Estratégias de Tecnologia da Informação - Ebook 1

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ESTRATÉGIAS DE 
TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO
Érika Madeira
E-book 1
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ����������������������������������������������������������� 3
E-COMMERCE: UMA POSSÍVEL 
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA �������������������������������4
Falando de estratégia ���������������������������������������������������������������4
Gestão stratégica ����������������������������������������������������������������������9
Comércio eletrônico ����������������������������������������������������������������20
E-BUSINESS �������������������������������������������������������������42
CONSIDERAÇÕES FINAIS �����������������������������������45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS �������������������������������������������������������46
2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, aprenderemos a identificar as metas 
e, a partir delas, aprenderemos a construir estraté-
gias de negócio� Nesse sentido, entenderemos de 
que maneira podemos ter uma gestão estratégica 
bem-sucedida na área de TI, ou seja, alinhada aos 
objetivos da organização�
Por fim, abordaremos duas possíveis estratégias 
tecnológicas: o e-commerce e o e-business� A res-
peito do e-commerce, conheceremos sua história ao 
compreender o que é necessário para implementá-
-lo� A despeito do e-business, verificaremos de que 
modo ele afeta a eficácia e a eficiência da empresa, 
permitindo maior chance de sucesso�
3
E-COMMERCE: UMA 
POSSÍVEL ESTRATÉGIA 
TECNOLÓGICA
Falando de estratégia
A primeira coisa que precisamos entender em 
Estratégias de Tecnologia da Informação é o conceito 
de estratégia� Embora seja uma palavra de uso coti-
diano, muitas pessoas, inclusive ocupando altos car-
gos corporativos, utilizam-na de forma equivocada, 
o que pode acabar causando uma grande confusão�
Imagine que o senhor Dock tenha um mercadinho 
de bairro� Há anos que a quantidade de dinheiro que 
entra se mostra estável� Dessa forma, o proprietário 
paga seus impostos, os funcionários, as contas do 
estabelecimento (aluguel do salão, água, luz etc�) e 
tem um lucro de R$ 2 mil por mês.
Porém, ao avaliar esse lucro, o senhor Dock não fica 
satisfeito. Sente que precisa ativar seu espírito em-
preendedor e fazer alguma coisa� Inquieto durante 
todo o final de semana, assim que seu funcionário 
chega na segunda-feira de manhã, Dock dispara:
— Ei Cris, já bolei uma estratégia! Vai se chamar 
40/40: cresceremos 40% nossa base de clientes e, 
com isso, aumentaremos também em 40% o lucro do 
mercado� Está decidido! Sendo a principal escolha 
das pessoas do bairro, o velho Dock aqui terá dias 
melhores, meu caro�
4
Pela fala do proprietário, percebemos que sua es-
tratégia é ganhar mais clientes e aumentar seu lu-
cro mensal� No entanto, esses itens são metas, não 
estratégias� Perceba que é muito fácil cair nessa 
confusão�
Observe o que diz o dicionário:
(es.tra.té.gi:a)
sf.
1. Mil. Arte militar que consiste em planejar o conjunto 
das operações de guerra visando o objetivo final, de 
ataque ou defesa: “Todos os desdobramentos em que 
a estratégia desencadeia os exércitos.” (Euclides da 
Cunha, Os sertões).
2. Arte de utilizar os meios de que se dispõe para con-
seguir alcançar certos objetivos: “...que estratégia com-
plicada para evitar o ramo fatídico.” (Eça de Queiroz, 
Cartas de Inglaterra))
3. Planejamento de ações, jogadas, medidas etc. visan-
do a um objetivo, e procurando levar em consideração 
todas as variáveis possíveis: estratégia ofensiva num 
jogo de xadrez.
4. P.ext. Artifício habilidoso; SUBTERFÚGIO: Não use 
estratégias, fale com franqueza.
Em outras palavras, estratégia é a arte de utilizar 
planejadamente os recursos de que se dispõe ou 
de explorar de maneira vantajosa a situação ou as 
condições favoráveis de que porventura se desfrute, 
de modo a atingir determinados objetivos�
Assim, estratégia é a maneira de se atingir determi-
nado objetivo; é o “como fazer” e não “o que se quer”� 
5
Nesse caso, o objetivo maior é aumentar o lucro� Foi 
o baixo faturamento do mercado que inquietou Dock 
a princípio, certo? Portanto, vamos tirar isso da colu-
na estratégia e mover para a coluna meta (Tabela 1):
Metas Estratégias
Antes +40% lucro
+40% base de clientes
Depois +40% lucro +40% base de clientes
Tabela 1: Metas e Estratégias� Fonte: Elaboração própria�
Vamos analisar, então, a outra parte da “estratégia” 
do Dock� Realmente, uma forma de aumentar o lucro 
é aumentar a base de clientes, pois com mais gente 
comprando a tendência é lucrar mais.
Mas note que decidir simplesmente que precisamos 
de 40% a mais de clientes não resolve absolutamente 
nada� Esses clientes não brotarão no mercadinho só 
porque o senhor Dock decidiu que eles têm de vir. 
