor seu preço ao consumidor, que 
não encontraria outra opção para aquisi-
ção desse produto. Essa situação caracteri-
za aquilo que chamamos de monopólio, que 
não é saudável do ponto de vista econômi-
co. Porém, mesmo em um mercado de livre concorrência, é possível que esse cenário 
aconteça. Empreendedores com produtos ou serviços únicos e com características que 
a concorrência não consegue imitar rapidamente têm o poder de definir o preço de co-
mercialização. Para obter essa capacidade, o empreendedor precisa considerar o tem-
po de ciclo do mercado, que está relacionado à velocidade com a qual inovações dos 
empreendedores são imitadas pela concorrência. 
Em mercados de ciclo lento, o empreendedorencontra-se em um ambiente pro-
tegido por uma legislação que impede a cópia de características de produtos ou servi-
ços, aumentando o tempo de espera para que a inovação possa ser utilizada também 
pela concorrência (HIT; IRELAND; HOSKISSON, 2005). A regulamentação pode impe-
dir competidores de entrar na região ou garantir a propriedade da inovação por meio 
do direito de patentes.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios 28
Em mercados de ciclo médio, ou padrão, o empreendedor tem seus recursos mo-
deradamente protegidos. Nesse cenário, há uma concorrência de mercado típica da 
economia industrial, na qual as forças competitivas constantemente buscam equilíbrio 
através de alternância de detentores de vantagens competitivas. 
Quando o empreendedor opera em mercados de ciclo rápido, existe uma elevada 
velocidade de surgimento de vantagens competitivas entre os concorrentes. O avanço 
tecnológico torna obsoletas as vantagens competitivas, levando o empreendedor a in-
gressar em um processo de pesquisa e desenvolvimento de inovações constantes para 
manter-se competitivo no mercado.
A análise da complexidade do mercado deve ser feita em termos de tempo de 
ciclo de inovação e manutenção da vantagem competitiva, aliada à visão de territoria-
lidade de mercado. O território a ser considerado pode ser um bairro, uma cidade, uma 
região ou um país inteiro. A restrição da área geográfica a ser atingida afeta a abran-
gência do potencial de consumo de mercado, mas pode oferecer ao empreendedor a 
vantagem de não preservá-lo de concorrentes potencialmente mais agressivos na bus-
ca de superação de vantagens competitivas.
2.1.1 A segmentação do mercado
Quando define os modelos de produtos e serviços a serem lançados no mercado, 
o empreendedor dedica esforço para a identificação das necessidades e desejos espe-
cíficos de seus clientes.
A diversidade de variáveis presentes no mercado de consumo pode ser uma alia-
da na definição de entrega de valor ao cliente ou um elemento de dificuldade.
Essa diversidade de necessidades e desejos leva a comportamentos de con-
sumo que valorizam produtos ou serviços que apresentam soluções individualiza-
das, adequadas a cada cliente, em uma situação ideal de oferta. Por isso, como relata 
Christopher (1997), empresas têm dedicado esforços na segmentação do mercado de 
massa. A segmentação busca encontrar a maior quantidade possível de clientes que 
tenham necessidades e desejos similares, os quais podem ser satisfeitos com produtos 
ou serviços fabricados em escala proporcional ao tamanho desses segmentos.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios 29
O objetivo da segmentação é agrupar os clientes em blocos claramente diferen-
ciados, mas que apresentem alto grau de homogeneidade interna (SILK, 2006). Para 
isso, podem ser utilizadas duas metodologias de agrupamento.
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Características 
observáveis dos 
clientes.
Benefícios que os 
clientes buscam em 
um produto ou serviço. 
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Na segmentação com base em benefícios, os consumidores são agrupados em 
função do modo de uso do produto ou serviço, e não somente pela sua função.
Por outro lado, na segmentação tradicional, que utiliza as características observá-
veis de clientes, esses segmentos podem ser gerados com base em variáveis demográ-
ficas, geográficas, culturais, ambientais, entre outras (COBRA, 2005). 
