APOSTILA - PRODUTIVIDADE, PROATIVIDADE E INOVAÇÃO (2)

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PRODUTIVIDADE,
PROATIVIDADE E
INOVAÇÃO
Elaboração:
Equipe Escola de Gestão do Paraná
Créditos:
Equipe Escola de Gestão do Paraná
Instituto Publix
Banco Mundial
Autor:
Jean Philippe Cançado
Rua Jacy Loureiro de Campos S/N I Palácio das Araucárias I Centro Cívico I Curitiba/PR I CEP 80.530-915 I 41 3313.6264 I 3313.6670 www.administracao.pr.gov.br 
 
 
Sumário 
Apresentação ................................................................................................................................................... 7 
Módulo I ............................................................................................................................................................. 8 
1 Promoção da Cidadania ............................................................................................................................ 8 
1.1 Origem da Cidadania ............................................................................................................................. 8 
1.2 Relação Entre os Servidores Públicos e a Cidadania ................................................................. 11 
1.3 Características Desejáveis a Um Servidor Público ..................................................................... 15 
1.4 Competências Necessárias ao Servidor Público ......................................................................... 19 
Módulo II .......................................................................................................................................................... 23 
2 Promoção da Cultura de Aprendizagem ............................................................................................. 23 
2.1 Cultura voltada à aprendizagem ........................................................................................................ 23 
2.2 Cultura de aprendizagem contínua ................................................................................................... 24 
2.2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 24 
2.3 Gestão do Conhecimento .................................................................................................................... 29 
2.4 Cultura organizacional e Gestão do Conhecimento na Gestão Pública ................................. 32 
2.5 Cultura de Aprendizagem: O Que É e Como Aplicar na Prática ................................................ 33 
2.6 10 Passos Para Criar Uma Cultura de Aprendizagem Em Sua Organização ......................... 35 
Módulo III ......................................................................................................................................................... 38 
3 Produtividade e Gestão do Tempo ....................................................................................................... 38 
3.1 O Compromisso de Produtividade .................................................................................................... 38 
3.2 Identifique a Direção: Conheça o Propósito da Sua Organização, Unidade e Equipe, e 
Estabeleça Seus Objetivos Intermediários ............................................................................................ 41 
3.3 A Fórmula da Produtividade ............................................................................................................... 44 
3.4 Diagnóstico: Como Está a Gestão do Meu Tempo? ..................................................................... 46 
3.5 Definição de Objetivos e Metas .......................................................................................................... 49 
3.5.1 Dicas para a definição de objetivos: .......................................................................................... 50 
3.5.2 Desdobramento de seus objetivos ............................................................................................ 51 
3.5.3 Boas práticas para criar objetivos intermediários: seja SMART ....................................... 53 
3.6 Priorize, Priorize e Priorize: Este É o Caminho Para o Progresso! ........................................... 56 
3.6.1 Dicas para priorizar o tempo: ...................................................................................................... 56 
3.6.2 Primeiro: como estou gastando o meu tempo? ..................................................................... 57 
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3.7 Segundo: Priorize Com a Matriz Eisenhower ................................................................................. 59 
3.7.1 Gerir interrupções: encontre o seu foco .................................................................................. 59 
3.8 Procrastinação e Produtividade ......................................................................................................... 62 
3.8.1 Transforme a procrastinação em produtividade .................................................................... 62 
3.8.2 Estou procrastinando? Por quê? ............................................................................................... 64 
3.8.3 Estratégias para transformar sua procrastinação em produtividade ............................... 65 
3.9 Agenda de Trabalho .............................................................................................................................. 67 
3.9.1 Defina uma agenda de trabalho .................................................................................................. 67 
3.9.2 Como estabelecer uma agenda de trabalho ............................................................................ 68 
3.9.3 A dica final ........................................................................................................................................ 69 
Módulo IV ........................................................................................................................................................ 71 
4 Gestão do Conhecimento ........................................................................................................................ 71 
4.1 Gestão do Conhecimento .................................................................................................................... 71 
4.1.1 Insumos que possibilitam o conhecimento ............................................................................. 72 
4.2 Conhecimento Tácito e Explícito ....................................................................................................... 75 
4.3 Ferramentas de GC: Sistematizando e Compartilhando Conhecimento................................. 77 
4.3.1 Fluxos de trabalho .......................................................................................................................... 77 
4.4 Coaching .................................................................................................................................................. 82 
4.4.1 Autocoaching ................................................................................................................................... 84 
4.5 Mentoring ................................................................................................................................................. 91 
4.6 Storytelling ............................................................................................................................................... 94 
4.6.1 Introdução ......................................................................................................................................... 95 
4.6.2 O chamado para o Desafio ........................................................................................................... 96 
4.6.3 Recusa ao chamado .......................................................................................................................96 
4.6.4 Descoberta de um mentor ............................................................................................................ 97 
4.6.5 Aceite ao chamado ......................................................................................................................... 97 
4.6.6 O Desafio Final ................................................................................................................................ 97 
4.6.7 Resolução e Conclusão ................................................................................................................ 98 
4.6.8 Dicas extras ...................................................................................................................................... 98 
4.7 Como Aplicar a Gestão do Conhecimento Em Sua Organização ........................................... 100 
4.7.1 Faça o diagnóstico da organização ....................................................................................... 101 
4.7.2 Planeje as ações ........................................................................................................................... 101 
4.7.3 Teste o que foi definido no planejamento .............................................................................. 101 
4.7.4 Implemente na organização ....................................................................................................... 102 
4.7.5 Monitore e Avalie .......................................................................................................................... 102 
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4.8 Formação de Multiplicadores Para a Sustentabilidade do Conhecimento ........................... 103 
4.9 Experiências de GC no Setor Público ............................................................................................ 105 
4.9.1 ANAC ................................................................................................................................................ 105 
4.9.2 CORREIOS ...................................................................................................................................... 108 
4.9.3 ABDI ................................................................................................................................................. 111 
Módulo V ....................................................................................................................................................... 114 
5 Relacionamento Interpessoal ............................................................................................................... 114 
5.1 Diversidade da Força de Trabalho ................................................................................................... 114 
5.2 Estágios de Desenvolvimento do Grupo ....................................................................................... 116 
5.3 Promoção do Relacionamento no Grupo ...................................................................................... 118 
5.3.1 Detalhamento dos Fatores ......................................................................................................... 119 
5.3.2 Construção de empatia ............................................................................................................... 121 
5.4 Comunicação e Mobilização Para a Mudança .............................................................................. 123 
5.5 Comunicação Interpessoal ................................................................................................................ 126 
5.6 Gestão de Conflitos ............................................................................................................................. 127 
5.6.1 Estágio I: Oposição potencial ou incompatibilidade ........................................................... 127 
5.6.2 Estágio II: cognição e personalização .................................................................................... 128 
5.6.3 Estágio III: Intenções ................................................................................................................... 128 
5.6.4 Estágio IV: Comportamento ....................................................................................................... 128 
5.6.5 Estágio V: Consequências ......................................................................................................... 128 
5.7 Feedback: Como Conduzi-lo? .......................................................................................................... 129 
5.8 Olhar Para Frente em 10 Características do Feedforward ........................................................ 131 
5.9 Quais as Orientações que nos Auxiliam na Comunicação do Feedback? ........................... 133 
Módulo VI ...................................................................................................................................................... 135 
6 Inovação no Serviço Público ................................................................................................................ 135 
6.1 Evolução do Mindset e a Fronteira da Gestão Pública .............................................................. 135 
6.2 Boas Práticas em Gestão Pública ................................................................................................... 140 
6.3 Parcerias Público-Privadas (PPP) ................................................................................................... 141 
6.4 Laboratórios e Redes de Inovação .................................................................................................. 143 
6.4.1 G.Nova ............................................................................................................................................. 143 
6.4.2 iGovLab ........................................................................................................................................... 143 
6.4.3 InovaGov ......................................................................................................................................... 144 
6.4.4 coLAB-i ............................................................................................................................................ 144 
6.5 Exemplos de Inovação ........................................................................................................................ 145 
6.6 Atendimento Humanizado no Setor Público ................................................................................. 147 
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6.7 Boas Práticas de Atendimento Humanizado ................................................................................ 151 
6.7.1 HumanizaSUS ................................................................................................................................ 151 
6.7.2 Rede Bem Cuidar .......................................................................................................................... 151 
6.7.3 Hospital da Criança de Brasília ................................................................................................. 152 
6.7.4 Atendimento programado no INSS .......................................................................................... 153 
6.7.5 Vapt Vupt - Serviço Integrado de Atendimento ao Cidadão .............................................. 155 
 
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Apresentação 
 
OBJETIVO DO CURSO 
Apoiaro desenvolvimento de competências relevantes e fundamentais aos servidores 
públicos para o exercício de suas atribuições de forma inovadora e com foco em 
resultados, melhoria da comunicação, trabalho em equipe e desenvolvimento 
profissional. 
 
