I_Teorico

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Gerenciamento do 
Cronograma e dos 
Custos do Projeto
Plano de Gerenciamento de Custos e Estimativas
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Marques
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Definições e Alinhamentos sobre Custos;
• Planejamento de Custos;
• Estimativas de Custos.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Fundamentar custos empresariais e custos de projetos, identificar elementos-alvo de 
custeio em projetos com foco na estimativa..
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Plano de Gerenciamento 
de Custos e Estimativas
UNIDADE 
Plano de Gerenciamento de Custos e Estimativas
Contextualização
Podemos definir custos como as medidas de sacrifício que devem ser arcadas pelas 
empresas para poderem atingir seus objetivos. Os custos estão associados aos gastos 
para gerarem produtos ou serviços que oferecemos ao mercado.
A contabilidade gerencial considera a definição acima para a finalidade de construção 
de relatórios de custos onde são levados em conta valores e datas para uso na gestão e 
tomada de decisão nas empresas.
Na Gestão de Projetos, a Gestão de Custos envolve custos e orçamentos, sendo que 
o Gerente de Projetos deve definir as estimativas de custos e recursos, além de controlar 
tais custos para que fiquem dentro do orçamento aprovado. Dependendo da comple-
xidade do projeto, esses processos podem precisar da participação de mais de uma 
pessoa, ou seja, o gerente de projetos pode precisar do auxílio do gerente de finanças 
por exemplo.
Para entendermos o planejamento, bem como as estimativas, precisamos perceber 
que custos são normalmente funções do tamanho do produto que iremos desenvolver. 
A depender das habilidades da equipe envolvida na construção do produto, do ambiente 
relacionado com as ferramentas e técnicas com que abordaremos e construiremos a 
estimativa, da complexidade do produto (quanto mais complexo, mais custoso), haverá a 
necessidade de construir artefatos ou desenvolver tecnologias e competências que exigi-
rão maior esforço e, consequentemente, maiores custos – a qualidade desejada também 
impactará num custo da qualidade superior.
Imagine a seguinte situação do seu dia a dia: você, sua vida toda, quis ser médico. Fez 
simulados sem fim, prestou vestibulares um após o outro até que passou. Porém, o país 
em que você se encontra entra em crise e uma das medidas de austeridade econômica 
alardeadas é: não haverá mais financiamento estudantil!
Você pensou no planejamento?
Você pensou nos custos para isso?
Bom, então vamos ver como é...
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Definições e Alinhamentos sobre Custos
Podemos definir custos como um montante de capital que tem de ser pago ou dado 
em ordem para conseguir alguma coisa. Nos negócios, o custo é geralmente uma ava-
liação monetária como, por exemplo, um esforço, algum material, uso ou consumo de 
recursos, valor por unidade de tempo. Todas as despesas são custos, mas nem todos os 
custos são despesas, às vezes, trata-se de investimentos.
Portanto, custo significa o sacrifício ou a renúncia de recursos humanos, materiais 
ou econômicos para o propósito específico, sendo que, atualmente, medimos o custo 
de algo em unidades monetárias, se preferir, “dinheiro”, que é usado para pagar bens 
ou serviços.
Outro conceito importante é o de centro de custos, e ele pode ser uma área, um 
agrupamento de atividades semelhantes das quais os custos podem ser acumulados.
Já unidade de custo diz respeito ao custo incorrido por uma empresa “ponto a pon-
to”, ou seja, da fabricação, incluindo custos fixo e variáveis enquanto ele é produzido. 
São exemplos, unidades de veículos, milhares de tijolos, metro linear de tecido, tone-
ladas de ferro ou aço, preço por KM rodado, preço por passageiro etc.
Como você já percebeu, podemos organizar os custos por categorias diferentes. 
Vamos conhecê-las:
Baseado em Produção e Processo
• Despesas diretas: são matérias-primas que vão diretamente para a produção dos 
produtos. Por exemplo, se a Empresa A é um fabricante de roupas, um exemplo 
de custo direto do material seria o tecido usado para fabricar os brinquedos. A mão 
de obra aplicada diretamente para produzir as camisas, também é um exemplo de 
custos diretos;
• Despesas indiretas: referem-se às despesas que não são fáceis de identificar, pois 
tendem a ocorrer como uma despesa extra num processo de produção. Usando o 
exemplo acima do fabricante de roupas, podemos dizer que a cor do tingimento da 
roupa é uma despesa indireta para esse fabricante.
