Indicadores e Processo Decisório na Administração Pública

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Aula 05 - Prof. Rodrigo Rennó
Administração p/ ICMS/RJ - 2016 (Com Videoaulas)
Professores: Marco Tulio Bicalho Gomes, Rodrigo Rennó, Sérgio Mendes, Vinícius
Nascimento
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Aula 5: Indicadores e Processo Decisório 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: 
 Eficiência, eficácia e efetividade; Estrutura das decisões 
empresariais; Uso de controles e indicadores de produtividade. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade aplicados à Administração Pública. .......... 3 
Uso de controles e indicadores de produtividade. ............................................. 4 
Indicadores de Desempenho .................................................................... 5 
Dimensões e subdimensões dos 6Es do Desempenho ........................................ 9 
Qualidade dos Indicadores ................................................................. 14 
Índicadores Utilizados na Gestão de Pessoas ................................................ 22 
Processo decisório. .............................................................................. 25 
Estrutura das decisões empresariais. ......................................................... 25 
Tipos de decisões - Decisões Programadas e Não Programadas ........................... 25 
Fatores que Afetam a Tomada de Decisões ................................................. 29 
Teoria da Racionalidade e da Racionalidade Limitada ..................................... 31 
Certeza, Risco e Incerteza .................................................................... 35 
Processo Linear e Sistêmico. ................................................................. 36 
Etapas de análise e solução de problemas ................................................... 39 
Ferramentas de Diagnóstico de Problemas .................................................. 40 
Diagrama de Causa e Efeito ............................................................... 41 
Folha de Verificação ....................................................................... 42 
Histograma ................................................................................. 43 
Gráfico de Pareto ........................................................................... 44 
Diagrama de Correlação ou Dispersão .................................................... 46 
Fluxograma ................................................................................. 47 
Gráfico de Controle ........................................................................ 48 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 54 
Gabarito .......................................................................................... 66 
Bibliografia ...................................................................................... 66 
 
 
 
 
 
 
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Conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade aplicados à 
Administração Pública. 
 
Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são temas dos mais 
“batidos” em provas de concursos. 
Eficiência se relaciona com o uso dos recursos que temos disponíveis 
para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos que alguém foi 
eficiente é porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha de forma 
adequada1. 
Seria então a maneira como fazemos algo buscando atingir um 
objetivo! Lembre-se de que estes recursos podem ser vários, como o 
tempo, as pessoas, o dinheiro, as matérias-primas, etc. 
Eficácia é fazer a coisa certa! O conceito é relacionado não com a 
utilização dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que 
traçamos. 
Por exemplo, se Maria planejou fazer uma viagem de carro de Belo 
Horizonte a Brasília e levou três dias para chegar, dizemos que ela foi eficaz 
(atingiu o objetivo de chegar a Brasília), mas não foi eficiente (levou muito 
mais tempo – recurso - que seria normalmente necessário). 
Se Maria tivesse levado sete horas, mas ao invés de Brasília tivesse 
chegado ao Rio de Janeiro, teria sido eficiente (sua viagem durou o tempo 
planejado), mas ineficaz (não atingiu o objetivo). 
A Efetividade refere-se ao impacto das ações! Como a execução de 
um programa pode ou não alterar uma realidade2. 
Imagine que a prefeitura de sua cidade deseja diminuir a mortalidade 
infantil. Buscando atingir este objetivo, a Prefeitura comprou 10.000 
vacinas para poder imunizar o mesmo número de crianças do município no 
ano de 2010, tendo em vista este objetivo de reduzir a mortalidade. 
Se no final do programa todas as dez mil crianças do município foram 
vacinadas, o programa foi eficiente (utilizou de forma adequada os 
recursos, como vacinas, médicos, etc.) e eficaz (as crianças foram 
vacinadas como planejado). 
Para sabermos se o programa foi efetivo, teremos de pesquisar se 
realmente a mortalidade infantil foi reduzida, pois pode ser que a vacina 
não seja a adequada, ou que na verdade a causa das mortes seja outro 
problema, etc. 
 
1 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
2 (Robbins & Coulter, 1998) 
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Cabe aqui lembrar que este conceito de efetividade é muito 
importante, pois muitas das ações do Estado devem ser planejadas e 
executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza 
extrema, as desigualdades regionais ou a evasão escolar. 
Portanto, o objetivo em mente não deve ser construir escolas, mas 
melhorar o nível escolar dos alunos. Desse modo, medir a efetividade de 
cada ação ajudará a planejar as ações futuras do Estado para combater os 
problemas da sociedade. 
Vamos ver uma questão agora? 
1 - (FCC – TRT-PE – ANALISTA – 2012) Eficiência diz respeito 
a) à maneira maximizada de obter resultados. 
b) à capacidade de fazer as coisas certas. 
c) ao método que traz resultados de uma ação controlada. 
d) aos princípios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada. 
e) ao método e ao modo de fazer as coisas direito. 
 
A eficiência é relacionada com a gestão dos recursos, com o modo 
correto de realizar as atividades, ou seja, com a maneira certa de se fazer 
uma tarefa. A letra A está errada porque do modo que está escrita a frase 
dá a entender que a eficiência está ligada a uma “maneira maximizada” de 
realizar as atividades. 
Isto nem sempre é um fato, pois a eficiência pode se dar através da 
redução de custos e de prazos, por exemplo. Já a letra B está errada porque 
o conceito de “fazer as coisas certas” é relacionado com a eficácia, não com 
a eficiência. 
A letra C está também equivocada, pois a eficiência não é exatamente 
relacionada com “ações controladas”. A letra D também traz o mesmo erro 
da letra A com esta ideia de maximização. O que devem ser maximizados 
são os resultados, não as ações. Finalmente, a letra E está perfeita e é o 
gabarito da banca. 
 
 
Uso de controles e indicadores de produtividade.O controle é um dos processos mais importantes no trabalho de um 
administrador. Para que este controle possa ser feito, utilizamos diversos 
tipos de indicadores de gestão. 
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Para Graças Rua3, os indicadores são: 
“Indicadores não são simplesmente dados, 
mas uma balança que nos permite “pesar” os dados 
ou uma régua, que nos permite “aferir” os dados 
em termos de qualidade, resultado, impacto, etc., 
dos processos e dos objetivos dos eventos. Os 
indicadores são medidas, ou seja, são uma 
atribuição de números a objetos, 
acontecimentos ou situações, de acordo com 
certas regras.” 
Desta maneira, os indicadores são medidas que nos facilitam 
entender o funcionamento e o andamento de um processo, de um produto 
ou serviços da organização. De acordo com a mesma autora4: 
“De uma maneira simplificada, os indicadores são 
medidas que representam ou quantificam um 
insumo, um resultado, uma característica ou o 
desempenho de um processo, de um serviço, de um 
produto ou da organização como um todo.” 
Assim, usamos indicadores para nos ajudar no planejamento e no 
controle das organizações5. Estas ferramentas nos auxiliam na busca dos 
resultados e na melhoria dos processos das empresas e dos órgãos 
públicos. 
Além disso, o uso de indicadores pode melhorar muito a qualidade 
das decisões de um gestor. Ele poderá analisar se suas ações estão surtindo 
efeito, se os processos estão ou não melhorando, identificar áreas e 
processos problemáticos e determinar onde os recursos devem ser 
empregados. 
 
 
Indicadores de Desempenho 
 
Antes de falarmos em indicadores de desempenho, vamos conhecer 
o conceito de desempenho. Este pode ser compreendido como um 
somatório de esforços e resultados6. Portanto, são necessários esforços na 
busca do atingimento de certos resultados desejados. 
 
3 (Rua) 
4 (Rua) 
5 (Tribunal de Contas da União, 2009) 
6 (Palvarini, 2010) 
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Figura 1 - Desempenho 
Segundo Rummler e Brache7, um indicador de desempenho é a 
quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e 
processos) atinge uma meta específica. Sem indicadores de 
desempenho, não conseguimos medir. E sem medir, não conseguimos 
gerenciar8. 
Entretanto, existem diversos aspectos envolvidos no âmbito dos 
esforços e dos resultados que devem ser considerados para que possamos 
definir um modelo de controle do desempenho. 
De acordo com Palvarini9, o Governo Federal escolheu um 
metamodelo com uma concepção de uma cadeia de valor que identifica seis 
dimensões do desempenho. 
Uma cadeia de valor, segundo Bennett e Wholey10, é: 
“A cadeia de valor é definida como o levantamento 
de toda a ação ou processo necessário para gerar 
ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário. 
É uma representação organizacional que permite 
melhor visualização do valor ou do benefício 
agregado no processo, sendo utilizada amplamente 
na definição dos resultados e impactos de 
organizações.” 
Vamos ver uma representação gráfica de todo o processo? 
 
7 (Rummler e Brache) apud (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009) 
8 (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009) 
9 (Palvarini, 2010) 
10 (Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010) 
Esforços
Resultados
Desempenho
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Figura 2 - Fonte: (Martins e Marini) apud (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009) 
No gráfico acima, vemos que o processo tem em seu início diversos 
insumos (inputs), que são gerenciados dentro das organizações de modo a 
gerar uma série de produtos (investigações policiais, atendimentos 
médicos, iluminação pública, serviços de telefonia, etc.), que por sua vez 
deverão gerar os impactos (outcomes) desejados na sociedade (melhoria 
do ensino, diminuição da criminalidade, etc.). 
Portanto, segundo o GESPÚBLICA, as seis categorias básicas de 
indicadores de desempenho são11: 
Indicadores ligados à dimensão resultado 
 Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, 
processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de 
satisfação ou ainda ao valor agregado e à transformação produzida 
no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser 
mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está 
relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma 
campanha de vacinação realmente imunizar e diminuir a incidência 
de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. 
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão 
estratégica do Plano Plurianual (PPA); 
 
 Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços 
entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços 
da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a 
 
11 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009) 
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meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi 
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de 
eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão; 
 
 Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados 
(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi 
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma 
de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de 
vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto 
menor for o custo da campanha, mantendoͲse os objetivos propostos. 
Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços 
com seus elementos de custos e em informações de sistemas 
estruturantes do Governo, como o SIAFI; 
 
Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos vistos acima: 
 
Figura 3 - Eficiência, eficácia e efetividade 
Indicadores ligados à dimensão esforço 
 Execução se refere à realização dos processos, projetos e 
planos de ação conforme estabelecidos. Indicadores de execução 
podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA; 
 
 Excelência é a conformidade a critérios e padrões de 
qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades 
e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um 
elemento transversal. Indicadores e padrões de excelência podem ser 
ͻ Fazer bem alguma tarefa
ͻ Utilizar da melhor forma os recursos
ͻ Relacionado ao modo, ao meio de se fazer
Eficiência
ͻ Fazer a coisa certa
ͻ Atingir os resultados e metas
ͻ Relacionado aos fins
Eficácia
ͻ Impacto das ações
ͻ Mudar a realidadeEfetividade
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encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP); 
e 
 
 Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e ao uso 
de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e 
da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente osrecursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem 
ser encontrados nas unidades de suprimentos. 
 