PÚBLICO-ALVO 
Gestores e servidores do Estado do Paraná. 
 
AUTOR 
Jean Philippe Cançado 
 
COLABORADORES 
Carlos Barros 
João Paulo Mota 
Marjorie Lynn 
 
 
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Módulo I 
1 Promoção da Cidadania 
1.1 Origem da Cidadania 
Em um contexto de um Estado democrático de direito, entende-se que o ordenamento jurí-
dico deve promover o respeito às liberdades civis, envolvendo aspectos relacionados aos 
direitos humanos e às garantias fundamentais. Isso se dá a partir da proteção jurídica exis-
tente em uma quantidade cada vez maior de países. 
Diversos filósofos e pensadores abordaram essa temática. John Locke elencou três direitos 
naturais básicos que devem ser garantidos aos indivíduos, sendo eles: 
 A liberdade; 
 A propriedade privada; e 
 A vida. 
 
John Locke 
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Para Locke, um governo que não garanta esses direitos ao povo pode ser destituído do 
poder, já que para ele os homens se reúnem em sociedade e se submetem a um governo 
para ter esses direitos garantidos. 
Assim como John Locke, Jean-Jacques Rousseau, um filósofo contratualista, possuía a ideia 
de que os homens nascem livres, consistindo em um direito inalienável e para que essa 
liberdade seja de alguma forma garantida, a sociedade deve se basear em um contrato so-
cial firmado e formalizado por todos os membros/cidadãos, de forma que essa organização 
seja uma emanação de uma vontade geral soberana que converge para o bem geral. 
Um evento histórico que pode ser considerado um marco para os direitos humanos e a ci-
dadania foi a Revolução Francesa de 1789. A partir dela foi desenvolvida a Declaração dos 
Direitos do Homem e do Cidadão, fundamental como base para o início do Estado moderno 
como conhecemos. A seguir citamos dois trechos que nos remetem aos direitos dos cida-
dãos: 
“...todos os homens são iguais pela natureza e perante a lei. ” 
“...a finalidade da sociedade é a felicidade comum – o governo é instituído para garantir a 
fruição de seus direitos naturais e imprescritíveis. Esses direitos são a liberdade, a segu-
rança e a propriedade. ” 
 
La Liberté guidant le peuple (Eugène Delacroix) 
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É possível verificar, então, que o governo deve permitir a liberdade dos cidadãos e ao mesmo 
tempo garantir oportunidades para seu desenvolvimento com segurança, saúde, educação 
e habitações dignas. 
Nesse sentido, podemos verificar que a Constituição Federal de 1988 foi construída com 
base em vários dos princípios elencados acima. No artigo 1º da Carta Magna, estão descritos 
os fundamentos que embasam a república. A seguir, incluímos este artigo na íntegra. 
“Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e 
Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrático de Direito e tem como 
fundamentos: 
I – a soberania; 
II – a cidadania; 
III – a dignidade da pessoa humana; 
IV – os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa; 
V – o pluralismo político. 
Parágrafo único. Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes 
eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituição. ” 
Dentre os diversos aspectos citados no art. 1º e, considerando os objetivos deste curso, 
damos enfoque aos aspectos da cidadania e da dignidade da pessoa humana. Ou seja, por 
se constituírem fundamentos da República Federativa do Brasil, o Estado, de alguma forma, 
deve contribuir e possibilitar que eles sejam efetivos e não somente aspectos inscritos na 
Constituição. 
Já no Art. 3 da Constituição encontram-se inscritos os objetivos fundamentais da República 
Federativa do Brasil. Dentre os objetivos, encontra-se a construção “de uma sociedade livre, 
justa e solidária”, a “erradicação da pobreza e da marginalização e redução das desigualda-
des sociais e regionais” e a “promoção do bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, 
sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação”. 
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1.2 Relação Entre os Servidores Públicos e a Cidadania 
A partir de todos os argumentos apresentados anteriormente, fica evidente o papel do Es-
tado enquanto promotor da cidadania, dos direitos humanos, da promoção do bem e do 
desenvolvimento dos cidadãos. 
Você pode estar se perguntando: 
 
Inicialmente, convém dizer que para fins deste curso, trataremos de um conceito amplo de 
servidor público. Dessa forma, o servidor público é o empregado da administração estatal, 
ou seja, os agentes públicos que possuem vínculo de trabalho com o poder público. Na 
própria Constituição Federal, os servidores públicos são conceituados como as pessoas fí-
sicas que estão trabalhando na Administração direta e indireta do Estado nas modalidades 
de servidores públicos concursados (art. 37, II), servidores públicos que estão em cargo de 
comissão ou função de confiança, sem concurso, escolhidos de forma preferencial dentre os 
servidores já ocupantes de cargo de carreira técnica ou profissional (art. 37, V) e os servido-
res temporários, contratados por tempo determinado com o objetivo de atender a necessi-
dade temporária de excepcional interesse público (art. 37, IX). 
Etimologicamente, a palavra “servidor” possui origem latina, da palavra “servitor”, que signi-
fica servo ou servidor dos deuses. Deriva, portanto, daquele que serve, que é prestativo, que 
cumpre de forma rigorosa o que precisa ser feito. 
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O servidor público é o indivíduo que está em constante contato com os cidadãos, pois eles 
são responsáveis por exercer as diversas funções públicas. Assim sendo, este cidadão vi-
sualiza o servidor público como o representante do Estado e, na grande maioria das vezes, 
pauta sua percepção sobre este Estado com base no tipo de tratamento e atenção dispen-
didas pelo servidor que o atendeu. Vamos a um exemplo que nos possibilite um entendi-
mento claro desta lógica. 
 
Ou seja, poderíamos citar vários exemplos de serviços públicos prestados diretamente aos 
cidadãos e que auxiliam na percepção destes serviços, das instituições e entidades públicas 
que os prestam, governos e o próprio Estado. Dentre eles, podemos citar: policiamento, 
educação pública, Defensoria, dentre vários outros. 
Nesse sentido, Bresser Pereira e Spink (1998) falam sobre a competência que um servidor 
público precisa possuir: 
“(...) Uma estratégia essencial ao se reformar o aparelho do Estado é reforçar o núcleo es-
tratégico e fazer com que seja ocupado por servidores públicos altamente competentes. Bem 
treinados e bem pagos; com servidores que entendam o ethos do serviço público como o 
dever de servir ao cidadão. ” 
Nessa fala, eles reforçam que o núcleo estratégico precisa de servidores públicos compe-
tentes. Vamos além, ao afirmar que, idealmente, todo servidor público (seja ele do nível 
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estratégico, tático ou operacional) deve ser competente e receber investimento para se ca-
pacitar e prestar um bom serviço, pois todos devem trabalhar de forma sinérgica para servir 
ao cidadão, garantindo a cidadania, o respeito à dignidade humana e a promoção do bem 
para todos. Esses são alguns dos fundamentos e objetivos da Estado brasileiro e dos Esta-
dos democráticos de direito. 
 