Aqui, de forma básica, caso queiramos identificar as diferenças entre ambos os cus-
tos, dizemos que as despesas diretas podem ser identificadas com o produto principal 
enquanto as despesas indiretas não podem ser identificadas com esse produto principal. 
Portanto, faz parte do que chamamos de sobrecarga. Todavia, seu valor é comparativa-
mente menor que o gasto direto, que geralmente é muito mais alto.
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UNIDADE 
Plano de Gerenciamento de Custos e Estimativas
Baseado no Elemento que o Compõe
Nesse caso, é dividido em 3 partes, sendo: material, mão de obra e despesa.
• Material é o componente mais importante para a produção de bens ou para a pres-
tação de serviços:
 » Direto: são os que possuem grande participação da formação do produto e que 
podem ser facilmente identificados através do produto quando acabado, por 
exemplo, tecido, botões, linha de costura. Para fabricar as camisas;
 » Indireto: outras despesas ou custos de material que ocorrem durante o processo de 
produção, mas não podem ser facilmente rastreados, pois a parte do produto é indi-
reta. Na nossa fábrica de roupa, por exemplo, seriam os gizes de marcação, a agulha, 
a cor do tecido, o óleo e a graxa das máquinas para mantê-las funcionais etc.
• Trabalho é o que utilizamos para converter matéria-prima em produtos e serviços e, 
também, pós-produção para distribuir a mercadoria se for o caso. Sim, é necessário 
trabalho para que isso aconteça, certo?!
 » Direto: é o custo da mão de obra que os centros de custos e as unidades de custos 
identificam e alocam. Portanto, é a força de trabalho diretamente envolvida no 
processo de produção dos produtos. Os salários pagos ao pessoal da fábrica de 
roupas encarregado em fazer as camisas;
 » Indireto: pagos ao staff, aos gerentes da fábrica, vendas, coordenadores, super-
visores, entre outros na fábrica de roupas de nosso exemplo.
• Despesa é o que incorre no processo de produção e distribuição dos produtos, to-
davia, não em termos de materiais e mão de obra; 
 » Direta: incorrem especificamente para cada unidade de fabricação, royalties se 
a camisa que a fábrica produz for desenhada por algum estilista famoso, o trans-
porte, o frete dessas camisas;
 » Indireta: melhor colocar diretamente o exemplo, é muito mais prático e direto, 
são os aluguéis, impostos, seguros que se paga pela fábrica de camisas para que 
ela, em caso de incêndio, esteja coberta, as depreciaçõessobre maquinário, mo-
biliário e outros.
Baseado em sua Função
• Custo de produção: são os relativos à atividade de produzir, como fornecimento 
de material, embalagem primária do produto (leite p. ex.), material direto, despesa 
direta, mão de obra direta, que já vimos definidos em páginas anteriores e outros;
• Custo de administração: são os custos do “escritório”, portanto, não inclui ativida-
des de produção, nem pesquisa, desenvolvimento ou comercial. Trata-se dos custos 
referentes às funções da administração, secretariados, formulação de estratégias e 
políticas etc.;
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• Custo de venda e distribuição: são os custos referentes à criação e manutenção 
da demanda pelo produto ou serviço para colocar nas mãos do cliente. Às vezes, 
são chamados de custo de vendas; 
• Custo de pesquisa e desenvolvimento: custo para fazer pesquisa e depois de-
senvolver produtos e/ou serviços, processos de fabricação, melhoria de produtos e 
serviços e seus processos e no que tange aos custos de desenvolvimento, colocar 
isso para vender, ou seja, na área comercial.
Baseado na Variabilidade
Podemos dizer que a maioria das pessoas e pequenos empreendedores conhece estes 
aqui: são os famosos custos fixos, variáveis e semifixos. 
• Custo fixo: não variam com a mudança de saída (incremento ou decremento de 
produção) e podem incluir o custo de construção de uma fábrica ou seguros. Mes-
mo que sua produção mude ou você não produza nada, seus custos fixos perma-
necem os mesmos;
• Custo variável: dependem da produção produzida, por exemplo, se você produ-
zir mais camisas, precisará usar mais matérias-primas, como tecido. Esse é um 
custo variável;
• Custo semivariável: O trabalho pode ser dessa natureza se quisermos produzir 
mais camisas, portanto, precisaremos de mais trabalhadores que, como sabemos, 
é um custo variável. Todavia, caso ainda não tenhamos produzido nada, podemos 
precisar de alguns trabalhadores para cuidar da fábrica vazia. Perceba a dualidade 
disso. Enquanto não produzir, os trabalhadores são fixos, quando produzem, são 
variáveis até que, com o tempo e a elevação da produção, seu tempo seja tomado 
apenas pelo processo produtivo.
