GESTÃO DA INOVAÇÃO E TECNOLOGIA APOLS PROVAS RESUMO

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Gestão da Tecnologia 
e da Inovação
Aula 1
Prof. Me. Marcelo Fernandes
Organização da Disciplina
 Aula 1 – Inovação: o 
grande diferencial junto 
aos consumidores
 Aula 2 – Dinâmica criativa 
nas organizações
 Aula 3 – Gestão de pessoas
 Aula 4 – Plataformas 
colaborativas
 Aula 5 – Inovação e 
aprendizagem 
organizacional
 Aula 6 – Novos modelos 
de negócio
Organização da Aula
 Mudança no 
comportamento 
dos consumidores
 Experiência e interação
 Dimensões da inovação
 Case SENAI
Contextualização
Mudança nos Consumidores
Comoditização
 Enorme variedade de produtos 
e serviços
 Produtos semelhantes entre si
 Excesso de opções para 
o consumidor
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Aspectos valorizados
 Redes sociais e cultura de 
interatividade
 Valorização do design
 Busca de novas experiências
 Construção de sentido
Foco
 Otimizar e garantir a eficiência 
dos processos
Cadeia de Valor
Dinâmica
 Compartilhamento 
e flexibilidade
Redes Colaborativas
Instrumentalização
Criatividade e Inovação
Definições
 Criatividade é o pensamento 
de ideias novas e adequadas
 Inovação é a implementação 
bem sucedida dessas ideias
Gestão da Inovação
Objetivos
 Gerar valor através de ideias 
e concepções originais
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Dimensões da Inovação
Concepção e design
 Produtos
 Serviços
 Processos
 Ambiente
Produtos
 Sony Rolly – exemplo de 
produto que é uma 
experiência
Vídeo
 Sony Rolly Video – 2. 
Disponível em: 
<https://www.youtube.com
/watch?v=GepKz9qsQQ4>.
Dimensões da Inovação
Serviços
 Taxi Magic – serviço 
interativo 
para 
passageiros 
de táxi
Ambiente
 Protótipo: interior de um avião
Priestmangoode Company
 Protótipo: interior de um trem
Priestmangoode Company
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Processos
Construtora Moladi – África do Sul
Aplicação
Estratégia Inovação – SENAI
Problema central
 Distanciamento cada vez 
maior dos interesses dos 
alunos e das necessidades 
das indústrias
Escolha da 
profissão
Relacionamento 
entre professor 
e aluno
Desenvolvimento 
projetos
Busca de 
emprego
Pontos escolhidos
Casa aberta
 Ajuda a escolher a 
profissão
Projetos inovadores
 Apoio mútuo entre 
professores e alunos
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Mundo SENAI
 Comunidade on-line para 
desenvolvimento profissional 
(alunos e 
ex-alunos)
Resultados
 Em 2012 mais de 
400.000 pessoas 
visitaram as 
unidades SENAI
Síntese
 A inovação pode surgir 
de qualquer ponto de 
interação com os clientes
 A tecnologia pode ser 
desenvolvida para trazer 
novas experiências 
de valor
Referências de Apoio
 MILLER, Anne. A arte de 
vender ideias: como 
acabar com a resistência 
à criatividade e inovação. 
Campus, 2010.
 PINK, Daniel H. O cérebro 
do futuro: a revolução do 
lado direito do cérebro. 
São Paulo: Elsevier, 2008.
6
 RAMASWAMY, Venkat; 
GOUILLART, Francis. A 
empresa cocriativa: 
porque envolver stakeholders
no processo de criação de 
valor gera mais benefícios 
para todos. Campus, 2010. 
1
Gestão da Tecnologia 
e da Inovação
Aula 2
Prof. Me. Marcelo Fernandes
Organização da Aula
 Dinâmica criativa
 Inovação e 
empreendedorismo
 Métodos
 Case Natura
Contextualização
Inovação e 
Empreendedorismo
Inovação
 Implementação de ideias 
novas
Empreendedorismo
 Gestão de novos negócios
 Não precisa ser inédito
Dinâmica Criativa
Originalidade
 Gerar uma resposta inédita 
e útil para uma situação
 Vem da possibilidade de 
se expressar livremente
Processo cognitivo
Elaborado a partir de Evangelia C. Chrysikou.
2
Elaborado a partir de Evangelia C. Chrysikou.
Instrumentalização
Métodos
 Como desenvolver 
a inovação nas 
organizações?