Então, tampouco é uma estratégia, pois não me diz 
como executar nada, muito embora seja um norte�
Sendo assim, vamos mover esse outro item de lugar 
e classificá-lo corretamente (Tabela 2):
Metas Estratégias
Antes +40% lucro
+40% base de clientes
Depois +40% lucro
+40% base de clientes
Tabela 2: Metas e Estratégias� Fonte: Elaboração própria�
Após entender a definição de estratégia, adequamos 
a Tabela 2� No entanto, nota-se que temos duas me-
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tas, mas nenhuma estratégia para atingi-las� Isso 
ocorre bastante no mundo real� É comum ouvir al-
guns executivos dizendo que estão com uma “estra-
tégia de aumentar a base de clientes”, quando, na 
verdade, ganhar clientes é uma meta e, para isso, é 
preciso ter uma estratégia�
Retomando nosso exemplo fictício, com as metas 
claras, precisamos traçar algumas estratégias� O 
que poderia atrair mais gente para o mercadinho do 
senhor Dock? Vamos analisar alguns pontos:
 ● Disponibilizar produtos diferenciados: talvez a 
comercialização de itens gourmet, como cogumelos 
Paris, bandeja de Guioza e vidros de Sardela não 
sejam facilmente encontrados�
 ● Delivery gratuito: Durante a quarentena causada 
pela Covid-19, verificamos a importância de se ofe-
recer um serviço de entrega a domicílio. Além disso, 
essa oferta está, no geral, associada a um valor mí-
nimo de compra, o que pode forçar o cliente a gastar 
um pouco mais do que o necessário�
 ● Propaganda: talvez, muitas pessoas do bairro não 
saibam que o senhor Dock tem um mercadinho que 
é capaz de oferecer produtos diversos� E mostra-se 
uma boa medida fazer essa informação chegar até 
elas com folhetos e carro de som� 
Agora, sabemos exatamente que ações devem ser 
executadas� Então, é prudente atualizar nossa tabela:
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Metas Estratégias
Antes +40% lucro
+40% base de clientes
Depois +40% lucro
+40% base de clientes
Produtos diferenciados� Delivery 
gratuito� Propaganda�
Tabela 3: Metas e Estratégias� Fonte: Elaboração própria�
Cris pode, de tempos em tempos, medir a base de 
clientes do senhor Dock para apurar a evolução das 
coisas� Se a base de clientes estiver aumentando, 
teremos um indicador de que a meta (aumento de 
lucro de 40%) está prestes a se realizar�
FIQUE ATENTO
Estratégia não é meta� Estratégia é o como fazer, 
não o que se pretende fazer� Portanto, estratégia 
é o plano de ações�
Em seu Estratégia boa, estratégia ruim, Richard 
Rumelt (2011) afirma que a estratégia é como uma 
alavanca que amplia a força� As empresas, normal-
mente, ao traçar suas estratégias, observam um pon-
to forte específico sobre o qual elas se desenvolvem 
ou mudam�
Conforme podemos verificar, esse conceito é impor-
tante não só para o dono ou gestor de empresa, mas 
independentemente da função, todos precisamos de 
estratégias para atingir nossos objetivos (profissio-
nais ou não)�
8
Gestão stratégica
Neste ponto, já discutimos a definição do que é es-
tratégia� Então, vamos entrar no mundo da gestão, 
pois é ela que traça as estratégias�
A gestão organizacional está relacionada principal-
mente à ideia de direção� Na gestão, uma série de 
atividades são realizadas com o objetivo de condu-
zir algo a algum lugar� É como se a empresa fosse 
um barco, e o gestor o capitão� Sua missão é usar 
o leme para desviar de pedras, icebergs e bancos 
de areias, que nessa analogiaseriam os ataques 
dos concorrentes e as falhas da própria empresa� 
Desviar de uma tempestade ou decidir quando e 
como atravessá-la seria o equivalente a enfrentar 
as situações de risco do mercado�
Por isso, os gestores da empresa estão constante-
mente preocupados com as tendências, a concor-
rência e as metas, pois os capitães precisam ter no 
mínimo um mapa, um radar e um destino para onde 
ir, sabendo aonde querem chegar�
REFLITA
Na analogia feita há pouco, se a empresa é o barco 
e o gestor é o capitão, qual seria a estratégia?
Nota-se que existem vários níveis de gestores. 
Analise o organograma a seguir (Figura 1):
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Figura 1: Organograma� Fonte: Pixabay�
Organograma é uma representação gráfica da estru-
tura de colaboradores da instituição. Nele é possível 
observar a hierarquia dos cargos de forma organiza-
da e objetiva, isto é, quem responde a quem e como 
os departamentos estão organizados� Assim, ob-
servando o organograma organizacional, é possível 
perceber que há gestores distribuídos por toda a 
pirâmide, sendo que cada um em seu nível terá que 
fazer direcionamentos mais ou menos abstratos�
Nesse sentido, analise a pirâmide organizacional 
(Figura 2):
10
https://pixabay.com/pt/illustrations/silhuetas-hierarquia-humanos-homem-81830/
Missão
Objetivos e 
Planos Estratégicos
(Organização como 
um todo)
Objetivos e 
Planos Táticos
(Cada divisão ou unidade 
do negócio)
Objetivos e 
Planos Operacionais
(Cada divisão ou 
operação)
Nível Institucional
Decisões planejamentos
Estratégicos
Nível Intermediário
Decisões planejamentos
Táticos
Nível Operacional
Decisões planejamentos
Operacionais
Figura 2: Pirâmide organizacional. Fonte: Elaboração 
própria�
O topo da pirâmide é formado pelo alto escalão e 
envolve principalmente o famoso cargo de Chief 
Executive Officer (CEO). O CEO é o presidente-exe-
cutivo ou diretor geral da empresa, e seus braços, 
cujas nomenclaturas derivam da sigla CXO, são CIO, 
CFO, CTO, COO, CMO etc�
Imagine uma empresa que venda um produto X por 
canais de teleatendimento� Pode ser uma operadora 
de telefonia que liga para seus clientes ofertando 
seus planos� Nessa situação, os operadores de te-
lemarketing seriam o nível mais baixo da pirâmide, 
ou seja, o nível operacional. Não há ninguém abaixo 
deles� Quando a venda por eles é efetivada ou recu-
sada pelo cliente, o ciclo termina�
Uma vez identificado quem está no topo e na base da 
pirâmide, sabemos que o CEO não se senta à mesa 
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na segunda-feira pela manhã e começa a escrever o 
script dos atendentes de telemarketing para vender 
um produto novo� Não faz sentido que o colaborador 
do topo da pirâmide esteja focado em atividades 
da base� Há um largo caminho entre eles, repleto 
de colaboradores que são simplesmente “pulados”�
Dessa forma, podemos imaginar que o diretor geral 
trabalha com questões da empresa mais abstrata-
mente, ao passo que o nível operacional trabalha 
mais concretamente, isto é, executando ações�
Enquanto o CEO define que a missão da empresa 
é ser a número 1 em qualidade de atendimento ao 
cliente, os níveis abaixo dele se preocupam em como 
exatamente isso será feito�
Por exemplo, investindo em URAs inteligentes, que 
sejam capazes de resolver o problema do cliente 
sem a necessidade de transferi-lo para um aten-
dente; capacitando os colaboradores do Serviço 
de Atendimento ao Cliente (SAC) para que o atendi-
mento seja sempre cordial e acolhedor; criando uma 
equipe de pós-venda, que entre em contato com o 
cliente para verificar seu nível de satisfação com o 
plano adquirido; atribuindo ao setor de marketing a 
incumbência de oferecer um brinde ou promoção na 
semana do aniversário do cliente etc�
Tudo isso faria parte de um plano concreto de como 
a empresa estaria no mindset dos clientes como 
sendo a número 1 em termos de qualidade e respeito 
ao cliente�
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A partir dessas opções, vamos recapitular os con-
ceitos estudados:
 ● Nível Institucional: tem por missão de ser a nú-
mero 1 em qualidade�
 ● Nível Tático: define as ações concretas para ter 
qualidade�
 ● Nível Operacional: executa as ações que garantem 
a qualidade dos atendimentos�
O mais importante é que todas as partes da pirâmide 
estejam alinhadas sobre aonde querem chegar� Por 
isso, trataremos do Alinhamento Estratégico�
Alinhamento estratégico
Visto que nosso curso é de Tecnologia da Informação, 
vamos focar o processo, ou seja, como a área de 
Tecnologia da Informação deve atuar de modo ali-
nhado com o restante da instituição�
Há uma diversidade de ações que o TI realiza nas 
organizações para sustentar seu papel estratégi-
co, agregando valor aos produtos e serviços e, 
consequentemente, auxiliando na competitividade 
empresarial�
Contudo, para que o TI possa expressar seu valor 
total, é importante que o Chief Technology Officer 
(CTO) e o Chief Information Officer (CIO) tracem uma 
estratégia de como suas áreas farão a diferença ao 
ajudar a companhia a atingir resultados�
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É importante lembrar que nem sempre essas po-
sições existirão, principalmente em empresas de 
menor porte� Ainda assim, alguém precisa ter os pés 
no chão quando traça o rumo da área�
Por exemplo, devemos imaginar que, por mais que 
esteja na moda falar de nuvem, não pode o gestor de 
TI querer implementar a migração do on premise para 
o Azure se isso não ajuda absolutamente em nada 
a realizar a missão da empresa� Não é questão de 
ser proativo e trazer todo tipo de inovação somente 
para encher o peito ao dizer que “aqui, usamos tec-
nologia de ponta”�
Além disso, o ciclo de investimento em TI requer mui-
to cuidado� Infelizmente, a área de TI ainda é vista 
como um custo, não um investimento� Exceto por 
algumas empresas que estão na vanguarda da tec-
nologia, muitas ainda acham o TI um mal necessário 
e torcem o nariz, por exemplo, quando veem R$ 400 
mil sendo destinados para atualizar a versão do ban-
co de dados� Realmente, quando colocamos que o 
investimento é para uma atualização de software, a 
primeira coisa que vem à mente é: “Mas não dá para 
ficar nessa versão que está mesmo?”
