LIVRO - GESTÃO DA QUALIDADE - Eliacy Cavalcanti Lélis

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1u n i d a d eu n i d a d e
Objetivos de aprendizagem
 Aprender o que é qualidade.
 Ver como a gestão da qualidade evoluiu com o passar do tempo.
 Conhecer as ideias dos principais “gurus” da qualidade.
 Entender como a gestão da qualidade pode ser aplicada em diferen‑
tes setores.
 Aprender a importância do planejamento estratégico da qualidade.
 Conhecer métodos para avaliar se o programa de qualidade está 
dando retorno. 
 Entender por que a sustentabilidade é importante para a sobrevi‑
vência de uma empresa.
Temas
 1 – Fundamentos da qualidade
A qualidade faz parte da vida de todos nós. Porém, muita gente ga‑
gueja na hora de explicar o que é gestão da qualidade nas empresas. 
Aqui, você vai aprender o que é qualidade no mundo organizacional 
e como esse conceito evoluiu com o passar dos anos.
 2 – “Gurus” da qualidade
No século XX, diversos autores e pesquisadores ficaram famosos no 
meio empresarial por suas ideias sobre gestão da qualidade. Neste 
tema, você vai conhecer os principais ensinamentos desses “gurus” 
da qualidade.
 3 – Qualidade por setores
Prepare‑se para aprender como a qualidade pode ser colocada em 
prática em diferentes setores da economia: agricultura, indústria, 
construção civil e prestação de serviços.
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 4 – Estratégia, investimento em qualidade e 
sustentabilidade
Um programa de gestão da qualidade que se preze não é im‑
plementado de qualquer jeito, do dia para a noite. É preciso 
planejar, investir e, por fim, avaliar se o programa está dando 
retorno. Mas, para que esse retorno seja efetivo e dure muito 
tempo, é necessário que a organização mantenha seus proces‑
sos de forma sustentável e encare a qualidade e a sustentabili‑
dade como parte de sua cultura. Neste último tema, vamos ver 
como esses processos funcionam e como eles contribuem 
para que uma empresa se torne sustentável.
Introdução
Vamos começar esta unidade falando um pouco sobre futebol. Quem 
você acha que foi o melhor jogador de todos os tempos? Os argenti‑
nos não têm dúvida de que foi o craque Maradona. Mas, para a maio‑
ria dos brasileiros, a resposta certa é Pelé. No final dos anos 1950 e 
início dos anos 1960, a carreira de Pelé estava no auge. Com a camisa 
do Santos, ele ganhou o campeonato mundial. Aliás, essa foi apenas 
uma de suas muitas vitórias.
Ninguém era como ele: das quatro Copas do Mundo de que partici‑
pou, ganhou três. Mas espera aí... Qual é a relação entre essa discussão 
futebolística e a qualidade? Calma, que a gente chega lá.
Aproveitando o sucesso do craque Pelé, a Shell resolveu fazer uma 
propaganda que ficou bastante famosa na época. A ideia era a se‑
guinte: nos cartazes, Pelé aparecia marcando um gol de cabeça. Logo 
abaixo da imagem, havia a mensagem da Shell em letras garrafais: “É 
uma garantia – excede”. O que será que a Shell quis dizer com essa 
propaganda? Pense comigo. A Shell vende óleo e gasolina, assim 
como a Esso e a Texaco, por exemplo. Para muitos consumidores da 
época, não fazia a menor diferença abastecer o carro em um posto 
da Shell ou em qualquer outro. Era tudo gasolina mesmo, não é? Pois 
era exatamente esse tipo de pensamento que a Shell queria mudar. E 
o que o Pelé tinha a ver com isso? Ora, assim como o Pelé, havia milha‑
res de pessoas pelo mundo que jogavam futebol. Porém, ninguém 
discutia que Pelé era o melhor de todos. Em outras palavras, a quali‑
dade do futebol de Pelé excedia a dos outros – ou seja, ele era 
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muito melhor. O objetivo da Shell era mostrar que a qualidade de seus 
produtos também era superior à dos concorrentes.