Um consumidor faz parte de determinado segmento conforme a ocupação, mas também 
faz parte de outro de acordo com a renda familiar e de um terceiro em função de faixa etária 
(COBRA, 2005). 
Consumidores de creme dental são classificados em um segmento de uso do produto. Mas po-
dem ser segmentados considerando outras características: consumidores que levam o produto 
em bolsas, preferências por aromas específicos, preferência pela forma líquida ou pastosa etc.
Um conceito importante na determinação de segmentos de mercado é a segmen-
tação multidimensional. Nesse modelo, o consumidor pode fazer parte de mais de um 
segmento, mas com o cruzamento das informações disponíveis nos diversos agrupa-
mentos prováveis, é possível identificar o segmento central do qual fazem parte deter-
minados clientes. Esse processo aumenta a assertividade das ações de marketing.
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios 30
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Assim, uma empresa, para atingir seus objetivos futuros, pode definir estratégias 
de atuação em mercados atuais ou definir estratégias para atuação em novos mercados.
Simultaneamente, poderá definir estratégias de atuação com os mesmos produ-
tos ou serviços que possui em seu portfólio atual, ou definir estratégias para atuação 
através de novos produtos ou serviços a serem lançados no mercado.
A combinação dessas quatro possibilidades de atuação estratégica gera quatro 
posicionamentos estratégicos, que são explicitados por Assen, Berg e Pitersma (2005):
Diversificação
Desenvolvimento 
de mercado
Novo
Atual
Penetração 
de mercado
Desenvolvimento 
de produto
NovoAtual
Produto
Missão
A análise multidimensional pode levar à identificação de segmentos de merca-
do, nos quais os consumidores apresentam necessidades e desejos muito específicos, o 
que possibilita à empresa a definição de modelos de produtos e serviços com elevado 
grau de aderências a esses públicos potenciais.
2.2 A identificação da ação mercadológica: 
o ambiente competitivo
2.2.1 Ferramenta: matriz produto-mercado
A matriz de produto-mercado é uma ferramenta para determinar o escopo e a di-
reção do desenvolvimento estratégico de empresas no mercado em que atuam ou que 
desejam atuar. Está baseada na correlação de duas variáveis-chaves de análise: as es-
tratégias de portfólio de produtos e serviços, que, na figura a seguir, estão represen-
tadas no eixo horizontal, e as estratégias competitivas, representadas no eixo vertical.
Matriz Produto-Mercado
Fonte: ASSEN; BERG; PITERSMA, 2005.
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios 31
Estratégias de penetração de mercado
Estratégias de desenvolvimento 
de mercados
Estratégias de desenvolvimento 
de produtos
Estratégias de diversificação
Venda de maior quantidade dos mesmos 
bens e serviços nos mercados existentes. 
Indica que o crescimento da empresa se
 dará por meio do aumento da participação 
de mercado para o atual produto.
Venda de maior quantidade dos 
mesmos produtos e serviços 
em novos mercados.
Venda de novos produtos e serviços em 
mercados em que a empresa já atua. 
Indica crescimento por desenvolvimento 
de novos produtos para substituir 
produtos existentes.
Venda de novos produtos e serviços 
em novos mercados.
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Para que possamos trazer esses posicionamentos estratégicos para o contexto do 
empreendedor, é fundamental considerarmos a necessidade de novos produtos e ser-
viços no mercado, a possibilidade de novos mercados para a empresa e a perspectiva 
da inovação tecnológica. Essas variáveis levam a uma análise em três dimensões, ge-
rando um cubo para tomada de decisão, como demonstrado na figura a seguir.
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios 32
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Necessidades do 
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A
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Matriz Produto-Mercado-Tecnologia
Dessa forma, não basta traçar estratégias baseadas em produtos ou mercados. É 
necessário entender se as tecnologias, o conhecimento e a capacidade intelectual a se-
rem usados se baseiam em conceitos já existentes ou que precisam ser criados.