Por isso, é importante falar na linguagem do negócio 
e esclarecer que esse investimento é para garantir a 
segurança dos dados dos clientes e para podermos 
sair na frente da concorrência mapeando perfis de 
compra. Melhorou, não?!
Observe, no entanto, que só se consegue pintar o 
investimento de forma atraente – e não digo pintar 
14
no sentido pejorativo, digo no sentido de realmente 
traduzir a tecnologia em vantagem de negócio –, se 
a pessoa estiver a par do que é interessante para a 
companhia, ou seja, se você estiver alinhado.
Trata-se de um ciclo� Depois de conseguir o investi-
mento, cobram o resultado prometido� Quanto mais 
resultados tiver, mais recursos serão viabilizados� E 
assim sucessivamente� Portanto, investir recursos 
em TI que não trazem resultados interessantes para 
a empresa, provavelmente não se consegue mais 
recursos para absolutamente nada�
Além de conhecer as metas da companhia, o TI deve 
levar em conta outros fatores para estar efetivamente 
alinhado, entre os quais podemos citar a cultura da 
empresa, sua postura frente a mudanças e a análise 
do potencial humano�
Imaginemos uma empresa familiar que valoriza a 
“venda de balcão” para manter a tradição� Os ven-
dedores já conhecem as preferências dos clientes, 
perguntam como vai a família, sendo que seu dife-
rencial contra a concorrência é de fato o tête-à-tête.
Tentar implementar tecnologias que agilizem as ven-
das através de URAs e websites vai totalmente na 
contramão da cultura da empresa� Pode ser uma 
implementação sofrível tanto para colaboradores 
quanto para clientes� Se, de fato, o contato pessoal 
era uma vantagem de negócio, quando se renuncia 
a isso com o intuito de inovar, pode-se acabar dando 
um tiro no próprio pé�
15
Em vez disso, seria mais adequado investir em mi-
neração de dados, compra de mailing e estudos es-
tatísticos para descobrir ainda mais sobre seus pre-ciosos clientes� Com isso, pode-se agradá-los ainda 
mais, enviando um brinde na data de seu aniversário 
e oferecendo, por exemplo, produtos associados ao 
perfil de compra, que ainda não adquiriu, mas tem 
grande probabilidade de interessar�
Por exemplo, observe a Figura 3:
Figura 3: Inteligência com Dados. Fonte: Pixabay�
FIQUE ATENTO
Há alguns modelos de alinhamento estratégico� O 
mais conhecido é o de Henderson e Venkatraman 
(1993/1999), que se baseia não só em fatores in-
ternos da empresa, mas também em fatores exter-
16
https://pixabay.com/pt/photos/compra-venda-loja-mulher-dentro-3090836/
nos que compreendem o mercado e as decisões 
envolvidas para atendê-lo.
Agora que estamos alinhados com as estratégias 
da empresa e a par de todos os fatores implicados 
em sua atuação, podemos traçar uma estratégia de 
TI e partir para a sua implementação�
Controle e avaliação
No dia a dia, com a operação de Tecnologia da 
Informação (TI) rodando segundo uma estratégia, 
mostra-se essencial a etapa de controle e avalia-
ção, mas isso no geral acaba ficando de lado. Nessa 
fase, avalia-se de que modo a atuação de TI está 
impactando as demais áreas ou a empresa como um 
todo� Será que estamos caminhando para a situação 
desejada?
Nas palavras de Maximiano (2006), o monitoramento 
consiste em acompanhar e avaliar a execução da 
estratégia, sendo assim, deve ser realizado com base 
nos mesmos indicadores utilizados na elaboração 
do planejamento estratégico� Essa função envolve 
os seguintes processos:
 ● Avaliação de desempenho;
 ● Comparação do desempenho real com o desejado;
 ● Implementação de ações corretivas;
 ● Acompanhamento do resultado das ações 
corretivas;
 ● Retroalimentação do processo�
17
Obviamente, é preciso que a relação entre custos e 
benefícios do controle seja adequada, visando tanto 
à justificativa quanto à viabilização da etapa. Imagine 
que você implementou uma funcionalidade no we-
bsite da empresa que oferta produtos relacionados 
ao que seu cliente está buscando� O cliente pesqui-
sa “cerveja”, nisso, são sugeridos alguns petiscos e 
copos de diferentes formatos�
Para saber se a nova funcionalidade do site está im-
pactando as interações do cliente, deve-se alocar um 
colaborador para fazer os levantamentos do tráfego 
em tempo real� Porém, enquanto seu funcionário 
se ocupa dessa verificação, deixa de executar sua 
função convencional, não percebendo um gargalo no 
sistema que faz com que os clientes não consigam 
finalizar suas compras.
Nessa situação, a etapa de controle está saindo caro 
para a empresa, pois implementar uma função com 
vistas a aumentar as vendas e, ao mesmo tempo, 
ter uma etapa de controle bloqueando essas vendas 
não faz sentido algum� Seria mais indicado correr o 
risco do não sucesso por algum tempo para observar 
o desempenho da nova estratégia� Posteriormente, 
quando o convencional levantamento de receitas 
fosse feito, daí se chegaria a uma conclusão. 