Design thinking
 Bases no design
e etnografia
 Pesquisa a realidade 
do cliente
 Apelo aos sentidos e a 
experiência do usuário
Shimano – conceito coasting Cocriação
 Trabalha com equipes 
multidisciplinares
 Cria espaço para os clientes 
criarem junto
 Ênfase na colaboração
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 Relacionamento 
do grupo
 Desenvolver potencial 
criativo
 Capacidade imaginativa
 Cocriação na prática – setor 
bancário
Aplicação
Natura Homem
Problema Central
 Empresa de alma feminina
 Foco em produtos
 Dificuldade de vender 
cosméticos e se relacionar
• Público masculino
Inspiração
Barbearia 
clássica
Loja de 
chapéus 
tradi-
cionais
Loja 
especiali-
zada 
em games, 
HQ e RPG
Conversa 
com 
especia-
listas
em mídias 
digitais e 
games
Portal Homem
 Vinculação dos produtos ao 
estilo de vida do homem 
contemporâneo
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Resultados
 1.500.000 visitas 
após um ano
 Aumento de compras
 Aumento de vendas 
de produtos on-line
Síntese
 Possibilidade de utilizar 
os mais diferentes 
métodos para criatividade
 Colocar os fatores 
humanos no centro 
do processo
Referências de Apoio
 BROWN, Tim. Design 
thinking: uma metodologia 
poderosa para decretar o fim 
das velhas ideias. São Paulo: 
Elsevier, 2010.
 MARTIN, Roger. Design
de negócios: porque o 
design thinking se tornará 
a próxima vantagem 
competitiva dos negócios 
e como se beneficiar disso. 
Campus, 2010. 
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Gestão da Tecnologia 
e da Inovação
Aula 3
Prof. Me. Marcelo Fernandes
Organização da Aula
 Inovação e Complexidade
 Barreiras Culturais
 Princípios e Práticas
 Case Santander Multicanais
Contextualização
Aprendizado Emergente
Status Nascendi
 Aprendizado decorrente 
da emergência de novas 
possibilidades e opções
Inovação e Complexidade
Visão Complexa
 Dificuldade de descrever, 
explicar e exprimir uma 
situação
 Gerir grupos frente ao 
desconhecido e situações 
de incerteza
Dimensões Cognitivas
 Aprendizagem
• Ruptura de princípios 
e normas de pensar
 Psicológica
• Autoimagem
• Bem-estar
• Realizações
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Barreiras
Culturais e Sociais
 Voz de julgamento
 Voz do medo
 Voz do cinismo
Instrumentalização
Princípios e Práticas
 É possível desenvolver um 
perfil para a inovação?
Gestão de Equipes
 Papel da Liderança
• Facilitação versus Proposição
 Gosto pela descoberta
 Experimentação
 Julgamento Leniente
 Ambiente de Solicitude 
• Ajuda mútua e equilibrada
Desenvolvimento de Papéis
 Role Taking
 Role Playing
 Role Creating
• Espontaneidade e Criatividade
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Dilema
 Necessidade de segurança e 
confiança nas relações
 Consenso de que as relações são 
frágeis e momentâneas
Aplicação
Santander Multicanais
Desafios Área
 Filosofia de humanização no 
atendimento
 Utilização de tecnologias de 
baixo custo
 Melhoria do clima organizacional
Desenvolvimento da Equipe
 Aproximação das pessoas
 Desenvolver a identidade 
do grupo
 Reflexão sobre as regras 
de comportamento
 Depoimento dos participantes
“Você tem que acreditar em você 
sempre, você tem que se permitir 
e nós nunca estamos sozinhos”.
Desenvolvimento da Equipe
 Expressão
 Permissão
 Sensibilização
4
 Depoimento dos participantes
“Cada um trouxe sua essência, sem 
padrões de comportamento. Se cada 
um trouxer sua essência a inovação 
acontece”.
Resultados
 Melhoria do indicador de clima 
organizacional da área em 23%
 Implementação de contatos 
proativos
Síntese
 Trabalhar, sobretudo, as 
questões ligadas ao 
relacionamento das pessoas
 Desenvolver a capacidade 
imaginativa e a permissão 
(individual e coletiva)
Referências de Apoio
 KROGH, Georg von; ICHIJO, 
Kazuo; NONAKA, Ikujiro. 
Facilitando a criação de 
conhecimento: reinventando 
a empresa com o poder da 
inovação contínua. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001.
 PINK, Daniel H. O cérebro do 
futuro. A revolução do Lado 
Direito do Cérebro. São Paulo: 
Elsevier, 2008.
 Scharmer, C. Otto. Teoria U. 
Como liderar pela percepção e 
realização do futuro emergente. 
Rio de Janeiro: Campus, 2010.