Fonte: ASSEN; BERG; PITERSMA, 2005.
A Apple decidiu pela estratégia de novos produtos a partir de novas tecnologias. Os produtos 
iPhone e iPad, por exemplo, inseriram a empresa em mercados nos quais ela não competia.
Temos que lembrar que a variável novos mercados não se refere somente a mer-
cados geográficos.
Ter um posicionamentoestratégico conforme a matriz de produto e mercado é 
fundamental para traçar estratégias sustentáveis e alinhadas com as expectativas do 
mercado.
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EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios 33
O produto Activia, da empresa Danone, é um alimento à base de iogurte que tem uma função 
adicional. O apelo publicitário não é em função de seu poder nutricional, mas na sua atuação 
na regulação intestinal. 
2.2.2 Ferramenta: matriz de atratividade de mercado
A matriz de atratividade de mercado, também conhecida como Matriz GE, é uma 
ferramenta de análise e classificação de negócios ou produtos e serviços desenvolvida 
pela empresa General Electric e a consultoria McKinsey para maximizar a atuação de 
mercado da empresa ou de partes dela. Essa ferramenta leva em conta dois fatores: a 
atratividade do setor em que o negócio, produto ou serviço atua e sua posição compe-
titiva nesse setor.
Para identificar a intensidade da atratividade no mercado, podem ser considera-
dos fatores como tamanho do mercado, taxa de crescimento anual de consumo, po-
der de negociação de clientes e fornecedores, concorrência, nível de adoção de novas 
tecnologias e mudanças de comportamento dos consumidores (HOOLEY; SAUNDERS; 
PIERCY, 2005). 
A atratividade de um mercado está muito relacionada com o valor agregado que 
um produto ou serviço tem em função das informações que ele traz para os consumi-
dores executarem suas atividades cotidianas. Nas últimas duas décadas, os mercados 
de tecnologia da informação são os de maior crescimento e de maior atratividade em 
função das mudanças de comportamento dos consumidores. 
Deve-se considerar, também, como as variações de atratividade de mercados tra-
dicionais, como o de alimentos, impactam no uso da matriz de atratividade de mer-
cado. O mercado de alimentos é um dos mais atrativos atualmente, mas os produtos 
precisam se adequar às necessidades do novo consumidor e possuir valor agregado 
pela tecnologia e pela inovação para prover outros benefícios, como é o caso dos ali-
mentos funcionais.
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios 34
Força de negócio
Atividade total
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Forte
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Alta
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Média
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Baixa
Média Fraca
Matriz de atratividade de mercado
Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005.
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Para identificar a força de atuação de negócios, produtos ou serviços em deter-
minados mercados, podem ser utilizados fatores como participação de mercado, taxa 
de crescimento anual da participação no mercado, influência na definição de padrões 
de uso de produtos ou serviços, relacionamentos da empresa, diversificação, entre ou-
tros (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005).
Assim, os negócios, produtos ou serviços podem migrar de posições de menor 
força para maior força de forma muito rápida, ou vice-versa. Podem ter sua força no 
mercado reduzida rapidamente pela adoção de novas tecnologias por parte dos clien-
tes ou pela mudança radical de hábitos sociais.
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios 35
Fonte: FERNANDES; BERTON, 2005.
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Atratividade da indústria
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Alta
Média
Baixa
Alta Média Baixa
Colher/
desinvestir
Colher/
desinvestir
Seletividade
Crescimento
 seletivo
Seletividade
Colher/
desinvestir
Seletividade
Crescimento 
seletivo
Investimento e 
crescimento
Editoras de catálogos de números de telefone e jornais e revistas de publicação de 
anúncios classificados dominavam o mercado. O mercado continua extremamente atra-
tivo, porém, foi dominado por empresas on-line.
