Gestão de Processos_un6

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Gestão de Processos
1ª edição
2017
Gestão de Processos
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Unidade 6
Arquitetura Organizacional
Para iniciar seus estudos
Durante a Unidade 6, vamos conhecer um modelo de ferramenta de ges-
tão cuja preocupação é o desenho ou configuração de uma organização 
com foco na melhoria orientada ao futuro.
Vamos conhecer duas filosofias que orientam a arquitetura organizacio-
nal e esperamos desenvolver o olhar crítico que nos torne aptos a dis-
tinguir entre arquitetura organizacional e a arquitetura de processos que 
figura no CBOK.
Objetivos de aprendizagem
• Entender o conceito de arquitetura organizacional como estraté-
gia de gestão empresarial;
• Conhecer a filosofia STAD;
• Identificar os conceitos dos “7 C’s”.
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Gestão de Processos | Unidade 6 – Arquitetura Organizacional
Tópicos de estudo
6.1 O que é arquitetura organizacional?
6.2 Arquitetura organizacional versus arquitetura de processos 
6.3 Modelo de Congruência de Nadler, Gerstein e Shaw 
6.4 Os Sete C’s
6.5 Sistema de Trabalho de Alto Desempenho – STAD
6.6 Garantindo uma implementação bem-sucedida
6.7 Perspectivas para uma arquitetura do futuro
6.8 Organizações em rede
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6.1 O que é arquitetura organizacional?
Nadler, Gerstein e Shaw (1993), idealizadores do conceito, definem arquitetura organizacional como “um con-
junto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos gestores e executivos da alta administra-
ção. A ideia central sobre o que venha a ser a arquitetura organizacional baseia-se na reflexão sobre o processo 
de sua construção”. 
Ainda para os autores, arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os administradores tomam 
sobre as organizações. Usamos essa expressão porque o projeto organizacional é visto tipicamente como uma 
série de decisões, definidas com rigor, relativas à estrutura básica da organização, e acreditamos que a tarefa 
enfrentada pela administração superior é muito ampla. No decorrer do tempo, os executivos têm de tomar deci-
sões sobre a configuração, a dinâmica e a estética da maneira pela qual os vários elementos de organização se 
combinam para criar uma empresa produtiva. Essas séries de decisões constituem o que chamamos de arquite-
tura organizacional.
Resumindo, e aplicando os conceitos que aprendemos até aqui, a arquitetura organizacional tem por objetivo 
traduzir em um modelo todo o ciclo de vida da organização. É como se tentássemos traduzir em um único modelo 
todos os processos que identificamos, a estrutura organizacional que desenhamos, a cultura organizacional.
Para dar um foco diferente aos métodos conhecidos de entendimento de atividades e estruturação, a arquite-
tura organizacional promove uma gestão bem orientada a projetos e enseja a construção de uma “organização 
do futuro”.
Conheça mais sobre um dos autores mais referenciados sobre arquitetura organizacional, 
desenvolvimento organizacional e mudança organizacional. Nadler é consultor de negócios, 
autor de diversos livres e fundador da Nadler Advisory Services. Acesse: http://nadler-leader-
ship-advisory.com/team-david-nadler.php. 
A nomenclatura criada pelos autores traz como referencial a arquitetura física; a arte de projetar e construir. Por 
isso, o modelo proposto pelos autores tem como premissas três conceitos da arquitetura física:
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Fonte: https://previews.123rf.com/images/bryljaev/bryljaev1306/bryljaev130600015/ 
20203767-Design-template-with-three-banners-Stock-Photo.jpg
Além disso, outras quatro contribuições da arquitetura física são levadas em consideração na literatura do tema. 