Com o passar dos anos, outras empresas também tentaram ficar co‑
nhecidas pela qualidade de seus produtos e serviços. Alguns anos 
atrás, foi a vez da Brastemp mostrar para os consumidores que seus 
eletrodomésticos não são como qualquer outro. A propaganda pe‑
gou mesmo, e hoje em dia é comum ouvir pessoas falando “mas não 
é nenhuma Brastemp” na hora de criticar a falta de qualidade de algu‑
ma coisa.
Até aqui, falamos de propagandas – iniciativas que têm o objetivo de 
convencer o consumidor. De agora em diante, vamos discutir o que é 
qualidade na prática. Durante a leitura, você vai aprender o que uma 
empresa precisa para melhorar, de verdade, a qualidade de seus pro‑
dutos e serviços. Vamos lá?
Fundamentos da qualidade
Tenho certeza de que qualidade e gestão são termos que você 
conhece muito bem. Para começar, pensemos em qualidade. Se 
alguém lhe perguntar se a comida de um restaurante tem qualida-
de, você saberá muito bem o que isso quer dizer, não é? Todos nós 
falamos de qualidade todo dia. Seja quando reclamamos dos ser-
viços de transporte em nossa cidade, seja quando nos queixamos 
da demora no atendimento do banco: estamos sempre conversan-
do sobre a qualidade do que está a nosso redor.
A ideia de gestão também não deve soar como novidade para 
você. No final do mês, muita gente fica sem dinheiro, sem um 
tostão no bolso. Às vezes, isso acontece porque a pessoa não sabe 
como fazer a gestão de seu dinheiro: gasta demais com a compra 
de itens desnecessários e, no fim, acaba endividada. Mas o que 
exatamente significa gestão? Bem, podemos chamar de gestão a 
maneira como escolhemos planejar e organizar nossas atividades. 
A palavra gestão se aplica ao modo como cuidamos de nossos 
bens, de nosso dinheiro, de nosso tempo, de nossa rotina, mas 
também se refere a como as empresas gerenciam seus negócios.
E o que acontece quando juntamos gestão com qualidade? 
Ou seja: o que quer dizer gestão da qualidade? Como o próprio 
nome indica, gestão da qualidade tem a ver com as escolhas que 
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as empresas fazem para cuidar da qualidade de seus produtos e 
serviços. Atualmente, a maioria das organizações fala em gestão 
da qualidade; porém, é um engano pensar que foi sempre assim. 
Há algumas décadas, antes da Internet e da globalização, esse 
tipo de gestão era um bicho de sete cabeças para muitas empre-
sas, principalmente aqui no Brasil.
Aliás, nessa época, as empresas brasileiras nem tinham por 
que se preocupar em melhorar a qualidade dos produtos e servi-
ços: como a concorrência ainda era pequena, era mais cômodo 
para a empresa deixar tudo como estava. Vejamos o caso da tele-
fonia. Hoje em dia, se a concessionária “pisa na bola”, você sim-
plesmente cancela o contrato e procura outra empresa, certo? Pois 
então. Cerca de trinta anos atrás, você não teria alternativa. Se seu 
telefone fixo não funcionasse, você não tinha para onde correr – 
era sentar e chorar.
Na indústria automobilística, as coisas não eram muito dife-
rentes. Até a década de 1980, no Brasil, tínhamos apenas carros 
das montadoras Volkswagen, Fiat, Ford e GM, as únicas com fá-
bricas em nosso país. Bem diferente dos dias de hoje, quando ve-
mos um monte de marcas de automóveis desfilando nas ruas.
Foi nos anos 1990 que a situação começou a mudar. De repen-
te, o Brasil passou a autorizar a importação de mercadorias do 
mundo todo. Ou seja, abrimos as portas do mercado brasileiro 
para produtos e serviços estrangeiros. Você acha que as empresas 
brasileiras gostaram dessa ideia? É claro que não. Afinal, do dia 
para a noite elas tiveram que enfrentar uma concorrência muitomaior que a de costume. E os consumidores brasileiros? Esses, 
sim, aprovaram o aumento das importações!
Não faltavam bons motivos para gostar da mudança: 
1. os consumidores passaram a contar com um número muito 
maior de opções: quando não gostavam de um produto ou ser-
viço, era fácil encontrar outro para substituí-lo; 
2. os importados eram mais baratos – e às vezes melhores – que os 
nacionais. Hoje, boa parte dos produtos que consumimos não é 
fabricada em nosso país. Além disso, podemos comprar pela 
Internet em lojas de praticamente qualquer lugar do mundo.