O descrédito do cidadão com o Estado advém da ineficiência na prestação de serviços e no 
distanciamento que o Estado cria com relação à sociedade. Dessa forma, há perda de legi-
timidade do setor público, pois há baixa ou nenhuma sintonia entre as crescentes demandas 
dos cidadãos e a capacidade do Estado em atender a essas demandas. 
A mudança dessa percepção da sociedade acerca do Estado não é feita só com grandes 
reformas no próprio Estado ou nas estruturas socioeconômicas, mas no desenvolvimento de 
um ciclo virtuoso de capacitação de gestores e servidores públicos para transformar as re-
lações entre o Estado e a sociedade. 
Essa transformação se dá a partir da compreensão da Responsabilidade Pública que os 
servidores devem possuir no exercício de suas atribuições. Isso faz com que os servidores 
estejam atentos aos valores éticos, à comunidade, às pessoas e ao meio ambiente, cons-
truindo a reputação das instituições públicas como cidadãs e responsáveis. 
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Todas as ações de Responsabilidade Pública e Cidadania buscam criar e fortalecer a cons-
ciência individual e coletiva acerca de valores, capaz de mobilizar tanto os cidadãos quanto 
os servidores em uma nova ética da esfera pública. 
 
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1.3 Características Desejáveis a Um Servidor Público 
 
Sabemos que ser servidor público no Brasil não é uma tarefa simples. Há muitas dificulda-
des. Muitas vezes são desvalorizados pelos governantes e, ao mesmo tempo, são despres-
tigiados pelos usuários dos serviços públicos. Nesse ambiente, é difícil se sentir constante-
mente motivado a prestar melhores serviços. Carvalho (2006) apud Bonezzi e Pedraça 
(2008) citam alguns valores que causam a desmotivação dos servidores na prestação de 
bons serviços públicos: 
 A constatação de que decisões políticas, em geral, superam as decisões técnicas; 
 O senso comum de que o servidor público não gosta de trabalhar; 
 Não comprometimento da chefia com o trabalho público e a estipulação de metas 
para os servidores cumprirem; 
 Percepção do serviço público como mero fim eleitoreiro. 
Esses são apenas alguns fatores que levam à desmotivação dos servidores. Muitos outros 
poderiam ser citados. 
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Muitas vezes, o servidor público precisa se motivar não pelas condições atuais do seu tra-
balho ou pelo tipo de pessoa que trabalha junto a ele. É importante que o servidor público 
se conscientize de alguns aspectos que são capazes de o motivar, independentemente de 
suas condições de trabalho. São eles: 
 A razão da execução de sua atividade consiste em facilitar a vida do próximo; 
o Você já imaginou qual é a extensão do seu trabalho? Será que o trabalho de 
cada servidor ajuda a construir a cidade? Veja o reconhecimento de uma pre-
feitura municipal aos seus servidores: 
 
 Os usuários dos serviços públicos acham que seu problema é o mais grave; 
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 A imagem do funcionalismo público depende da excelência prestada em cada aten-
dimento; 
 
 Manter a motivação que possuía no início da carreira, não se deixando afetar pelos 
pessimistas. 
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Os diversos argumentos constantemente citados neste capítulo demonstram a relação direta 
entre motivação do servidor e a satisfação do cidadão. Entretanto, não basta que o servidor 
esteja apenas motivado. Além desse aspecto fundamental, ele precisa apresentar conheci-
mentos, habilidades e atitudes (esses três aspectos representam o conceito de “competên-
cias”) para entregar os resultados esperados. 
 
A seguir, apresentamos uma lista de diversas características que são importantes de serem 
desenvolvidas continuamente pelos servidores, de forma que eles possam desempenhar 
suas funções de forma eficiente e eficaz. Vá para a próxima página para acessar a lista! 
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1.4 Competências Necessárias ao Servidor Público 
Competência Contextualização/conceito 
Eficiência 
Consiste na realização das atribuições, pelo servidor, de maneira 
tempestiva e com a ausência de erros. 
Excelência 
Envolve a busca contínua por ser melhor no desenvolvimento das 
atividades, mesmo que seja nas pequenas coisas. 
Humanização 
Envolve tornar-se mais humano e afável no tratamento e relaciona-
mento com colegas de trabalho e beneficiários. 
Educação 
Muito relacionado à humanização, diz respeito ao ato de ser polido e 
disciplinado no tratamento e relacionamento com outras pessoas. 
Ética 
Diz respeito à demonstração de princípios necessários à uma vida 
saudável na sociedade e em seus ambientes de atuação. Para isso, 
o servidor deve demonstrar que segue princípios, normas e leis que 
são bem quistos pela sociedade. 
Engajamento 
O servidor precisa estar sempre se voluntariar e apoiar, quando pos-
sível, para auxiliar no desenvolvimento dos trabalhos e atribuições 
necessárias ao cargo. 
Parcimônia 
Um servidor possui parcimônia quando ele tem consciência do valor 
dos recursos públicos que são investidos nos insumos adquiridos e 
projetos empreendidos, buscando a economia sempre que houver 
oportunidade. 
Eficácia 
Consiste no alcance, por parte do servidor, dos objetivos e resultados 
previamente definidos. Ou seja, envolve o atingimento das metas 
propostas. 
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Visão holística 
Envolve a busca de compreender as situações e problemas de uma 
maneira completa e total, e não somente por uma única perspectiva. 
Sensibilidade 
social 
Envolve a sensibilidade que os servidores possuem com relação aos 
seus pares e com relação aos cidadãos/beneficiários. 
Negociação 
Consiste na capacidade de buscar um acordo a partir do diálogo, de 
forma a resolver as diferenças existentes entre duas partes. 
Inteligência 
emocional 
Envolve a habilidade dos servidores em perceber seus sentimentos 
e pensamentos, e os de outras pessoas, lidando com eles da melhor 
maneira possível. 
Comprometi-
mento 
Diz respeito ao ato de comprometer-se verdadeiramente com suas 
atividades. Está intimamente ligado ao conceito de engajamento. 
Flexibilidade 
Consiste na capacidade de se portar de diversas formas, de acordo 
com a situação. A forma de me portar com meu superior imediato é 
diferente da forma de me portar com meus pares ou, até mesmo, é 
diferente da forma que eu me porto com os beneficiários.Cooperação 
Capacidade de trabalhar conjuntamente para o alcance de um 
mesmo objetivo. 
Articulação 
Envolve a capacidade de se relacionar com uma diversidade de pes-
soas e atores, com vistas ao trabalho sinérgico e o alcance dos ob-
jetivos organizacionais. 
Iniciativa (proati-
vidade) 
Buscar resolver problemas ou necessidades do ambiente de trabalho 
antes mesmo que eles aconteçam. Ou seja, se antecipar às situa-
ções e às demandas que possam aparecer. 
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Resolução de 
problemas (mui-
tas vezes com-
plexos) 
Capacidade de utilização de métodos organizados para tomada de 
decisões, de maneira eficiente e eficaz. 
Capacidade de 
tomada de deci-
sões 
Consiste em um método cognitivo para a escolha do melhor caminho 
a ser seguido. 
Criatividade 
Habilidade para inventar, criar, inovar, propor uma nova solução que 
possibilite prestar serviços públicos de uma melhor forma. 
Empatia (relacio-
namento com o 
próximo) 
Envolve a capacidade de se identificar com o outro, sentindo o 
mesmo que ele nas situações vivenciadas por ele. 
Capacidade 
analítica 
Possibilita o entendimento rápido de novos assuntos e questões, au-
xiliando na utilização de ferramentas para resolução dos problemas 
diários na organização. 
Pensamento crí-
tico 
Consiste na capacidade do pensamento reflexivo sobre o que fazer 
em uma situação, respondendo às experiências e observações vi-
venciadas. 
Capacidade de 
empreender e 
inovar 
Diz respeito à capacidade de enfrentar as barreiras do ambiente e 
propor modificações nas estruturas, processos, serviços e legisla-
ções. 
Capacidade de 
motivar e liderar 
pessoas 
Consiste na capacidade influenciar positivamente as pessoas no am-
biente de trabalho, alterando seus pensamentos e comportamentos 
com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais. 
Os conhecimentos e habilidades descritos acima correspondem a muitos aspectos que são 
valorizados em um ambiente profissional de constante mudança, com grande quantidade de 
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desafios para se enfrentar e uma presença cada vez maior da tecnologia e disponibilização 
de dados. A presença dessas competências em um servidor público favorece que os servi-
ços sejam prestados no nível de qualidade esperada pelo cidadão-beneficiário. Portanto, o 
desenvolvimento de competências é um dos aspectos fundamentais para que o servidor 
público seja um promotor da cidadania e dos direitos humanos, nessa relação entre gover-
nos e entes públicos com a sociedade. 
Neste momento você pode estar se sentindo preocupado por achar que não possui muitos 
dos conhecimentos e habilidades apresentados, ou que não os tem desenvolvido no nível 
que acredita ser adequado. E que, assim sendo, não é capaz de ser um promotor da cida-
dania, por exemplo. 
Temos uma informação muito boa para você! Não existe nenhuma pessoa, servidor ou não, 
que possui todas as competências citadas, desenvolvidas em alto nível. Entretanto, é impor-
tante que você tenha consciência de quais competências você possui em um maior nível de 
desenvolvimento e quais competências você ainda não possui em nível adequado. A partir 
disso, é possível que você crie um plano de desenvolvimento de competências. 
Nas próximas semanas deste curso, você terá acesso a uma diversidade de conhecimentos 
que possibilitarão que você desenvolva uma série de competências e aplique no seu dia-a-
dia de trabalho. 
 