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Gestão da Tecnologia 
e da Inovação
Aula 4
Prof. Me. Marcelo Fernandes
Organização da Aula
 Redes Colaborativas
 Plataformas Cocriação
 Suporte Gestão de Negócios
 Case HCL Technologies
Contextualização
Redes Colaborativas
Processos Abertos
 Gestão colaborativa e inovação 
aberta Apoio a gestão da inovação e 
conhecimento
Conecta Stakeholders
 P&D
 Engenharia
 Manufatura
 Marketing e Vendas
 Clientes
Geração de Valor
Rede de 
Empresas
Experiências
de Valor
Rede de 
Clientes
Geração de Valor – Dimensões técnicas e sociais
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Plataformas Cocriação
Experiências
de Valor
Rede de 
Clientes
Capital 
Organizacional
Retorno
Reduz riscos
Experiência de
Valor
Retorno
Reduz riscos
Rede de 
Empresas
Geração de Valor
DART
Qualidade da Interação
 Diálogo
 Acesso
 Transparência
 Minimização de Risco
Plataformas – Organização
Capital Organizacional
 Conhecimentos das 
necessidades dos clientes
Retorno Organizacional
 Redução de custos
 Melhoria nos processos
Plataformas – Clientes
Experiências de Valor
 Benefícios gerados pela melhor 
interação
Retorno Cliente
 Redução de perdas e gastos 
nas atividades
Instrumentalização
Princípios e Práticas
 Quais são os níveis de gestão 
possíveis?
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Criação de Produtos e Serviços
 Desenvolvimento aberto 
de produtos e serviços
 Crowdsourcing
Empresa de inovação colaborativa – InnoCentive
Rede de Negócios
 Comunicação e colaboração 
entre várias empresas
 Geração de oportunidades 
mútuas
Hospital Moinhos de Vento Empresas
Plataformas de Engajamento
 Maior participação e interação 
entre funcionários 
e colaboradores
 Maior participação e interação 
entre funcionários e 
colaboradores
 Case HCL
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Ecossistemas
 Integração entre partes 
interessadas em um ecossistema 
integrado
Aplicação
Case HCL
Lema: primeiro funcionários, depois clientes
Case HCL
Dimensão de relacionamento com os públicos
Objetivos 
Estratégicos
Criar soluções que modifiquem a 
experiência de desenvolvimento 
de novos produtos
Engajar clientes e projetistas em 
plataformas de cocriação de 
projetos
Propiciar a inovação pela 
combinação de redes sociais e 
ferramentas on-line
Atributos de Valor
Visualização da experiência 
resultante
Cocriação de Projetos
Troca de experiência entre 
designers e clientes
Soluções de Engajamento 
através de plataformas de TI
U&I
Unstructure
Balcão de 
Serviços 
Rápidos
Young
Sparks
Espelho, 
espelhe
Discussão aberta sobre as 
experiência diárias de 
trabalho na organização.
Acompanhamento das 
principais ações 
envolvendo
os funcionários.
Grupo de 
marketing, 
ações de impacto
no negócio.
Postagem 
de pedidos
para áreas 
de apoio.
5
Síntese
 Trabalhar a tecnologia como 
oportunidade de interação entre 
diferentes empresas e áreas
 Desenvolver processos de 
negócios compartilhado
Referências de Apoio
 FRASER, Heather. Design
para negócios na prática: 
como gerar inovação e 
crescimento nas empresas 
aplicando o business design. 
São Paulo: Campus, 2013.
 Prahalad, C. K.; Ramaswamy, 
Venkat. O futuro da 
competição. Como desenvolver 
diferenciais inovadores em 
parceria com os clientes. São 
Paulo: Campus, 2004. 
 Ramaswamy, Venkat; Gouillart, 
Francis. A empresa cocriativa: 
por que envolver stakeholders
no processo de criação de valor 
gera mais benefícios para todos. 
São Paulo: Campus, 2010.
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Gestão da Tecnologia 
e da Inovação
Aula 5
Prof. Me. Marcelo Fernandes
Organização da Aula
 Aprendizagem organizacional
 Teoria U
 A dialética da comunidade
 Projeto Santander –
avaliação de desempenho
Contextualização
Aprendizagem 
Organizacional
Intelecção e conhecimento
 A intelecção sucede quando 
alguém compreende e 
responde a uma questão 
suscitada por uma experiência
Bernard Lonergan
Curva de aprendizagem
Curva S de Aprendizagem – Ebbinghaus
Descontinuidade
Curvas de Descontinuidade – Foster e Kaplan
2
 Como podemos 
comandar e controlar 
quando as metas, os 
objetivos, questões e 
oportunidades não são 
conhecidas de antemão?