Por que isso ocorreu? O que levou as empresas a perderem sua força no mercado? A 
resposta está na tecnologia, que forneceu novas mídias para a informação, fazendo com 
que as empresas que dominassem os serviços pela internet passassem a ter maior força.
Fernandes e Berton (2005) apresentam os posicionamentos estratégicos que as 
empresas podem adotar quando analisam seus negócios, produtos e serviços através da 
matriz de atratividade de mercado, ilustrados na figura a seguir:
Posicionamentos estratégicos
Quando a empresa faz a análise de atratividades dos mercados em que atua, ela 
pode classificar sua posição como:
• bem-sucedida: forte posição competitiva em mercado atrativo;
• mediana: forte posição competitiva em mercados pouco atrativos, ou fraca po-
sição competitiva em mercados bastante atrativos, ou, ainda, média posição 
competitiva em mercados medianamente atrativos;
• sem sucesso: fraca posição competitiva em mercados pouco atrativos.
Esses posicionamentos demandam estratégias, apresentadas por Hooley, Saunders 
e Piercy (2005), que são também citadas por Fernandes e Berton (2005):
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios 36
B
O investimento precisa ser suficiente para manter o negócio em 
dia com as mudanças do mercado. Essa opção é mais apropriada a um 
mercado com atratividade em declínio.
a)
Investir para conquistar ou manter a atual 
posição do negócio
B
Uma estratégia desse tipo requer investimento suficiente para 
penetrar no mercado, fortalecendo, dessa forma, o negócio. Isso 
normalmente é válido no estágio de desenvolvimento inicial ou de 
crescimento do mercado.
b)
Investir para melhorar a posição do negócio no 
mercado
B
É uma estratégia de alto investimento dirigida à restauração ou 
à revitalização da força do negócio em um mercado em amadureci-
mento ou em declínio.
c) Investir para reconstruir
B
Essa estratégia busca fortalecer a posição em segmentos nos 
quais os benefícios esperados da penetração ou da reconstrução 
excedem os custos.
d) Seletividade
B
Essa opção é, normalmente, efetuada durante certo período de 
tempo. O negócio costuma estar sujeito ao investimento seletivo no 
curto prazo, e eventualmente é vendido quando aparecer uma oferta 
financeiramente interessante. A estratégia pode ser apropriada para 
negócios que mantêm posições fortes em mercados em declínio.
e)
Investimento baixo ou colheita do negócio
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Atualmente, mudam radicalmente a atratividade de mercados e o poder das em-
presas nos negócios em que atuam, por isso, monitorar essas variáveis através da ma-
triz de atratividade é vital para o sucesso das organizações.
2.3 Estratégias de marketing 
O empreendedor terá mais sucesso em suas incursões mercadológicas à medida 
que utilizar os conceitos e as ferramentas de marketing disponíveis em sua empresa.
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O marketing está relacionado à obtenção de metas organizacionais que depen-
dem da determinação de necessidades e desejos de mercados-alvo e da entrega de sa-
tisfação com mais eficácia e eficiência que os concorrentes (KOTLER, 2000).
Para atingir esse objetivo, o empreendedor precisa definir estratégias referen-
tes às quatro variáveis de gestão de marketing, também conhecidas como composto de 
marketing ou 4Ps do marketing (DORNELAS, 2005):
Para uma adequada definição das estratégias de marketing, Dolabela (2006) su-
gere que os objetivos de sucesso no mercado sejam definidos previamente. Para isso, 
sugere que as seguintes questões sejam respondidas: 
• Qual percentual de mercado a empresa deseja alcançar e em quanto tempo? 
• Qual o lucro líquido para os três primeiros anos? 
• Com qual lucratividade a empresa deseja operar?
Assim, após definir seus objetivos em relação ao mercado, o empreendedor esta-
rá pronto para traçar suas estratégias em relação ao composto de marketing.