 
Dimensões e subdimensões dos 6Es do Desempenho 
 
De acordo com o Guia referencial para medição de desempenho e 
manual para construção de indicadores12, do Ministério do Planejamento, 
Orçamento e Gestão, as seis categorias básicas de indicadores de 
desempenho (6Es do desempenho) podem ser desdobrados em 
subdimensões que qualificam e auxiliam na caracterização de tipologias de 
indicadores a serem utilizados. 
Abaixo, podemos ver os principais elementos e suas subdimensões: 
 
12 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009) 
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Figura 4 - Dimensões e Subdimensões do Desempenho. Adaptado de: (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
2009) 
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Existe outra classificação dos indicadores que os classifica de acordo 
com sua natureza. De acordo com Januzzi13, os indicadores seriam: 
indicadores-insumo, indicadores-resultado, indicadores-impacto e 
indicadores-processo: 
 Os indicadores-insumo correspondem às medidas associadas 
à disponibilidade de recursos humanos, financeiros ou de 
equipamentos alocados para um processo ou programa que 
afeta uma das dimensões da realidade social. São tipicamente 
indicadores de alocação de recursos para políticas sociais o 
número de leitos hospitalares por mil habitantes, o número de 
professores por quantidade de estudantes ou ainda o gasto 
monetário per capita nas diversas áreas de política social. 
 Os indicadores-resultado são aqueles mais propriamente 
vinculados aos objetivos finais dos programas públicos, 
que permitem avaliar a eficácia do cumprimento das 
metas especificadas, como, por exemplo, a taxa de 
mortalidade infantil, cuja diminuição espera-se verificar com a 
implementação de um programa de saúde materno infantil. 
 Os indicadores-impacto referem-se aos efeitos e 
desdobramentos mais gerais, antecipados ou não, positivos 
ou não, que decorrem da implantação dos programas, 
como, no exemplo anterior, a redução da incidência de doenças 
na infância ou a melhoria do desempenho escolar futura, efeitos 
decorrentes de atendimento adequado da gestante e da criança 
recém-nascida em passado recente. 
 Os indicadores-processo ou fluxo são indicadores 
intermediários, que traduzem, em medidas quantitativas, o 
esforço operacional de alocação de recursos humanos, 
físicos ou financeiros (indicadores-insumo) para a obtenção 
de melhorias efetivas de bem-estar (indicadores-resultado e 
indicadores-impacto), como número de consultas pediátricas 
por mês, merendas escolares distribuídas diariamente por 
aluno ou ainda homens-hora dedicados a um programa social. 
Vamos ver agora algumas questões? 
2 - (FCC – SEFAZ-SP – AUDITOR – 2013) Dentre os diversos tipos 
de indicadores de gerenciamento, aquele que visa mensurar a 
 
13 (Jannuzzi, 2005) 
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proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos 
processos é chamado de indicador 
(A) estratégico. 
(B) de qualidade. 
(C) de efetividade. 
(D) de produtividade. 
(E) de capacidade. 
 
Quando estamos buscando medir a relação entre os recursos 
utilizados na produção e os bens e serviços produzidos, estamos medindo 
a eficiência ou a produtividade de um processo. Deste modo, o gabarito é 
mesmo a letra D. 
 
3 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Com relação à classificação 
dos indicadores de gestão, considere as afirmativas abaixo. 
I. Indicadores de produtividade permitem medir a eficiência na 
aplicação dos recursos para a geração de bens e serviços. 
II. Indicadores de qualidade visam aperfeiçoar processos e 
expressam a eficácia na obtenção da conformidade do produto e do 
processo. 
III. Indicadores de desempenho são fundamentais para as 
organizações contemporâneas. 
IV. Indicadores de resultados são utilizados na monitoração do 
grau de sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem 
exclusivamente das competências da empresa, visto não serem 
influenciados por fatores externos. 
V. Indicadores que não espelhem esforços e metas dos programas 
internos de melhorias dizem muito pouco à organização. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, II, III e V. 
b) II, III e IV. 
c) I e V. 
d) II, IV e V. 
e) I, III, IV e V. 
 
A primeira frase está correta, pois os indicadores de produtividade 
medem a relação entre o nível de produção e os recursos utilizados. A 
segunda afirmação está igualmente correta. 
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De acordo com o Guia referencial para medição de desempenho e 
manual para construção de indicadores14, uma das subdimensões do 
elemento eficácia seria a qualidade do produto/serviço, ou seja, a 
adequação entre as características dos produtos e serviços entregues, e os 
requisitos e necessidades dos beneficiários. 
A terceira frase está correta e não apresenta muita dificuldade. 
Naturalmente, as organizações modernas necessitam da utilização de 
indicadores na sua gestão. Já a quarta frase está errada. A “pegadinha” 
está no trecho: “dependem exclusivamente das competências da empresa”. 
Os indicadores de resultado não são restritos aos objetivos que dependem 
exclusivamente de ações da organização estudada. 
Finalmente, a última frase está correta. Os indicadores que medem 
ações e metas que não estão relacionados com ações e programas da 
organização não são muito úteis. O gabarito é mesmo a letra A. 
 
 
Qualidade dos Indicadores 
 
De acordo com o TCU15, os principais atributos ou qualidades de um 
indicador devem ser: 
 Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve 
ser confiável, fidedigna; 
 Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de 
comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores 
podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem 
ser eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade; 
 Atualização periódica: o indicador deve permitir atualização 
de forma a representar a situação mais atual possível; 
 Representatividade: deve expressar bem a realidade que 
representa ou mede; 
 Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando 
disponível a tempo, para as pessoas certas sem distorções, 
servindo de base para que decisões sejam tomadas; 
 Simplicidade: o indicador deve ser de fácil entendimento, 
qualquer pessoa deve ser capaz de tirar conclusões a partir da 
análise do indicador; 
 
14 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009) 
15 (Tribunal de Contas da União, 2009) 
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 Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e 
possibilidade de acesso às informações primárias para sua 
medição; 
 Economicidade: o indicador deve mostrar-se 
economicamente viável, não deve ser gasto tempo demais 
procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando 
novos métodos de coleta; 
 Estabilidade: o indicador deve permanecer estável ao longo 
de um determinado período, permitindo a formação de uma 
série histórica; 
 Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos 
dados, seu registro e manutenção; 
 Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prática 
e permitir a tomada de decisões gerenciais. 
Vamos ver algumas questões sobre estes conceitos? 
4 - (FCC – SEFAZ-SP – AUDITOR – 2013) Considere: 
 
A primeira coluna apresenta quatro possíveis grandes metas de 
atuação da Administração Pública; a segunda apresenta a 
caracterização de cada uma delas. A correspondência correta entre 
as duas colunas é: 
(A) I-2, II-3, III-4, IV-1. 
(B) I-3, II-1, III-4, IV-2. 
(C) I-1, II-4, III-3, IV-2. 
Metas
ͻ I. Eficiência
ͻ II. Eficácia
ͻ III. Efetividade
ͻ IV. Equidade
Caracterização
ͻ 1. Está relacionada ao grau de adequação com 
que os recursos mobilizados pelo Estado são 
utilizados para alcançar seus objetivos e metas.
ͻ 2. Exigência para que o Estado atue de maneira 
competente para realizar a justiça social.
ͻ 3. Ocorre quando os bens e serviços resultantes 
de determinada ação alcançam os resultados 
mais benéficos para a sociedade.
ͻ 4. Esforços da esfera governamental para ofertar 
adequadamente os bens e serviços esperados, 
previamente definidos em seus objetivos e 
metas. O que importa nesses esforços é 
conseguir que os efeitos de uma ação 
correspondam aos desejados.
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(D) I-3, II-1, III-2, IV-4. 
(E) I-4, II-2, III-1, IV-3. 
 
A eficiência está relacionada com a caracterização 1. Esta dimensão 
está mesmo ligada à utilização adequada dos recursos em comparação com 
os produtos e serviços realizados. Já a eficácia está ligado ao item 4, pois 
busca medir se os objetivos previamente definidos foram alcançados. 
A única afirmação “polêmica” está ligada ao trecho “O que importa 
nesses esforços é conseguir que os efeitos de uma ação correspondam aos 
desejados”. A dimensão mais associada aos efeitos das ações 
governamentais é o da efetividade. 
A efetividade está relacionada com o item 3, pois busca mesmo medir 
os efeitos das ações na realidade social, ou seja, na sociedade como um 
todo. Finalmente, a dimensão da equidade é a mais fácil a ser identificada 
e está associada ao item 2. Com isso, o gabarito é mesmo a letra C. 
 
5 - (FCC – TRT/PE – ANALISTA – 2012) O processo de 
monitoramento de programas de governo pressupõe 
a) o acompanhamento contábil da implantação do programa, com 
relatórios semanais. 
b) uma checagem diária das condições formais da organização, em 
termos de qualificação dos recursos humanos. 
c) o acompanhamento contínuo, cotidiano, por parte de gestores e 
gerentes, do desenvolvimento dos programas e políticas em relação 
a seus objetivos e metas. 
d) avaliações executadas por instituições externas, com pesquisas 
que procurem responder a perguntas específicas. 
e) a construção de indicadores, produzidos regularmente com base 
em diferentes fontes de dados, que dão aos gestores informações 
sobre o desempenho de programas. 
 
Os programas e projetos governamentais necessitam de 
acompanhamento e avaliação constante. E só conseguimos avaliar e 
monitorar os programas com a utilização dos indicadores de gestão. 
Estes irão facilitar o processo de análise dos programas durante o 
passar do tempo e em comparação com outros programas. O gabarito é 
mesmo letra E. 
 
6 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O indicador de 
desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e 
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serviços, processos ou projetos de um determinado sistema 
(organização, programa, política pública, rede) no beneficiário 
final, é denominado indicador de 
(A) efetividade. 
(B) eficiência. 
(C) eficácia. 
(D) economicidade. 
(E) excelência. 
 
Como já vimos acima, quando estamos avaliando o impacto gerado 
por um programa, projeto ou processo estamos nos referindo à efetividade. 
A eficiência se refere à utilização dos recursos da melhor maneira possível, 
portanto a alternativa B está incorreta. 
No caso da letra C, a eficácia se refere aos produtos entregues, aos 
objetivos organizacionais. É relacionado com “fazer a coisa certa”. Desta 
forma, a letra C está errada. 
E economicidade se relaciona com a melhor utilização dos recursos 
financeiros. Já a excelência se relaciona com os requisitos de qualidade que 
os clientes necessitam ou desejam. Portanto, nosso gabarito é a letra A. 
 
7 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) As seis categorias de 
indicadores de desempenho estão relacionadas a algum dos 
elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e 
impactos) e dividem-se nas dimensões de 
(A) execução e excelência. 
(B) efetividade e esforço. 
(C) outputs e outcomes. 
(D) resultado e eficácia. 
(E) resultado e esforço. 
 
Como vimos acima, os seis tipos de indicadores se dividem em 
indicadores de esforços (economicidade, excelência e execução) e 
indicadores de resultados (eficiência, eficácia e efetividade). Assim sendo, 
nosso gabarito é a letra E. 
 
8 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da 
produtividade nas organizações envolve 
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(A) a responsabilização dos gestores pela não realização das metas 
definida pela direção. 
(B) o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo 
produtivo. 
(C) a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com 
seu retorno em termos de efetividade. 
(D) a adequação dos processos em relação às especificações 
técnicas ou à superação dos mesmos. 
(E) a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos, 
levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra, 
recursos financeiros e insumos físicos. 
 
