Cap 3 -Livro Treinamento e Desenvolvimento -Profªs Patrícia Jorge e Tania Azevedo

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T&D TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
Autoras: Patrícia Jorge & Tânia Azevedo 
Editora: Projeto 
Capitulo 3º do livro: Gestão de Recursos Humanos para Empresas de Contabilidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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T&D TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
 
 
 
 
 
 
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Autoras: Patrícia Jorge & Tânia Azevedo 
Editora: Projeto 
“ Antes de conhecer qualquer tarefa, temos de aprender a fazer a 
pergunta: De que tipo de informação necessito, sob que forma e 
quando? 
A quem devo que tipo de informação? Quando e onde?” 
Peter Drucker 
 
Refletindo sobre o pensamento do guru empresarial 
Peter Drucker , considera-se que o maior dilema do 
século é a doença do exagero de informações. As 
empresas de contabilidade, assim como seus 
profissionais necessitam priorizar e filtrar as 
informações que realmente serão úteis nos seus 
serviços. Isso se atribui ao ambiente dinâmico em que 
as organizações empresariais estão inseridas, pois 
segundo Para Gil (2001, p. 119), requer cada vez 
mais, o desenvolvimento de ações voltadas à 
constante capacitação das pessoas, com vista em 
torna-las mais eficazes naquilo que fazem. 
Logo o processo de aprendizagem do cérebro naturalmente 
possui seus critérios de retenção do conhecimento. Em 
uma pesquisa realizada pela Revista Você S/A em 
setembro de 2000, identificou-se que apenas cinco por 
cento do conhecimento decorrentes de palestras são 
retidos pelo cérebro, dez por cento através de leitura da 
retenção, vinte por cento quando do uso de instrumentos 
audiovisuais, trinta por cento através de demonstrações, 
grupos de estudos e discussões contribuem com cinqüenta 
por cento da retenção de dados. Praticar fazendo, ensinar e 
usar imediatamente o que se aprende são os métodos 
mais produtivos de retenção de informações conforme a 
pesquisa. A figura 04 sintetiza em uma pirâmide os níveis 
de retenção de informações no cérebro humano. 
 
 
 
 
 
 
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 Figura 04 – Pirâmide da retenção de informações do cérebro 
 Fonte: Revista Você S.A. - setembro/2000. 
 
 
Para o Sebrae (2000), o treinamento e desenvolvimento dos funcionários não 
devem ser encarado então como uma fase passageira, mas como um processo 
de constante melhoramento e transformação de toda a equipe trabalho. Logo 
treinar e desenvolver são métodos de aprendizagem, que visam ampliar as 
qualidades nas pessoas, porém são processos diferentes. 
Treinar parte da premissa de que o objetivo é o presente, no treinamento a 
empresa preocupar-se em orientar o seu profissional a partir do cargo e função 
que ele ocupa. Se um gerente de tributos necessita aprender sobre as mudanças 
ocorridas na legislação do ICMS, esse treinamento buscará melhorar as 
capacidades e competências já existentes no profissional e relaciona-las com a 
performance imediata da função\cargo que ele ocupa. 
Desenvolver é pensar no futuro, nas novas habilidades e competências que serão 
requisitadas no profissional. O desenvolvimento ajuda o individuo a pensar de 
forma global, a ampliar seus horizontes através de idéias e conceitos. Tomando o 
gerente de tributos como exemplo, a empresa pode acreditar que esse 
profissional seja no futuro um líder multiplicador de conhecimento em sua área, 
dessa forma a empresa através de programas de desenvolvimento despertará 
 
 
 
 
 
 
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competências de liderança ainda não reveladas no profissional, mas 
indispensáveis para o futuro cargo que ele possa ocupa. 
Segundo Carvalho (2001 p.11), o desenvolvimento continuo e integral do 
individuo processa-se através de três principais fatores: Educação, instrução e 
treinamento, essa tríplice é ilustrada pelo quadro 08. 
 