Até aqui, estudamos todo o processo que a gestão 
estratégica na área de TI envolve, ou seja, o enten-
dimento dos objetivos da empresa, de que modo 
sua área pode colaborar para o atingimento desses 
18
objetivos, bem como a implementação do plano e o 
acompanhamento dos resultados�
No entanto, salientamos que a atividade de planeja-
mento estratégico é complexa em decorrência de sua 
própria natureza� Primeiro, trata-se de um processo 
contínuo, composto de várias etapas que decorrem 
do estabelecimento de um estado futuro desejado� 
Segundo, funciona de forma não linear, em decorrência 
de haver variabilidade nas organizações e no mercado�
Partimos, assim, do pressuposto de um mundo mais 
ou menos previsível, mas levamos em consideração 
que forças externas e pressões internas inesperadas 
podem dificultar e, às vezes, até mudar o curso dos 
processos� Por isso, devemos adotar o pensamento 
do risco calculado, mas nunca abandonar o racional�
Você pode perguntar: mas e a minha intuição? Ainda 
que a intuição possa ser entendida como uma forma 
de captar informações sem recorrer aos métodos de 
raciocínio e da lógica, ela não se opõe à razão, apenas 
se situa fora de seus domínios, podendo ser definida 
como um resultado da mescla do conhecimento com 
a experiência (MARTINS; BLECHER, 1997). Portanto, 
é possível usá-la na gestão inteligente, mas sempre 
para auxiliar o pilar principal: o planejamento emba-
sado em dados e situações concretas�
Assim sendo, quando a empresa/área usufrui de uma 
gestão estratégica, torna-se capaz de eliminar ou 
reduzir as contingências. Em outras palavras, torna-
-se mais eficaz e eficiente, consequentemente, tem 
maior chance de obter sucesso�
19
Comércio eletrônico
Desde que você não trabalhe em uma instituição 
filantrópica, o maior interesse da sua empresa é o 
lucro. Uma possível estratégia tecnológica adotada 
para lucrar mais é sair do cara a cara ou unir a ele a 
opção de negociar online� Por isso, nosso interesse 
neste momento é o comércio eletrônico�
Quando pensamos em comércio eletrônico, geral-
mente temos a imagem das atuais lojas online, onde 
os produtos podem ser escolhidos com um clique e o 
pagamento realizado ali mesmo, em poucos segun-
dos, com um cartão de crédito� Entretanto, a origem 
do comércio eletrônico remonta a um passado muito 
mais distante do que costumamos imaginar�
Segundo Leonardo (2018), em 1888 — portanto, mais 
de um século antes do surgimento da internet —, o 
norte-americano Richard Sears, funcionário da esta-
ção de trem de Minneapolis, começou a vender reló-
gios à distância através de um sistema de catálogos.
A ideia era simples, mas brilhante: atender regiões 
mais remotas do país sem abrir lojas físicas ou via-
jar com os produtos em si� A população dessas regi-
ões geralmente pagava mais caro do que os preços 
praticados nas grandes cidades, devido à falta de 
concorrência.
Existia uma gigantesca oportunidade de negócios 
e Sears foi pioneiro e líder desse setor. Os pedidos 
chegavam por diversos meios, inclusive pelo telé-
20
grafo, motivo pelo qual podemos considerar esse 
acontecimento o berço do comércio eletrônico�
Os produtos eram enviados pelos correios usando 
a estrutura de ferrovias, que crescia rapidamente� 
Com o sucesso nas vendas, o catálogo de produtos 
foi crescendo e, depois de uma década, o famoso 
Wish Book da Sears (Figura 4) já ultrapassava 700 
páginas em cada edição, com gravuras, descrições 
e preços de milhares de produtos de todos os tipos� 
A Sears foi a Amazon do século 19�
Figura 4: Capa do catálogo da Sears em 1897. Fonte: www.
publicdomainpictures.net
21
https://www.publicdomainpictures.net/en/view-image.php?image=304118&picture=sears-roebuck-catalog-1897
https://www.publicdomainpictures.net/en/view-image.php?image=304118&picture=sears-roebuck-catalog-1897
Com o surgimento da internet e a chegada da banda 
larga, naturalmente o comércio eletrônico se expan-
diu até o cenário que temos hoje� Importante notar 
que o comércio eletrônico surgiu com uma estratégia 
ainda hoje válida: levar mercadoria a regiões remo-
tas sem a necessidade de manter uma estrutura no 
local� Embora haja o custo do envio, o fato de poder 
concentrar seus produtos em um só local não apenas 
facilitar a gestão, como também traz uma grande 
economia�
Por exemplo, imagine que você tenha uma loja física 
aberta ao público� Essa loja precisa atender mini-
mamente a alguns requisitos estéticos, o qual gera 
custo X. Por outro lado, se você mantiver um galpão 
de produtos a despachar, o custo gerado cai pela 
metade�
Além disso, você tem a possibilidade de se esta-
belecer em zonas francas de comércio, tal qual a 
de Manaus, capital do Amazonas� Ficando livre de 
impostos, seu produto custa menos e, consequen-
temente, você ganha vantagem competitiva frente a 
seus concorrentes localizados nos grandes centros 
comerciais�
Por fim, há outro custo envolvido com relação ao 
mantimento de funcionários. No Brasil, as empre-
sas encaram uma alta carga tributária na folha depagamento� Estima-se que cada funcionário custe, 
em média, o dobro do seu salário à empresa� A mão 
de obra para administrar um estoque é mais barata 
do que a que lida com o consumidor final. Tudo isso 
22
compõe a principal vantagem do comércio eletrônico: 
o baixo custo operacional�
Em outras palavras, podem-se expandir os negócios 
atingindo regiões longínquas sem altos investimen-
tos� Por isso, muitas companhias adotaram o co-
mércio eletrônico como uma estratégia para atingir 
seus objetivos, tais quais a expansão dos negócios 
e a diminuição de custos operacionais�
REFLITA
Quais outras vantagens você consegue imaginar 
no comércio online?