Araújo (2011, p. 78) explica cada uma delas:
a. Primado da finalidade: “um projeto deve atender às necessidades para as quais foi criado”;
b. Adequação arquitetônica: “adequação entre a modelagem dada à organização e fatores como os planos 
dos gestores, padrões culturais inerentes à organização, forças econômicas, políticas e sociais”;
c. Materiais estruturais: “novos materiais possibilitam outras arquiteturas, tornando, inclusive, obsoletos os 
elementos constituintes das antigas formas”.
d. Disponibilidade das tecnologias necessárias: “os executivos-arquitetos, no decorrer da elaboração do 
projeto de suas organizações, precisam recorrer à tecnologia colateral, pois a eficiência das organizações 
depende, diretamente, desses conhecimentos para que se realizem funções básicas”. 
6.2 Arquitetura organizacional versus arquitetura 
de processos
Durantes os nossos estudos em bibliografias e materiais complementares, poderemos esbarrar nas expressões 
“arquitetura de processos” e “arquitetura de negócio”.
O sentido mais amplo da palavra “arquitetura” se mantém em todos esses conceitos, porém arquitetura organi-
zacional e os demais não tratam do mesmo objeto.
• Arquitetura de negócio: Segundo o CBOK, “modelos de arquitetura de negócio são conceituais e lidam 
com O QUE no negócio”. Retratam a capacidade do negócio em executar ou entregar algo.
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• Arquitetura de processos: Ainda segundo o CBOK, “modelos de arquitetura de processos lidam com 
o COMO do negócio e definem como um ‘entregável’ produto ou serviço que é construído e entregue. 
Dessa forma, modelos de arquitetura de processos, quando decompostos em maior nível de detalhe, 
definem as atividades que um negócio deve ser capaz de realizar”.
E resume: “Como cada atividade se relaciona transitivamente a uma determinada capacidade, modelos de arqui-
tetura de negócio relacionam as atividades necessárias e estão preocupados com a eficácia. Modelos de arquite-
tura de processos focam as atividades físicas e seu gerenciamento. Esses modelos focam o modo como o traba-
lho é executado e estão preocupados com a eficiência”.
Logo, quando nos depararmos com expressões de arquitetura de negócios ou processos, estaremos falando em 
representar as atividades, a rotina; “o quê” e “como” a organização produz (produto ou serviço). 
Na arquitetura organizacional, o conceito se assemelha ao que estudamos na Unidade 2, e, portanto, estaremos 
falando em arranjos físicos e hierárquicos.
6.3 Modelo de Congruência de Nadler, Gerstein e Shaw
Esse é considerado o modelo referência da arquitetura organizacional. Os idealizadores do tema, Nadler, Gerstein 
e Shaw (1994), destacam duas perspectivas a serem levadas em consideração no momento de se obterem for-
mas arquitetônicas de alta performance:
• Binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura adotada permitirá à organização realizar sua estra-
tégia;
• Binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura se harmonizará com os indivíduos que trabalham na 
organização.
O primeiro binômio entende a organização como meio de gerar valor para acionistas, clientes e a sociedade onde 
a empresa esteja inserida. No segundo binômio, a organização passa a ser o meio para satisfazer a necessidade 
dos clientes, sejam internos ou externos.
Lembrando o conceito de sistema, organismo ou simplesmente organização, é um conjunto de elementos inter-
-relacionados. Logo, uma mudança impacta todos os elementos. Para Nadler et al., as organizações apresentam 
características comuns, como:
• interdependência interna;
• capacidade de feedback;
• equilíbrio;
• equifinalidade;
• adaptação.
Logo, o modelo de congruência enxerga a organização como um sistema. As partes que compõem o todo não 
podem ser dissociadas, pois tudo está ligado e deve ser considerado no momento de qualquer mudança.
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Congruência significa “Ponto de concordância ou correspondência; relação harmônica que 
existe entre as partes de um todo; coerência”. Fonte: http://michaelis.uol.com.br/ 
Glossário
Além dos pontos em comum em todo tipo de organização, os autores vão além e elucidam que existem elemen-
tos-chave que precisam ser congruentes entre si. Provavelmentevocê já os conhece, mas vamos relembrar os 
conceitos de cada elemento:
a. Trabalho: “atividade básica à qual uma organização se dedica e para a qual traça estratégias”.
b. Pessoas: indivíduos que realizam as atividades (processos).
c. Organização formal: “composta pelos procedimentos e regras formais que determinam a estrutura orga-
nizacional”.
d. Organização informal: “são disposições paralelas à organização formal que tendem a surgir com o tempo”.