Quadro 08 -Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do individuo 
Fonte: Carvalho (2001, pg. 11) 
Como demonstrado no quadro 08, a educação representa o processo de 
desenvolvimento intelectual e moral, de um individuo, já a formação proporciona 
a qualificação das pessoas em determinado ramo profissional, por fim o 
treinamento que representa um processo educacional de curto espaço de tempo, 
envolvendo ações para ampliar a capacidade e desempenho nas atividades 
realizadas pelo ser humano em seu ambiente de trabalho. 
educação 
Desenvolvimento 
integral 
Formatização do 
processo educativo 
Treinament
o 
Instrução 
Continua reconstrução da 
experiência individual 
Desempenho 
adequado de tarefas 
profissionais 
 
 
 
 
 
 
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As empresas de contabilidade são espaços de aprendizagem continua. 
Empresários e profissionais mal informados ou estagnados podem causar 
enormes prejuízos aos seus clientes, a sociedade e a sua própria empresa. 
infelizmente uma boa quantidade de empregados de empresas contábeis e 
estudantes de ciências contábeis não a enxergam assim. 
Vê o trabalho como algo rotineiro e monótono, sem possibilidade de crescimento, 
anseia disputar concursos públicos ou trabalhar em empresas multinacionais, 
nada contra a esses anseios, porém um profissional oriundo de uma empresa 
contábil conta com um leque de informações e conhecimentos muito aquém do 
que é aprendido na sala de aula. O aprendizado implícito derivado da experiência, 
do que foi construído no decorrer do tempo é a ainda a origem do conhecimento 
nas empresas de contabilidade, caracterizado por elementos pessoais e 
significativos. Esses conhecimentos só podem ser transferidos ou construídos por 
meio do exercício diário do ensino dentro da empresa. Nas empresas contábeis 
independentemente do porte (pequena, média ou grande) esse aprendizado 
ocorre ininterruptamente. 
Pesquisar se há disposição no empregado para aprender, separar o que 
treinamento do que é desenvolvimento são os primeiros passos para mensurar os 
investimentos em T&D quantitativamente e qualitativamente. A apuração do ROI 
(Return On Investment) de treinamento e desenvolvimento é pouco pesquisada 
no Brasil e seu estudo é predominante nos Estados Unidos. Chega a ser 
burlesco que a as empresas de contabilidades que possuem em seu leque de 
serviços a apuração de custos, não consigam identificar o quanto investem em 
treinamentos e desenvolvimentos de seus empregados e se há resultados 
positivos nesses investimentos. 
Logo a Administração de Recursos Humanos, terá como subsistema o 
desenvolvimento, que abrangerá o treinamento, desenvolvimento de pessoas e 
organizacional, diagnosticando, preparando reciclagem, desenvolvendo o 
aprimoramento de médio e longo prazo e aplicando estratégias que visem a 
 
 
 
 
 
 
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saúde e excelência da empresa. O quadro 09 resume as formas de educação 
profissional que podem ser adotadas em uma empresa. 
Quadro 09 – Formas de educação profissional 
Tipo de 
educação 
profissional 
Escopo Objetivos Extensão 
de tempo 
Características 
Formação Prepara e forma a 
pessoa para o 
exercício de 
profissão no mercado 
de trabalho 
Amplos e 
mediatos 
Longo 
prazo 
Qualifica para 
futura profissão. 
Dada nas escolas 
e mesmo dentro 
das organizações 
Desenvolvimento Amplia e aperfeiçoa 
a pessoa para 
crescimento 
profissional na 
carreira na 
organização 
Menos amplos Médio 
prazo 
Proporciona 
conhecimentos e 
prepara para 
funções 
complexas. 
Normalmente 
acontecem na 
empresa. 
Treinamento Prepara a pessoa 
para ocupar 
determinado cargo 
na organização 
Restritos e 
imediatos 
Curto 
prazo 
Fornece o 
essencial para ocargo atual. Dado 
nas organizações 
ou em empresas 
especializadas. 
Fonte: Chiavenato ( 2003, p. 300 
Diante do apresentado no quadro 09 percebe-se a importância da definição clara 
quanto ao programa de desenvolvimento a ser aplicado na organização, pois para 
cada tipo de educação profissional, deve-se ter um objetivo a ser alcançado e 
principalmente o tempo que será destinado para a preparação do funcionário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TREINAMENTO 
“ O treinamento transforma as boas intenções em bons resultados” 
Thomas Berry. 
 