Antes de respondermos esta questão, cabe aqui explicar os conceitos 
de indicador de qualidade e de produtividade. Estes nada mais são do que 
os indicadores de excelência (qualidade) e de eficiência (produtividade). 
Desta forma, fica mais fácil agora responder a esta pergunta, não é 
mesmo? Como a pergunta pede a avaliação da produtividade (eficiência), 
temos de buscar o item que menciona a relação entre as entradas (inputs) 
e saídas (outputs) de um processo. Ou seja, da melhor utilização possível 
dos recursos da organização. A alternativa correta, portanto, é a letra E. 
A letra A é absurda, pois o objetivo da utilização dos indicadores de 
produtividade não é a punição ou a responsabilização de servidores. Já a 
letra B poderia ser relacionada ao desempenho total de uma organização, 
não à produtividade. 
Na letra C, estão confundindo os conceitos de economicidade e de 
efetividade. E a letra D está se referindo aos indicadores de qualidade, ou 
excelência. Nosso gabarito é mesmo a letra E. 
 
9 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Um exemplo de 
indicador de produtividade é 
(A) o número de solicitações de reparos pelo númerototal de 
unidades entregues. 
(B) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, 
em relação ao total. 
(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da 
entrega do produto. 
(D) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um 
determinado processo industrial. 
(E) o número de homens/hora para uma unidade de serviço 
executado. 
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Esta questão já foge um pouco da “decoreba” comum da FCC. A 
alternativa A se refere aos produtos entregues em relação às solicitações. 
Desta forma, pode ser um indicador de excelência, não de eficiência 
(produtividade). A letra B não se refere a um indicador de desempenho. 
Já a letra C e a D estão se referindo a indicadores que buscam medir 
a qualidade, ou excelência, de um processo. Desta forma, estão incorretas. 
A alternativa correta é mesmo a letra E. 
 
10 - (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) Na gestão da 
qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua 
satisfação e, consequentemente, a efetividade dos processos, por 
meio dos 
(A) planos. 
(B) orçamentos. 
(C) fluxos. 
(D) indicadores. 
(E) mapas de riscos. 
 
Esta aqui foi de graça, não é mesmo? Como vimos neste tópico, 
medimos o desempenho através de indicadores. O gabarito é a letra D. 
 
11 - (FCC – TRT/RS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de 
Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de 
avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, 
execução, excelência e economicidade. 
I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao 
valor agregado, à transformação produzida no contexto em geral. 
Está relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada 
na dimensão estratégica do Plano Plurianual. 
II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços 
entregues ao usuário. 
III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de 
recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das 
quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os 
recursos financeiros e físicos. 
IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados 
com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que 
foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou 
produtividade. 
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V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade 
para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da 
melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal. 
É correto o que consta APENAS em 
(A) III, IV e V. 
(B) II, III e IV. 
(C) I, II e V. 
(D) I, IV e V. 
(E) I, II e III. 
 
A questão aqui fez, como é de hábito da FCC, somente uma troca de 
conceitos para confundir os candidatos menos atentos. As alternativas são 
todas tiradas do GESPÚBLICA, mas a FCC trocou os conceitos de 
economicidade e eficiência nos itens III e IV. 
Desta maneira, estão corretas as afirmativas I, II e V. O nosso 
gabarito é a letra C. 
 
12 - (FCC – BAHIAGAS – ANALISTA – 2010) Tratando-se de 
eficiência, eficácia e efetividade, analise: 
I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma 
correta para atingir os meios. Tem vínculo estreito com o 
planejamento estratégico da organização. 
II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira 
correta. Está relacionada com o método de execução. 
III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os 
produtos e serviços da organização. 
IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser 
atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como 
um todo. 
V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de 
produção empregados na sua obtenção. 
É correto o que consta APENAS em 
a) I e II. 
b) III e V. 
c) IV e V. 
d) I, II e III. 
e) II, III e IV. 
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A primeira frase está errada por causa de uma “pegadinha”. A eficácia 
busca atingir os fins (objetivos, metas), não os meios. Já a segunda frase 
está correta, pois a eficiência está relacionada com a maneira correta de 
executar as atividades. 
A terceira frase está correta também. A efetividade também é 
relacionada por muitos autores como “atender as necessidades dos 
clientes”, ou seja, atender às suas expectativas. 
A quarta frase apresenta o conceito mais conhecido de efetividade, 
como o impacto ou efeito das ações governamentais na sociedade, ou seja, 
a realidade social que o governo deseja alterar. 
Finalmente, a última frase está errada porque a relação entre os 
insumos utilizados e os produtos obtidos é o conceito de eficiência, não de 
eficácia. O gabarito é, assim, a letra E. 
 
13 - (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Certo Tribunal 
Regional Federal, visando atender ao princípio da eficiência, 
identificou que 48% dos processos tramitam em atividades de 
prejulgamento. Deste total, 86% ficam retidos em atividades de 
recepção/protocolo, indicador que está diretamente relacionado 
a) ao desempenho profissional. 
b) ao padrão econômico-orçamentário. 
c) à qualidade. 
d) à tecnologia. 
e) ao padrão contábil-orçamentário. 
 
Nesta questão a FCC apresentou o conceito de eficiência como 
relacionado com a qualidade. Este não é o conceito que tem sido cobrado 
pelas bancas ou mesmo o que é descrito no Gespública (que relaciona a 
qualidade com o indicador de excelência), mas a banca não alterou seu 
entendimento. 
Assim, fiquem atentos se a FCC cobrar isto em outra questão destas. 
O gabarito foi mesmo a letra C. 
 
14 - (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Indicador de 
desempenho estratégico que mede o grau de satisfação, o valor 
agregado e os impactos gerados pelos produtos/serviços, 
processos ou projetos no contexto em geral: 
a) economicidade. 
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b) execução. 
c) eficiência. 
d) efetividade. 
e) excelência. 
 
Questão fácil da FCC. A efetividade está relacionada com os impactos 
ou efeitos da intervenção governamental na realidade. Quando estamos 
falando de ações na saúde, por exemplo, seriam os efeitos das ações do 
Estado na redução da mortalidade infantil, do aumento da expectativa de 
vida da população, dentre outros indicadores. O gabarito é a letra D. 
 
15 - (FCC – TRE-PE – ANALISTA – 2011) As metas estratégicas da 
empresa Directa constituem a matéria-prima da avaliação, cuja 
mensuração de desempenho se dá por meio de indicadores. O 
indicador de desempenho vinculado ao grau de satisfação, valor 
agregado e a transformação produzida no contexto geral é o de 
a) economicidade. 
b) eficácia. 
c) excelência. 
d) efetividade. 
e) eficiência. 
 
Vejam como as questões da FCC se repetem! Quando estamos 
falando dos efeitos ou impactos das ações governamentais (ou as 
transformações, como a banca apresentou), estamos nos referindo ao 
conceito de efetividade. O gabarito é mesmo a letra D. 
 
 
Indicadores Utilizados na Gestão de Pessoas 
 
Uma utilização importante dos índices ocorre nos processos de 
Gestão de Pessoas. Eles ajudam as empresas a monitorar as condições de 
trabalho,a motivação, a segurança e a saúde dos funcionários, de modo 
que a produtividade destes seja aumentada. 
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Os principais índices utilizados buscam medir o absenteísmo e a 
rotatividade (ou turnover, em inglês). O absenteísmo é, de acordo com 
Chiavenato16, 
“é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho 
perdido quando os empregados não vêm ao 
trabalho”. 
O conceito poderia ser melhor compreendido pelo somatório dos 
períodos em que os empregados de determinada organização ausentam-se 
do trabalho, incluindo atrasos, dentro de sua jornada normal de trabalho17. 
Naturalmente, quanto maior este número, mais ausências estão 
ocorrendo. Este índice emite um alerta para a organização e deve ser 
seguido de um estudo para mapear as possíveis causas destas faltas e 
ausências. 
Um índice de absenteísmo alto pode indicar desmotivação dos 
funcionários, bem como um ambiente de trabalho insalubre (que cause 
doenças) ou ainda processos de trabalho que estejam gerando muitos 
acidentes. 
Seja qual for a causa, o absenteísmo gera muitos prejuízos para as 
organizações e deve ser monitorado de perto pelos gestores da área. 
O índice de absenteísmo é composto pela equação abaixo: 
 
Í仔纂餐算蚕 SW AHゲWﾐデWｹゲﾏﾗ 噺 仔ソ 纂蚕 使蚕史史伺珊史【纂餐珊史 使蚕司纂餐纂伺史 仔伺 仕ê史 姉 層宋宋仔ソ 仕é纂餐伺 纂蚕 蚕仕使司蚕賛珊纂伺史 姉 仔ソ 纂蚕 纂餐珊史 嗣司珊産珊残酸珊纂伺史 
 
Já a rotatividade ou turnover é o resultado da saída de alguns 
empregados e a entrada de outros para substituí-los no trabalho18. Ou seja, 
a rotatividade indica a velocidade em que a força de trabalho é substituída 
ou renovada na organização. 
Este índice de rotatividade também deve ser monitorado com cuidado 
pelos gestores, pois um número alto pode indicar que a organização não 
está conseguindo manter seus funcionários. 
Sem conseguir isso, a instituição acaba perdendo seguidamente seus 
empregados mais capacitados e seu investimento em capacitação não gera 
os frutos desejados. 
 
16 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 2004) 
17 (Penatti, Zago, & Quelhas, 2006) 
18 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 2004) 
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 Í仔纂餐算蚕 de Rotatividade 噺 仔ソ 纂蚕 讃四仔算餐伺仔á司餐伺史 纂蚕史残餐賛珊纂伺史蚕讃蚕嗣餐士伺 仕é纂餐伺 纂珊 伺司賛珊仔餐子珊çã伺 
 
Como exemplo de organizações com alto índice de rotatividade, 
temos as empresas de “Call Center”, em que pessoas trabalham no 
atendimento remoto (telefônico) aos clientes. Estas empresas oferecem 
baixos salários e a rotina de trabalho é dura. 
Além disso, estas organizações não costumam investir em seus 
membros e não oferecem muitas oportunidades de crescimento 
profissional. Com isso, não é de se espantar que tenham um índice de 
turnover alto. 
Vamos ver agora uma questão recente? 
16 - (FCC – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2014) Um gestor, insatisfeito 
com os resultados da equipe, decidiu implantar indicadores para 
melhorar a performance das pessoas, utilizando a fórmula abaixo: Í仔纂餐算蚕 Y 噺 仔ソ 纂蚕 使蚕史史伺珊史【纂餐珊史 使蚕司纂餐纂伺史 仔伺 仕ê史 姉 層宋宋仔ソ 仕é纂餐伺 纂蚕 蚕仕使司蚕賛珊纂伺史 姉 仔ソ 纂蚕 纂餐珊史 嗣司珊産珊残酸珊纂伺史 
O índice “Y” é oficialmente denominado 
(A) Job rotation. 
(B) Outplacement. 
(C) Turnover. 
(D) Absenteísmo. 
(E) Produtividade de pessoal. 
 