2.3.1 Produtos (ou serviço)
O produto (ou serviço) é o elemento que irá satisfazer uma necessidade ou de-
sejo do cliente. Dornelas (2005) afirma que o diferencial apresentado pelo produto 
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios 38
Mix é a soma dasdiferentes linhas de produtos fabricadas ou comercializadas por uma empresa.
em relação ao da concorrência é fundamental para o processo de escolha no momen-
to da compra. Muitos produtos apresentam-se como alternativa de baixo custo para o 
cliente. Outros produtos diferenciam-se em termos de funcionalidades, utilidades op-
cionais e acessórias, linha de produtos, kits combinados para clientes específicos, par-
ticularidades de embalagem etc.
Buscar seu próprio posicionamento é uma questão de competitividade que o em-
preendedor tem à disposição nos processos mercadológicos.
Para definir sua posição competitiva no mercado, Dolabela (2006) sugere que o 
empreendedor efetue testes dos produtos com produção em pequena escala antes do 
lançamento. Nesses testes, além da aderência das características funcionais dos pro-
dutos às necessidades e desejos dos consumidores, aspectos como marca, projeto vi-
sual, embalagem, aspectos estéticos, usabilidade, entre outros, também poderão ser 
avaliados. O mix de produtos passa a ser uma variável importante a ser considerada 
nesse teste inicial.
2.3.2 Preço
Preço é a variável do produto ou serviço que expressa o valor desse produto ou 
serviço para o consumidor; por outro lado, o preço expressa o valor que a empresa 
acredita que o produto ou o serviço possui.
Essa variável do composto de marketing é particularmente importante porque, 
como coloca Dornelas (2005), propicia que a empresa crie demanda para o produto ou 
serviço, segmente o mercado, defina a lucratividade e altere a inserção do produto ou 
serviço em segmentos do mercado.
O processo de formação de preço de um produto ou serviço deve levar em consi-
deração o valor que o cliente está disposto a pagar, o preço da concorrência e os custos 
de produção ou operação (DOLABELA, 2006).
Uma vez que o empreendedor defina o preço a ser cobrado, o qual pode ser acei-
to pelo cliente nos processos de compra, é fundamental que sejam projetadas as mar-
gens de lucro que a empresa alcançará com base nos processos e volumes de vendas 
estimados. Essa projeção deve prover à empresa uma margem de lucro que satisfaça 
as necessidades de retorno do investimento. É fundamental lembrar que o preço pode 
definir a imagem de um produto no mercado.
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios 39
Algumas empresas posicionam seus produtos com o menor preço do mercado. 
Nesse caso, o empreendedor precisa concentrar esforços na redução de custos ope-
racionais, no combate aos desperdícios e no monitoramento do mercado, atento aos 
produtos similares que possam vencer essa vantagem.
Por outro lado, quando o empreendedor busca diferenciação e maior preço em rela-
ção à concorrência, pode optar por construir vantagens competitivas em relação à maior 
qualidade, a diferenciais de design, a características de funcionalidades adicionais ou 
acessórias, ou ainda pela valorização da marca como elemento de status e singularidade.
No caminho de posicionamento por preço, o monitoramento da concorrência 
também é importante para identificar os movimentos estratégicos das demais empre-
sas que operam no mesmo mercado e a evolução de seus produtos ou serviços, para 
tentar anular as vantagens competitivas de diferenciação.
2.3.3 Propaganda e comunicação
A promoção do produto ou serviço é uma ação importante para seu posicionamen-
to no mercado de consumo. Dornelas (2005) define promoção como todo e qualquer es-
forço realizado para persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou serviço.
O empreendedor pode utilizar algumas estratégias de ação para favorecer a pro-
moção do produto e, assim, contribuir para seu posicionamento no mercado:
a. Propaganda: qualquer forma paga 
de apresentação do produto ou 
serviço ao consumidor. Pode ser 
feita por meio de canais de comu-
nicação de massa ou da internet. 