 
 
 
 
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Módulo II 
2 Promoção da Cultura de 
Aprendizagem 
2.1 Cultura voltada à aprendizagem 
Não é possível falar em prestação de melhores serviços se não buscarmos o desenvolvi-
mento de uma cultura positiva voltada à aprendizagem. Essa cultura é a responsável por 
direcionar a ação dos servidores na busca de melhoria do desempenho. 
A cultura de uma organização e a maneira como ela gere os novos e os já internalizados 
conhecimentos diz muito sobre sua capacidade de promover uma estratégia orientada para 
resultados. Nessa segunda semana do curso veremos como a cultura de aprendizagem 
pode aprimorar a entrega de objetivos propostos por uma instituição e o bem-estar de seus 
colaboradores ao promover capacidade de inovação, oportunidades de crescimento para os 
servidores e qualidade nos serviços públicos ofertados. 
 
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2.2 Cultura de aprendizagem contínua 
 
2.2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 
Apesar de ter uma ampla variedade de definições, diversos elementos são recorrentemente 
observados nas conceituações de cultura, como as noções de sistema informal, valores co-
muns e de coletividade. Nesse sentido, a palavra cultura pode ser traduzida como um con-
junto de modos de pensar, de sentir e de agir, que podem ser mais ou menos formalizados, 
os quais tendo sido aprendidos e sendo partilhados por membros de um dado grupo (Pires 
e Macedo, 2006). 
A cultura organizacional é, portanto, um sistema de valores compartilhados 
pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização 
das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-
chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus 
objetivos. Muitos autores se referem à cultura organizacional como o DNA 
da organização. 
Para melhor compreender a dinâmica da cultura de uma organização é possível fazer uma 
analogia que coloca as principais questões do cotidiano organizacional em destaque. Trata-
se da visão do iceberg como projeção da cultura de uma empresa. 
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Primeiramente, um iceberg possui a parte pequena e visível na superfície da água, o que 
corresponde em uma organização aos artefatos práticos e facilmente identificáveis, que fa-
zem parte do dia a dia da equipe. Estão nessa classificação a forma de se vestir, falar, or-
ganizar o ambiente físico e delegar tarefas comuns. 
Quando o iceberg começa a imergir chega-se a um local que corresponderia aos valores da 
organização. Os valores representariam aquilo que as pessoas desejam ou entendem ser o 
mais correto ou desejável em termos ideais, mas que nem sempre se harmoniza com as 
suas práticas. 
Na parte mais profunda do iceberg encontram-se as crenças enraizadas e inconscientes. 
Elas são as pressuposições, sentimento e crenças das quais os colaboradores da organiza-
ção acreditam. De forma involuntária, esses pressupostos fazem com que a cultura da em-
presa ganhe uma feição clara e seja moldada diariamente pela ação de seus colaboradores 
(Vasconcelos, Mascarenhas e Vasconcelos, 2004). 
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Cada cultura, a seu modo, desenvolve uma forma de funcionamento e interação muito pró-
pria. Lembra da máxima: “Aqui é assim que as coisas funcionam! ”? 
 
São verdadeiras teias de significados que se movimentam e interagem dentro de um con-
texto e lógica particulares. De acordo com Pires e Macedo (2006), a cultura organizacional 
envolve inúmeros elementos e significados que são compartilhados entre membros de uma 
organização,de forma a nortear o sentir, pensar e agir desses indivíduos. Assim, a cultura 
possui o poder de influenciar de forma leve ou intensa, positiva ou negativamente, a forma 
como diferentes organizações lidam com o conhecimento e estimulam a aprendizagem. 
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É possível nos perguntar que tipo de iniciativas podemos desenvolver para buscar alterar a 
cultura organizacional, sabendo que esse é um processo demorado e delicado de ser de-
senvolvido. 
Muitas das práticas de gestão que conhecemos podem sim nos auxiliar na mudança da 
cultura organizacional, quando desenvolvidas da maneira correta. O processo de construção 
de um planejamento estratégico, a alteração da estrutura organizacional (Regimento Interno 
da instituição), as práticas de comunicação organizacional, utilização de sistemas da infor-
mação, dentre outros, são fundamentais para propiciar mudanças positivas na cultura. É 
cada vez mais comum, por exemplo, em organizações privadas, a utilização de uma rede 
social corporativa com o foco de compartilhamento de informações para fortalecer uma cul-
tura de colaboração, ampliando a sinergia entre as equipes. 
Quando tratamos das boas práticas de comunicação organizacional, devemos entende-la 
de maneira estratégica, fundamental para um ambiente plural e complexo, como é a admi-
nistração pública. Nesse aspecto, os servidores e gestores devem pensar na comunicação 
ao público interno e ao público externo. Internamente, podemos pensar em reuniões anuais 
ou semestrais com os servidores; envolvimento dos servidores nas decisões importantes e 
estratégicas; ações pontuais de motivação, como atividades de construção de equipes, den-
tre outros. 
Externamente, os órgãos públicos devem ter especial atenção em tornar as informações 
públicas, já que o serviço público é público, ou seja, poucas coisas públicas são sigilosas. É 
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necessário que haja a mudança de mentalidade e da cultura do serviço público em não pra-
ticar a devida divulgação das informações sobre os resultados alcançados, sejam eles posi-
tivos ou negativos. Somente com a prática da transparência que se possibilita a devida res-
ponsabilização, entrando em um ciclo virtuoso de melhoria contínua. 
Com relação aos sistemas de informação, eles são fundamentais aos órgãos públicos, ges-
tores e servidores. No mundo contemporâneo existe o excesso de dados e informações que 
são geradas. Essa quantidade de dados é impossível de ser gerenciada sem o auxílio de 
um sistema que realize seu processamento. Ou seja, um sistema de informação consistente 
garante consistência à tomada de decisão gerencial. Além disso, outros benefícios dos sis-
temas da informação envolvem a agilidade e organização do fluxo de informações; maior 
veracidade e integridade das informações; redução dos custos operacionais e administrati-
vos, dentre outros. 
 