O indicador mencionado pela banca é mesmo o índice de 
absenteísmo, que mede a dimensão das ausências ao serviço pelos 
funcionários, seja qual for a causa. 
Este índice é facilmente identificado pelos fatores “dias perdidos no 
mês” sobre “ n° de dias trabalhados”. Assim, a opção D é mesmo a 
alternativa correta. 
Os demais conceitos trabalhados pela banca não estão relacionados 
com a equação do enunciado. O Job Rotation ocorre quando um funcionário 
troca sua função na empresa e passa a desempenhar outras tarefas e 
atividades. 
Já o Outplacement é uma técnica utilizada pela instituição que 
dispensa o funcionário para apoiá-lo na busca por uma outra ocupação. O 
Turnover é a rotatividade de pessoal, que indica a velocidade de renovação 
da equipe de funcionários. 
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Finalmente, a produtividade dos funcionários não é medida somente 
pelos dias ou períodos trabalhados. Afinal de contas, o funcionário pode ser 
assíduo, mas ter baixa produtividade no trabalho. Deste modo, o gabarito 
é mesmo a letra D. 
 
 
Processo decisório. 
 
Estrutura das decisões empresariais. 
 
A tomada de decisão é um ponto central na vida de um gestor. Afinal 
de contas, administrar é decidir! Temos de escolher entre pessoas 
diversas para fazer um trabalho, escolher quais serão os serviços que 
deverão ser melhorados, escolher as prioridades na alocação de recursos 
financeiros, dentre diversas decisões comuns em uma instituição. 
 Naturalmente, as decisões podem ser simples ou complexas. 
Algumas decisões acarretam um impacto grande e outras trazem pouco 
impacto para os resultados da organização. Deste modo, devemos saber 
como analisar estes fatores e tomar a melhor decisão possível. 
Este tópico é muito interessante, pois nós todos tomamos dezenas 
de decisões diárias. Desde a escolha de qual será nosso prato no almoço 
até qual será nossa profissão, tomamos diversas decisões em nossas vidas. 
Assim, vamos analisar e conhecer quais são os principais tipos de decisão? 
 
 
Tipos de decisões - Decisões Programadas e Não Programadas 
 
O processo de decisão envolve a escolha de alternativas em 
busca de resolver um problema ou alcançar um objetivo definido. 
Assim, decidir é escolher entre as opções disponíveis! Uma das principais 
classificações dos tipos de decisões divide estas em programadas e não 
programadas (ou estruturadas e não estruturadas). 
 Uma decisão programada é uma decisão corriqueira, ao passo 
que uma decisão não programada envolve uma análise muito mais apurada 
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dos fatores envolvidos19. Assim sendo, uma decisão programada existe 
quando já temos uma “solução pronta” para o problema. 
Vamos ver um exemplo? Você perdeu seu título de eleitor e se dirigiu 
ao TRE local para tirar uma segunda via deste documento. O atendente, ao 
te receber, terá de tomar uma decisão, não é mesmo? Ele deverá decidir 
qual deve ser o encaminhamento para o seu caso, como irá resolver seu 
caso. 
Normalmente, já existe uma “decisão” pronta para casos assim: o 
atendente te dirá que você terá de pagar uma taxa, levar alguns 
documentos que provem que você é você, levar um comprovante de 
votação antigo etc. 
Esta “decisão” do atendente é o que chamamos de decisão 
programada ou estruturada. Ela acaba ocorrendo tantas vezes que a 
organização resolve “padronizar” a decisão, já deixar claro qual deve ser o 
comportamento dos membros da instituição sempre que o mesmo caso 
ocorrer. 
Com essa padronização, a organização deixa de “correr o risco” de 
que atendentes diferentes tratem o mesmo caso de formas distintas, 
confundindo os usuários. Deste modo, as decisões programadas são muito 
utilizadas nas empresas e órgãos públicos de todo o mundo. 
Entretanto, nem todos os problemas podem ser resolvidos deste 
modo. Alguns casos são maiscomplexos e não podem ser resolvidos 
através de uma “solução padrão”. 
Um problema novo, por exemplo, deve demandar uma análise mais 
profunda por parte do gestor, para que este possa analisar os fatores 
envolvidos e quais são as melhores alternativas de ação. 
Imagine que você é um gerente financeiro de uma empresa 
exportadora e o governo decide mudar a taxa de câmbio entre o real e o 
dólar. Não existirá uma decisão padrão neste caso, não é mesmo? 
Você terá de analisar qual será a mudança provável do valor do dólar, 
como esta mudança poderá afetar as vendas dos produtos da sua empresa, 
se existem dívidas nessa moeda ou não, dentre diversos outros aspectos. 
Além disto, alguns destes dados necessários para que você tome sua 
decisão podem não estar disponíveis. Com isso, o processo decisório será 
muito diferente e tomará muito mais tempo. 
Deste modo, o que você deve analisar na hora da prova é o seguinte: 
se o problema for repetitivo, corriqueiro, a decisão é programada. 
Já se o caso for novo ou pouco frequente, a decisão é não 
programada (ou não estruturada). 
 
19 (Robbins & Coulter, 1998) 
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Vamos analisar agora umas questões sobre este tópico? 
17 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas 
a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à 
exceção de uma. Assinale-a. 
(A) Modelos matemáticos. 
(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. 
(C) Planilhas. 
(D) Orçamentos. 
(E) Pesquisa operacional. 
 
Questão interessante. Se nos referirmos às ferramentas de auxílio à 
decisão programada, não temos como considerar os sistemas de apoio à 
decisão corporativa (nome técnico dos programas corporativos que 
gerenciam dados e proporcionam relatórios de gestão aos administradores, 
facilitando a tomada de decisão) como de suporte à decisão programada! 
Pense bem, se você necessita analisar os dados de vendas junto aos 
custos de entrega na região sul para tomar uma decisão é porque está 
analisando o problema, não é mesmo? 
As outras ferramentas citadas são mesmo mais adequadas às 
decisões programadas. Portanto, este é o caso das planilhas em que 
podemos programar fórmulas que apontem quando se deve comprar um 
produto ou vender um ativo, etc. Desta forma, o gabarito é a letra B. 
 
18 – (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na questão abaixo, selecione 
a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, 
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os 
dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau 
de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais. 
II. As decisões não programadas constituem novidades e tendem a 
ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas. 
III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a 
sua capacidade de tomar decisões não programadas se torna mais 
necessária. 
a) E - E - C 
b) C - E - E 
c) C - C - E 
d) C - E - C 
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e) E - C - E 
 
A primeira frase começa correta, mas no final a banca insere um 
trecho incorreto: “baseadas em julgamentos pessoais”. Esta afirmação está 
relacionada com as decisões não programadas. 
Já na segunda frase a banca novamente inverteu os conceitos, pois 
são as decisões programadas que tendem a “ser tomadas dentro de regras 
altamente testadas e rígidas“. 
Finalmente, a terceira frase está correta. Quanto mais avança em 
uma organização, mais o indivíduo terá de tomar decisões sobre novos 
temas, em que não domina todas as variáveis, ou seja, decisões não 
programadas. O gabarito é mesmo a letra A. 
 
19 – (CESPE - CNJ – ANALISTA – 2013) As decisões do tipo não 
programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a uma 
para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a 
aplicação de soluções padronizadas. 
 
Perfeito. Decisões não programadas são decisões sobre temas ainda 
não estudados e padronizados. Desta forma, são questões novas, que 
demandam uma análise maior em cima de seus aspectos pelo tomador de 
decisão. 
Uma nova tecnologia que “apareça” no mercado, por exemplo, não 
poderá ser tratada com alguma decisão programada, ou seja, já acertada 
previamente. O gabarito é questão certa. 
 
20 – (CESPE - CNJ – ANALISTA – 2013) Em uma organização, o 
processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao 
aproveitamento de oportunidades. 
 
Negativo. Naturalmente, a tomada de decisões pode estar centrada 
tanto em problemas quanto em oportunidades. Iremos lançar ou não um 
produto novo? Devemos passar a investir em um novo mercado? Devemos 
diversificar nossas atividades? Todas estas questões estão focadas em 
oportunidades, não em problemas. Deste modo, o gabarito é questão 
errada. 
 
21 – (CESPE - ANTT – ANALISTA – 2013) Um dos principais 
objetivos do processo decisório é incrementar constantemente a 
base de decisões programadas das organizações para economizar 
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tempo e energia intelectual e evitar o desgaste de resolver 
problemas que já contam com solução definida. 
 
Beleza. Sempre que possível ou adequado, a empresa deverá facilitar 
o trabalho de seus membros através das decisões programadas. Uma 
decisão programada é aquela em que a decisão já está “posta” sempre que 
o problema for identificado. O gabarito é mesmo questão certa. 
 
 
Fatores que Afetam a Tomada de Decisões 
 
 
Quando um gestor toma uma decisão, deve se preocupar em analisar 
os fatores que estão relacionados com esta decisão. Os principais fatores 
envolvidos são: custo ou impacto, risco, fatores políticos, tempo e 
informações disponíveis. 
Vamos ver cada um com mais detalhes? O fator custo (ou impacto) 
está relacionado com o resultado esperado de uma decisão. Se uma decisão 
pode afetar tremendamente a operação de uma empresa, esta decisão será 
feita com muito mais cuidado, não é mesmo? 
Nós teríamos de analisar todos os dados disponíveis, envolver 
pessoas no processo, dentre outros cuidados. Já se for para decidir um 
assunto pouco importante, não demandará tanto tempo assim dos seus 
administradores. 
 Outro fator é o risco que está associado ao problema. Se ele for 
razoavelmente “previsível”, podemos ficar mais tranquilos na tomada de 
decisão. Ou seja, se aquele problema for conhecido, o risco de tomarmos 
uma decisão errada é menor. 
Já ao contrário, com um risco alto, ou seja, se não temos como prever 
como a nossa solução irá resolver ou não o problema, teremos de analisar 
melhor os aspectos envolvidos. 
Outro aspecto seria o tempo que temos para tomar a decisão. 
Naturalmente, quanto mais tempo tivermos, mais tranquilidade teremos 
para decidir e mais dados poderão ser analisados nesse processo. Já 
quando estamos com um prazo muito curto, temos de decidir “com o que 
temos” e corremos mais risco de tomar uma decisão ruim. 
Um fator político pode também impactar bastante em nosso processo 
decisório! Quando temos um problema que está na “agenda política” e tem 
muitos atores resistentes, teremos de levar este fator em consideração. 
Imagine uma decisão que afetará milhares de funcionários, por exemplo. 
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A decisão terá de ser pesada para que não encontre muitas 
resistências políticas ou que alcance um apoio maior do que elas. Este 
cálculo político deverá ser analisado para que nossa decisão tenha um 
resultado inesperado ou indesejado. 
Além disso, o gestor nem sempre conta com muitos dados e 
informações disponíveis para que possa tomar uma decisão fundamentada. 
O acesso a estas informações é fundamental para que o tomador de decisão 
consiga pesar os prováveis efeitos de sua decisão. 
Sem saber muito sobre o problema, fica difícil tomar uma decisão 
correta, não é mesmo? A falta de informações de qualidade é um dos 
fatores que mais dificultam a vida dos gestores. 
 
 
Figura 5 - Fatores que afetam a Tomada de Decisões 
Vamos ver algumas questões agora? 
22 – (CESPE – ANAC – ANALISTA – 2012) Disponibilidade de 
informações, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito 
de interesses são fatores que afetam a decisão. 
 