No texto O fácil, O difícil e o impossível o professor Valmir, define fácil como 
aquilo que já fazemos há muito tempo, difícil como aquilo que começamos a 
tentar agora e o impossível como aquilo que nem sequer tentamos. Treinar não é 
fácil, requer antes de tudo o desejo e o contentamento de ver outras pessoas 
crescendo e melhorando no que executam, de apresentar bons resultados em um 
pequeno espaço de tempo, de “segurar” custos e investimentos caros, e de ter a 
coragem em apontar os porquês de um treinamento ter fracassado. 
Diferente do desenvolvimento, o treinamento requer retorno imediato e em pouco 
tempo. Sabemos que profissionais aparentando falta de interesse na melhoria de 
seus desempenhos e encarando o trabalho como um mal necessário para pagar 
unicamente as suas contas direcionam qualquer treinamento ao fracasso, pois 
lhe faltam a mola mestra para o sucesso no treinamento: Vontade de aprender. É 
imprescindível compreender argumentos validos e lógicos para que um 
empregado recuse um treinamento, fato que dificilmente acontece, pois a pessoa 
intimidada pelo superior aceitar o treinamento apenas por aceitar. Para que isso 
não aconteça um diagnostico torna-se importante. O diagnostico deve ser 
eficiente, ou seja, a definição clara dos instrumentos a serem utilizados: 
questionários, pesquisas, feedback com os empregados. Deve ser eficaz, pautado 
em estratégias que busquem resultados mesuráveis e positivos. E por último ser 
efetivo, agregar valores que gerem a continuidade e aplicação do aprendizado. 
Deve-se elaborar um diagnostico da necessidade de treinamento, utilizando os 
sete questionamentos, como citados a seguir 
1. Definir qual setor\departamento\Núcleo da empresa precisa de 
treinamento; 
 
 
 
 
 
 
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2. Definir quanto monetariamente pode ser gasto no treinamento; 
3. Definir quais profissionais irão receber o treinamento e o porquê; 
4. Definir em qual período e de quanto tempo disponho para o treinamento; 
5. Definir o programa do treinamento; 
6. Definir os métodos e procedimentos a serem adotados no treinamento; 
7. Definir o local onde será o treinamento. 
 
1. Definir qual setor, departamento ou núcleo da empresa precisa de 
treinamento 
Mesmo imaginando uma empresa com no máximo cinco empregados, é possível 
definir quais necessitam de treinamento imediato. No geral as empresas indicam 
treinamentos para as área onde os “apagamentos de incêndios” tornam-se 
freqüentes, o que nem sempre torna o treinamento eficiente. Como no mundo 
atual precisamos trocar a roda do carro, com ele em movimento. Sugerimos 
aplicar inicialmente o treinamento nas áreas onde o diagnostico demonstre maior 
problemas com os clientes. São os clientes que apontam onde a empresa precisa 
melhorar. Tanto o seu cliente externo como o cliente interno são termômetro 
indicativos de necessidade de treinamento, vale salientar que o treinamento deve 
ser uma orientação ao profissional a partir do cargo e função que ele ocupa. Não 
adianta eu indicar um treinamento na área de pessoal para um empregado que 
atue na área de legalização de empresas, exceto se pretender transferi-lo para 
outra área. Treinar por treinar é 
2. Definir quanto monetariamente pode ser gasto no treinamento 
Nem sempre conseguimos mensurar o quanto foi gasto em um programa de 
treinamento e se o retorno desse investimento foi satisfatório. Palmeira (2004 
pg37) Afirma que no Brasil, a cultura de gestão de RH não incentiva praticas de 
mensuração e avaliação de resultados em treinamento. Em outro momento 
pretendemos abordar o assunto avaliação de treinamentos, por hora, vale 
 