Em geral, é uma forma cara de pro-
moção do produto, com grande 
abrangência territorial.
b. Divulgação: qualquer forma não 
paga de apresentação do produ-
to ou serviço. Em geral, é feita pela 
assessoria de imprensa, que en-
via aos meios de comunicação in-
formações sobre a empresa, seus 
produtos ou serviços, que, even-
tualmente, podem ser utilizadas 
em reportagens ou notícias, divul-
gando assim a empresa sem custo. ©
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c. Venda pessoal: apresentação oral 
para um ou mais compradores em 
potencial, com o objetivo de realizar 
a venda.
d. Promoções de marketing: ativida-
des destinadas a promover, esti-
mular ou facilitar a venda. Nessas 
ações, incluem-se descontos, cupons 
de vantagens, amostras grátis, brin-
des, sorteios, entre outros.
e. Merchandising: esforço de venda ou 
de apresentação do produto com a 
utilização de degustadores, estan-
des de ofertas, displays em locais de 
compra para aumentar a visibilida-
de do produto por parte do cliente, 
entre outros.
f. Mala direta: qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio tradicional e por 
correio eletrônico.
É importante salientar que as estratégias de comunicação adotadas pelo em-
preendedor devem estar alinhadas com sua capacidade de provimento do produto ou 
serviço ao mercado. Para Dornelas (2005), um produto pode ser anunciado pela televi-
são, mas a empresa que o produz não tem a capacidade de produção necessária para 
atender à demanda gerada com essa ação. Isso pode destruir o produto.
O incremento das ações de comunicação das empresas levou o consumidor mo-
derno a ter consciência das diferenças entre fornecedores de forma instantânea, e o 
cliente começou a usar esse poder para obter vantagens nos processos de compra. 
Da mesma forma, empreendedores que possuem maiores vantagens de comer-
cialização precisam explorar os canais de comunicação utilizados pelo cliente para di-
vulgarem suas ofertas. Assim, empreendedores com ofertas campeãs terão maior 
poder de penetração de mercado, encontrando o cliente que o procura e fazendo mais 
negócios que seus concorrentes desatentos.
2.3.4 Praça (canais de distribuição)
Os canais de distribuição envolvem as diversas maneiras que a empresa pode ado-
tar para levar o produto até o consumidor (DORNELAS, 2005). Além do canal de distri-
buição, é importante que o empreendedor entenda a forma de distribuição do produto.
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Dolabela (2006) enumera algumas possibilidades de distribuição: 
a. Da indústria para o consumidor. 
b. Da indústria para o varejista e, então, para o consumidor. 
c. Da indústria para o distribuidor; deste para o varejista e, então, para o consu- 
midor.
d. Da indústria para o atacadista; deste para o distribuidor; do distribuidor para o 
varejista e, finalmente, para o consumidor.
A cadeia de distribuição e seus elos são responsáveis pela disponibilização do pro-
duto ao consumidor. Um ponto importante a ser ressaltado é que o comércio eletrôni-
co reduziu a distância entre os elos da cadeia de distribuição.
A venda realizada por meio da internet permite que o produto esteja disponível 
em toda parte o tempo todo. Um bom exemplo dessa situação é o que aconteceu com 
a indústria fonográfica. Com a popularização de mídias digitais, os meios físicos, como 
o disco de vinil e o CD, passaram a ser gradativamente substituídos. Com isso, houve 
a perda do controle na distribuição e venda dos produtos, o que causou um impacto 
muito forte no setor, gerando perdas significativas para essa indústria, que busca al-
ternativas de negócio virtuais ainda não consolidadas.
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2.4 Estratégias mercadológicas para empreendimentos virtuais
2.4.1 E-marketing 
Com a evolução do mercado consumidor e da tecnologia disponível nas empre-
sas, surgiram estratégias de diferenciação ou segmentação que permitiram que as em-
presas ajustassem suas ações estratégicas a grupos de consumidores,customizando as 
ofertas de acordo com as necessidades desses conjuntos. 