Perfeito. Esta questão é bem intuitiva, não é mesmo? Se nós 
dispomos de poucas informações sobre um problema, nossa tomada de 
decisão será difícil. Teremos de “chutar” ou decidir pelo nosso instinto. Já 
se temos muitas informações a decisão pode ser mais fácil e técnica. 
O mesmo pode ser dito dos outros aspectos citados pela banca. Todos 
podem influenciar positivamente ou negativamente nossa tomada de 
decisões. O gabarito é questão certa. 
 
Custos Política Objetivos
Riscos Tempo
Acesso a 
Dados
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23 - (CESPE – CORREIOS / ANALISTA – 2011) Os aspectos 
emocionais e afetivos influenciam o processo decisório e 
restringem a capacidade racional dos indivíduos. 
 
Quando estamos envolvidos emocionalmente com algum problema, 
podemos deixar nossas emoções influenciarem nossas decisões, não é 
mesmo? Por isso, sempre ouvimos que não deveremos decidir nervosos ou 
no “calor do momento”. Esta questão não é muito difícil, não é verdade? O 
gabarito é mesmo questão certa. 
 
 
Teoria da Racionalidade e da Racionalidade Limitada 
 
O modelo racional de tomada de decisões (ou modelo clássico) se 
baseava na ideia de que os gestores tomam decisões lógicas (utilizando 
somente a razão) e que buscam maximizar os resultados das empresas20. 
Desta maneira, o modelo racional trazia o conceito de como as 
decisões deveriam ser tomadas, não como elas realmente eram tomadas. 
Isto deriva das premissas que estavam atreladas ao modelo. As 
quatro principais premissas eram: 
 O gestor tem o problema definido e um objetivo claro; 
 O gestor tem todas as informações de que necessita e todas as 
alternativas bem calculadas; 
 Os critérios para avaliar as alternativas são definidos e 
conhecidos; 
 O gestor é lógico e busca maximizar os resultados da 
organização. 
Esta teoria teve o objetivo de aumentar a racionalidade dos gestores 
encarregados de tomar decisão, mas descrevia mal o real processo de 
tomada de decisão. 
 
20 (Daft, 2005) 
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Figura 6 - Modelo racional 
Infelizmente, estas premissas não ocorrem na vida real. Com isso, 
apareceu um teórico (Herbert Simon) que nos trouxe outro modelo: o da 
racionalidade limitada. Simon observou que, na realidade, as pessoas nem 
se baseiam inteiramente na razão nem se baseiam totalmente na intuição. 
Desta forma, o autor indicou que nós temos limites à racionalidade. 
Que não conseguimos ser totalmente racionais21. A realidade é muito 
complexa e, portanto, temos de usar a intuição em conjunto à razão. 
 
 
Figura 7 - Razão e racionalidade limitada 
Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condições de 
tomada de decisão: as pessoas são racionais apenas até certo ponto, 
 
21 (Daft, 2005) 
Modelo 
Racional
O problema é bem 
definido e 
diagnosticado
Objetivos são 
claros e 
conhecidos
Não existem 
restrições de tempo 
ou de recursos
Temos informação 
precisa, 
mensurável e 
confiável
O tomador de 
decisão é racional
Critérios 
permanecem 
estáveis no tempo
Racionalidade
Racionalidade 
Limitada
Intuição
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principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou 
interpretar22. 
Ou seja, temos diversas limitações que nos impedem de utilizar o 
modelo racional. Desde limitações no contexto do problema (como pouco 
tempo, informações imperfeitas ou variáveis demais para analisar) até 
limitações pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo 
tempo, preconceitos, etc.). 
Pense bem. Quando você foi pela última vez ao shopping e comprou 
aquela camisa (ou bolsa, ou perfume, etc.) se baseou apenas em dados 
concretos. Ou seja, tomou uma decisão apenas racional, ou se baseou 
também no seu gosto pessoal, na sua preferência anterior ou na opinião de 
um colega. 
Na vida empresarial ocorre algo semelhante. Muitas vezes, temos de 
decidir com poucos dados ou não temos como “gastar” tempo demais para 
analisar extensamente o problema. 
 
Figura 8 - Limitações ao modelo racional 
Vamos imaginar outra situação? Você passou em um concurso e foi 
escolhido como gestor de uma empresa pública. Esta empresa necessita de 
um empréstimo para ampliar suas operações. 
Assim, você deve tomar decisões sobre que tipo de financiamento 
escolher. Desta maneira, terá de analisar a tendência dos juros nacionais, 
do crescimento da economia brasileira, da competição no ramo em que a 
empresa atua, etc. 
 
22 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
Limitações do 
contexto
Limitações 
pessoais
Desvios de percepção
Dificuldade de 
processamento das 
informações
Dificuldade de 
armazenamento das 
informações
Poucas informações
Situação complexa
Restrições de tempo e 
custo
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Muitos destes dados não estão disponíveis ou são extremamente 
complexos, não é verdade? Não dá pra tomar uma decisão apenas se 
baseando nos dados concretos, nas informações disponíveis. 
Assim, na vida real, nos utilizamos de um modelo de tomada de 
decisão que se aproxima mais da teoria de Simon. 
O outro conceito é o da intuição. A intuição não é o contrário da 
racionalidade (ou seja, a irracionalidade). Ela se baseia em experiências 
anteriores, nos nossos hábitos e nos nossos pensamentos subliminares (ou 
seja, no nosso “subconsciente”). 
 
Figura 9 - Intuição 
Vamos ver como isso já foi cobrado? 
24 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de 
decisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse 
processo, analise as afirmativas a seguir: 
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser 
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades; 
devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no 
valor máximo percebido. 
II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade 
limitada – elas constroemmodelos simplificados que extraem os 
aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua 
complexidade. 
III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente 
gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa 
complementar ao método racional. 
Assinale: 
(A) se nenhuma afirmativa for correta. 
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. 
Intuição
Reflexão
Experiências Hábito
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(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. 
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. 
(E) se todas as afirmativas forem corretas. 
 
Esta questão nos serve para saber como a FGV “encara” estes 
conceitos, pois todas as afirmativas estão corretas. Imagino que, após a 
leitura dos conceitos, não tenha sido difícil acertar esta. O gabarito é letra 
E. 
 
25 – (CESPE - CNJ – ANALISTA – 2013) De acordo com o modelo 
racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão é a 
limitação cognitiva do agente, levando-o a tomar decisões 
satisfatórias, e não ótimas. 
 
Esta questão está errada, pois este conceito refere-se ao modelo 
racional limitado. Esta confusão entre o modelo racional e o racional 
limitado é uma pegadinha muito comum – prestem atenção! 
Este modelo da racionalidade limitada diz que o ser humano tem 
diversos limites cognitivos, ou seja, não sabe de tudo nem consegue levar 
em consideração todas as variáveis necessárias para analisar um problema. 
Além disso, deixa suas emoções influenciar a decisão, dentre outros 
problemas. 
Assim sendo, o indivíduo não conseguiria tomar decisões “ótimas”, 
mas apenas decisões satisfatórias. O gabarito é questão errada. 
 
 
Certeza, Risco e Incerteza 
 
 
Estes conceitos costumam ser muito cobrados em provas. As bancas 
adoram confundir os candidatos com estes conceitos de risco e incerteza. 
Vamos vê-los agora? A certeza ocorre quando temos todos os dados 
e informações relacionadas com o problema. 
Nesta situação, o tomador de decisão conhece todos os 
aspectos relacionados com o problema e consegue prever qual será 
o resultado de cada alternativa de ação. Seu trabalho de tomar 
decisões fica mais fácil, naturalmente. 
Já o risco ocorre quando não temos como prever 
perfeitamente o resultado das nossas alternativas, mas temos 
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dados suficientes para poder estimar seu resultado, ou seja, calcular 
a probabilidade de cada uma destas alternativas dar ou não certo. 
Quando um meteorologista nos diz que existem 85% de 
probabilidade de chover no dia seguinte, ele está nos dando o “risco” de 
que venha a chover. Ele consegue fazer esse cálculo analisando todos os 
dados do clima disponíveis, como temperatura, direção dos ventos etc. 
Finalmente, quando existe uma situação de incerteza é porque 
o tomador de decisão não tem dados suficientes para poder calcular 
a probabilidade de um evento. 
Ao contrário da situação de risco, na incerteza não temos como 
“prever” o resultado das alternativas. Nós simplesmente não sabemos 
como elas podem se comportar. 
Prestem atenção nestas diferenças, pois é muito comum a confusão 
sobre os conceitos de incerteza e risco. Em uma situação de risco, 
podemos calcular a probabilidade de algum resultado. Isso não 
ocorre na incerteza! 
 
Figura 10 - Certeza, risco e incerteza. 
 
Processo Linear e Sistêmico. 
 
 
Outro conceito importante é o de pensamento linear e 
pensamento sistêmico. O pensamento linear, também conhecido como 
Incerteza
Não existem informações disponíveis para que possamos calcular a probabilidade de um evento
Risco
Existem informações suficientes para estimar uma probabilidade
Certeza
Todas as informações necessárias estão disponíveis
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pensamento cartesiano, envolve um processo decisório em que separamos 
cada parte do problema e fazemos análises isoladas de cada parte. 
Toda a base do nosso conhecimento está baseada neste conceito. 
Nossos alunos não costumam estudar todos os temas que estão envolvidos 
em um assunto. 
Somos economistas, médicos, engenheiros, cientistas políticos etc. 
Estamos sempre pensando de acordo com um foco, estudando uma parte 
dos efeitos possíveis. Este tipo de pensamento é que gerou as diversas 
especializações nas carreiras. 
Infelizmente, a maioria dos problemas organizacionais envolve 
ambientes e situações complexas, onde diversos aspectos estão 
relacionados e que necessitam de conhecimentos distintos para serem 
resolvidos. 
Se estivermos preocupados em resolver apenas uma “parte” do 
problema, não teremos um bom resultado global. Devemos compreender o 
“todo”, como as partes se relacionam. 
O pensamento sistêmico busca exatamente integrar todas as 
áreas do conhecimento em torno do processo decisório. Não 
podemos nos concentrar somente nos aspectos financeiros, por exemplo, 
ou no processo de logística. 
Todas as áreas da instituição devem ser trabalhadas, pois as 
organizações são conjuntos de órgãos interligados e interdependentes. 
Deste modo, o pensamento sistêmico entende que o ambiente 
externo é complexo e que temos de analisar a situação por vários 
“ângulos”. Não podemos “separar” o problema em partes isoladas, pois 
cada fator influencia os demais. 
Esta característica do pensamento sistêmico de conseguir trabalhar 
melhor com problemas complexos o tornou fundamental para que 
possamos entender as organizações modernas. 
No setor público, por exemplo, não conseguimos resolver a maior 
parte dos problemas da população olhando para “caixinhas” ou ministérios 
isolados. A população precisa de saúde, mas também precisa de segurança 
de educação, de transporte, etc. 
 