 
 
 
 
 
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ressaltar a precisão de um valor previamente definido a ser utilizado em um 
treinamento. 
3. Definir quais profissionais irão receber o treinamento e o porquê do 
treinamento. 
Caminhar o empregado para um programa de treinamento sem explicar 
claramente o motivo de ele ser treinado é gastar motivação, dinheiro e tempo 
inutilmente. Nas empresas contábeis nem sempre acontece o treinamento 
básico, que é apresenta ao empregado recém admitido a cultura da empresa, 
quem são seus clientes, quais os serviços que a empresa executa e as 
dificuldades que o empregado encontrará para realiza-los. 
4. Definir em qual período e de quanto tempo disponho para o treinamento 
Treinamento nas empresas contábeis tem que ter resultados imediatos, deixemos 
longos prazos para os programas de desenvolvimento. Definir as melhores datas 
e horários para aplicação de um treinamento, evita interrupções e atropelamentos 
no desenvolvimento do programa a ser treinado. 
5. Definir o programa do treinamento 
O que acontece frequentemente nas empresas contábeis é um encarregado ou 
empregado mais antigo assumir a responsabilidade de treinar o recém admitido. 
Nada contra esse procedimento, porém cabe elaborar o programa do treinamento 
de forma simples e objetiva para seguir como bússola tanto para quem vai treinar 
como para quem receberá o treinamento. 
6. Definir os métodos e procedimentos a serem adotados no treinamento. 
Quanto ao método a ser adotado no treinamento é importante considerar as 
estratégias disponíveis, nas empresas contábeis as que mais se destacam são as 
seguintes: 
 
 
 
 
 
 
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 Exposição – modalidade mais usual, uma vez que consiste em 
apresentação do programa de forma expositiva e verbal por instrutores 
com a finalidade de transmitir conhecimentos; 
 Discussão em grupo – normalmente ocorre quando se deseja realizar uma 
reflexão sobre determinado assunto, muito utilizada como forma de 
interpretação da legislação na área tributária. 
 Demonstração - ocorrem nos casos de qualificação quanto aos processos 
rotineiros da empresa, por ser simples em muitas situações as empresas 
contábeis na sua maioria a utilizam forma não planejada, a exemplo de 
treinamentos para operacionalizar novas versões de um soft de 
contabilidade. 
 Instrução programada - Segundo Gil (2001 p. 138) consiste na 
apresentação aos treinados de partes de informações que requeiram o 
fornecimento de respostas certas a determinadas perguntas. No caso da 
empresa contábil este método é verificado quase que diariamente, uma 
vez que a sua adoção acontece por meio de contratos com empresas de 
consultorias especializadas, ou mesmo plantões de repartições públicas 
destinados à orientação. 
Cabe ainda observar que nas empresas contábeis há pratica usual, de um 
método não abordado na literatura acadêmica, porém é denominado usualmente 
de método “Se Vire” , o qual consiste em deixar o empregado livre para busca 
meios de aprendizagem alternativa, em muitos casos estes recorrem a consultas 
a colegas de profissão, empresas parceiras, ou mesmo concorrentes. 
7. Definir o local onde será o treinamento. 
A maioria dos treinamentos são executados nas instalações da empresa e no 
momento do expediente. Há treinamentos que exigem o afastamento do 
participante do ambiente de trabalho para que o mesmo torne-se eficaz e 
eficiente. 
 