Uma companhia que esteve na vanguarda do co-
mércio eletrônico no Brasil foi a Magazine Luiza. A 
rede nasceu em 1957, com uma loja em Franca (SP) 
chamada A Cristaleira� Em 1992, já inovava com lojas 
eletrônicas�
Naquela época, as vendas eram realizadas por inter-
médio de terminais multimídia, isto é, totens com um 
vendedor ao lado para orientar os clientes (Figura 
5)� Não havia produtos em exposição nem em es-
toque, com exceção dos aparelhos celulares� Ainda 
hoje a empresa utiliza esses pontos de venda, que 
possuem em média 150m2 e alavancam o retorno 
sobre o capital investido�
23
Figura 5: PDV Virtual Magazine Luiza. Fonte: www.maga-
zineluiza.com.br
Com isso, percebemos que, para fazer comércio ele-
trônico, não é preciso usar um dispositivo próprio e 
acessar um website público da empresa� Comumente 
observamos o uso de totens de autoatendimento que 
inovam na maneira como o público interage com a 
empresa�
A rede McDonald’s recentemente disponibilizou to-
tens dentro de suas lojas em uma tentativa de reduzir 
filas e aumentar a satisfação do cliente sem contratar 
mais pessoal. Outra vantagem é que, fora dos perío-
dos de pico, você pode direcionar seus colaborado-
res para treinamentos ou tarefas mais complexas, 
aquelas que podem ser realizadas somente por um 
humano, enquanto os clientes continuam a se servir�
Quando falando de comércio eletrônico, focamos 
tecnologias que possibilitam o processo de compra 
e venda� No entanto, os totens podem auxiliar os 
24
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Magazine-Luiza---Varejo?=HlYZEc1Ye9FWBV+EeC6XzQ==
https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Magazine-Luiza---Varejo?=HlYZEc1Ye9FWBV+EeC6XzQ==
negócios em outras frentes além do comércio em si, 
como emissão de senhas em bancos e repartições 
públicas, captação de feedback dos clientes (sem 
constrangimento) e ainda transmissão de conteúdo 
publicitário/informativo�
Em um curso de tecnologia, vale ressaltar alguns 
aspectos importantes: a maioria das aplicações ro-
dando em totens são simples, o que não requer um 
grande poder de processamento por parte do har-
dware que o suporta� No entanto, precisamos nos 
lembrar de que sua principal função é aumentar a 
disponibilidade do serviço. Para isso, você precisa 
de um computador confiável.
Uma preocupação é com a resistência da estrutura 
e da tela, já que é feito para estar em local público, 
nem sempre para o uso de pessoas capacitadas, o 
que eventualmente pode irritar essas pessoas, ao 
não conseguirem o que esperam� Nesse sentido, o 
aço é o material mais empregado, uma vez que não 
se deve utilizar madeira em contato com materiais 
elétricos�
Alguns periféricos podem compor o terminal: impres-
sora, leitor de código de barras ou QR Code, Leitor 
de cartão de crédito, Pinpad, POS ou TEF� Na hora de 
fazer as especificações do totem, não se esqueça 
da internet. A internet cabeada é a mais confiável, 
embora ter acesso ao Wi-Fi facilite na instalação 
ou em um momento em que seja preciso mover o 
terminal de lugar�
25
É claro que outros recursos, como câmeras fotográ-
ficas e fones de ouvido, podem ser utilizados. Tudo 
depende da necessidade do usuário final. Por isso, 
primeiro defina como será sua aplicação; depois, 
verifique os recursos necessários para atendê-la.
Quanto ao software, o sistema operacional mais usa-
do nesse cenário é o Windows 10� Como é muito 
popular, fica mais fácil o suporte e desenvolvimento. 
Além disso, essa versão do Windows pode ser usada 
no modo quiosque de app único, que executa um 
único aplicativo acima da tela de bloqueio�
Assim, a pessoa que usa o quiosque/totem não pode 
fazer nada no dispositivo fora do aplicativo quios-
que� Em soluções que exijam baixo custo ou cujo 
aplicativo exija outro sistema, opções Linux, Android 
e Chrome OS pode sem utilizadas�
Se você for desenvolver a aplicação do totem, não se 
esqueça de que ele não existe isolado do mundo ou 
da empresa� Então, precisa integrar-se minimamente 
ao sistema de Enterprise Resource Planning (ERP), 
ou Sistema Integrado de Gestão Empresarial, que a 
companhia utiliza�
A forma mais fácil de desenvolver uma interface para 
o terminal é usando HTML. Alguns browsers como 
Firefox, Chrome e Internet Explorer também oferecem 
o modo quiosque, para que o usuário não possa abrir 
outra aba e acessar o Facebook, por exemplo� É im-
portante que tudo rode em modo protegido!
26
REFLITA
Em que tipo de comércio você gostaria de utilizar 
um totem de autoatendimento?
Neste ponto, devemos nos lembrar de que o comér-
cio eletrônico é algo mais abrangente do que loja 
virtual e que pode ser feito até sem o uso da internet� 
Tampouco é necessário recorrer a um dispositivo 
próprio para acessar informações de terceiros, pois o 
próprio vendedor pode fornecer um meio� Finalmente, 
o comércio eletrônico não está restrito a situações 
que envolvam longas distâncias entre as partes ne-
gociantes: você pode estar dentro da loja e ainda 
assim comprar eletronicamente�
Categorias de negócio
Vamos nos atentar a algumas categorias de negócio 
que o e-commerce pode compreender:
 ● Business-to-business (B2B): engloba todas as 
transações eletrônicas efetuadas entre empresas� 
Visa sobretudo à troca comercial entre parceiros 
com interesses comuns, mas também abrange ser-
viços oferecidos em larga escala que só podem ser 
consumidos por uma outra empresa� Por exemplo, 
imagine uma fábrica de recipientes que produza latas 
de alumínio e garrafas PET. Seus possíveis clientes 
são outras empresas que vendem refrigerantes ou 
produtos de limpeza. As produtoras do líquido inter-
no, ao comprarem os recipientes para envasar seus 
produtos, estão realizando uma transação B2B.
27
 ● Business-to-consumer (B2C): estabelece a tran-
sação entre a empresa e o consumidor final. Esse 
tipo de relação pode ser frequente e dinâmico ou 
esporádico e pontual� Pode ser direta ou indireta-
mente, ou seja, com intermediários� O mais comum 
são as compras e vendas de produtos, mas outro 
bom exemplo seria a contratação de serviços, como 
ocorre com as apólices de seguro� Atualmente, é 
possível contratar os serviços de uma seguradora de 
forma 100% eletrônica, sem qualquer contato pes-
soal. Embora o termo envolva uma pessoa jurídica 
e uma física, geralmente há intermediação de uma 
corretora�
 ● Business-to-government (B2G): menos conhecida 
que as anteriores, é a modalidade de negócios que 
cobre as transações online realizadas entre as em-
presas e a Administração Pública� Envolve produtos 
e serviços específicos da área fiscal, da segurança 
social, dos registos e notariado� Já que o governo é 
também uma empresa, você pode estar se pergun-
tando por que as vendas para ele não estão com-
preendidas na categoria B2B. Acontece que existem 
diversas regulamentações e especificidades quando 
se trata de governo� Por exemplo, é comum que, ao 
ser um cliente usual ou comprar acima de tal valor, 
o cliente pessoa física receba algum brinde. Com o 
governo, isso pode caracterizar conduta improba, 
corrupção. Além disso, o B2G não se aplica tanto às 
relações comerciais tradicionais, mas sim à aquisi-
ção de soluções que proporcionem impacto social 
mensurável. Por exemplo, a Nova Zelândia comprou 
28
soluções que diminuíram e simplificaram o proce-
dimento para abertura e registro de empresa. Lá épossível fazer tudo virtualmente e em até 3 horas.
SAIBA MAIS
O BrazilLAB é um hub de inovação que acelera 
soluções e conecta empreendedores com o Poder 
Público. Seu objetivo é estimular, no Brasil, uma 
cultura voltada à inovação no setor público� Saiba 
mais acessando brazillab.org.br.