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Figura 11 - Pensamento linear e sistêmico. Adaptado de: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão que aborda isto? 
26 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao 
processo de tomada de decisão organizacional, analise as 
afirmativas a seguir. 
I. O processo decisório é linear. 
II. O processo decisório depende das características individuais do 
tomador de decisão. 
III. O processo decisório depende do contexto específico de cada 
situação. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
A primeira frase está incorreta, pois o processo decisório dentro do 
contexto organizacional deve ser sistêmico, e não linear. Já as duas outras 
afirmativas estão perfeitas. 
O processo decisório depende tanto das características do tomador 
de decisão quanto da situação específica. O gabarito é a letra D. 
Linear
Cada problema tem uma solução 
única;
Decisão afetará apenas uma 
área da empresa;
Decisão estará sempre válida.
Sistêmico
Solução não afeta somente uma 
área, mas toda a organização;
Os efeitos das decisões devem 
ser monitorados ʹ feedback 
Problemas são inter-
relacionados;
Solução pode deixar de ser 
válida ʹ mudança no ambiente.
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Etapas de análise e solução de problemas 
 
Qualquer problema necessita de uma decisão para ser resolvido, mas 
nem toda decisão busca resolver um problema23. Muitas decisões serão 
utilizadas para abordar uma necessidade, um interesse ou uma 
oportunidade. 
Desta forma, o processo decisório é composto por certas etapas: 
identificação da situação ou do problema, diagnóstico da situação, 
desenvolvimento e avaliação das alternativas e a escolha da alternativa. 
 
Figura 12 - Processo de tomada de decisão 
A identificação do problema é o primeiro estágio. Nesta fase, o 
problema (ou oportunidade) passa a ser percebido. Ou seja, toma-se 
conhecimento da existência de algum impasse, alguma escolha que deverá 
ser feita. 
Já o diagnóstico do problema é uma das fases mais importantes. 
Neste momento, o administrador terá de definir seus objetivos e quais são 
as principais causas que geraram o problema. De certa maneira, nesta fase 
ocorre o “mapeamento” do problema. 
Vamos ver agora algumas questões? 
27 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2009) Em um processo 
decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): 
 
23 (Maximiniano, 1995) 
Identifica
ção do 
problema
Diagnóstico 
da situação
Desenvolvime
nto das 
alternativas
Avaliação das 
alternativas
Escolha da 
melhor 
alternativa
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(A) identificação da situação. 
(B) diagnóstico da situação. 
(C) desenvolvimento de oportunidades. 
(D) avaliação de alternativas. 
(E) seleção e implementação. 
 
Para resolvermos esta questão temos de refletir: se tivermos uma 
oportunidade (saiu o edital de um concurso novo, por exemplo) nas mãos, 
em que fase nos encontramos? 
Esta oportunidade está relacionada com a identificação da situação. 
Ou seja, no momento em que uma oportunidade aparece estamos na fase 
da identificação desta nossa situação. O gabarito é a letra A. 
 
28 – (CESPE – ANAC – ANALISTA – 2012) Uma decisão autocrática 
poderá ser utilizada com vistas à aceleração do processo decisório. 
 
Uma decisão autocrática é aquela em que o chefe não “ouve” 
ninguém. Ele próprio decide, sem a participação ativa de outro funcionário. 
Naturalmente, se só uma pessoa está decidindo, esta decisão pode sair 
mais rápido. Quando não temos muito tempo para que a decisão seja 
tomada, a decisão autocrática pode “acelerar” mesmo o processo decisório. 
O gabarito é questão certa. 
 
 
Ferramentas de Diagnóstico de Problemas 
 
Para que possamos dar um tratamento adequado aos nossos 
problemas e oportunidades, devemos saber identificá-los. Existem diversas 
ferramentas para isso. Abaixo, iremos trabalhar com as mais cobradas em 
concursos. 
Cada ferramenta tem um objetivo e uma função específica, mas são 
utilizados de modo simultâneo em muitas situações. 
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Figura 13 - Ferramentas da Qualidade. Adaptado de Mello (2012) apud (Rennó, 2013) 
 
Diagrama de Causa e Efeito 
 
Este diagrama é utilizado quando precisamos estudar as possíveis 
causas de um problema. Ele é chamado de “causa e efeito” exatamente por 
isso – nos auxilia a entender essa relação entre as causas e os efeitos. 
Para a gestão da qualidade, ele é muito importante para que os 
envolvidos no problema possam visualizar todos os fatores que podem 
estar provocando os defeitos. 
Vamos imaginar um caso prático? Uma secretaria de trânsito está 
buscando estudar as causas dos acidentes de trânsito. Muitos aspectos 
podem gerar acidentes, não é mesmo? 
Poderíamos citar, por exemplo, as vias sem conservação, motoristas 
embriagados, falta de sinalização, falta de policiamento na área como 
alguns destas possíveis causas. 
O diagrama de “causa efeito” (ou Ishikawa, seu criador) possibilita a 
estruturação e a hierarquização destas possíveis causas. Sabendo quais são 
as principais causas, podemos atuar para reduzir estas causas, evitando 
muitos dos seus efeitos, como os defeitos no processo produtivo. 
Ferramentas
Diagrama de Causa e Efeito
Folha de Verificação
Histograma
Gráfico de Pareto
Diagrama de Correlação
Fluxograma
Gráfico de Controle
Principal Função
Levantar possíveis causas para problemas
Coletar dados relativos à não conformidade 
de um produto
Identificar com que frequência certo dado 
aparece em um conjunto de dados
Distinguir, entre os fatores, os essenciais e 
os secundários
Estabelecer correlação entre duas variáveis
Descrever processos
Analisar a variabilidade dos processos
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Abaixo, podemos ver um exemplo deste diagrama, com o exemplo 
citado: 
 
Figura 14 - Gráfico de Ishikawa 
Assim sendo, quando utilizamos este diagrama, conseguimos 
estruturar as causas prováveis de um efeito ou problema. 
 
 
Folha de Verificação 
 
A folha de verificação é um instrumento muito simples. Ela nada mais 
é do que uma relação de “eventos” e a descrição de quantas vezes cada 
um deles “aconteceu”. 
Na sua aplicação prática, um funcionário apenas vai somando 
quantas vezes cada defeito ocorreu em um formulário ou planilha 
eletrônica. 
Assim, a folha de verificação é uma ferramenta de coleta de dados 
de uma situação específica, normalmente um processo produtivo. Para 
entendermos melhor o que está causando os problemas na cadeia 
produtiva, precisamos saber mais sobre estes fatores. 
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Portanto, a folha de verificação seria a primeira ferramenta a ser 
utilizada na Gestão da Qualidade. Os dados coletados por essa ferramenta 
são depois usados pelas outras ferramentas. 
Abaixo, teríamos um exemplo de uma folha de verificação: 
 
Figura 15 - Exemplo de folha de verificação. 
No caso do exemplo acima, teríamos uma boa noção de quais são os 
defeitos no processo produtivo. A pintura (tinta borrada) foi o problema 
que mais vezes ocorreu neste processo produtivo. 
Uma informação como essa seria posteriormente utilizada para que a 
equipe procurasse entender o que está gerando estes defeitos no produto 
e melhorar a qualidade. 
 
Histograma 
 
O gráfico chamado de Histograma nada mais é do que um gráfico de 
barras, muito conhecido por aqueles que trabalham diariamente com 
planilhas eletrônicas (como o MS Excel). 
Esta ferramenta serve para que o gestor possa facilmente interpretar 
uma lista de frequência. Quando este administrador receber a folha de 
verificação, por exemplo, irá transformá-la em um gráfico de barras – o 
Histograma. 
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Figura 16 - Exemplo de gráfico histograma 
Este gráfico facilita a visualização dos aspectos que devem ser 
enfatizados na busca da qualidade.Quando a lista de frequência é grande, 
com muitos itens, o gráfico é uma ferramenta adequada para a análise 
destes dados de um modo mais rápido. 
 
Gráfico de Pareto 
 
O gráfico de Pareto é uma das ferramentas mais utilizadas na tomada 
de decisão e na gestão da qualidade das organizações. Ele é baseado no 
princípio de Pareto. 
Este princípio foi desenvolvido por Vilfredo Pareto no Século XIX24, 
mas é amplamente usado atualmente. Este gráfico é excelente para que os 
gestores consigam identificar os itens importantes em um determinado 
problema. Ele também é conhecido como a regra do “80/20”. 
Pareto trouxe a noção de que, normalmente, poucos itens ou fatores 
geram a maioria dos efeitos ou impactos. Para ele, 20% dos fatores 
gerariam 80% dos efeitos (por isso a regra do “20-80”). 
Os demais fatores (80%) seriam relativamente insignificantes, 
resultando em uma pequena parcela dos resultados. 
 
24 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) 
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Na prática, este gráfico nos auxilia a entender quais são os fatores 
que devem ser priorizados. Dentre os casos práticos, teríamos: a gestão de 
estoque em uma loja, a taxa de criminalidade de acordo com regiões, a 
taxa de mortalidade de acordo com o tipo de doenças, dentre diversas 
outras. 
De acordo com Pareto, o gestor deveria focar seus esforços naqueles 
poucos itens que geram a maioria dos impactos. Se cerca de vinte ruas 
concentram 80% dos assaltos, o policiamento destas áreas deve ser 
reforçado, por exemplo. 
O mesmo poderia ser dito da gestão de estoques em uma loja. Se 
cerca de trinta itens concentram 80% das vendas, eles devem estar bem 
posicionados na prateleira e não podem faltar. 
No caso da saúde, as principais doenças (que geram a maior parte 
das mortalidades) poderiam ser enfatizadas. A maior parte dos recursos de 
pesquisa deveriam ser alocadas no estudo destas doenças, por exemplo. 
Um gráfico de Pareto se assemelha ao exemplo abaixo: 
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Figura 17 - Gráfico de Pareto 
 
Diagrama de Correlação ou Dispersão 
 
Esta ferramenta possibilita a correlação entre fatores diferentes. Ou 
seja, ela auxilia um gestor na análise do efeito em um fator quando o outro 
fator é alterado. 
Deste modo, o gráfico nos deixa ver como a alteração em um aspecto 
do problema afeta o outro. Na prática, esta ferramenta serve para que 
possamos saber quais são os fatores que devem ser melhorados em um 
processo ou problema público. 
Como exemplos, teríamos a análise de quais fatores geram uma 
melhora na mortalidade infantil em uma cidade, quais os fatores geram a 
redução nos defeitos de uma linha de montagem, quais são os métodos de 
ensino que melhoram (ou não) os resultados dos alunos, dentre outros. 
Assim, este gráfico demonstraria se existe ou não uma correlação 
entre os fatores. Se os pontos ficarem muito “espalhados”, não existiria 
uma correlação forte. O contrário indicaria que esta correlação existe. 
Abaixo, temos um exemplo deste tipo de gráfico. 
 