 
 
 
 
 
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Os sete questionamentos apresentados podem ser exemplificados como 
planejamento de uma viagem. Primeiro decidimos que queremos ou 
necessitamos viajar, depois definimos o local e a data para onde iremos. O tempo 
que permaneceremos no local, as instalações e ferramentas que usaremos na 
viagem ou no decorrer dela, quanto poderemos gastar, quem poderá nos orientar 
à viagem e quem ou quais pessoas irá conosco e por último avaliamos os 
aspectos positivos e negativos da viagem. Planejar um treinamento é planejar 
uma viagem de curto prazo. Para sintetizar o planejamento das atividades de um 
treinamento apresentamos no quadro 10 modelo sugestivo para desenvolvimento 
de um plano de ação. 
Quadro 10 – Plano de treinamento 
Treinamento: Carga horária: 
Setor/Departamento/núcleo participante: 
Finalidade 
Objetivos Conteúdo Estratégias Recursos Avaliação 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Gil ( 2001 p. 130), adaptado pelas autoras 
 
Logo o quadro 10 poderá ser adaptado no planejamento dos treinamentos da 
empresa contábil, a adoção desse instrumento, permitirá objetividade e 
sistematização dos procedimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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DESENVOLVIMENTO 
“Se você acha que educação é cara, tenha coragem de experimentar a 
ignorância” 
Derek Bok. 
 
Não há desenvolvimento sem evolução. A palavra evolução provém do Latim 
evolutio significando brotar, nascer, desenvolver. O melhor processo para o 
desenvolvimento é através da educação, com o processo educativo o individuo 
torna-se capaz de atingir suas habilidades, tirando utilidade das suas 
potencialidades e indo além de seus limites pessoais. 
O professor Eugenio Musak (2003,pg.75) Afirma que o pleno desenvolvimento, 
em que se atinge o ideal teórico , não é alcançado de modo satisfatório nunca. 
Eis porque o desenvolvimento humano é, ou deveria ser, uma preocupação 
permanente para as escolas, para as organizações e principalmente para as 
próprias pessoas. 
Há uma premissa no mundo corporativo de que as empresas antenadas com o 
novo milênio são responsáveis pelo desenvolvimento de seus empregados. 
Existem vários pedaços de verdades nisso, quando um empregado não se 
esforça em aperfeiçoar as suas habilidades e competências o corriqueiro é 
colocar a responsabilidade na empresa. A empresa por outro lado sente-se 
desmotivada quando se depara com profissionais que não mostram empenho em 
seu próprio desenvolvimento. O empregado precisa perceber que o encargo da 
sua formação, em ultima instancia, é da sua própria responsabilidade. É inútil 
para empresa investir em programas de desenvolvimento se o participante 
mostra-se indiferente. 
Logo o conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO) segundo Chiavenato 
(2003, p. 86) está intimamente ligado aos conceitos de mudança e da capacidade 
adaptativa da organização à mudança. 
Para Gil (1999, p.122) desenvolvimento refere-se: 
 
 
 
 
 
 
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...ao conjunto de experiências de aprendizagem relacionadas 
aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que 
proporcionam oportunidades para o crescimentos e 
desenvolvimento profissional. Diferentemente do treinamento, 
que é orientado para o presente, o desenvolvimento de pessoas 
focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na 
organização e os conhecimentos, habilidades e atitudes que 
serão requeridos de seus ocupantes. 
Esses conceitos baseiam-se nos pilares da ciência do comportamento, propondo 
uma abordagem da empresa enquanto sistema, priorizando os aspectos da 
cultura organizacional e principalmente proporcionando uma compatibilização 
entre a empresa e os participantes, sendo focalizado no individuo e seu 
crescimento, ou seja capacitação das pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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POSSIVEIS CAUSAS DE INSUCESSOS NOS TREINAMENTOS E 
DESENVOLVIMENTO 
A cada um cabe alegrias e a tristeza que vier 
(Música Epitáfio / Autor: Sérgio Brito) 
 