Outras Maneiras de Vermos os Custos:
• Custos totais: aqui tratamos da soma dos custos fixos e variáveis;
• Custos marginais: o conceito aqui é o custo para produzir uma unidade extra. Por 
exemplo, o custo para produzir 4 unidades de determinado bem é 1000, para pro-
duzir 5, será 1200, portanto, temos um custo marginal de 200 na quinta unidade;
• Custo de oportunidade: aqui estamos tratando da melhor alternativa encontrada. 
Você sabe esse conceito até mesmo de forma empírica, não é mesmo? Veja só, 
se você colocar 100.000 reais e investir no desenvolvimento de um produto que 
promete 30% de retorno sobre o seu investimento, por período de tempo, provavel-
mente recuperará esses 100.000 em 3,3 períodos; o que vier da segunda metade 
do terceiro em diante é considerado como excedente, se preferir, chame de lucro. 
Mas a ideia aqui é mostrar que, se você pegar esses mesmos 100.000 e investir na 
bolsa com um risco maior em determinada ação de determinada empresa, seu re-
torno ocorrerá em 3 meses. Bem, você decide o que quer fazer, por isso se chama 
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UNIDADE 
Plano de Gerenciamento de Custos e Estimativas
custo de oportunidade, você aproveita ou não. Mas apenas lembrando que esse é 
um cenário fictício... Bem, o risco é seu...
• Custo econômico: inclui custos diretos reais adicionados ao custo de oportunida-
de. Imagine, no seguinte exemplo, se você resolve fazer um ano sabático e abre 
mão de um salário de 10.000 reais por mês – portanto, 120.000, com o 13º e 
1/3 das férias e tudo o mais que você tem direito, podemos estar falando de algo 
em torno de uns 140.000 reais. Parece bom! E você também tem que investir em 
treinamento... Vamos pensar nuns 80.000 reais. Assim, seu custo econômico seria 
de 220.000 reais. Vale? 
• Custo contábil: é o que se gasta para ter certo bem. Inclui os custos variáveis e os fixos;
• Custos irrecuperáveis: são os incorridos que não podem ser recuperados, incluem 
gastos com publicidade para conseguir espaço no setor e, com certeza, não conse-
guirá recuperá-los caso, por exemplo, decidamos fechar a fábrica de roupas;
• Custos evitáveis: podem ser evitados, como o próprio nome diz. Imagine que 
resolvemos parar de produzir camisas na fábrica de roupas, não precisaremos 
mais pagar pelas matérias-primas, como o tecido e nem eletricidade para o 
processo produtivo.
Além desses, há também os custos relacionados ao que se chama de falha de mercado.
• Custos sociais: custos totais para a sociedade, juntam os privados e os externos 
(de terceiros);
• Custos externos: normalmente é imposto por um terceiro (ex.: o ar poluído por 
um é respirado por toda a sociedade, ou, quando alguém fuma, temos várias pes-
soas que fumam passivamente);
• Custos privados: é o que nós pagamos para ter um bem, em nosso caso do exem-
plo da fábrica de camisa, pode ser o quanto você paga para ter uma camisa;
• Custos marginais sociais: usando conceito semelhante ao que já vimos, represen-
ta o custo total para a sociedade para produzir uma unidade extra de um produto. 
Planejamento de Custos
Trata-se de um processo no gerenciamento de projetos que estabelece os diferentes 
procedimentos, políticas e documentação necessários para planejar, gerenciar, expandir 
e controlar o custo do projeto. A principal vantagem desse processo é que ele fornece 
orientação sobre como os custos do projeto devem ser gerenciados durante toda a sua im-
plementação. Para criá-lo, são necessárias informações, como o plano de gerenciamento 
do projeto, o termo de abertura do projeto, os fatores ambientais da empresa e os ativos 
de processos organizacionais. O planejamento ajuda as organizações a manterem o orça-
mento geral sob controle. Sem ele, é praticamente improvável que um gerente de projeto 
inicie e controle seu projeto porque não há meios de direcionar e controlar o custo.