 
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Figura 18 - Gráfico de dispersão. Fonte: (Rennó, 2013) 
 
Fluxograma 
 
Como a gestão da qualidade está focada na melhoria e padronização 
dos processos de trabalho, uma das ferramentas mais utilizadas é 
exatamente o fluxograma. 
Esta ferramenta possibilita o mapeamento e redesenho dos 
processos, de um modo fácil e simples. Além disso, um processo “mapeado” 
facilita a análise de seus passos e dos seus “gargalos”. 
Através da utilização de diversos símbolos padronizados, chamados 
de notações, conseguimos descrever todas as etapas e decisões envolvidas 
em um processo. Com isso, podemos propor melhorias e mudanças. 
Abaixo podemos ver um exemplo de fluxograma: 
Menor Investimento 
Maior Investimento 
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Figura 19 - Exemplo de Fluxograma 
 
Gráfico de Controle 
 
Quando um gestor trabalha com “padrões de qualidade”, costuma 
utilizar esta ferramenta. O gráfico de controle é utilizado para que 
possamos analisar a variabilidade de um processo. 
O primeiro passo é definir quais seriam os limites mínimos e máximos 
esperados de um processo. Sempre que o resultado sair daquela faixa de 
resultados esperados, teríamos que analisar porque isso aconteceu. 
Podemos ver um exemplo desta ferramenta abaixo: 37903993372
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Figura 20 - Gráfico de Controle. Fonte: (Rennó, 2013) 
Neste exemplo, os meses de fevereiro e setembro teriam 
apresentado resultados “fora” do padrão e deveriam ser estudados mais a 
fundo. 
Assim sendo, o gráfico de controle facilita a identificação de algum 
fator que esteja impactando o processo de produção, por exemplo. Sempre 
que os resultados valores estiverem dentro da faixa esperada, poderíamos 
considerar que o processo está “sob controle”. 
Vamos ver agora como isto já foi cobrado? 
29 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A ferramenta de 
controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens são 
responsáveis pelas perdas vitais e quais representam perdas 
triviais é o 
(A) histograma. 
(B) fluxograma. 
(C) diagrama de causa-efeito. 
(D) gráfico de dispersão. 
(E) gráfico de Pareto. 
 
Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar quais 
são os itens importantes em um processo é o gráfico de Pareto! Agora ficou 
fácil, não é mesmo? O gabarito é letra E. 
 
30 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Entre as 
ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite 
estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado 
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problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos 
sobre a qualidade dos produtos é o 
(A) Diagrama de Pareto. 
(B) Histograma. 
(C) Diagrama de Causa-Efeito. 
(D) Gráfico de Dispersão. 
(E) Fluxograma. 
 
Vejam como estas questões da FCC são bem simples quando pedem 
temas ligados às ferramentas de gestão! Se você já sabe que o gráfico de 
Ishikawa (ou de causa e efeito) serve para estruturar hierarquicamente os 
potenciais fatores mais importantes de um processo ou problema não 
errará uma questão destas. O gabarito é a letra C. 
 
31 - (FCC – TRF 2° Região – ANAL ADM. – 2012) Tratando-se da 
gestão da qualidade, o ciclo PDCA é 
a) uma ferramenta de representação das possíveis causas que 
levam a um determinado efeito. 
b) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base 
da filosofia do melhoramento contínuo. 
c) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por 
uma variável quando outra se modifica. 
d) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido,em categorias e grupos para determinar sua composição, 
objetivando a análise e pesquisa para o desenvolvimento de 
oportunidades de melhorias. 
e) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por 
categorias. 
 
A letra A está descrevendo o diagrama de Ishikawa, ou diagrama de 
causa e efeito. Assim, não é a alternativa correta. Entretanto, a letra B está 
certa e é o nosso gabarito. O ciclo PDCA tem uma preocupação central com 
a melhoria contínua. 
A letra C está equivocada, pois este diagrama seria o de dispersão, e 
não o PDCA. A letra D também está errada e não descreve um aspecto do 
PDCA. Finalmente, a letra E apresenta as características do histograma e 
também está incorreta. Assim, o gabarito é mesmo a letra B. 
 
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32 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Como ferramenta 
na gestão da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito é adequado 
para 
a) analisar processos cujas causas são suficientemente conhecidas. 
b) solucionar problemas causados por brainstormings. 
c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas 
inter-relacionadas. 
d) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da maior 
para a menor, permitindo a priorização dos problemas. 
e) documentar os passos necessários para a execução de um 
processo qualquer. 
 
A letra A está logo incorreta. Se as causas de um problema já são 
conhecidas, não seria necessária a utilização do diagrama de causa-efeito, 
não é mesmo. A letra B também está equivocada e não faz nenhum sentido. 
Não existe nenhuma ferramenta para lidar com “problemas causados por 
brainstormings”. 
Já a letra C está perfeita e é o nosso gabarito. Já a letra D parece 
referir-se ao diagrama de Pareto, não ao diagrama de causa-efeito. 
Finalmente, a letra E é relacionada ao fluxograma, não ao diagrama de 
Ishikawa. Desse modo, o gabarito é mesmo a letra C. 
 
33 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na gestão da 
qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alteração 
sofrida por uma variável quando outra se modifica é denominada 
(A) diagrama de dispersão. 
(B) histograma. 
(C) diagrama de causa e efeito. 
(D) carta de controle. 
(E) gráfico de Pareto. 
 
Agora que já estudamos mais esta ferramenta, não fica difícil 
responder a esta questão. A ferramenta que mostra a alteração de uma 
variável de acordo com a mudança em outra variável é o diagrama de 
dispersão! Desta forma, nos possibilita ver se existe ou não uma relação 
entre estas duas variáveis diferentes. O gabarito é letra A. 
 
34 – (ESAF – MPOG – APO – 2010) Sabendo que poucas causas 
levam à maioria dos problemas, bem como que a identificação da 
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causa básica de um problema deve ser feita de acordo com uma 
sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o 
recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas 
causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: 
a) Diagrama de Pareto. 
b) Diagrama de Ishikawa. 
c) Funcionograma. 
d) Histograma. 
e) Fluxograma. 
 
O diagrama que indica quais são as causas principais da “maioria dos 
problemas” é o diagrama de Pareto. Ele é conhecido também como o 
diagrama “80-20”. Desta maneira, o gabarito é a letra A. 
 
35 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O diagrama de Ishikawa, 
o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de 
gestão utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o 
responsável único pelos programas de qualidade da organização. 
 
A questão começou “bonitinha”, mas no final inseriu uma informação 
incorreta. Realmente, estas ferramentas citadas são instrumentos 
utilizados na gestão da qualidade, mas o departamento de qualidade não é 
o único responsável pela qualidade. 
De acordo com a gestão total da qualidade, todos os membros da 
empresa devem ser responsáveis pela qualidade, não só os profissionais 
diretamente envolvidos com o processo produtivo ou algum departamento 
de qualidade. O gabarito é, assim, questão errada. 
 
36 - (FCC – BACEN – ANALISTA ADM – 2006) Na administração da 
qualidade, o princípio que estabelece que a maior parte dos 
prejuízos são causados por um número relativamente pequeno de 
defeitos é o de 
a) Deming. 
b) Ishikawa. 
c) Juran. 
d) Shewhart. 
e) Pareto. 
 
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Questão bem fácil da FCC. O diagrama que serve para priorizarmos 
os itens que causam a maior parte dos efeitos em um processo é o 
diagrama de Pareto. Pode marcar a letra E que é o nosso gabarito! 
 
37 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O diagrama 
Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo 
de tomada de decisão, porque 
A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da 
organização relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e 
métodos de trabalho. 
B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das 
informações de toda organização necessárias às decisões do 
gestor. 
C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, 
procedimentos, recursos e tecnologia. 
D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do 
problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, 
materiais e métodos de trabalho. 
E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do 
processo decisório da organização. 
 
No diagrama de Ishikawa (ou de causa e efeito), podemos estruturar 
e hierarquizar as principais causas que podem estar gerando um 
determinado efeito no processo que desejamos estudar. Assim sendo, 
analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele. O gabarito 
é, portanto, a letra D. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula. 
 
1 - (FCC – TRT-PE – ANALISTA – 2012) Eficiência diz respeito 
a) à maneira maximizada de obter resultados. 
b) à capacidade de fazer as coisas certas. 
c) ao método que traz resultados de uma ação controlada. 
d) aos princípios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada. 
e) ao método e ao modo de fazer as coisas direito. 
 
2 - (FCC – SEFAZ-SP – AUDITOR – 2013) Dentre os diversos tipos de 
indicadores de gerenciamento, aquele que visa mensurar a proporção de 
recursos consumidos com relação às saídas dos processos é chamado de 
indicador 
(A) estratégico. 
(B) de qualidade. 
(C) de efetividade. 
(D) de produtividade. 
(E) de capacidade. 
 
3 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Com relação à classificação dos 
indicadores de gestão, considere as afirmativas abaixo. 
I. Indicadores de produtividade permitem medir a eficiência na aplicação 
dos recursos para a geração de bens e serviços. 
II. Indicadores de qualidade visam aperfeiçoar processos e expressam a 
eficácia na obtenção da conformidade do produto e do processo. 
III. Indicadores de desempenho são fundamentais para as organizações 
contemporâneas. 
IV. Indicadores de resultados são utilizados na monitoração do grau de 
sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das 
competências da empresa, visto não serem influenciados por fatores 
externos.V. Indicadores que não espelhem esforços e metas dos programas internos 
de melhorias dizem muito pouco à organização. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, II, III e V. 
b) II, III e IV. 
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c) I e V. 
d) II, IV e V. 
e) I, III, IV e V. 
 
4 - (FCC – SEFAZ-SP – AUDITOR – 2013) Considere: 
 
A primeira coluna apresenta quatro possíveis grandes metas de atuação da 
Administração Pública; a segunda apresenta a caracterização de cada uma 
delas. A correspondência correta entre as duas colunas é: 
(A) I-2, II-3, III-4, IV-1. 
(B) I-3, II-1, III-4, IV-2. 
(C) I-1, II-4, III-3, IV-2. 
(D) I-3, II-1, III-2, IV-4. 
(E) I-4, II-2, III-1, IV-3. 
 
5 - (FCC – TRT/PE – ANALISTA – 2012) O processo de monitoramento de 
programas de governo pressupõe 
a) o acompanhamento contábil da implantação do programa, com relatórios 
semanais. 
b) uma checagem diária das condições formais da organização, em termos 
de qualificação dos recursos humanos. 
Metas
ͻ I. Eficiência
ͻ II. Eficácia
ͻ III. Efetividade
ͻ IV. Equidade
Caracterização
ͻ 1. Está relacionada ao grau de adequação com 
que os recursos mobilizados pelo Estado são 
utilizados para alcançar seus objetivos e metas.
ͻ 2. Exigência para que o Estado atue de maneira 
competente para realizar a justiça social.
ͻ 3. Ocorre quando os bens e serviços resultantes 
de determinada ação alcançam os resultados 
mais benéficos para a sociedade.
ͻ 4. Esforços da esfera governamental para ofertar 
adequadamente os bens e serviços esperados, 
previamente definidos em seus objetivos e 
metas. O que importa nesses esforços é 
conseguir que os efeitos de uma ação 
correspondam aos desejados.
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c) o acompanhamento contínuo, cotidiano, por parte de gestores e 
gerentes, do desenvolvimento dos programas e políticas em relação a seus 
objetivos e metas. 
d) avaliações executadas por instituições externas, com pesquisas que 
procurem responder a perguntas específicas. 
e) a construção de indicadores, produzidos regularmente com base em 
diferentes fontes de dados, que dão aos gestores informações sobre o 
desempenho de programas. 
 
6 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O indicador de desempenho 
que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou 
projetos de um determinado sistema (organização, programa, política 
pública, rede) no beneficiário final, é denominado indicador de 
(A) efetividade. 
(B) eficiência. 
(C) eficácia. 
(D) economicidade. 
(E) excelência. 
 