•Funçõ
es
•Métric
as
Produt
o
•Integraç
ão
•Estrutur
as
Proces
so •Intuição
•Percepç
ãoFonte
Evolução do Foco Gerencial – Otto Scharmer
Instrumentalização
Teoria U
Proposta
 Acessar níveis mais 
profundos de 
conhecimento e saber
 Trabalhar fonte de 
atenção e ação
Mente aberta
Coração aberto
Vontade 
aberta
Fases
 Coiniciar
• Ouvir os outros e 
o que a vida o 
convoca a fazer
3
 Cossentir
• Ir a lugares de maior 
potencial e ouvir com 
sua mente e coração 
abertos
 Co-presencing
• Isolar-se e refletir, 
permitir ao 
conhecimento 
interior emergir
 Cocriação
• Prototipar um 
microcosmo do 
novo para explorar 
o futuro na prática
 Codesenvolvimento
• Cultivar 
ecossistemas de 
inovação vendo e 
atuando em um 
todo emergente
Dialética da Comunidade
Dialética
 Distorção individual
 Distorção grupal
• Dominantes versus
periféricos
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Aplicação
Foco de Desenvolvimento
Papéis cristalizados
 Pensar 
 Sentir
 Agir
Pesquisa interna
 Entrevistas – funcionários
• Entendimento do reflexo 
na vida das pessoas 
dentro e fora do banco
Inspiração e reflexão
 Visitas externas
• Mosteiro São Bento
• Escola de Samba X9
• Alta costura
• Presídio feminino
Benchmark
 Entendimento sobre 
práticas e metodologias 
de avaliação de 
desempenho
Cocriação
 Identificação de dilemas 
e paradoxos
 Reflexão em grupo
 Ideação
 Detalhamento das 
plataformas
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Síntese
 Entender o processo 
de transformação 
organizacional como uma 
jornada de aprendizagem
 Gerir a dialética entre 
grupos dominantes 
e periféricos
Referências de Apoio
 LONERGAN, Bernard. 
Insight: um estudo do 
conhecimento humano. São 
Paulo: É Realizações, 2010.
 PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, 
Venkat. O futuro da competição: 
como desenvolver diferenciais 
inovadores em parceria com os 
clientes. São Paulo: Campus, 2004.
 SCHARMER, C. Otto. Teoria U: 
como liderar pela percepção e 
realização do futuro emergente. 
Rio de Janeiro: Campus, 2010.
1
Gestão da Tecnologia 
e da Inovação
Aula 6
Prof. Me. Marcelo Fernandes
Organização da Aula
Modelo de negócios
 Fatores críticos de sucesso
 Inovação na estratégia
 Case Nespresso
Contextualização
Desenvolvimento 
da Consciência
Fases
Experiência Entendimento Juízo
Bernard Lonergan
Business Model
Definição
 Modelo gráfico de trabalho 
que permite a análise das 
questões fundamentais 
do negócio
Análise integrada e 
estratégica do negócio
Modelo de Negócios
2
 Em que momento devemos 
utilizar o business model?
 O que ele não permite 
buscar?
 Qual é a diferença entre ele 
e o plano de negócios?
Proposta de valor
Circo tradicional
Cirque du Soleil
Proposta de valor
Temas 
atuais
Público 
jovem
Interage 
com o 
público
Vídeo
 Fuerza bruta – Trailer 
2013. Disponível em: 
<https://www.youtube.com
/watch?v=0mpJ6NQD8-w>.
 Foco
 Singularidade
 Consistência
Instrumentalização
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Fatores Críticos
Gestão da estratégia
 Negócios existentes
 Novos negócios
 Alianças estratégicas
 Atividades core
 Recursos
 Segmentação clientes
 Relacionamento 
 Canais de distribuição
Inovação Estratégica
Análise integrada
 Perceber a sinergia entre 
produtos, serviços 
e processos
 Identificar processos-
chave de negócio
Avaliação dinâmica
 Business model deve 
ser entendido como 
uma representação 
móvel e dinâmica
 Foco na sustentabilidade 
do negócio
Aplicação
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Experiência e Interações
Nespresso
Estilo de vida Produtos
Serviços Ambientes
Exemplo: Nespresso
Síntese
 Estratégia de inovação 
consiste olhar de forma 
integrada os componentes 
de negócio
 Pensar a sustentabilidade 
como ciclos de 
investimento e retorno
Referências de Apoio
 KIM, W. Chan. A 
estratégia do oceano 
azul: como criar novos 
mercados e tornar a 
concorrência irrelevante. 
São Paulo: Elsevier, 2005.
 MARTIN, Roger. Design
de negócios: por que o 
design thinking se tornará 
a próxima vantagem 
competitiva dos negócios 
e como se beneficiar disso. 
São Paulo: Campus, 2009.
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 OSTERWALDER, Alexander. 
Business model 
generation: inovação em 
modelo de negócios. Rio de 
Janeiro: Alta Books, 2012.