Para apresentar o último modelo de negócios, fala-
remos mais especificamente das lojas virtuais, que 
dentro desse guarda-chuva do comércio eletrônico 
são a forma mais usual de e-commerce�
O ano de 1995 foi marcado pelo nascimento da 
Amazon e do eBay, dois gigantes do e-commerce, 
que em pouco tempo revolucionaram as vendas na 
internet�
No caso do eBay, Stephanie Kohn (2012) afirma 
que Pierre Omidyars (formado em Ciências da 
Computação) dedicou um final de semana para co-
meçar a empreender e esboçou um script que criava 
um mecanismo simples de leilão online� O código 
permitia que se colocasse um item à venda com um 
título, descrição e preço inicial. As pessoas podiam 
visualizar os itens listados e, eventualmente, dar seu 
lance�
29
https://brazillab.org.br/
Um dos primeiros itens vendidos no site foi uma ca-
neta a laser quebrada que custou US$ 14,83. Pierre 
ficou tão impressionado com a venda que chegou a 
contatar o comprador para se certificar de que ele 
sabia que o produto estava quebrado� Para sua sur-
presa, o usuário não só sabia como disse ser um 
colecionador de canetas lasers quebradas�
O fato foi um divisor de águas, pois o ex-programador 
percebeu que qualquer coisa postada no site teria 
chances de vendas� Obviamente, ele poderia faturar 
com isso. Em pouco tempo, o eBay reuniu uma série 
de produtos estranhos, caros, exclusivos, quebrados, 
da moda, enfim, tudo o que se pudesse imaginar e 
conectou compradores e vendedores dispostos a 
fazer negócios pela web�
Em 1996, Pierre teve a ideia de criar o relatório de 
feedback, no qual os compradores davam opinião 
sobre as transações e essa foi a chave do sucesso� 
De acordo com Pierre, com a chegada do recurso, 
os usuários puderam entender que também é pos-
sível confiar em pessoas desconhecidas, o que deu 
o empurrão que faltava para o negócio�
Veja que, nesse caso, deparamo-nos com um modelo 
de negócio fora do que havíamos estudado. Trata-
se do Consumer-to-Consumer (C2C), que envolve 
a negociação entre duas pessoas físicas além do 
fornecedor de tecnologia, que é um intermediador�
Portanto, o primeiro passo para realizar o e-com-
merce é identificar em qual categoria o negócio se 
enquadra, pois tal decisão direciona algumas frentes, 
30
desde o planejamento das estratégias até o layout 
da interface com os clientes�
Se você trabalha para uma empresa, a categoria na 
qual ela opera deve ser facilmente identificada, ain-
da assim vale lembrar que antes de implementar 
o e-commerce, é preciso estar alinhado sobre uma 
possível mudança na estratégia de operações da 
empresa, que pode estar cogitando atingir um novo 
tipo de clientes, por exemplo�
Por outro lado, se você está pensando em abrir um 
negócio próprio e, para isso, usará a estratégia de 
vendas online, tenha clareza ao responder: quem é 
meu público-alvo?
Interface com o cliente
Nesta disciplina, o intuito não é aprender a programar 
a interface, mas sim esclarecer o que nela é crucial 
para o sucesso ou a falha da sua estratégia de e-
-commerce� Assim, um dos primeiros cuidados ao 
fazer o levantamento de requisitos sobre as funcio-
nalidades que o site vai oferecer é que se tenha em 
mente o que o público-alvo precisa ter à disposição 
e o que provavelmente gostaria de ter, para que a 
experiência de navegação fosse simplesmente o 
máximo�
No quesito must have (tem que ter), deve-se garantir 
o básico bem-feito� Diz respeito ao que é indispen-
sável à loja virtual e que, acredite, às vezes passa 
batido. Você já se dirigiu a um balcão de informa-
ções e disseram: “Essa informação eu não posso 
31
dar senhor”? Pois é exatamente isso que não pode 
acontecer�
Estudos mostram que 76% dos clientes consideram 
a navegação intuitiva como principal característica 
de uma loja virtual� A expressão “user-friendly” é lar-
gamente utilizada nesse contexto� Tenha em mente 
que coisas que parecem óbvias para quem é de TI 
podem ser extremamente complexas para um leigo� 
Além do mais, ninguém vai fazer um curso para poder 
comprar no website que você desenvolveu. Portanto, 
deve ser fácil achar o que se procura ou enviar a 
informação solicitada�
Um mecanismo com caixa de busca simples () é 
essencial� Mantendo-se na simplicidade e com um 
bom design, não será sacrificante atender a esse 
requisito� Etapas de teste (com um usuário real) e a 
colheita de feedback pós-implantação são extrema-
mente importantes para manter a interface amigável� 
Outras características must have para e-commerce 
são:
 ● Mobile-friendly (amigável para dispositivos 
móveis): de acordo com a pesquisa do Serviço de 
Proteção ao Crédito (SPC) e a Confederação Nacional 
de Dirigentes e Lojistas (CNDL) de 2018, o celular é 
o principal dispositivo usado para compras online� 
Dessa forma, é importante que o cliente tenha uma 
boa experiência ao acessar a loja com o smartpho-
ne� O termo “navegação responsiva” é largamente 
utilizado nesse cenário� Além disso, o celular oferece 
outras facilidades quanto à forma de pagamento, que 
32
pode ser via aplicativo de internet banking do banco 
do cliente, via SMS ou USSD – serviço oferecido por 
algumas operadoras e até via QR code, modalidade 
ainda pouco explorada no Brasil.
 ● Fotos e vídeos em boa resolução: o tempo de 
apresentar seu produto/ serviço com apenas uma 
foto e alguns detalhes já passou� As imagens são 
cruciais para quem não pode ter contato físico com 
o que está comprando� E atenção: de nada adianta 
ter uma interface que apresenta mil imagens que 
não carregam, heim?!