A partir da década de 1990, diversas empresas procuraram realizar o marketing 
individualizado, ou marketing um a um. Nessa abordagem, o cliente é tratado de forma 
individualizada, com base em um relacionamento estreito e interativo e, assim, ele de-
fine as especificações do produto ou serviço que melhor atendam às suas necessidades 
(LIMEIRA, 2003). Assim, o cliente passa a ser um elemento ativo na definição da ofer-
ta das empresas.
Nesse momento, apareceram no mercado as ações de marketing interativo, ações 
direcionadas à criação de uma interação entre cliente e empresa, na qual o cliente 
exerce um papel ativo que possibilita a personalização e a customização dos produtos 
e serviços.
Inicialmente, o marketing interativo era praticado pelo setor de serviços. Poste-
riormente, a interatividade foi ampliada e as empresas começaram a implantar as 
áreas de atendimento aos clientes, telemarketing e call centers (LIMEIRA, 2003). 
Com a evolução da tecnologia da informação e das telecomunicações, especial-
mente a internet, o marketing interativo evoluiu para o marketing eletrônico ou e-marke-
ting, conceito que expressa o conjunto de ações de marketing intermediadas por canais 
eletrônicos, em que o cliente controla a quantidade e o tipo da informação recebida.
A Credicard é um exemplo de empresa que utiliza o marketing eletrônico. Ela estruturou uma 
área para fazer a adaptação de campanhas tradicionais para a internet, desenvolvendo, inclusi-
ve, um cartão de crédito para jovens que pode ser gerenciado pela web.
Uma vez que o cliente controla a quantidade e o tipo da informação recebida, 
uma questão importante que se coloca para o e-marketing é: Como fazer com que ele 
receba mais informação de determinada empresa? É nesse momento que surgem as 
estratégias de e-marketing. O primeiro ponto que deve ser observado é o tipo de ofer-
ta. Dois tipos de ofertas de mercado tornaram-se disponíveis na web: produtos "físi-
cos" e produtos "virtuais" (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005). 
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A Gol Linhas Aéreas vende passagens na internet mais baratas do que as compradas nas lojas 
físicas. 
Produtos físicos são ofertas físicas 
que têm presença e forma determinada 
para o cliente, como uma geladeira, um te-
levisor, um fogão. Embora possam ser co-
municados e vendidos pela internet, eles 
precisam ser fisicamente enviados ao clien-
te. Os produtos virtuais, por sua vez, não 
têm forma física. Podem ser dados digitais 
agregados por meio eletrônico. No caso de produtos físicos, o produto final é idêntico 
ao comprado em uma loja física de varejo, mas a experiência de compra pode ser re-
forçada pelos serviços adicionais, a conveniência e o preço mais baixo.
Produtos virtuais são perfeitamente adequados ao marketing pela internet, pois 
toda a cadeia de suprimentos pode ser gerenciada on-line.
Pesquisas realizadas pelo Marketing Science Institute enumeram quatro falhas de 
conexão que podem ocorrer entre as expectativas dos consumidores de um site e suas 
experiências ao usá-lo (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005):
a. Lacuna nas informações de marketing: informações insuficientes ou incorre-
tas sobre os atributos desejados pelos consumidores, que influenciam a per-
cepção dos consumidores sobre a qualidade do serviço. 
b. Lacuna no projeto: o conhecimento completo e correto sobre as preferências 
dos consumidores pode não estar refletido no projeto e na operação do site.
c. Lacuna na comunicação: falta de entendimento entre a equipe de marketing 
sobre atributos, recursos e limitações do site.
d. Lacuna no cumprimento das promessas: quando, por exemplo, a lacuna nas 
comunicações leva a empresa a fazer promessas para os clientes que não po-
dem ser mantidas ou cumpridas, como data de entrega, formas de pagamento 
etc.