Em todo processo de treinamento ou desenvolvimento teremos sucessos e 
insucessos. Em estudos realizados no ano de 2004 pelo Grupo de T&D 
treinamento e desenvolvimento da ABRH – Associação Brasileira de Recursos 
Humanos - Seccional Bahia, alguns fatos foram observados dentro das 
organizações que contribuíram para a falta de eficácia nos programas de 
treinamentos e desenvolvimentos, são eles: 
 Pessoas desmotivadas, inclusive para o autodesenvolvimento. 
 Treinamento por imposição. 
 Extemporaneidade dos treinamentos para aplicação em determinada 
tarefas. 
 Instrutores despreparados. 
 Logística de treinamentos inadequada. 
 Dificuldade de mensuração do custo x benefício do treinamento. 
 Falta de conhecimento da importância do equilíbrio emocional para o 
aprendizado. 
 Sistema de comunicação deficiente. 
 As empresas tornaram-se responsáveis por intermédia o aprendizado, difundindo 
o conhecimento através de palestras, cursos, fóruns de debates, etc. Fazendo 
com que os empregados percebam a necessidade de aperfeiçoar o 
conhecimento, porém as pessoas encontram-se desmotivadas para o 
autodesenvolvimento, talvez fruto da competitividade e ferocidade do mercado 
contábil. Motivar pessoas é um trabalho árduo. 
 Para Figueiredo e Fabri (2000 p.87) alguns pontos poderão ser considerados 
pelos gestores da empresa contábil como motivação: reconhecer nas pessoas 
habilidades diferenciadas, identificar as preferências pessoais e os objetivos de 
 
 
 
 
 
 
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cada um, conferir autonomia na realização das tarefas a elas pertinentes para que 
se identifiquem com o trabalho e feedback – dar informação, individualmente,a 
respeito do resultado final do trabalho feito. 
Não é difícil encontrar empregados em cursos ou programas de treinamentos 
apenas porque foram “convocados” pelos seus chefes. Os treinamentos são 
encarados como imposição. A área de RH precisa desenvolver mecanismo para 
reverter essa situação sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Capacitar 
o corpo de gestores e encarregados, utilizar o planejamento para traçar 
indicadores, focar metas, definir e dividir as responsabilidades do empregado e do 
gestor no autodesenvolvimento é uma recomendação. 
 Extemporaneidade nos treinamentos significa a ocorrência de treinamentos 
atrasados em relação a necessidade imediata , para o Grupo de T&D da ABRH-
Bahia os projetos que impactam nas mudanças de processo de cultura e rotinas 
dentro da organização deverão apreciar, antes da sua concepção e 
implementação, as etapas de treinamentos técnicos e comportamentais 
necessárias para garantir o seu êxito. 
Citamos anteriormente a dificuldade em mesura o custo x benefícios dos 
programas de treinamentos e as transformações obtidas com os programas de 
desenvolvimento. É inevitável numa economia como a brasileira provar 
matematicamente, e porque não dizer, financeiramente os resultados obtidos 
através dos programas de treinamento e desenvolvimento, isso confere 
credibilidade ao programa e incentiva a liberação de verbas para a capacitação. 
Garcia (2001) exemplificam a mensuração de um treinamento em uma grande 
empresa de produtos para construção civil em redução de 35% de suas perdas. 
Em uma área da empresa, especializada em elaboração de tintas personalizadas, 
foi indicado para os vendedores um programa de treinamento em decoração de 
ambientes. Através desse programa os vendedores desenvolveram capacidades 
como avaliação do espaço do ambiente, conhecimentos sobre iluminação, textura 
de paredes e metragem da quantidade de tinta para cada ambiente. O resultado 
após o treinamento foi a redução da quantidade de devoluçãodas tintas e do 
 
 
 
 
 
 
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numero de reclamações dos clientes sobre a orientação fornecidas pelos 
vendedores. 
O Velho Guerreiro Chacrinha já profetizava quem não se comunica se trombica,. 
segundo Wright ( 2003 p.31) A comunicação não é simplesmente abri a boca e 
permitir que as palavras fluam. É algo mais complexo, em seus estudos ele define 
a existência de cinco mensagens no que dizemos: O que queremos dizer, o que 
realmente dizemos, o que a outra pessoa ouve, o que a outra pessoa pensa que 
ouviu, que a outra pessoa diz a respeito do que dissemos. 
 