Mas como é que ficaram as empresas brasileiras no meio de 
todas essas mudanças? Muitas não aguentaram o aumento da con-
corrência e tiveram que fechar as portas. Outras foram obrigadas 
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a repensar seu jeito de fazer negócios. Com tantas opções à dispo-
sição, o consumidor ficou mais exigente, levando em conta a qua-
lidade e o preço dos produtos na hora de fazer suas compras. Por 
isso, só sobreviveram as empresas brasileiras que conseguiram 
produzir mais e melhor – isto é, com qualidade e, ao mesmo tem-
po, com custos mais baixos.
Conceitos básicos da qualidade
Já dissemos que a palavra qualidade faz parte do dia a dia de 
todo mundo. Ao comprarmos uma roupa, por exemplo, conferi-
mos se o tecido é mesmo firme, se suportará uso e lavagens sem 
deformar, nem perder a cor, se tem bom acabamento etc. Ao com-
prarmos um eletrodoméstico, queremos saber se ele tem qualida-
de, ou seja, se é prático e fácil de usar, se é durável, se gasta pouca 
energia, se é seguro, e assim por diante. Quando vamos ao cinema, 
esperamos que o filme seja de qualidade, quer dizer, que a fotogra-
fia seja bonita, a trilha sonora emocionante, os atores convincen-
tes, a história interessante, e por aí vai. Todos nós sabemos o que 
é qualidade e a associamos àquilo que é bom.
A qualidade da qual falamos neste livro não é muito diferente 
disso. Aqui, estamos nos referindo à qualidade total, uma maneira 
de administrar as empresas surgida no Japão, logo depois da Se-
gunda Guerra Mundial.
Vamos lembrar o que estava acontecendo por lá nessa época? 
Como você sabe, o Japão sofreu o ataque de duas bombas atômi-
cas durante a guerra e ficou completamente destruído. Quando o 
conflito terminou, as empresas japonesas tinham um desafio e tan-
to pela frente: era necessário não apenas crescer, mas também ter 
um algo a mais para sobreviver em um mundo onde a concorrên-
cia era cada vez maior. Por isso, o Japão não pensou duas vezes 
antes de colocar em prática a gestão da qualidade total. O resulta-
do não poderia ser melhor: até hoje, os produtos japoneses são 
conhecidos no mundo todo por sua qualidade.
Mas que mágica os japoneses fizeram? Como o Japão conse-
guiu se recuperar tão rápido e enriquecer novamente? Você já sabe 
que o segredo dos japoneses é a gestão da qualidade total. Porém, 
ainda falta conhecer o que é preciso fazer para colocar esse tipo de 
gestão em prática. Então veja na Figura 1.1 os ingredientes bási-
cos da qualidade.
Links
Para ficar por dentro das 
novidades no ramo da 
qualidade, vale a pena ler 
algumas revistas da área. 
Visite estes sites para 
conhecê‑las melhor: 
<www.banasqualidade.
com.br>, <www.
qualidadeonline.com> e 
<www.qualitymag.com>.
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6 Gestão da qualidade
À primeira vista, pode parecer maluquice querer, ao mesmo 
tempo, reduzir custos, aumentar a produtividade e, ainda por cima, 
satisfazer o cliente. Porém, é exatamente isso que a gestão da qua-
lidade propõe – fazer melhor, com menos custo, e entregar ao 
cliente produtos que atendam ou até superem suas expectativas. 
Você acha que é impossível? Não se preocupe: ao longo deste li-
vro, vamos ver que qualquer organização pode colocar isso em 
prática. Para começar, a gestão da empresa deve atender três exi-
gências principais.
A primeira exigência é um compromisso com a ética. Mas o 
que uma empresa precisa fazer para honrar esse compromisso? O 
ponto de partida é respeitar princípios morais, como honestidade, 
integridade e bondade. Por exemplo, quando uma indústria polui 
o meio ambiente, não garante a segurança dos operários ou deixa 
de cumprir o combinado com um fornecedor, ela está dando as 
costas para a ética. Essa preocupação com princípios não vale ape-
nas para os chefes, mas para todos os funcionários – todos mesmo, 
desde o operário do chão de fábrica até o dono da empresa. Os 
valores éticos devem guiar o comportamento de todos.