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Numa empresa, os custos normalmente são alocados em contas contábeis de apura-
ção, direcionadas a um centro de custos ou unidade de negócios onde aquela despesa 
foi realizada. Portanto, a partir de uma conta orçamentária associada a uma área da em-
presa, os recursos financeiros, por exemplo, são transferidos para que sejam pagos os 
materiais, mão de obra própria e de terceiros e demais despesas referentes às atividades 
que serão realizadas. O plano diz respeito à forma de se declarar e controlar esses itens 
de custeio. Claro que esse processo tem suporte de outros que conheceremos, como o 
de estimativa, orçamentação e controle. Mas tudo isso parte de um documento-mestre, 
que é o planejamento.
Tabela 1 – Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Planejar o gerenciamento dos custos
Entradas Ferramentas Saídas
• Termo de abertura do projeto;
• Plano de gerenciamento do projeto;
• Fatores ambientais da empresa;
• Ativos de processos organizacionais.
• Opinião especializada;
• Análise de dados;
• Reuniões.
• Plano de gerenciamento 
dos custos.
Fonte: MONTES, E. 2018
A configuração do plano de custos do projeto é uma das partes mais essenciais da 
fase de planejamento de um projeto e serve efetivamente como uma rede de segurança 
que garante que o custo do projeto seja mantido dentro dos limites do orçamento. Além 
disso, ele analisa em termos gerais como os custos do projeto serão planejados, finan-
ciados e controlados.
O que está incluso nele:
• Níveis de precisão: precisamos definir o quanto os valores medidos são próximos 
uns dos outros, como o arredondamento das casas decimais em totais calculados, o 
que pode se tornar a causa de desvios significativos na estimativa de custos;
• Unidades de medida: definir as dimensões, quantidade, capacidade, entre outras. 
Precisamos entender como a variação no tamanho, por exemplo, pode causar 
aumentos significativos nos custos de material e produção. As definições de unidades 
de medida são uma característicacrucial que precisa ser definida, especialmente 
quando os recursos do projeto ou procedimentos ocorrem em diferentes países. 
Já  imaginou você fazer um planejamento considerando tudo em UI – Unidades 
Internacionais (metro, quilo, segundo...) – quando seu cliente é inglês, por exemplo, 
e para ele o que interessa são as MR – Medidas Reais (polegada, jarda, milha, 
braça, onças, pés...);
• Limiares de controle: são a regulamentação dos padrões de variação de custo 
mínimo e máximo;
• Regras de medição de desempenho: como todos os projetos devem ter objetivos 
específicos e como a produtividade nem sempre é igual ao desempenho, esse é um 
método para medir o nível de conclusão das atividades e seu valor agregado deve 
ser organizado antecipadamente;
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UNIDADE 
Plano de Gerenciamento de Custos e Estimativas
• Formatos de relatório: estabelecer protocolos de relatório, seu formato e frequên-
cia em todas as fases de um projeto são de importância primordial, especialmente 
quando se considera que o relatório pode ser extremamente útil na detecção des-
vios do plano original.
Dessa forma, o plano de gerenciamento de custos fornece orientação sobre como 
os custos do projeto serão gerenciados em toda a duração dele. Por exemplo, você po-
derá ver quanto dinheiro precisará em uma determinada fase do projeto com a ajuda 
do processo de plano de gerenciamento de custos. Você deve pensar que esse plano 
visa descrever resumidamente como estimar os custos, como determinar o orçamento e 
como gerenciar e controlar os custos de um projeto.
Veja o que você precisa saber, fazendo o Plano de Gerenciamento de Custos:
• Como vou planejar o custo do projeto? O plano deve possuir orientações claras 
de como estimar os custos de cada atividade, cada entrega e de que maneira naque-
la empresa deve-se criar um orçamento geral do projeto;
• Como vou gerenciar o projeto para a linha de base de custo? Como se não bas-
tasse, depois de determinar o orçamento, temos a linha de base de custo. Ela mos-
tra a estimativa de custo inicial do projeto e, portanto, se nada mudar no projeto, 
ou se não houver solicitações de mudança aprovadas, espera-se que o orçamento 
do projeto determinado seja atendido. Então, por fim, o plano de gerenciamento de 
custos irá guiá-lo sobre quando gastar, com o que e onde em todo o projeto, item 
por item e, ao menos, tentar fazer com que você atinja o orçamento projetado ou, 
se preferir, determinado.
Estimativas de Custos
A estimativa de custos é a arte de atribuir valor às coisas. É também uma ciência que 
utiliza uma ampla gama de técnicas para prever os custos de atividades e ativos. 
Lembre-se de que um projeto pode ser qualquer processo iniciado para executar ati-
vidades de trabalho ou criar ativos. 