7 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) As seis categorias de 
indicadores de desempenho estão relacionadas a algum dos elementos da 
cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se 
nas dimensões de 
(A) execução e excelência. 
(B) efetividade e esforço. 
(C) outputs e outcomes. 
(D) resultado e eficácia. 
(E) resultado e esforço. 
 
8 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade 
nas organizações envolve 
(A) a responsabilização dos gestores pela não realização das metas definida 
pela direção. 
(B) o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo produtivo. 
(C) a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com seu 
retorno em termos de efetividade. 
(D) a adequação dos processos em relação às especificações técnicas ou à 
superação dos mesmos. 
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(E) a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos, 
levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra, recursos 
financeiros e insumos físicos. 
 
9 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Um exemplo de 
indicador de produtividade é 
(A) o número de solicitações de reparos pelo número total de unidades 
entregues. 
(B) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, em 
relação ao total. 
(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da entrega 
do produto. 
(D) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um 
determinado processo industrial. 
(E) o número de homens/hora para uma unidade de serviço executado. 
 
10 - (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) Na gestão da qualidade, 
medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua satisfação e, 
consequentemente, a efetividade dos processos, por meio dos 
(A) planos. 
(B) orçamentos. 
(C) fluxos. 
(D) indicadores. 
(E) mapas de riscos. 
 
11 - (FCC – TRT/RS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão 
Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da 
gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e 
economicidade. 
I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao valor 
agregado, à transformação produzida no contexto em geral. Está 
relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada na dimensão 
estratégica do Plano Plurianual. 
II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao 
usuário. 
III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com 
o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas 
pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. 
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IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados com os 
insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido 
de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. 
V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para a 
realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor 
execução e economicidade, sendo um elemento transversal. 
É correto o que consta APENAS em 
(A) III, IV e V. 
(B) II, III e IV. 
(C) I, II e V. 
(D) I, IV e V. 
(E) I, II e III. 
 
12 - (FCC – BAHIAGAS – ANALISTA – 2010) Tratando-se de eficiência, 
eficácia e efetividade, analise: 
I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta para 
atingir os meios. Tem vínculo estreito com o planejamento estratégico da 
organização. 
II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta. 
Está relacionada com o método de execução. 
III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos 
e serviços da organização. 
IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser 
atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como um 
todo. 
V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção 
empregados na sua obtenção. 
É correto o que consta APENAS em 
a) I e II. 
b) III e V. 
c) IV e V. 
d) I, II e III. 
e) II, III e IV. 
 
13 - (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Certo Tribunal Regional 
Federal, visando atender ao princípio da eficiência, identificou que 48% dos 
processos tramitam em atividades de prejulgamento. Deste total, 86% 
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ficam retidos em atividades de recepção/protocolo,indicador que está 
diretamente relacionado 
a) ao desempenho profissional. 
b) ao padrão econômico-orçamentário. 
c) à qualidade. 
d) à tecnologia. 
e) ao padrão contábil-orçamentário. 
 
14 - (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Indicador de desempenho 
estratégico que mede o grau de satisfação, o valor agregado e os impactos 
gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos no contexto em 
geral: 
a) economicidade. 
b) execução. 
c) eficiência. 
d) efetividade. 
e) excelência. 
 
15 - (FCC – TRE-PE – ANALISTA – 2011) As metas estratégicas da 
empresa Directa constituem a matéria-prima da avaliação, cuja 
mensuração de desempenho se dá por meio de indicadores. O indicador de 
desempenho vinculado ao grau de satisfação, valor agregado e a 
transformação produzida no contexto geral é o de 
a) economicidade. 
b) eficácia. 
c) excelência. 
d) efetividade. 
e) eficiência. 
 
16 - (FCC – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2014) Um gestor, insatisfeito com os 
resultados da equipe, decidiu implantar indicadores para melhorar a 
performance das pessoas, utilizando a fórmula abaixo: Índ�c� Y 噺 nソ d� ����oa�【d�a� ���d�do� no �ê� � などどnソ �éd�o d� ������ado� � nソ d� d�a� ��aba��ado� 
O índice “Y” é oficialmente denominado 
(A) Job rotation. 
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(B) Outplacement. 
(C) Turnover. 
(D) Absenteísmo. 
(E) Produtividade de pessoal. 
 
17 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas a seguir 
apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de uma. 
Assinale-a. 
(A) Modelos matemáticos. 
(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. 
(C) Planilhas. 
(D) Orçamentos. 
(E) Pesquisa operacional. 
 
18 – (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na questão abaixo, selecione a 
opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C 
para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados 
são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau de certeza, 
logo, baseadas em julgamentos pessoais. 
II. As decisões não programadas constituem novidades e tendem a ser 
tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas. 
III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua 
capacidade de tomar decisões não programadas se torna mais necessária. 
a) E - E - C 
b) C - E - E 
c) C - C - E 
d) C - E - C 
e) E - C - E 
 
19 – (CESPE - CNJ – ANALISTA – 2013) As decisões do tipo não 
programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a uma para tratar 
de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de soluções 
padronizadas. 
 
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20 – (CESPE - CNJ – ANALISTA – 2013) Em uma organização, o processo 
decisório visa à resolução de problemas, mas não ao aproveitamento de 
oportunidades. 
 
21 – (CESPE - ANTT – ANALISTA – 2013) Um dos principais objetivos do 
processo decisório é incrementar constantemente a base de decisões 
programadas das organizações para economizar tempo e energia 
intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que já contam com 
solução definida. 
 
22 – (CESPE – ANAC – ANALISTA – 2012) Disponibilidade de informações, 
conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses são 
fatores que afetam a decisão. 
 
23 - (CESPE – CORREIOS / ANALISTA – 2011) Os aspectos emocionais e 
afetivos influenciam o processo decisório e restringem a capacidade 
racional dos indivíduos. 
 
24 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de decisões 
é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise 
as afirmativas a seguir: 
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido 
deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades; devem-se listar as 
alternativas viáveis e escolher a que resulte no valor máximo percebido. 
II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada – elas 
constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do 
problema, sem capturar toda a sua complexidade. 
III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas 
expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao método 
racional. 
Assinale: 
(A) se nenhuma afirmativa for correta. 
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. 
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. 
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. 
(E) se todas as afirmativas forem corretas. 
 
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25 – (CESPE - CNJ – ANALISTA – 2013) De acordo com o modelo racional, 
um dos fatores que afeta a tomada de decisão é a limitação cognitiva do 
agente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas. 
 
26 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao processo de 
tomada de decisão organizacional, analise as afirmativas a seguir. 
I. O processo decisório é linear. 
II. O processo decisório depende das características individuais do tomador 
de decisão. 
III. O processo decisório depende do contexto específico de cada situação. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
27 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2009) Em um processo 
decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): 
(A) identificação da situação. 
(B) diagnóstico da situação. 
(C) desenvolvimento de oportunidades. 
(D) avaliação de alternativas. 
(E) seleção e implementação. 
 
28 – (CESPE – ANAC – ANALISTA – 2012) Uma decisão autocrática poderá 
ser utilizada com vistas à aceleração do processo decisório. 
 
29 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A ferramenta de controle de 
qualidade mais adequada para distinguir quais itens são responsáveis pelas 
perdas vitais e quais representam perdas triviais é o 
(A) histograma. 
(B) fluxograma. 
(C) diagrama de causa-efeito. 
(D) gráfico de dispersão. 
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(E) gráfico de Pareto. 
 
30 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Entre as 
ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar 
hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou 
oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos 
produtos é o 
(A) Diagrama de Pareto. 
(B) Histograma. 
(C) Diagrama de Causa-Efeito. 
(D) Gráfico de Dispersão. 
(E) Fluxograma. 
 
31 - (FCC – TRF 2° Região – ANAL ADM. – 2012) Tratando-se da gestão da 
qualidade, o ciclo PDCA é 
a) uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um 
determinado efeito. 
b) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base da 
filosofia do melhoramento contínuo. 
c) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por uma 
variável quando outra se modifica. 
d) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em 
categorias e grupos para determinar sua composição, objetivando a análise 
e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades demelhorias. 
e) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por 
categorias. 
 
32 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Como ferramenta na 
gestão da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito é adequado para 
a) analisar processos cujas causas são suficientemente conhecidas. 
b) solucionar problemas causados por brainstormings. 
c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-
relacionadas. 
d) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da maior para a 
menor, permitindo a priorização dos problemas. 
e) documentar os passos necessários para a execução de um processo 
qualquer. 
 
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33 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na gestão da qualidade, 
a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alteração sofrida por uma 
variável quando outra se modifica é denominada 
(A) diagrama de dispersão. 
(B) histograma. 
(C) diagrama de causa e efeito. 
(D) carta de controle. 
(E) gráfico de Pareto. 
 
34 – (ESAF – MPOG – APO – 2010) Sabendo que poucas causas levam à 
maioria dos problemas, bem como que a identificação da causa básica de 
um problema deve ser feita de acordo com uma sequência de 
procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico 
utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem 
ser saneadas denomina-se: 
a) Diagrama de Pareto. 
b) Diagrama de Ishikawa. 
c) Funcionograma. 
d) Histograma. 
e) Fluxograma. 
 
35 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O diagrama de Ishikawa, o 
princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão 
utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsável 
único pelos programas de qualidade da organização. 
 
36 - (FCC – BACEN – ANALISTA ADM – 2006) Na administração da 
qualidade, o princípio que estabelece que a maior parte dos prejuízos são 
causados por um número relativamente pequeno de defeitos é o de 
a) Deming. 
b) Ishikawa. 
c) Juran. 
d) Shewhart. 
e) Pareto. 
 
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37 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O diagrama Ishikawa 
é uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de 
decisão, porque 
A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização 
relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de 
trabalho. 
B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das 
informações de toda organização necessárias às decisões do gestor. 
C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, 
procedimentos, recursos e tecnologia. 
D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do 
problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais 
e métodos de trabalho. 
E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do 
processo decisório da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gabarito 
 
1. E 
2. D 
3. A 
4. C 
5. E 
6. A 
7. E 
8. E 
9. E 
10. D 
11. C 
12. E 
13. C 
14. D 
15. D 
16. D 
17. B 
18. A 
19. C 
20. E 
21. C 
22. C 
23. C 
24. E 
25. E 
26. D 
27. A 
28. C 
29. E 
30. C 
31. B 
32. C 
33. A 
34. A 
35. E 
36. E 
37. D 
 
 
 
 
 
Bibliografia 
Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). Rio de 
Janeiro: Elsevier. 
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Penatti, I., Zago, J. S., & Quelhas, O. (2006). Absenteísmo: As 
conseqüências na gestão de pessoas . III SEGeT – Simpósio de Excelência 
em Gestão e Tecnologia . Resende. 
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro: 
Campus Elsevier. 
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administração (5° ed.). Rio de 
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Rua, M. d. (s.d.). Desmistificando o problema: uma rápida introdução ao 
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Souza, D. L., Said, M. L., Kock, M. B., Malachias, R. A., & Lapa, L. R. (2009). 
Indicadores de Desempenho. Tribunal de Contas da União . Brasília. 
Tribunal de Contas da União, S. d. (2009). Indicadores de Desempenho. 
Brasília: TCU. 
 
 
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