Nos últimos 20 anos, o consumidor aprendeu a ficar de olho nas 
organizações. Hoje em dia, muitas pessoas levam em conta a relação 
 Figura 1.1 Conceito básico de qualidade. 
Aumento de 
produtividade
Conceito básico 
de qualidade
Satisfação do 
cliente
Redução de 
custos
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da empresa com o meio ambiente e a sociedade na hora de fazer suas 
compras. A exploração do trabalho infantil e a depredação da natu-
reza são práticas que “pegam mal” para a imagem de qualquer orga-
nização. A Nike, por exemplo, perdeu inúmeras vendas quando veio 
à tona que suas fábricas na Ásia empregavam crianças. Para evitar 
problemas assim, a empresa deve andar na linha. 
A segunda exigência da gestão da qualidade é não gerar custos, 
mas reduzi-los. Ora, mas como é que se cortam despesas sem abrir 
mão da qualidade? Não é preciso fazer mágica: basta tomar algu-
mas medidas importantes. São elas:
 Evitar o desperdício de materiais e mão de obra – quando a 
empresa se torna eficiente, ela aprende a produzir mais com 
menos trabalho e menos materiais.
 Reduzir o tempo de produção – é preciso encontrar o jeito 
mais rápido de produzir.
 Gerar menos estresse e mais satisfação ao trabalhador – 
quando a qualidade é colocada em prática, o número de erros 
cai bastante. Isso é bom para todo mundo, inclusive para os 
funcionários, que não precisam gastar tempo com a correção 
de erros e outros “remendos”.
A terceira exigência é o planejamento da qualidade. Você deve 
se lembrar do velho ditado “prevenir é melhor que remediar”, não 
é? Pois bem. A gestão da qualidade tem tudo a ver com esse dita-
do; afinal, seu objetivo é prevenir os problemas em vez de reme-
diá-los. Daí a importância de planejar o produto com todo o 
cuidado do mundo para evitar dor de cabeça depois.
Exemplo
A Toyota teve que convocar todos os clientes que compraram carros mo‑
delo Corolla fabricados a partir de 2008 por causa de uma falha na fixação 
do tapete – ele podia escorregar e se prender no pedal do acelerador, 
provocando um acidente. Só no Brasil, esse recall atingiu mais de 100 mil 
clientes. Imagine quanto dinheiro foi gasto para divulgar a convocação, 
sem falar nas despesas com os consertos e com as indenizações pagas 
pelos acidentes que já tinham acontecido. Todos esses gastos poderiam 
ter sido evitados se o produto tivesse saído da fábrica sem defeito. Viu 
como é importante planejar?
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Na Figura 1.2, você encontra as três exigências da qualidade que 
acabamos de mencionar. Na verdade, dá para resumir as duas últimas 
em uma palavra só − prevenção. Falar de qualidade total é basica-
mente falar da prevenção de erros no desenvolvimento, na produção, 
na venda e no atendimento ao consumidor de produtos e serviços.
Saiba mais
David Garvin sistematizou os conceitos de qualidade em cinco abordagens:
 Transcendental:trata da qualidade como sinônimo de excelência inata.
 Centrada no produto: a qualidade está na presença de características exi‑
gidas pelo consumidor.
 Centrada no valor: a qualidade é percebida no preço do produto.
 Centrada na fabricação: a qualidade está em fazer produtos que aten‑
dam especificações.
 Centrada no usuário: a qualidade de um produto é condicionada ao grau 
em que ele atende as necessidades e conveniências do consumidor.
Evolução histórica da gestão da qualidade
A preocupação com a qualidade não é recente. Vamos viajar 
no tempo e visualizar a sociedade séculos atrás. A colheita que 
colocava o pão na mesa dos trabalhadores dependia, em parte, da 
 Figura 1.2 As três exigências da gestão da qualidade. 
Implica
ética.
Exigências
da qualidade
Começa
antes da
produção.
Não gera
custos.