 ● Feedback de outros clientes: lembre-se da história 
de sucesso do ebay� Mais sincera do que a descrição 
de quem quer vender algo, é a descrição de quem já 
comprou e usou� Não se preocupe (tanto) com co-
mentários negativos sobre o produto� Estudos mos-
tram que, na verdade, eles têm um impacto positivo, 
pois produtos sem nenhuma reclamação são vistos 
pelos compradores como farsa� Talvez, habilitar essa 
ferramenta deixando mais evidentes os elogios seja 
uma boa estratégia�
Há outros itens relevantes, como espalhar infor-
mações de contato da empresa por todo lado, mas 
vamos nos ater às características que demandam 
desenvolvimento no front-end da loja virtual, e não 
a parte de design�
No quesito Nice to Have (Desejável), recomenda-se 
checar o que a concorrência oferece. Atualmente, 
as pessoas compram tudo pela internet, mas uma 
coisa que ainda é complicado adquirir online, prin-
33
cipalmente para as mulheres, é vestuário� Há peças 
que você precisa experimentar. Algumas redes, além 
de apresentar a peça em um modelo, o que facilita 
bastante para saber o caimento, criaram um vestiário 
virtual�
O usuário é questionado sobre sua altura, peso, ida-
de e tipo de corpo: mais busto, barriga ou quadril� 
Após poucos cliques, surge um perfil de manequim 
e o site sugere se o P, M ou G seria mais adequado 
àquele cliente�
Em vez de simplesmente soltar a criatividade para 
surpreender o cliente, algumas empresas recorrem 
a agências de pesquisa para entender melhor os de-
sejos do público-alvo. Assim, fica mais fácil definir 
que mecanismo precisa ser criado em seu site para 
alavancar as vendas�
Estrategicamente falando, features Nice to Have 
podem ser desenvolvidas e incluídas em etapas pos-
teriores do produto, depois de seu amadurecimento 
e validação�
Com a interface definida, é preciso focar no que lhe 
dará suporte: o back-end�
Back-end e as propriedades ACID
Fazer login ou navegar em um site por meio de seus 
menus, filtros e links só é viável devido ao trabalho 
feito nos “bastidores” do projeto, ou seja, no back-
-end� A união de um front-end, um banco de dados 
e um servidor é o que possibilita o pleno funciona-
mento de qualquerpágina da internet�
34
Por isso, além da preocupação com as funcionalida-
des disponíveis ao cliente, a experiência de navega-
ção será altamente afetada conforme a qualidade 
do que está por trás do site�
Fazendo uma analogia entre o desenvolvimento da 
plataforma e-commerce e um prédio em construção, 
o que corresponderia à etapa de fundação e estrutu-
ração de vigas de um edifício? É o Back-end. O Front-
end corresponderia ao acabamento, como pintura, 
paisagismo, decoração e mecanismos úteis, que são 
superficiais, como a caixa de correspondência dos 
apartamentos�
Neste momento, focaremos o banco de dados, o 
responsável por todo o processamento da loja vir-
tual, pois é ele que torna os sites dinâmicos. Toda 
vez que alguém faz uma busca em um site, o banco 
de dados encontra e apresenta o que foi solicitado� 
Podemos dizer então que esse centro de informa-
ções é acessado de maneira indireta pelo usuário, a 
partir de uma aplicação externa�
Cada vez que o usuário interage na loja virtual e gera 
uma transação, esta última precisa ser assegurada 
por um rol de quatro propriedades fundamentais, que 
se denominam ACID�
ACID significa Atomicity, Consistency, Isolation e 
Durability (em português: Atomicidade, Consistência, 
Isolamento e Durabilidade); diz respeito a um con-
junto de propriedades fundamentais nas transações 
de bancos de dados que garantem a integridade dos 
dados mesmo em cenários de erro�
35
Silberschatz, Korth e Sudarshan (2010) informam o 
significado de cada uma dessas propriedades:
 ● Atomicidade: em geral, as transações são com-
postas de várias declarações (comandos / opera-
ções)� A atomicidade é a propriedade que garante 
cada transação ser tratada como uma entidade única, 
a qual deve ser executada por completo ou falhar 
completamente� Dessa forma, todas as operações da 
transação devem ser executadas com sucesso para 
que a transação tenha sucesso� Se uma única ope-
ração que seja de o bloco da transação falhar, toda 
a transação deverá ser cancelada – as transações 
são aplicadas no “tudo ou nada”� Caso haja falha em 
qualquer operação da transação, o banco de dados 
retorna ao estado anterior ao início da transação. 
Esse retorno chama-se estado de Rollback (“tran-
sação desfeita”)� Caso a transação tenha sucesso, 
o banco de dados é alterado permanentemente, em 
um processo chamado Commit (“efetivação”)�
 ● Consistência: permite assegurar que uma transa-
ção leve somente o banco de dados de um estado 
válido a outro, mantendo a estabilidade do banco� 
Os dados gravados devem sempre ser válidos, de 
acordo com as regras definidas, e isso inclui qualquer 
operação considerada, como triggers, constraints 
(restrições), procedimentos armazenados ou ou-
tras que determinem a validade dos dados inseridos� 
Dessa forma, evita-se a corrupção do banco de da-
dos, que pode ser causada por uma transação ilegal� 
Por exemplo, é feita uma tentativa de inserir o registro 
da venda de um perfume na tabela de vendas� No 
36
entanto, o perfume é um item que não consta na 
tabela de produtos da empresa� Assim, a transação 
dessa venda falhará�
 ● Isolamento: é muito comum que as transações 
sejam executadas de modo concorrente, ou seja, de 
modo que várias tabelas sejam lidas ou alteradas por 
vários usuários simultaneamente� Com a proprieda-
de do isolamento, a execução concorrente permite 
deixar o banco de dados no mesmo estado em que 
estaria caso as transações fossem executadas em 
sequência. Por exemplo, imagine dois clientes ten-
tando comprar o último par de sapatos em estoque 
simultaneamente. O primeiro a finalizar a compra 
fará com que a transação do outro seja interrompida, 
sofrendo rollback�
 ● Durabilidade: garante que a transação, uma vez 
executada (efetivada), permaneça nesse estado mes-
mo que haja um problema grave no sistema, como 
falta de energia elétrica no servidor� Para isso, as 
transações finalizadas são gravadas em dispositivos 
de memória permanente (não volátil), como discos 
rígidos, de modo que os dados estejam sempre dis-
poníveis, mesmo que a instância do banco de dados 
seja reiniciada�
Além das propriedades fundamentais menciona-
das, há outras três questões relacionadas ao banco 
de dados que suporta o e-commerce e que temos 
que considerar: Estrutura de Dados, Performance e 
Segurança� 
37
Em uma loja online convencional, provavelmente 
teremos que apresentar as fotos dos produtos� Em 
cenários mais complexos, mas atualmente comuns, 
podemos ter que apresentar vídeos ou áudios, tal 
qual é o caso das plataformas de streaming como 
Netflix ou Spotify. É um comércio eletrônico de mí-
dias. Note que fotos, filmes e músicas são dados 
não estruturados, o que pode demandar um banco de 
dados (e profissionais) com características especiais, 
como é o caso do Hadoop�
Da mesma forma, com relação à performance do 
banco, é preciso escolher um mecanismo adequado� 
Embora os procedimentos de tunning tragam melho-