A precisão da estimativa depende muito do nível de definição do escopo do projeto: 
conforme o design e as condições do projeto se tornam mais definidos, os valores esti-
mados também serão melhores e mais próximos da realidade.
Como a estimativa de custo é sobre a previsão de custos, em vez de contar o custo 
real, certo grau de incerteza está envolvido. Essa incerteza surge do fato de que a defi-
nição do escopo do projeto nunca é totalmente concluída até que o projeto tenha sido 
encerrado, quando todas as despesas foram realizadas, aí, sim, uma apuração financeira 
ou contábil determinará a quanto de dinheiro foi gasto nos recursos para realizar os 
objetivos do projeto.
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A estimativa de custos é necessária para fornecer aos tomadores de decisão os meios para 
tomar ações de investimento, escolher entre alternativas e configurar o orçamento durante 
a execução dos projetos. Para isso, as estimativas feitas por fornecedores e contratados pre-
cisam ser validadas pelos clientes também. Tudo decidido por consenso preferencialmente.
Tabela 2 – Processo de estimativa de custos
Entradas Ferramentas Saídas
• Plano de gerenciamento do projeto;
• Documentos do projeto;
• Fatores ambientais da empresa;
• Ativos de processos organizacionais.
• Opinião especializada;
• Estimativa análoga;
• Estimativa paramétrica;
• Estimativa bottom-up;
• Estimativas de três pontos;
• Análise de dados;
• Sistema de informações do 
gerenciamento de projetos;
• Tomada de decisão.
• Estimativas de custos;
• Base das estimativas;
• Atualizações de 
documentos do projeto.
Fonte: MONTES, 2018
Estimar os Custos tem como objetivo desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos 
necessários para executar as atividades do projeto. Custo é a remuneração dos fatores de 
produção (mão de obra, capital, máquinas, instalações, materiais e serviços) utilizados na 
preparação e execução de um processo produtivo. (MONTES, 2018).
Disponível em: http://bit.ly/2KBjSXI 
A estimativa é feita dividindo-se o escopo total de um projeto em partes gerenciáveis, 
às quais os recursos podem ser atribuídos e custeados. Uma das formas preferidas de se 
realizar essa ação é mediante o emprego da EAP – Estrutura Analítica do Projeto.
Estimar não é somente fazer uma lista de itens contendo o custo, precisamos de um 
relatório do que chamamos de BASE DA ESTIMATIVA – alguns convencionaram cha-
mar isso de memória de cálculo.
Essa base de estimativa descreve as suposições, inclusões, exclusões, precisão e ou-
tros aspectos necessários para interpretar o custo total do projeto. Caso contrário, seria 
um número sem sentido. Nesse documento, é obrigatória a comunicação da estimativa 
às várias partes envolvidas na tomada de decisões relativas ao projeto. Entretanto, ela 
também é útil durante o fechamento do projeto, quando comparamos o desempenho 
do projeto atual com outros projetos. Essa comparação é normalmente incorporada 
às lições aprendidas para que utilizemos essa experiência em outros projetos tentando 
errar menos.
Vamos resumir então: uma estimativa de custo é uma previsão aproximada de quanto 
dinheiro é necessário para concluir um projeto. Sabemos que temos que estimar com 
precisão os custos, pois ajudará a avaliar se o projeto é viável, ou seja, se você tem fun-
dos suficientes para suportá-lo. 
Portanto, a estimativa precisa de custos ajuda você a gerenciar melhor o orçamento 
do seu projeto. O gerente de projeto deve incluir estimativas de custo para todos os 
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UNIDADE 
Plano de Gerenciamento de Custos e Estimativas
recursos, e isso inclui recursos materiais, infraestrutura, máquinas, serviços, software e 
recursos humanos, entre outros.
Conforme as práticas de mercado, qualquer base de estimativa deve conter minima-
mente os seguintes elementos constituintes:
• A maneira como ela foi realizada;
• Quais premissas foram assumidas;
• Quais restrições existem;
• Qual será o intervalo de variação das estimativas;
• Qual o nível de confiabilidade da estimativa final.