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qualidade dos grãos semeados. Os objetos do dia a dia eram fei-
tos pelas mãos de artesãos. As pessoas pagavam mais ou menos 
por essas peças de acordo com sua qualidade: quanto mais habi-
lidoso o artesão, maior seu pagamento. E o que acontecia com os 
objetos ou os alimentos que não fossem bons o suficiente para o 
consumo? Eram jogados fora.
De lá para cá, nossa maneira de avaliar a qualidade dos produ-
tos e serviços mudou bastante. Para melhor compreender essa mu-
dança, a evolução histórica da gestão da qualidade pode ser 
dividida em quatro eras: 1) a era das inspeções de produtos; 2) a 
era do controle estatístico de qualidade; 3) a era da garantia de 
qualidade; e 4) a era da gestão da qualidade total. Tudo bem até 
aqui? Então, vamos em frente!
As inspeções de produtos
No início desta unidade, falamos que “prevenir é melhor que 
remediar”. Essa lição pode parecer óbvia, mas o homem só a 
aprendeu recentemente. Durante muito tempo, as empresas deixa-
vam os problemas aparecerem para depois corrigi-los. A gestão da 
qualidade era feita por meio da inspeção de produtos. Essa inspe-
ção funcionava como uma triagem: os produtos perfeitos eram 
separados dos defeituosos. Depois que um produto apresentava 
um defeito, não havia nada o que fazer com ele a não ser descar-
tá-lo. Na melhor das hipóteses, ele era consertado – o que consu-
mia tempo e dinheiro das empresas.
Mas quais são as vantagens e as desvantagens da inspeção de 
produtos? Por um lado, a inspeção evita que o produto defeituoso 
chegue às mãos do consumidor. Porém, ela não identifica o erro 
que provocou o defeito. Por isso, dizemos que a inspeção não im-
pede que outros produtos defeituosos apareçam; ou seja, não evita 
o desperdício.
Quem produz mais em menos tempo: o homem ou a máquina? 
Não tem comparação, não é mesmo? A máquina já provou que 
supera – e muito – a capacidade de produzir do homem. Por isso, 
era fácil fazer inspeções na época em que os produtos eram feitos 
à mão. Como a produção diária era pequena, o inspetor não tinha 
muito trabalho.
No século XVIII, essa situação mudou: a Revolução Industrial 
trouxe as máquinas a vapor, que aumentaram muito a capacidade de 
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produção. As oficinas – onde poucos artesãos dividiam o trabalho – 
foram substituídas por fábricas, nas quais vários operários produziam 
uma quantidade enorme de mercadorias. Surgiu então um primeiro 
desafio: como garantir a qualidade de um número tão grande de itens? 
Para cuidar disso, mais funcionários foram encarregados de exami-
nar os produtos. As peças com defeito eram consertadas ou jogadas 
fora. O importante é que não chegassem até o cliente. Repare, aqui, 
que a preocupação continuava sendo apenas eliminar os produtos 
defeituosos, e não corrigir o erro na produção.
Os inspetores usavam gabaritos e modelos-padrão para deter-
minar se uma peça estava perfeita ou não. Em algumas fábricas, 
todas as peças eram examinadas, uma a uma. Em outras, o inspe-
tor escolhia uma amostra e, caso encontrasse algum defeito nela, 
examinava o lote inteiro.
O controle estatístico de qualidade
Com o passar do tempo, novas tecnologias permitiram a cria-
ção de máquinas ainda mais eficientes, que aumentaram muito a 
produção. Pouco a pouco, os inspetores perceberam que não con-
seguiriam dar conta do recado sozinhos. Foi aí que surgiu o con‑
trole estatístico de qualidade (CEQ), introduzido nas empresas 
pelo físico norte‑americano Walter A. Shewart, no final da década 
de 1930. Vamos entender como esse método funciona?
Suponhamos, por exemplo, que você seja dono de uma empre-
sa que produz 5 mil peças por dia. Para evitar que produtos defei-
tuosos cheguem às prateleiras das lojas, você cria uma equipe para 
cuidar do controle da qualidade. Em vez de examinar todas elas, 
esses funcionários escolhem apenas duzentas para inspeção. No 
fim das contas, eles descobrem que 20 peças tinham defeitos. Que 
conclusão você pode tirar? Você chega a uma estatística: 10% de 
sua produção tem problemas.