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2.3 Gestão do Conhecimento 
O conhecimento vem sendo cada vez mais valorizado no ambiente organizacional (Massa e 
Testa, 2009), podendo ser definido como uma combinação de “instintos, ideias, informações, 
regras e procedimentos que guiam ações e decisões” (Cardoso e Machado, 2008, p.5). Se-
guindo essa vertente, pode-se observar seu caráter complexo, mas essencial na tomada de 
quaisquer tipos de decisões, sugerindo a enorme importância de gerir o conhecimento efe-
tivamente. Dessa maneira, pode-se conceituar gestão do conhecimento como o conjunto de 
tecnologias e processos que objetivam auxiliar a criação, transferência e aplicação do co-
nhecimento nas organizações, a fim de que estas alcancem seus objetivos. 
Tais tecnologias e processos devem englobar as demandas e características do ambiente, 
atentando-se às necessidades individuais e coletivas de forma que seja possível integrá-las 
nos processos de aprendizado da organização. Para isto, é necessário por parte dos servi-
dores e gestores públicos gerar, armazenar, distribuir e aplicar dois tipos de conheci-
mento: tácito e explícito. 
 
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O conhecimento tácito é intrínseco ao indivíduo, o que significa que não é expresso formal-
mente. Geralmente é associado a competências, experiências, valores e emoções, dentre 
outros. Já o conhecimento explícito é expresso de maneira que sua compreensão seja aces-
sível a qualquer pessoa que entenda a simbologia na qual foi compartilhado. Entretanto, o 
conhecimento explícito é somente uma pequena parcela de todo o conhecimento existente 
(Nonaka e Takeuchi, 1997). Por isto, é importante na gestão do conhecimento, estruturar e 
sistematizar o conhecimento tácito, que é mais difícil de identificar, e transformá-lo em co-
nhecimento explícito para que todos os colaboradores da organização possam acessá-lo. 
 
Neste momento, vamos incitar em você uma reflexão: os servidores estão se aposentando 
e muitos levam consigo anos e anos de experiências e conhecimentos acumulados. Quem 
vai garantir o repasse desse conhecimento? Fazer manuais é o suficiente? Poderíamos uti-
lizar o mapeamento de processos? Qual o papel da inovação diante de tudo isso? 
É preciso atentar que, para o sucesso desta conversão do conhecimento, é necessário que 
os indivíduos envolvidos estejam suficientemente motivados e que haja a plena dissemina-
ção do conhecimento pela organização (políticas e diretrizes), onde todos convivam em um 
ambiente propício à colaboração (Nonaka e Takaeuchi, 1994). E, de forma prática, neste 
aspecto da colaboração, podemos citar algumas boas práticas a serem utilizadas nas orga-
nizações públicas, segundo a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC). 
 Lições aprendidas: é o conhecimento adquirido pela experiência, posteriormente cap-
turado, registrado, analisado e compartilhado na organização. As lições aprendidas 
são fundamentais para evitar erros recorrentes e retrabalhos. 
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 Benchmarking: consiste na troca de informações e conhecimentos entre duas organi-
zações, em que tais conhecimentos que uma organização possui é admirado por uma 
outra organização. É bastante utilizado quando se deseja obter referências de boas 
práticas e modelos. 
 Aprendizado informal: não é possível descartar essa prática, em que as conversas e 
ensinamentos existentes no ambiente de trabalho também possibilitam a passagem 
e gestão do conhecimento. 
 Programa de mentores: envolve incentivos aos especialistas internos e externos, de 
forma que os conhecimentos sejam mais bem compartilhados entre pessoas mais 
novas e menos experientes com pessoas que possuem maior experiência. 
Banco de boas práticas: consiste em um repositório de boas práticas e lições aprendidas 
que os servidores e gestores podem alimentar gerando, assim, um espaço em que as pes-
soas possam buscar orientações. 
 
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2.4 Cultura organizacional e Gestão do Conhecimento na 
Gestão Pública 
A maioria dos estudos e produções científicas nas áreas de cultura organizacional egestão 
do conhecimento tratam do ambiente empresarial, enquanto análises referentes ao setor 
público ainda são poucas. Dentro desse universo limitado, Pires e Macedo (2006) investiga-
ram a cultura de organizações públicas e constataram que o desenho dessas organizações 
é comumente composto por múltiplos níveis de hierarquia e complexos sistemas de organi-
zação. Entre as particularidades do setor público, foram identificados o burocratismo, a in-
terferência política advinda de fora da organização, o autoritarismo centralizado, o paterna-
lismo e a descontinuidade da gestão como características específicas do setor. 
Apesar dessa constatação, os autores observaram também que a administração pública 
brasileira vem passando por significativas mudanças que focam na promoção de maior efi-
ciência na prestação de serviços públicos. O governo está, cada vez mais, buscando esta-
belecer estruturas mais orgânicas, flexíveis e ágeis. 
Busca-se modernizar as instituições para responder da melhor maneira possível às novas 
demandas de uma sociedade que se mostra mais complexa e diversificada. O serviço pú-
blico não pode ficar apenas no campo do assistencialismo, mas deve ir além e buscar se 
antecipar às demandas. Um bom exemplo disso, no Paraná, consiste na área da agricultura, 
em que há intensos investimentos em pesquisa e manejo de solo, como forma de garantir a 
sustentabilidade da principal atividade do Estado. 
Nesse contexto, modernizar também aspectos relacionados à gestão do conhecimento em 
organizações públicas é essencial para o entendimento e análise de construção desse pro-
cesso, de forma a contribuir também para uma aprendizagem organizacional. 
A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) já investiu estudos nesse tema e em 
seu repositório de artigos podemos encontrar conhecimentos relevantes sobre a temática de 
gestão do conhecimento. A seguir, encaminhamos dois links com artigos que são altamente 
aconselhados como leitura complementar ao curso. 
 
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2.5 Cultura de Aprendizagem: O Que É e Como Aplicar na 
Prática 
No contexto atual de economia global em expansão, em que existe rapidez informacional e 
surgimento frequente de novas tecnologias, torna-se necessário compreender o novo fluxo 
de aprendizagem que deriva desse meio. Por consequência, a capacidade de adaptar e 
ajustar rapidamente as operações de uma organização a novas condições pode representar 
a diferença entre sucesso e crise. Vamos citar o exemplo de um evento repentino de au-
mento de determinada epidemia que está aumentando a mortalidade infantil na região. É 
fundamental que a Secretaria de Saúde e as unidades de saúde se mobilizem e atuem de 
maneira proativa para impedir que essa epidemia cause mais danos. Um cenário de sucesso 
consiste na diminuição da mortalidade infantil e o controle da referida epidemia. Um cenário 
de insucesso consiste na demora em controlar a epidemia e haver muitas vítimas, algo que 
poderia ser evitado. 
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conhecimento, por 
parte de indivíduos e grupos, visando sua aplicação na tomada de decisão e em atividades 
diversas, de modo a influenciar as pessoas a realizar ações consideradas importantes para 
a organização (Miller, 1996). Nesse contexto se encontra a cultura de aprendizagem, que 
pode ser definida como: 
 
Para Tracey (1995), culturas de aprendizagem são caracterizadas por percepções compar-
tilhadas de que o aprendizado é central nas atividades que permeiam as dimensões do tra-
balho. É importante destacar, ainda, que a cultura de aprendizagem contínua pode trazer 
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mais benefícios à organização e seus colaboradores do que a simples aprendizagem orga-
nizacional, que remete a eventos pontuais e temporários. Isto porque a aprendizagem con-
tinuada é mais ampla, já que também consiste no compartilhamento de aprendizado e ex-
periência entre os servidores e gestores públicos. 
 
Por ser um importante elemento de gestão, a cultura de aprendizagem contínua é direta-
mente atrelada à cultura organizacional. Caso a cultura ofereça um terreno fértil para que os 
colaboradores exponham suas ideias, se capacitem e compartilhem novos conhecimentos, 
é mais provável que a adoção da aprendizagem contínua seja efetiva e internalizada na 
organização. Da mesma maneira, a cultura de aprendizagem contribui para uma gestão do 
conhecimento mais eficaz e vice-versa. 
Devem existir incentivos adequados para que os produtores de conhecimento passem a 
registrar e expressar suas ideias de maneira que possam ser úteis para outras pessoas. 
Assim, a eficácia e o sucesso de tais práticas dependem não só de tecnologias, mas também 
de questões culturais e organizacionais (Cavazotte, de Assis Moreno Jr e Turano, 2015). 
Em suma, quanto mais forte a cultura de aprendizagem contínua e seus elementos em uma 
organização, maiores as oportunidades de adquirir experiências novas no ambiente de tra-
balho e o senso de valor agregado à formação pessoal por meio da organização. Dessa 
maneira, torna-se mais tangível a percepção de crescimento pessoal e oportunidades, o que 
traz melhores resultados individuais e para a organização como um todo. 
 