Em resumo, são os elementos-chave que devem estar em harmonia no Modelo de Congruência proposto pelos 
autores.
Vamos visualizar o modelo e as relações que este estabelece entre os elementos citados.
Figura 1: Modelo de Congruência Organizacional
Legenda: As etapas, insumos e produtos do modelo de congruência descrito por Nadler
Fonte: NADLER, David: Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
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6.4 Os Sete C’s
De acordo com Araújo (2007), para a criação ou reestruturação de organizações, com objetivo de alcançar 
empresas de alta performance, é necessário que haja um equilíbrio entre os Sete C’s: confiança, comprometi-
mento, cocriação (ou criação conjunta), conexão, comunicação, celebração e correção do curso, clima bom.
Vamos explorar cada um dos C’s:
• Confiança: os colaboradores acreditam em uma nova organização, competitiva e forte no mercado.
• Comprometimento: reafirmar os valores adotados na organização, criando unicidade entre os envolvi-
dos e um sentido de direção a todos.
• Cocriação: “empresas voltadas para esta tecnologia incluem todas as pessoas da organização no pro-
cesso de criação do novo projeto organizacional”.
• Conexão: estabelecer a relação entre a visão de futuro da organização e as ações necessárias para alcan-
çar a meta.
• Comunicação: peça fundamental, inclusive, para reforçar o “c” de comprometimento entre todos os 
envolvidos.
• Celebração e correção do curso: Celebrar vitórias. Corrigir falhas.
• Clima bom: é necessário um bom ambiente envolvendo o elemento humano.
Figura 2: Representação gráfica dos sete C’s.
Legenda: Representação gráfica dos 7C’s e sua interação
Fonte: CTI. Artigo: The Seven Cs. Disponível em: http://www.ctiarch.com
Araújo (2007), ainda, retrata passo a passo como buscar os sete C’s na organização. São eles:
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Passo zero: introdução dos conceitos na organização:
Passo 1: diagnóstico, no qual se avalia e compreende a posição atual da empresa no mercado;
Passo 2: propósito, valores e visão são estabelecidos dentro da organização; 
Passo 3: investigam-se as tendências presentes no ambiente externo à organização e que podem afetar seu 
desempenho;
Passo 4: finaliza-se o projeto de visão de futuro que se deseja alcançar;
Passo 5: traça-se uma espécie de mapa de transição gerencial que indicará os pontos prioritários a serem trata-
dos dentro da organização, ressaltando o que deve ser mudado e justificando o que deve ser mantido.
Passo 6: consenso e alinhamento precisam ser desenvolvidos entre membros da organização para que a visão 
possa tornar-se realidade;
Passo 7: esta é a etapa em que se transforma visão em ação;
Passo 8: a comunicação dentro da empresa precisa, aqui, servir de instrumento de divulgação e afirmação do 
novo projeto organizacional;
Passo 9: é a hora de celebrar as vitórias e corrigir eventuais falhas;
Passo 10: garantir a construção de um clima favorável à mudança, atendendo às necessidades e expectativas de 
clientes e ambiente externo.
Figura 3: Representação gráfica dos passos 
Legenda: Os passos ou etapas necessárias para o alcance dos Sete C’s em uma organização.
Fonte: CTI. Artigo: The CTI steps to optimum. Disponível em: http://www.ctiarch.com
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6.5 Sistema de Trabalho de Alto Desempenho – STAD
Para Guest (2004, p. 5), “processos, pessoas e ambientes em frequente mudança afetam os sistemas coleti-
vos, fazendo nascerem, no lado profissional, posturas mais individualistas ao mesmo tempo que se aumenta a 
demanda por ambientes mais flexíveis. As relações coletivas tradicionais são então desafiadas pela mudança dos 
valores centrais às forças de trabalho, pelo crescimento do individualismo e flexibilidade, e pela interpretação do 
gerenciamento de recursos humanos sobre todos esses paradigmas”.