Observe que até agora não falamos em prevenir problemas. O 
objetivo ainda não é encontrar as causas do defeito, mas apenas 
impedir que produtos com falhas cheguem até o cliente.
Isso só começou a mudar na década de 1940, quando Shewart 
criou o gráfico de controle de processo, uma ferramenta estatística 
que serve para encontrar erros no processo produtivo. Pela primeira 
vez, as empresas substituíram a preocupação com a qualidade 
do produto pela preocupação com a qualidade da produção. Depois 
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do fim da Segunda Guerra Mundial, em 1945, o controle de proces-
so já era bastante utilizado e substituía, pouco a pouco, a inspeção 
de produtos.
Outra novidade que surgiu com a introdução dos métodos es-
tatísticos foi a criação de departamentos especializados em quali-
dade. Desse modo, o controle de qualidade ficou restrito a um 
único setor da empresa, isolando-se dos demais agentes do pro-
cesso produtivo.
A garantia de qualidade
Durante a Segunda Guerra Mundial (1939‑1945), os Estados 
Unidos decidiram concentrar todas as suas forças na produção de 
armas. Por isso, tiveram que deixar em segundo plano a produção 
das mercadorias que o cidadão comum consumia no dia a dia. 
Trocando em miúdos, foi preciso “descobrir os pés para cobrir a 
cabeça”: enquanto a indústria de armas crescia, a indústria de bens 
de consumo enfraquecia. Quando a guerra acabou, os Estados 
Unidos encontraram um problema em casa: as fábricas que produ-
ziam bens de consumo – como roupas, alimentos e eletrodomésti-
cos – usavam máquinas e métodos que já tinham ficado para trás 
havia muito tempo. Para atender toda a população, essas indús-
trias precisavam produzir uma quantidade maior de produtos e 
abrir mão da qualidade.
O Japão, pelo contrário, seguia firme no caminho da qualidade. 
Suas fábricas já tinham aprendido que era “mais jogo” prevenir os 
problemas do que corrigi-los. Foi nessa época que surgiu o con-
ceito de qualidade total. Ao mesmo tempo, a qualidade deixava de 
ser obrigação de apenas um departamento: cada vez mais, as em-
presas criavam sistemas de qualidade, um esquema de trabalho 
de “formiguinha”, em que todos os funcionários dividem a tarefa de 
cuidar da qualidade.
Agora pense comigo: o que sai mais caro para uma empresa – 
ter ou não ter qualidade? Muita gente se engana ao acreditar que é 
mais barato produzir sem qualidade. Durante muito tempo, os do-
nos das empresas também pensavam assim. Isso só mudou quando 
as organizações colocaram na ponta do lápis os custos de consertar 
ou jogar fora as peças com defeito. No fim das contas, saía mais 
barato prevenir os erros do que remediá-los. Em outras palavras,a 
qualidade faz com que as empresas gastem menos dinheiro.
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As empresas japonesas recebiam essas ideias como o solo res-
secado recebe água – os princípios da gestão da qualidade eram 
absorvidos na mesma hora e colocados em prática nas indústrias. 
Com toda essa dedicação, o Japão conseguiu se recuperar rapida-
mente da Segunda Guerra Mundial, fabricando produtos – como 
câmeras, carros e computadores – que ficaram conhecidos no 
mundo inteiro por sua qualidade.
A gestão da qualidade total
Nos anos 1970, os Estados Unidos e outros países industriali-
zados ficaram assustados com o sucesso das mercadorias japone-
sas e decidiram que estava na hora de fazer alguma coisa. Mas o 
que fazer para recuperar o terreno perdido? Coloque‑se no lugar 
do dono de uma empresa norte‑americana. Nos últimos anos, você 
perdeu inúmeras vendas por causa da concorrência com o Japão. 
O que você faria para contra‑atacar? Ora, o ponto forte dos japo-
neses é a qualidade. Para recuperar seus clientes de volta, é preciso 
mostrar que suas mercadorias têm mais qualidade que as japone-
sas, certo? Foi assim que teve início o período conhecido como 
era da gestão da qualidade total – uma época marcada pela queda 
de braço entre Estados Unidos e Japão para mostrar quem produ-
zia com mais qualidade.