Tabela 3 – Exemplo de uma Base de Estimativa de Custos (planilha de cálculo)
Data: Agosto de 1998
Item Unidade Preço (R$)
Constante a 
multiplicar
Valor do 
conjunto (R$)
Conjunto
Palanque roliço itaúba 
Ø (0,18m - 0,25m) m 15,62 x 532= 8.169,26 (1) Madeira roliça
Régua faveiro ou 
similar (0,04mx0,16m) m 2,56 x 2.383= 6.100,48 (2) Madeira serrada
Parafuso francês 
(3/8"x0,22m) com 
porca e arruela lisa
unid. 0,46 x 2.917= 1.341,82 (3) Ferragens
Chapa ondulada de 
cimento-amianto 
(6mmx1,10mx2,13m)
unid. 10,44 x 96= 1.002,24 (4) Chapas onduladase cumeeiras
Tronco de contenção 
em madeira (pré-
-fabricada)
unid. 2.565,00 x 1= 2.565,00 (5) Tronco de contenção
Salário mínimo unid. 130,00 x 41= 5.330,00 (6) Mão-de-obra
Subtotal (1+2+3+4+5+6) 24.508,80 (7)
24.508,80 (7)x0,0679 1.664,15 (8) Diversos
Custo total (7+8) 26.172,95
Da Silva (et al., 2015) coloca que a uma base de estimativa de custos, cuja sigla em in-
glês é (BOE – base of estimative) é um documento com informações necessárias para a 
estimativa e que siga algumas diretrizes fundamentais que o estruture conforme abaixo: 
• Escopo geral do projeto deverá estar documentado;
• Quem realizará as estimativas deverá estar ciente e consciente do projeto,demons-
trando o entendimento do escopo e do cronograma-prévio principalmente às datas 
de entregas (marcos do projeto) e programações de desembolsos, tanto orçamentá-
rios quanto de investimentos ou empréstimos financiados no que tange aos custos;
• O time do projeto deverá estar avisado dos potenciais riscos de custos e oportunidades;
• Devem-se manter registros de comunicações feitas durante a preparação da estimativa;
• Devem-se fornecer os documentos utilizados para preparar as estimativas;
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• Deve-se atuar como fonte de apoio durante a resolução de litígios em se tratando 
de licitações e tomadas de preços com fornecedores e quando da promulgação 
de vencedores;
• É necessário o estabelecimento de uma base inicial para o escopo, quantidades 
e custo para usarem em operações voltadas para o custo de tendências ao longo 
do projeto;
• Fornecer os relacionamentos históricos entre estimativas durante todo o ciclo de 
vida do projeto.
Isso é relevante, e corrobora com os dizeres de De Oliveira (2017), em que percebe-
mos três aspectos em estimativas de custos:
• Os custos são variados, e para uma estimativa correta é necessário conhecer com 
detalhes todas as categorias de custo que são relevantes para o projeto;
• Custo e orçamento são conceitos e processos distintos;
• Não existe uma estimativa única do projeto, mas sim, várias estimativas realizadas 
em momentos diferentes, o que justifica a utilização de ferramentas e técnicas di-
ferentes diretamente relacionadas ao propósito e ao momento do ciclo de vida do 
projeto, mas as informações fundamentais as quais devem ser um guia (DA SILVA 
et al., 2015).
1. Gerenciamento 
de projeto
1.1 Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
1.1.1 - Declaração 
do Escopo
1.1.2 - WBS
1.1.3 - Dicionário 
WBS
1.1.4 - Matriz de 
responsabilidade
1.1.5 - Cronograma
1.1.6 - Orçamento
1.2.1 - Reuniões
1.2.2 - Relatórios
2.1 - Redação
2.2 Esboço de 
grá�cos e ilustrações
2.3 - Revisão 
ortográ�ca e 
gramatical
2.4 - Preparo da Ficha 
Técnica
2.5 - Registro Direito 
Autoral
2.6 - Registro (ISBN)
3.1.1 - Capa
3.1.2 - Miolo
3.2 - Grá�cos e 
ilustrações
3.3 - Diagramação
3.4.1 - Fotolitos 
da capa
3.4.2 - Fotolitos 
do miolo
3.4.3 - Prova de 
prelo
3.4.3 - Prova 
heliográ�ca
3.5 - Impressão
3.6 Acabamento
4.1 - Parceria 
Comercial
4.2 - Distribuição
4.3 - Divulgação
4.4 - Coquetel de 
lançamento
5.1 - Encerramento
de Contratos
5.2 - Relatório do 
projeto
1.2 Controle
3.1 Projeto Grá�co
3.4 Fotolitos
Projeto Livro
2. Produção 
Editorial
3. Produção 
Grá�ca
4. Lançamento 5. Fechamento 
de projeto
Figura 1 – O que estimamos em projetos
Todos os itens em azul escuro são passíveis de estimativas de custos. É dessa 
forma que começamos a entender quanto o projeto custará. Quanto mais 
projetos tivermos com essas características e tarefas, melhor será a base das 
estimativas, portanto, mais precisas.