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2.6 10 Passos Para Criar Uma Cultura de Aprendizagem 
Em Sua Organização 
Antes de estabelecer uma cultura de aprendizagem, é importante estar ciente de que, por 
meio do exemplo, serão os líderes os principais propagadores dessas novas iniciativas. Para 
estabelecer tal cultura é necessário que os gestores (e principalmente os intermediários, que 
lidam diretamente com os servidores) pratiquem e divulguem estes conhecimentos de forma 
prioritária e contínua. Do contrário, “cultura de aprendizagem” será somente um conceito 
dentro da instituição. 
Tendo isto em mente, o especialista Marc Rosenberg[1] (2016) definiu 10 passos que devem 
ser seguidos para criar uma cultura de aprendizagem positiva nas organizações. 
1. Comece com a liderança. Tenha em mente que a cultura começa no topo. Se a 
liderança sênior não apoiar de verdade uma cultura de aprendizagem, ninguém mais 
o fará. Se você está em busca de apoio, busque líderes que aceitarão investir e pa-
trocinar a sua iniciativa, mesmo que o projeto ainda seja pequeno ou menos visível 
do que você gostaria. Você precisará de algumas primeiras histórias de sucesso para 
ajudá-lo a espalhar e fortalecer a sua mensagem. 
2. Expanda a missão. Você não chegará a lugar algum se simplesmente tratar a apren-
dizagem como treinamento. A aprendizagem – tanto em termos individuais como or-
ganizacionais – é muito mais ampla do que oferecer cursos. Evite o erro de falar sobre 
aprendizagem e somente realizar treinamentos. Pense mais em um ecossistema de 
aprendizagem e desempenho do que somente um catálogo de cursos. 
3. Ganhe o apoio da linha de frente. Se você quer que os seus colaboradores apren-
dam, tenha certeza de que os seus supervisores o façam antes. Você não pode contar 
com o apoio dos supervisores se eles não conhecerem e compreenderem a iniciativa. 
Pense em uma estratégia para transformar os supervisores e líderes de equipe em 
apoiadores da iniciativa, reconhecendo e recompensando aqueles que colocam a 
aprendizagem no topo das suas prioridades. 
4. Obtenha e disponibilize o conteúdo certo. Entregar uma montanha de conteúdos 
não irá encorajar as pessoas se eles forem confusos, superficiais, incompletos,de 
https://d.docs.live.net/6e54f9dc8513a455/Instituto%20Publix/Paran%C3%A1/Curso%20Servidor%20Produtivo/Diagramac%CC%A7a%CC%83o%20do%20Caderno_de_Praticas_-_Produtividade%20FINAL.docx#_ftn1
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difícil acesso ou simplesmente gerarem pouco valor para o seu público. A seleção de 
conteúdo pode ser a coisa mais importante a se atentar. 
5. Utilize a tecnologia certa. Aqui não se trata somente de garantir que a tecnologia 
funcione, mas ter certeza de que é a tecnologia certa para o uso que se almeja. Tenha 
cuidado para que a tecnologia não se transforme em um obstáculo no caminho para 
a aprendizagem, ou que você cometa o erro de adotar mais tecnologias do que você 
realmente precisa. A tecnologia é importante, sobretudo se você busca atender gran-
des volumes (escala), mas a tecnologia sem a efetiva aprendizagem não representará 
nada. 
6. Garanta que as pessoas estejam preparadas para aprender. Um dos principais 
fatores para promover uma cultura de aprendizagem pobre é oferece-la para pessoas 
que não estejam prontas ou que simplesmente não precisam dela. Isso pode ser ter-
rivelmente desmotivador. Tenha certeza de que as pessoas tenham os pré-requisitos, 
que existam objetivos claros para aprender, tempo e recursos adequados, e que não 
estarão perdendo o seu tempo. Ofereça oportunidades reais de aprendizagem e te-
nha certeza de que você entende os motivos de alguma eventual resistência à sua 
iniciativa. 
7. Faça uma comunicação pensando no longo prazo. Lançar novos programas de 
aprendizagem às vezes pode parecer mais como publicidade do que conteúdo efe-
tivo. É claro que você precisa promover os seus esforços, mas tenha certeza de que 
a sua estratégia de comunicação é de longo prazo e tenha uma percepção de valor 
pelas pessoas, desenvolvendo uma relação positiva de afinidade entre elas e as opor-
tunidades de aprendizagem. Dessa maneira as pessoas se transformarão em promo-
tores da iniciativa. 
8. Garanta que a aprendizagem seja aplicada. Um fator crítico é garantir que as pes-
soas tenham a oportunidade e realmente apliquem no seu trabalho aquilo que apren-
deram. Além disso, verifique se as pessoas reconhecem que a aprendizagem foi im-
portante para desempenharem o seu trabalho de forma mais eficiente ou ágil. Esta 
conexão entre a aprendizagem e o desempenho no trabalho é um fator chave para 
construir uma cultura de aprendizagem sustentável. 
9. Compartilhe e demonstre o sucesso. É melhor ter um pequeno sucesso do que um 
grande fracasso. Mesmo que ainda estejamos falando de provas de conceito ou pilo-
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tos, é importante demonstrar o sucesso e lições aprendidas. Lembre-se de que a cul-
tura se inicia no topo da organização e estas pessoas esperam ver sucesso na inici-
ativa. Mostrar o sucesso é muito mais poderoso do que somente falar sobre isso. 
10. Meça os resultados e forneça feedback. Você quer medir o quanto as pessoas 
aprenderam, mas talvez seja mais importante, sob a perspectiva de uma cultura de 
aprendizagem, medir o valor proporcionado pela aprendizagem. E é claro que nada 
soará mais alto na organização do que o impacto que a aprendizagem proporciona 
no desempenho individual e coletivo. Então vá além da simples medição dos resulta-
dos do curso e tente detectar o impacto real sobre o desempenho das pessoas. 
 
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Módulo III 
3 Produtividade e Gestão do Tempo 
3.1 O Compromisso de Produtividade 
“O tempo é o que mais desejamos e o que pior utilizamos." William Penn 
No momento em que a maioria das pessoas escuta a palavra "produtividade", imaginam 
intermináveis horas de trabalho de dias longos e penosos sentado em frente a uma mesa 
dentro de um escritório. Na verdade, produtividade não se traduz em horas de expediente, 
mas sim na quantidade de tarefas/atividades de alto valor estratégico para a sua organização 
que você consegue realizar por dia. 
É algo muito diferente do que as pessoas normalmente imaginam. A produtividade relaciona-
se não apenas com a capacidade de realizar o trabalho de forma eficaz, mas sobretudo na 
capacidade de aprender, priorizar, construir relacionamentos/conexões, zelar pela saúde e 
ter momentos de diversão. Ser produtivo significa, em poucas palavras, ser capaz de viver 
a vida com a máxima intensidade. A produtividade não se restringe apenas a algo que você 
precisa fazer para atingir um objetivo específico, trata-se de um estilo de vida que permite 
você conseguir mais resultados, aproveitar ao máximo o tempo com um quantitativo 
adequado de horas de trabalho. 
A superprodutividade, portanto, busca expandir a qualidade de vida sem fazer você se sentir 
cansado ou esgotado. A qualidade de vida não pode ser alta se você passar todo o seu 
tempo no trabalho. Devemos também investir tempo com a família e relacionamentos, de-
senvolvimento pessoal, saúde, exercícios e atividades preferidas. 
Antes mesmo de começar a aprender boas práticas e ferramentas de produtividade contidas 
nessa semana, é importante compartilhar, de partida, duas ferramentas muito simples que 
o ajudarão a criar um compromisso de tornar-se mais produtivo. Essas duas ferramentas 
são propostas por Andrii Sedniev em seu livro “Produtividade insana”. Andrii ressalta que 
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não importa quão efetivo os princípios de gestão do tempo que você conhece são, se você 
não estiver comprometido para aplicá-los diariamente, eles não trarão valor algum. Além 
disso, você não usará se não tomar uma decisão consciente de aplicá-los. As ferramentas 
são: 
- Primeira boa prática: escreva em um pedaço de papel o número 1.440 e coloque-o em 
algum lugar perto de sua mesa ou um lugar onde você trabalha para que possa tropeçar 
ocasionalmente. 1.440 é o número de minutos que você tem todos os dias, e simplesmente 
pensar sobre o valor do tempo e o quão limitado é o aumento da sua produtividade. A maioria 
das pessoas vive como se a sua vida fosse infinita, no entanto, nosso tempo é limitado e 
você deve sentir que está dispersando. Tenha certeza de uma coisa, você nunca recuperará 
esses segundos. Apenas esteja ciente de que o número de minutos que você tem todos os 
dias é limitado. Assim, você irá desejar passar o tempo nas tarefas mais valiosas e tratar o 
tempo da forma que ele merece! 
 