Além disso, no caminho de construção de negócios virtuais, tornam-se funda-
mentais para o desenvolvimento de negócios com maior valor agregado os negócios 
entre empresas (também chamados B2B, que integram a cadeia de valor), o marketing 
viral e a evolução dos sistemas de controle de acesso, conversão e retenção.
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2.4.2 Marketing viral
O marketing viral não é novo. Ele tem por princípio que a propaganda de um pro-
duto ou serviço se espalhará espontaneamente no mercado na forma de mensagens 
boca a boca. Segundo Fiore (2001), a comunicação boca a boca foi a primeira forma de 
marketing do mundo. O marketing viral é equivalente a passar a mensagem a duas pes-
soas, que dirão a outras duas pessoas, e assim por diante. Na era do conhecimento, o 
ponto relevante deste tipo de marketing é que a evolução nas tecnologias da informa-
ção e das telecomunicações ampliou a velocidade e a efetividade da comunicação boca 
a boca, principalmente com as ferramentas de e-mail e as redes sociais.
Quando empresas usam o marketing viral, estão testando a rede de uma maneira 
criativa.
Fiore (2001) afirma que foi a empresa de capital de risco Draper Fisher Jurvetson que cunhou 
a expressão marketing viral, em 1998. Nessa modalidade de marketing, a propaganda boca a 
boca transforma-se em propaganda boca a rede.
De acordo com uma pesquisa feita pela Jupiter Communications, em dezembro 
de 1999, citada por Fiore (2001), 80% de todas as empresas on-line se beneficiam de 
alguma forma do marketing viral. Das pessoas que recebem mensagens virais, 91% as 
transmitem para pelo menos uma pessoa e quase a metade provavelmente passa a 
mensagem para duas ou três pessoas.
A empresa de tecnologia Netscape utilizou o marketing viral por meio do peque-
no ícone “Projetado para a Netscape”, o qual era usado inicialmente como símbolo 
de status pelos detentores de sites, para mostrar que seus sites eram os mais recen-
tes no design de páginas web. Em seguida, a Microsoft utilizou essa ação e criou o 
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ícone “Projetado para o MS Internet Explorer”. Outro exemplo é o da Amazon.com, 
que criou o primeiro programa de afiliação na rede, originando uma nova geração de 
parceiros virais ansiosos em promover o site da Amazon aos visitantes de seu website. 
Hoje, a empresa tem centenas de milhares de afiliados.
É importante lembrar que as ações de marketing viral não precisam necessariamen-
te contar com investimentos em parcerias e despesas com comissões de vendas. Muitas 
estratégias e táticas de trabalho podem ser feitas de forma simples e com baixo custo.
Em todos os e-mails enviados por usuários do Hotmail, ao final da mensagem, seguia uma 
mensagem padrão convidando o receptor da mensagem a abrir sua conta gratuita.
Recentemente, uma forma muito difundida de marketing viral são os sites de pro-
moções de compras, também conhecidos como sites de compras coletivas, especializa-
dos em ofertas de produtos e serviços a preços abaixo dos praticados normalmente 
no comércio tradicional. Essas empresas criaram um programa de referência especial 
em que seus visitantes regulares puderam se inscrever e, a partir daí, convidaram seus 
amigos para visitar o site. Quando os amigos convidados compram algum produto ou 
serviço, os clientes que efetuaram o convite recebem alguma vantagem, como brindes 
ou descontos em novas compras. 
Algumas empresas utilizam malas diretas virtuais para o envio de mensagens 
com novos conteúdos de seus sites. Mas a efetividade é maior quando essas mensa-
gens são enviadas com um resumo do novo conteúdo e um link para que as pessoas 
interessadas visitem o conteúdo principal. De forma mais ampla, algumas empresas 
permitem que outros sites reproduzam seu conteúdo.
De qualquer forma, o marketing viral é uma estratégia que também apresenta ris-
cos – como todas as estratégias – e tem ajudado as empresas a obterem uma divulga-
ção muito relevante de suas marcas, produtos e serviços junto a mercados nos quais a 
inserção