Na tentativa de mitigar ou espairecer os impactos dessas questões, em 1990 surge uma abordagem chamada 
High Performance Work Systems – HPWS (em português STAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho).
Estabelecendo a relação, Araújo (2011) nos diz que o STAD “consiste em uma nova arquitetura organizacional 
que reúne os quatro elementos-chave mencionados anteriormente em um modo operacional marcado pela 
congruência”.
Para o autor, as seguintes características estão presentes em STADs:
a. Constitui uma maneira de se refletir sobre a organização;
b. É uma série de princípios para se projetar em organizações;
c. É um processo de aplicação dos princípios no preparo de projetos;
d. É uma variedade de características de projeto organizacional.
Araújo (2011, p. 118) vai além ao descrever características de Sistema de Trabalho de Alto Desempenho. Ele 
encara um STAD como um projeto e detalha conforme tabela a seguir:
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Tabela 1: Resumos das características de STAD
Característica Resumo
Projeto focalizado no cliente e no 
ambiente
Deve buscar sempre o atendimento das exigências 
e condições ambientais, das quais se destaca 
como principal força o cliente dos produtos da 
organização.
Unidades com poder de decisão e 
autônomas 
As unidades organizacionais devem ser desenhadas 
em torno de segmentos totais do trabalho.
Direção e metas claras
Ainda que a flexibilidade seja uma marca dessa 
abordagem, a clareza da missão organizacional, por 
exemplo, como guia maior, não pode ser ignorada.
Controle de variação na fonte
Compreende-se que os processos e unidades 
de trabalho devem ser projetados de sorte que 
as variações ou erros possam ser percebidos ou 
controlados na fonte.
Integração sociotécnica
Sistemas sociais e técnicos permanecem 
integrados. A finalidade é realizar a integração 
produtiva entre os dois.
Fluxo de informação acessível
As informações são fundamentais para o bom 
funcionamento de STAD. Membros de equipes, 
por exemplo, precisam ter acesso às informações 
para que o projeto elaborado com essa abordagem 
funcione.
Funções compartilhadas e 
enriquecidas pelo intercâmbio
Membros das unidades de trabalho devem receber 
treinamento que intensifique suas habilidades.
Legenda: Detalhamento do projeto de implementação do STAD.
Fonte: ARAÚJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos: e as Tecnologias de Gestão Organizacional. Rio de 
Janeiro: Atlas, 2011.
Agora, pensando na fase de implementar um Sistema de Trabalho de Alto Desempenho, existem etapas que a 
literatura orienta seguir e que Araújo (2011, p. 155) resume em seis:
1. Análise das exigências e condições ambientais;
2. Análise do trabalho realizado dentro da organização;
3. Análise do sistema social que compõe a organização;
4. Desenvolvimento do projeto propriamente dito da organização ou de alguma unidade;
5. Implementação do plano de projeto;
6. Melhoria contínua 
Nadler é o grande referencial teórico em arquitetura organizacional e criou um quadro que reúne essas etapas.
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Quadro 1: Modelo da arquitetura Organizacional congruente dos STADs
Legenda: Os insumos e a relação de congruência entre as etapas do Modelo de Arquitetura proposto por Nadler.
Fonte: ARAÚJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos: e as Tecnologias de Gestão Organizacional. Rio de 
Janeiro: Atlas, 2011.
Agora, vamos refletir. Estamos falando em um Sistema de Trabalho. E quem executa o trabalhosão as pessoas. 
Reunindo os conhecimentos que adquirimos até aqui e alguns conceitos que você pode ter visto em Gestão de 
Pessoas, sabemos que é possível mensurar o desempenho dos colaboradores. E também sabemos que é possível 
medir o desempenho de processos. Logo, para sabermos se o sistema está sendo realizado em alto desempenho 
como esperado, existem indicadores para nos auxiliar.