- Segunda boa prática: leia em voz alta a promessa de superprodutividade abaixo: "Eu 
entendo que o tempo é o recurso mais valioso do mundo. Eu respeito o tempo e devo tratá-
lo pelo menos de forma tão cuidadosa quanto eu me trato. Eu me esforço para ser produtivo 
em tudo o que eu faço e meu investimento de tempo me dá em troca uma maior qualidade 
de vida. Eu recebo o máximo de avanços, progressos, experiências e alegria no tempo que 
eu possuo.” 
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Uma vez que você está ciente de que o tempo é limitado (e escasso) e faz um compromisso 
consciente para ser produtivo, seu cérebro procurará maneiras de ser mais produtivo todos 
os dias, o que irá fazer sua vida ser mais significativa e completa. Agora, em vez de ficar 
pensando em como ser produtivo, vamos aprender um conjunto de ferramentas efetivas de 
produtividade.Rua Jacy Loureiro de Campos S/N I Palácio das Araucárias I Centro Cívico I Curitiba/PR I CEP 80.530-915 I 41 3313.6264 I 3313.6670 www.administracao.pr.gov.br 
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3.2 Identifique a Direção: Conheça o Propósito da Sua 
Organização, Unidade e Equipe, e Estabeleça Seus 
Objetivos Intermediários 
Não é suficiente estar apenas ocupado tal como vemos as formigas. A questão principal é, 
com o que estamos ocupados? - Henry David Thoreau 
 
Os resultados transformacionais de uma organização não são 
alcançados em poucos dias ou semanas, mas sim a partir de 
um trabalho consistente de anos. Toda organização, para ser 
exitosa, precisa estabelecer objetivos e metas claros de curto, 
médio e longo prazos. Uma das melhores coisas que você pode fazer é parar e pensar: 
- O que realmente minha organização (e unidade, equipe) busca contribuir/alcançar no longo 
prazo? 
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- Como eu posso contribuir com esses resultados em 1, 3 a 5 anos? 
Com uma visão clara a longo prazo, você passa a ser muito mais capaz de avaliar uma 
atividade no presente para garantir que seja consistente com o 
que a organização realmente pretende alcançar. Como efeito, 
você se torna um profissional mais produtivo ao fazer mais coi-
sas importantes para o seu futuro, para o futuro da sua organi-
zação e, não menos importante, o futuro dos públicos benefici-
ários que recebem serviços e bens da sua organização pública. 
Ao atingir metas desdobradas, você percebe que, ao aplicar um esforço significativo, você 
está fazendo progressos constantes em direção ao destino desejado. Este é o “pulo do gato”, 
já que as metas desdobradas aproximam você do objetivo desejado. Para cada objetivo de 
longo prazo, você também precisa criar metas desdobradas de curto e médio prazos que te 
movam mais perto dos resultados desejados. 
Imagine que você estabeleça um objetivo de longo prazo para 
reduzir 15 quilos dentro de um ano. Se você desdobrar esse 
objetivo em pequenas metas semanais, será significativamente 
mais fácil dar um primeiro passo para alcançá-lo. Por exemplo: 
"Preciso perder 500 gramas por semana. Para conseguir isso, evitarei comer depois das 18 
horas e caminharei na esteira durante 1 hora no fim da tarde das segundas, quartas e sextas. 
"Para entrar em ação para cada objetivo de longo prazo, você necessita ser quebrado em 
pequenos objetivos (pequenos passos) que podem ser realizados em pouco tempo, por 
exemplo: em um dia, uma semana ou um mês. Como diz o provérbio: "Você come um boi 
aos bifes". Uma pessoa que deseja perder peso representa muito bem esse aspecto. Se ela 
precisa perder 15 quilos, ela não deve colocar essa como única meta, pois é bem possível 
que ela se desmotive. Agora, se ela colocar como objetivo perder 2 quilos no primeiro mês, 
isso já se torna muito mais factível e motivador. Viu como é fácil perder 15 quilos? 
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Quando você realiza um objetivo intermediário simples e claro, 
e, na sequência, alcança outro, depois outro e depois outro..., 
os seus resultados se somam e, possivelmente, um objetivo 
grande que antes era aparentemente insuperável passa a ser 
realizado. Ter uma visão de longo prazo é importante para defi-
nir a direção geral dos seus trabalhos, no entanto, ter pequenos 
objetivos e metas intermediários é incrivelmente importante 
para colocar e manter seu corpo e mente em estado de movimento. Na temática de produti-
vidade, o movimento rápido é importante, no entanto, saber para onde você está indo é ainda 
mais importante, e os objetivos, se formulados corretamente, fornecem as coordenadas es-
pecíficas para a mente tanto referente ao destino como dos marcos intermediários. 
Um grande objetivo pode ser alcançado se você simplesmente quebrá-lo em partes menores 
e suficientes. - Henry Ford 
 
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3.3 A Fórmula da Produtividade 
Ao pesquisar sobre pessoas famosas que se destacaram por sua produtividade, uma das 
pessoas mais reconhecidas é Benjamin Franklin. Ele contribuiu para a redação da Declara-
ção de Independência e a Constituição dos EUA e negociou o tratado com a Grã-Bretanha 
que encerrou a Guerra da Independência Americana. Além de ser um dos fundadores dos 
Estados Unidos, Benjamin Franklin inventou óculos bifocais, nadadeiras de madeira e o 
para-raios; organizou a primeira biblioteca de empréstimos de livros de notório êxito na Amé-
rica; e prosseguiu as investigações científicas sobre matemática, eletricidade e mapeamento 
de mapas. Ele foi chamado de "o primeiro americano" e seu retrato está na nota de 100 
dólares. Ao longo de sua história, Benjamin Franklin acreditava firmemente em trabalhar 
duro e seguiu uma agenda planejada de trabalho muito específica e projetada cuidadosa-
mente para tirar o máximo proveito de seus dias. Um dia normal de Benjamin Franklin ado-
tava a seguinte configuração: acordava às 5 da manhã e passava as próximas 3 horas para 
higiene pessoal, banho, orações, aprendizado e café da manhã. Ele trabalhava das 8 da 
manhã ao meio-dia e, depois, fazia uma pausa de 2 horas para almoçar e depois ler ou 
examinar suas contas. Após o intervalo, ele trabalhava das 14h às 18h. À noite, utilizava 
suas horas para jantar, bem como ouvir música ou desfrutar de outros entretenimentos e 
conversas com pessoas mais próximas. Às 22 horas, Benjamin Franklin seguia para a cama. 
Se pensarmos bem, esse é o tempo que normalmente permanecemos acordados. Nossos 
feitos são tão grandiosos assim? 
 