rias, existem opções de appliances (hardware com 
software embarcado) e bancos de dados fazendo 
processamento in-memory, com vistas a extrair o 
máximo do seu servidor e, com isso, oferecer inte-
rações adequadas ao usuário. Afinal, o desempenho 
do site é crucial na estratégia de vendas�
Nesse tocante, relatórios mostram que, para cada 
segundo de demora no tempo de carregamento ou 
processamento de alguma operação no site, exis-
te uma redução de 7% nas conversões de venda 
(CRYPTOID, 2019)�
Quanto à segurança, as plataformas de dados do 
mercado investem dia após dia em funcionalidades 
para proteger tanto o cliente quanto a empresa�
38
SAIBA MAIS
O Gartner é uma instituição de pesquisa e acon-
selhamento para líderes corporativos que divulga 
relatórios comparando os bancos de dados de 
mercado� Assim, podemos analisar vários requisi-
tos e, inclusive, saber quais são os mais seguros, 
acompanhando sua evolução ano a ano� Saiba 
mais consultando www.gartner.com
Não restrita ao que compete ao banco de dados, a 
segurança da loja virtual também é atestada pelo pro-
tocolo HTTPS� Um navegador que sinaliza uma cone-
xão insegura pode assustar seus clientes e impedir 
a compra� Se a plataforma de e-commerce já existe, 
migrar para HTTPs pode ser um desafio, mesmo para 
as grandes empresas de comércio eletrônico, mas é 
algo que se precisa analisar�
Figura 6: Fonte: www.publicdomainpictures.net
39
https://www.gartner.com/pt-br/conferences/la/data-analytics-brazil
https://www.publicdomainpictures.net/en/view-image.php?image=285145&picture=risk-management
Até o momento, falamos de plataformas e-commerce 
proprietárias, ou seja, desenvolvidas pela Tecnologia 
da Informação (TI) da própria empresa que venderá 
o produto. Mas note que é possível implementar a 
estratégia de e-commerce sem ter que começar do 
zero, usando uma plataforma pronta que será apenas 
adaptada e mantida pela área de TI�
Existem basicamente três possibilidades:
 ● Open Source: plataformas de código aberto são 
gratuitas e, por isso, o investimento inicial de im-
plantá-las é baixo� Também costumam ter alto poder 
de integração com plug-ins, APIs, entre outros� No 
entanto, o maior risco é que não há certeza da evo-
lução do código e de como e com qual frequência 
serão feitas as aplicações de melhorias, já que tudo 
depende da dedicação da comunidade defensora 
do código aberto�
 ● Plataformas alugadas: modelo mais comum hoje� 
No aluguel de licença de uso, um sistema padrão é 
desenvolvido pelo fornecedor da plataforma de e-
-commerce, que comercializa sua licença� Há diversas 
opções no mercado com modelos de cobrança bem 
diversificados, por exemplo, pageviews (número de 
visitas nas páginas), volume de pedidos, percentual 
de faturamento etc� Um ponto negativo da modalida-
de: pelo fato de o código-fonte ser fechado, há baixo 
poder de personalização, o que limita a capacidade 
de a empresa oferecer uma experiência inovadora e 
muito diferente da concorrência.
 ● Comprar a plataforma: há muitas empresas ope-
rando como fábricade software� Assim, a empresa 
40
pode solicitar um projeto de acordo com sua neces-
sidade e adquirir a plataforma por um preço fixo. A 
equipe de TI cuidará apenas da manutenção e adap-
tação do código, que se torna próprio, conforme for 
necessário�
Manter uma estratégia de e-commerce envolve mui-
to mais do que o processo de desenvolvimento da 
plataforma em si� Envolve as comunicações inter-
nas da empresa, as transações com fornecedores, 
o marketing, a entrega, o atendimento, pagamento 
etc� Algumas empresas já utilizam meios eletrônicos 
em todos esses processos do entorno da loja virtual, 
o chamado e-business�
41
E-BUSINESS
O e-business (acrônimo em inglês para electronic 
business, ou negócios eletrônicos) é empregado em 
sentido amplo para definir toda a estrutura das em-
presas que usam sistemas de informação eletrônicos 
para facilitar os processos de negócio�
Observe que as vendas online são apenas uma 
pequena fração do e-business� Segundo Neil Patel 
(s. d.), é como se o e-commerce fosse a ponta do 
iceberg, ficando visível na superfície do oceano, e 
o e-business fosse todo o iceberg� Assim, todo e-
-commerce é um exemplo de e-business, mas nem 
todo e-business é um e-commerce, pois não se limita 
às vendas por meio da rede online�
Fazem parte do e-business, além do e-commerce:
 ● e-BI: vem de Business Intelligence (Inteligência de 
Negócios) e envolve a coleta, organização e análise 
de dados para gerar insights para o negócio�
 ● e-Procurement: sistema que facilita o contato 
da empresa com seus fornecedores e vice-versa� 
Com base em plataformas de e-Procurement, a or-
ganização pode otimizar e automatizar o processo 
de compras, incluindo a avaliação de fornecedores, 
preços e produtos�
 ● e-SCM: é o sistema que garante a administração 
da cadeia de suprimentos de uma empresa no meio 
online� Como funciona para melhorar a comunicação 
42
entre a equipe responsável pela cadeia de suprimen-
tos, faz com que se integre com mais eficácia.
 ● e-ERP: quer dizer Enterprise Resource Planning 
(Planejamento de Recursos da Empresa)� Acrescida 
da letra “e”, refere-se ao software que vai facilitar o 
gerenciamento de operações diárias da empresa, o 
que inclui desde as contas a pagar, fluxo de caixa e 
inventário de estoque até o faturamento e as folhas 
de pagamento�
 ● e-CRM: com um software de e-CRM, o atendi-
mento ao cliente pode ser personalizado a partir de 
informações armazenadas sobre eles�
Por que fazer e-business? Essa pergunta foi respon-
dida pela agência de publicidade britânica Ogilvy 
& Mather em 1997, quando criou uma campanha 
para a IBM, associando o termo e-business às novas 
oportunidades em negócios conectados� Fazer ne-
gócios usando meios eletrônicos é uma vantagem 
mesmo para empresas que não têm loja virtual, pois 
essa forma de operar torna a comunicação mais 
rápida, reduz custos, aumenta a integração entre 
áreas e processos, traz agilidade para a tomada de 
decisão, além de aumentar o grau de transparência 
da empresa�
REFLITA
Escolha uma empresa preexistente cuja ativida-
de principal não seja online� Imagine que tipos de 
desafios ela pode enfrentar. A partir disso, esboce 
43
uma estratégia organizacional com duas metas 
bem definidas. Em seguida, defina se o e-commer-
ce faria sentido nesse cenário e de que outros pro-
cessos online a companhia poderia usufruir para 
ser qualificada como fazendo e-business.
44
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, estudamos o que é estratégia e como 
adotar uma quando se têm metas bem definidas. 
Verificamos que, para a Tecnologia de Informação 
lograr sucesso, é importante estar alinhada à estra-
tégia organizacional, contribuindo para o atingimento 
de seus objetivos macro�
Abordamos uma possível estratégia tecnológica, a 
instituição do e-commerce, e todos os demais proces-
sos em seu entorno que, se feitos também de forma 
eletrônica, podem trazer uma série de benefícios que 
se transformam em vantagem competitiva frente à 
concorrência.
45
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