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UNIDADE 
Plano de Gerenciamento de Custos e Estimativas
Existem várias técnicas de estimativa de custos que podem ser usadas para essa 
finalidade. O uso em uma abordagem específica dependerá de quanta informação está 
disponível e onde estamos no ciclo de vida do projeto. Vamos conhecer as principais:
• Estimativa análoga: usa os custos reais de projetos anteriores semelhantes para 
determinar estimativas para novos projetos, os projetos mais semelhantes são os 
mais precisos para a estimativa;
Tabela 3 – Exemplo de Estimativa Análoga
No Projeto Anterior:
Atividade: Construção de muro
Área: 2.400m2 – Equipe: 2 pedreiros e 2 serventes
Duração: 10 dias
No Projeto Atual:
Atividade: Construção de muro
Área: 2.000m2 – Equipe: 2 pedreiros e 2 serventes
Duração: 8 dias
Fonte: Adaptado de RADAR DE PROJETOS, 2015
• Estimativa de custos de recursos: é uma lista de todos os recursos necessários 
para o projeto e depois, somando seus custos totais;
• Estimativa de cima para baixo (top-down): é uma técnica usada pelo geren-
ciamento de nível superior (alta gestão, diretores...) para estimar o custo total de 
um projeto usando informações de um projeto anterior semelhante. As estimativas 
top-down também podem ser baseadas nas experiências dos envolvidos no desen-
volvimento da estimativa de custos e julgamento de especialistas. Pode ser muito 
útil quando as estimativas de custo são necessárias nas fases iniciais de um projeto;
• Estimativa de baixo para cima (bottom-up): fazer as estimativas para tarefas e 
atividades individuais, cálculo de estimativas de nível mais alto com base nas estima-
tivas individuais, definição mais detalhada de tarefas individuais significa estimativa 
mais precisa;
R$ 14.400,00
R$ 2.000,00 R$ 1.000,00 R$ 300,00
R$ 600,00 R$ 400,00
R$ 100,00 R$ 6.000,00R$ 5.000,00
R$ 3.500,00
R$ 1.000,00
R$ 4.000,00
R$ 2.000,00R$ 500,00
Top-down
Menor precisão
Menor esforço
Bottom-up
Maior precisão
Maior esforço
R$ 5.300,00R$ 3.000,00 R$ 6.100,00
Figura 2 – Exemplo de estimativa bottom-up
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Esta estimativa é mais demorada, cara, porém é a mais precisa de todas e 
geralmente utilizada nas etapas finais do planejamento, sendo considera-
da como estimativa definitiva, pois o percentual de variação do orçamento 
comparado no término é de -5% a 10%.
• Opinião especializada: usar o conhecimento e a experiência de projetos ante-
riores para fazer estimativas de novos projetos, tenha um especialista no assunto 
como consultor, pois eles têm um sólido entendimento dos requisitos técnicos do 
projeto, o que melhora sobremaneira o cálculo;
• Estimativa paramétrica: leva esse nome por causa dos parâmetros ou variáveis 
que são modificados durante o processo de simulação. Modelos paramétricos são 
construídos a partir de um conjunto de equações matemáticas. Estas podem ser 
equações padrão encontradas em livros de referência, equações proprietárias de-
senvolvidas por consultores ou fornecedores, ou alguma combinação das duas. 
Trata-se, portanto, de um método para estimar futuros procedimentos com base 
na análise de eventos e tendências passadas. Para que os modelos tenham alguma 
validade, eles devem ser baseados ou comprovados usando dados reais do projeto, 
isso significa que a eficácia é determinada entre outras coisas, por uma extensa 
base de dados real à disposição e claro, um nível de maturidade adequado na em-
presa para utilizá-los;
• Estimativa de 3 pontos: é tida como a melhor técnica para desenvolver estima-
tivas com os membros da equipe do projeto. Nessa técnica, o membro da equipe 
fornece suas estimativas pessimistas, otimistas e mais provável para o seu forneci-
mento. Essa técnica é conhecida também como PERT, que em português significa, 
Técnica de Revisão e Avaliação de Programas, e foi desenvolvida pela Marinha dos 
EUA. Essa técnica de estimativa é uma prática recomendada porque fornece os 
seguintes benefícios:
 » Maior precisão sobre estimativas de um ponto;
 » Maior comprometimento dos membros da equipe do projeto porque esta técnica 
de estimativa considera o risco na atribuição;
 » Embute informações úteis sobre os riscos de cada tarefa.