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Então, por que uma das pessoas mais produtivas da história não trabalhou mais do que 8 
horas por dia? A resposta reside na fórmula de produtividade. 
Andrii Sedniev em seu livro “Produtividade insana” propõe uma fórmula que muda significa-
tivamente a percepção de produtividade que normalmente temos. Em síntese, a produtivi-
dade consiste em três componentes: 
Produtividade = Tempo (o tempo que você investe no trabalho) + Foco (a atenção que você 
investe em uma atividade) + Energia (a intensidade de energia que você coloca no seu tra-
balho). 
O segredo é: energia e foco são ainda mais importantes do que Tempo. A diferença está no 
nível alto de foco e energia. Muitas pessoas pensam que se você trabalhar mais horas você 
é mais produtivo, no entanto, eles não percebem que o tempo é apenas um dos três com-
ponentes da produtividade para a qual a quantidade de horas é a menos importante. A ges-
tão do tempo só terá efeitos notáveis se, concomitantemente, buscar aprender a gerir sua a 
atenção e energia. 
Nos tópicos subsequentes, você aprenderá ferramentas e estratégias para ajudar trabalhar 
de forma produtiva, contemplando uma visão abrangente de desenvolvimento de propósito 
(objetivos), atenção, elaboração de uma agenda de trabalho, e atingir um nível de produtivi-
dade superior ao da maioria das pessoas. Existirá uma estrutura de exercícios voltados para 
criar sua própria agenda de trabalho e poderá ajudar a planejar melhor seu dia a dia. 
Mas antes, você precisa fazer um diagnóstico. 
 
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3.4 Diagnóstico: Como Está a Gestão do Meu Tempo? 
Realizar um diagnósticoé importante para identificar os aspectos da gestão do tempo com 
os quais você mais necessita aprimoramento. O instrumento de diagnóstico permitirá refletir 
sobre quais são os seus pontos fortes e fracos, a partir da análise de pontos alcançados em 
cada uma das 15 perguntas acerca de suas habilidades nos seguintes temas: 
 Definição de objetivos e metas; 
 Priorização; 
 Gestão das Interrupções; 
 Procrastinação; 
 Agenda de trabalho. 
Em cada declaração, marque a coluna que melhor descreve o seu contexto atual. Por favor, 
responda perguntas como você realmente é (e não como você pensa que deveria ser). 
Para obter o resultado da avaliação, faça o cálculo com o somatório dos pontos de cada 
questão. Então, avalie abaixo para ver o resultado de sua avaliação. 
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Calcule total (somatório) = ________ 
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Análise da pontuação 
 
Ao responder as perguntas, você provavelmente teve um entendimento geral sobre quais os 
temas acerca da gestão do seu tempo podem ser refinados e aprimorados. Os temas apre-
sentados a seguir vão explorar boas práticas e ferramentas para aprimorar a produtividade. 
Os temas analisados no instrumento serão melhores tratados a seguir, com um pouco mais 
de profundidade, incluindo recomendações de ferramentas específicas para possibilitar re-
flexões e análises sobre cada tema da boa gestão do tempo. 
 
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3.5 Definição de Objetivos e Metas 
Você deve pensar em grandes coisas enquanto faz pequenas coisas, de modo que todas as 
pequenas coisas estejam na direção certa. - Alvin Toffler 
Para começar a gerir o tempo de forma eficaz, é necessário 
definir objetivos e metas. Quando você sabe para onde você 
está indo, você pode descobrir exatamente o que precisa ser 
feito e a ordem requerida. Sem a definição adequada de 
objetivos e metas, você vai gastar seu tempo em uma confusão 
de prioridades conflitantes. 
As pessoas tendem a negligenciar a definição de objetivos e 
metas em função de requerer tempo e esforço. O que eles não consideram é que, com um 
pouco de tempo e esforço voltados para fazer uma reflexão interna, economizará uma 
enorme quantidade de tempo, energia, esforço e frustração no futuro. 
 
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Por que isso é tão importante? Pesquisas demonstram que os profissionais que estabelecem 
objetivos e metas com o uso dos instrumentos apresentados a seguir são muito mais pro-
pensos a alcançar seus objetivos e se sentir bem com isso. Para começar, leia as dicas 
abaixo e, em seguida, elabore suas declarações de objetivos. 
3.5.1 Dicas para a definição de objetivos: 
 Defina objetivos que te motivem e estejam alinhados com os objetivos da sua organi-
zação. 
o Seus objetivos devem ser importantes para você e sua organização. 
 Construa cada objetivo como uma afirmação positiva. 
o Os objetivos devem ser estabelecidos com palavras positivas. 
 Seja específico. 
o Defina objetivos específicos. Se possível, adicione datas, horários e métricas 
para que você possa avaliar seu progresso. Desta forma, você saberá exata-
mente quando alcançou seu objetivo (e então você pode celebrá-lo!). 
 Estabeleça prioridades. 
o Provavelmente você definirá vários objetivos. Será necessário priorizá-los para 
não possuir muitos objetivos simultâneos. Isso também ajuda a direcionar sua 
atenção para as questões mais importantes primeiro. 
 Desdobre os objetivos em metas. 
o Isso tornará seus objetivos mais tangíveis e ajudará a se manter comprome-
tido/responsável. 
 Desdobre os grandes objetivos em objetivos pequenos para o dia a dia. 
o Mantenha os seus objetivos do dia a dia pequenos e realizáveis. 
 Estabeleça metas de desempenho de curto prazo. 
o Defina metas de curto prazo que você tenha o máximo de controle possível. 
Isso contribuirá para manter sua motivação e progresso. 
Quais são os objetivos gerais (amplos) que você deseja alcançar nos próximos anos (1, 3 e 
5 anos)? Qual é a relação desses objetivos com os objetivos estratégicos da minha organi-
zação? 
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Por que e como você deseja alcançar esses objetivos? 
 
3.5.2 Desdobramento de seus objetivos 
Quais objetivos intermediários (de curto prazo) contribuirão para os seus objetivos gerais 
(amplos)? Liste de 2-4 objetivos. 
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Como esses objetivos intermediários (de curto prazo) se relacionam com os principais de-
safios de sua organização que você está buscando contribuir? 
 
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3.5.3 Boas práticas para criar objetivos intermediários: seja SMART 
Lembre-se de definir seus objetivos intermediários no formato SMART (é um acrónimo de 
específico, mensurável, atingível, relevante e temporal). Primeiramente, saiba mais o signi-
ficado de SMART no quadro abaixo: 
 
Dicas para escrever seus objetivos SMART: 
 Use um verbo: aumentar, diminuir, reduzir, melhorar, entregar, crescer; 
 Defina o objeto: o que você deseja ou irá trabalhar para melhorar e para quem; 
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 Identifique de forma quantitativa e qualitativa: estabeleça a situação atual (de referên-
cia) e metas para a aferição de sucesso; 
 Identifique a data limite (deadline): prazo para a conclusão do objetivo; 
 Use as perguntas abaixo para ajudar a entender seus objetivos de desempenho: 
o Qual é o desafio que você irá resolver? 
o Quais resultados indicam o sucesso? 
o Quem são os constituintes afetados por esse desafio? 
o Quais métricas podem ser utilizadas para medir o progresso? 
Defina seus objetivos SMART para os objetivos intermediários (curto prazo) que você definiu 
redigiu no exercício anterior. 
 
 
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3.6 Priorize, Priorize e Priorize: Este É o Caminho Para o 
Progresso! 
Priorizar o que precisa ser feito é especialmente importante! Sem isso, você pode trabalhar 
muito, mas não estará conseguindo alcançar os resultados que deseja, pois simplesmente 
não estará trabalhando nas atividades de relevância estratégica. 
Muitas pessoas tem uma lista de "coisas a fazer" (do inglês, to do list). O problema é que 
muitas dessas listas se traduzem apenas a uma coleção de coisas que precisam ser feitas. 
Não há um filtro ou razão para as atividades entrarem na lista e, por isso, o trabalho con-
tido na lista passa a ser excessivamente