É conhecido que a maioria das pessoas não se comunica bem. Podemos nos 
comunicar de diversas formas: conversando, escrevendo, através de e-mails, fax 
e gestos. A falta de comunicação ou a comunicação com ruído é um dos maiores 
tomadores de tempo, esforço e materiais, sem falar dos desentendimentos entre 
empregados x empregados, empregados x gestores e empresas x clientes. A 
verdade é que uma mensagem raramente é recebida como foi emitida, dependerá 
do pensamento do receptor e principalmente do momento e estado de espírito 
das pessoas envolvidas. 
Para Campos (2002) é interessante chamar à atenção, que tal assunto, como a 
comunicação empresarial, infelizmente ainda é um tema não muito discutido nas 
empresas, principalmente nas pequenas e micros e isso, pode ser um erro fatal 
para o destaque de grandes talentos dentro das organizações e sem contar que 
pode gerar equívocos graves tanto entre empregados como também entre 
clientes e prestadores de serviços pondo de uma maneira desagradável a 
imagem da empresa em risco no mercado competitivo. 
 
O sistema de comunicação tem como um dos objetivos obter informações e 
transforma-las em conhecimento para tomada de decisão, logo seu resultado 
dará se for uma estrada de mão dupla , de forma permanente, disciplinado e 
confiável. 
 
 
 
 
 
 
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EMPRESAS DE CONTABILIDADE E PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO 
CONTINUADA 
“Aguardar que as oportunidades sejam perfeitas, é aguardar para sempre” 
David.Scwart, autor de A Mágica do Sucesso 
 
 
As empresas de contabilidade são fontes de aprendizados permanentes. Algumas 
empresas possuem programas de incentivo a educação como bolsas, 
financiamentos e convênios com Instituições de Ensino Superior, porém a 
inaptidão do empresário contábil em comunicar o que sua empresa oferece, 
obscura esses incentivos. 
 
 
 
 
 
 
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Entidades voltadas para o sistema contábil nacional, vêm oferecendo 
oportunidades de aprendizado e realizando investimentos, como o Programação 
de Educação Continuada do CFC- Conselho Federal de Contabilidade que apóia, 
entre outros, a realização de cursos de pós-graduação Lato Sensu e Stricto 
Sensu com valores de mensalidades subsidiados pelo CFC e CRCs - Conselhos 
Regionais. Conforme pesquisas do CFC só no ano de 2001 aconteceram 2.855 
eventos contábeis em todo País com a participação de 186.604 profissionais. 
Ainda no âmbito federal e visando disseminar pesquisas, produção cientifica e 
demais publicações a Fundação Brasileira de Contabilidade tem como um dos 
seus propósitos apoiar financeiramente projetos e ações dos profissionais de 
contabilidade que desenvolvam temas relevantes à sociedade. 
O sistema Fenacon – Federação da empresas de serviços contábeis, e das 
empresas de assessoramento, perícias, informações e pesquisas, através dos 
seus sindicatos filiados também implementam convênios que facilitam o 
desenvolvimento profissional das empresas filiadas. O Sindicato da Empresas de 
Serviços Contábeis, e das Empresas de Assessoramento, Perícias, Informações e 
Pesquisas no Estado da Bahia (Sescap) firmou convênio com três instituições de 
ensino superior: A Unibahia – Faculdades Integradas Ipitanga e as Faculdades 
Jorge Amado voltados para o ingresso de técnicos em contabilidade com 
vestibular diferenciado para o curso de graduação em Ciências Contábeis; com a 
FABAC- Faculdade Baiana de Ciências elaborou o Projeto Formação de 
Auxiliares com valor de investimento bem abaixo do mercado, mas sem perde a 
qualidade. O objetivo do Projeto Formação de auxiliares é socializar 
conhecimentos técnicos e práticos nas áreas: fiscal, pessoal, contábil, informática, 
administrativa e comercial estimulando a qualificação dos profissionais que atuam 
nas empresas de serviços vinculadas ao segmento do SESCAP-BA tanto para 
empresários como para seus empregados. 
As empresas contábeis podem estimular o desenvolvimento dos seus 
empregados e gestores através dos incentivos oferecidos por essas entidades. 
 
 
 
 
 
 
 
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