• Conforme escritos de Billows (2018), a técnica consiste nos seguintes passos:
1. Primeiro, você trabalha com o membro da equipe designado para 
fazer a estimativa e, usando a EAP, para cada tarefa e identifica os 
riscos positivos e negativos envolvidos, tarefa por tarefa. Riscos nega-
tivos são as coisas que podem levar mais tempo e riscos positivos são 
as coisas que podem levar menos tempo para serem feitas.
2. Em seguida, peça ao membro da equipe para fazer três estimati-
vas. A primeiro é um melhor palpite (MP), que é a quantidade média 
de trabalho que a tarefa pode levar se o membro da equipe executar 
100 vezes. A segunda estimativa é a estimativa pessimista (EP), que 
é a quantidade de trabalho que a tarefa pode executar se os fatores 
negativos identificados por eles ocorrerem. A terceira estimativa é a 
estimativa otimista (EO), que é a quantidade de trabalho que a tarefa 
pode tomar se os riscos positivos identificados ocorrerem.17
UNIDADE 
Plano de Gerenciamento de Custos e Estimativas
3. Então você faz o cálculo da média e do desvio padrão usando as 
fórmulas de estimação de 3 pontos: (O + 4BG + P) ÷ 6 = ESTIMATI-
VA A média ponderada das três estimativas que o membro da equipe 
lhe deu é a que você usa para a tarefa. Reflete a quantidade de risco 
na tarefa e a gravidade do impacto dos riscos otimistas e pessimistas. 
(BILLOWS, 2015, pág. 1)
Fórmula para a estimativa de 3 pontos levando em consideração a 
média ponderada e o desvio padrão:
E= (a+ 4m + b) / 6
Essa estimativa também é chamada de distribuição beta. Disponível em: http://bit.ly/2KzEe3v
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Metodologias de Estimativa de Prazos,Custos e Orçamentos em Projetos de T.I
ROVAI, R. L; SILVA, M. M; CAMPANÁRIO, M. de A. Metodologias de Estimativa 
de Prazos,Custos e Orçamentos em Projetos de T.I. In: 1ºCONTECSI CONGRESSO 
INTERNACIONAL DE GESTÃO DE TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMA-
ÇÃO, 1., 2004, São Paulo. Metodologias de Estimativa de Prazos,Custos e Orçamentos 
em Projetos de T.I. 21-23 de Junho de 2004 Usp/são Paulo/sp - Brasil: Usp, 2004. v. 
1, p. 1 - 22.
 Leitura
Um Método para o Gerenciamento de Custos em Projetos
de Software Desenvolvidos com Metodologia SCRUM
SANTOS, A. B. Um método para o gerenciamento de custos em projetos de software 
desenvolvidos com metodologia SCRUM. 2011.
http://bit.ly/2KBDpqT
Metodologias Ágeis para Gerenciamento de Projetos
de Inovação e Pesquisa e Desenvolvimento
BENZECRY, F. S. Metodologias Ágeis Para Gerenciamento de Projetos de Inovação e 
Pesquisa e Desenvolvimento. 2017.
http://bit.ly/2KAuaax
A Importância da Estimativa para o Gerenciamento de Custos
FILGUEIRAS, B. A importância da estimativa para o Gerenciamento de Custos. 
http://bit.ly/2KC0D01
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UNIDADE 
Plano de Gerenciamento de Custos e Estimativas
Referências
BILLOWS, R. Como fazer uma estimativa de 3 pontos. 2018. Disponível em: 
<https://4pm.com/2018/01/05/3-point-estimating-2/>. Acesso em: 01/05/2019.
DA SILVA P. et al. A Importância das estimativas de custos e orçamento. 2015. 
Disponível em: <https://pmkb.com.br/artigos/a-importancia-das-estimativas-de-custos-
-e-orcamento/>. Acesso em: 01/05/2019.
DE OLIVEIRA, Y. G. Como estimar os custos de um projeto corretamente. 2017. 
Disponível em: <https://uvagpclass.wordpress.com/2017/11/20/%EF%BB%BFcomo-
-estimar-os-custos-de-um-projeto-corretamente/>. Acesso em: 01/05/2019.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerencia-
mento de Projetos (Guia PMBOK®) 6. ed. EUA: 2018. pp. 231-270.
ROSEKE, B. Three Point Estimating for the PMP Exam. 2018. Disponivel em: 
<https://www.projectengineer.net/three-point-estimating-for-the-pmp-exam/>. Acesso 
em: 01/05/2019.
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