Tabela1: Indicadores de sistemas de trabalho de alto desempenho
Legenda: Resumo de tipos de indicadores de alto desempenho dos colaboradores de uma organização
Fonte: ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
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6.6 Garantindo uma implementação bem-sucedida
Como implementar um nova arquitetura com sucesso pleno? Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994) existem algu-
mas causas que impactam o processo de desenho e que devem ser evitadas:
É refletindo e evitando as causas listadas anteriormente que podemos aumentar as chances de sucesso em obter 
uma arquitetura favorável, capaz de responder a quaisquer adversidades presentes nos meios interno e externo 
à organização.
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6.7 Perspectivas para uma arquitetura do futuro
Existem algumas perspectivas que também devem ser levadas em consideração, segundo Nadler, para uma 
arquitetura do futuro. O quadro resume bem essas orientações do autor que pontua o que DEVE ser feito para 
garantir o sucesso em contraponto ao que foi listado para evitar.
Quadro2: Perspectivas para uma arquitetura do futuro
• Organizações em rede; 
• Limites organizacionais imprecisos; 
• Adoção plena da filosofia do STAD, em todos os níveis, com ênfase em 
processos; 
• Equipes executivas; 
• Autonomia ampla para as unidades e equipes organizacionais, maior 
responsabilização; 
• Crescimento dos valores organizacionais como meio de coesão, em 
substituição às normas e regras;
• Maior fluidez nos formatos organizacionais; 
• Ênfase para o aprendizado, ênfase para o fator sistêmico; 
• Envolvimento pleno do pessoal da organização com questões comuns e 
estratégicas; 
• Ênfase no equilíbrio financeiro em curto prazo.
Legenda: As perspectivas esperadas na arquitetura futura da organização.
Fonte: ARAÚJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos: e as Tecnologias de 
Gestão Organizacional. Rio de Janeiro: Atlas, 2011.
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6.8 Organizações em rede
Apenas para elucidar um pouco o conceito que não seria possível explicar apenas com o glossário, vamos enten-
der um pouquinho mais sobre “organizações em rede”. Também são conhecidas como empresas de transposição 
de fronteiras – TEAMNET. Em algumas literaturas, pode ser adota a nomenclatura “negócios reticulares”.
Segundo Scherer-Warren (1997, p. 3) “as organizações em redes vêm sendo idealizadas com um formato orga-
nizacional democrático e participativo, no qual as relações interinstitucionais se caracterizam pela não centrali-
dade organizacional e não hierarquização do poder, tendentes à horizontalidade, complementariedade e abertas 
ao pluralismo de ideias e à diversidade cultural”.
São inúmeros os teóricos e livros que mencionam essa expressão. Mas para resumir e exemplificar bem, quando 
pensamos em uma organização em rede, nos referimos a empresas que vão além de suas fronteiras, por exemplo, 
por meio de franquias. 
E para fins de diferença entre as organizações tradicionais e aquelas que operam em níveis, observe a figura a seguir:
Figura 5: Formas organizacionais
Legenda: As diferentes formas de organização desde a tradicional até a organização em rede.
Fonte: http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-46-num-3-ano-2006-nid-45525/
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Considerações finais
Terminando a Unidade 6, esperamos que você tenha conseguido:
• entender o que é arquitetura organizacional;
• estabelecer a diferença entre arquitetura organizacional e estru-
tura organizacional estudada anteriormente;
• as diferenças conceituais entre arquitetura organizacional, de 
processos e de negócios;
• lembrar as contribuições dos conceitos da arquitetura física para 
o tema organizacional;
• conhecer as perspectivas da arquitetura do futuro;
• e entender um pouquinho das organizações que optam por fun-
cionar em redes.
Referências bibliográficas
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ARAÚJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos: e as Tecno-
logias de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
GUEST, D. E. The Psychology of the employment relationship: an analysis 
based on the psychological contract. King’s College, 2004.
NADLER, David: Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança 
empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
SCHERER-WARREN, Ilse. Redes e espaços virtuais: uma agenda para a 
pesquisa de ações coletivas na era da informação. UFSC/PPGSP, Cader-
nos de Pesquisa, n. 11, jul., 1997.
ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2001.