Vamos parar um pouco e recapitular o que já estudamos. Até 
agora falamos em inspeção de produtos, controle estatístico de 
qualidade e garantia de qualidade. O objetivo da inspeção e do 
controle estatístico é impedir que mercadorias com defeito che-
guem até o cliente. Ou seja, o produto é o foco desse tipo de ges-
tão. Já a garantia de qualidade serve para corrigir os erros que 
provocam o defeito. Por isso, dizemos que o foco da garantia de 
qualidade é a produção.
E a gestão da qualidade total? O que ela tem de tão especial? É 
claro que a gestão da qualidade total também se preocupa com a qua-
lidade da produção e dos produtos. A diferença é que seu foco princi-
pal é o cliente. Aqui, a ideia é pensar todas as atividades da empresa 
– desde a escolha da matéria-prima até o atendimento pós-venda – 
com base nos desejos e nas necessidades do cliente. Na gestão da qua-
lidade total, não dá para “tapear” melhorando apenas uma ou outra 
atividade da empresa. Como o próprio nome indica, a qualidade deve 
ser total, marcando presença em todos os departamentos da organização. 
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Não adianta, por exemplo, fabricar produtos de qualidade e colocar 
nas lojas vendedores que não sabem atender bem o cliente. Também 
não é suficiente ter a melhor equipe de vendas do mundo se o produto 
é ruim. A gestão da qualidade só é total quando todas as atividades da 
empresa funcionam bem.
Quer um exemplo? Suponhamos que você vá a uma loja de 
eletrodomésticos para comprar um computador novo. O que você 
leva em conta na hora de escolher uma marca? Além de conferir o 
preço, você provavelmente pergunta ao vendedor se o computador 
da marca “X” dura bastante, dá defeitos com frequência e é rápi-
do. Além disso, você procura saber de quanto tempo é a garantia. 
Agora imagine que você descubra que a assistência técnica da mar-
ca “X” costuma deixar os clientes na mão. E aí? Você ainda assim 
compraria o computador da marca “X”? Talvez não. Provavel-
mente, você compraria o computador da marca “Y”, que, além de 
ter boa qualidade, vem com garantia de dois anos e um serviço de 
assistência técnica muito eficiente. Afinal, muitos clientes não 
querem apenas um produto bom: eles querem também ser bem 
atendidos se precisarem de alguma ajuda da empresa. Como você 
pode ver, cada detalhe tem que ser planejado com cuidado para 
responder – e até superar – às expectativas do cliente. Ganha a 
preferência do consumidor o produto que tem qualidade total.
Como o Japão já estava bem adiantado, ele continuou em pri-
meiro lugar no ranking da qualidade, ficando sempre à frente dos 
outros países. Era uma questão de experiência. Os operários japo-
neses já estavam “carecas” de saber o que era preciso para aumen-
tar a qualidade das atividades da empresa. Por isso, toda vez que 
surgia uma nova ideia, eles tinham mais facilidade do que os ou-
tros para aplicá-la na prática.
Durante as décadas de 1980 e 1990, a gestão da qualidade virou 
parte do dia a dia de muitas empresas. Porém, cada organização 
fazia esse tipo de gestão à sua maneira. Surgia, assim, um proble-
ma: o que era de boa qualidade para uma empresa poderia ser con-
siderado ruim por outra. Afinal, a qualidade pode ter significados 
diferentes para as pessoas – algumas colocam a aparência do pro-
duto em primeiro lugar; outras não dão a mínima para a aparência, 
mas fazem questão de fabricar mercadorias resistentes, que não 
quebram a toda hora. O que não faltam são opiniões sobre o que é 
qualidade. Para que essa história não virasse bagunça, a ISO (In‑
ternational Organization for Standardization, ou Organização 
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14 Gestão da qualidade
Internacional para Padronização, em português) criou as normas 
ISO 9000 na década de 1980. O objetivo desse conjunto de regras 
é orientar a gestão da qualidade nas empresas.
Com base em tudo que acabamos de discutir, podemos notar 
que, do início do século XX para cá, o conceito de qualidade mu-
dou bastante, conforme mostra a Figura 1.3.
“Gurus” da qualidade
Os Estados Unidos e o Japão mergulharam de cabeça no uni-
verso da qualidade: durante todo o século XX, não paravam de 
surgir novas teorias sobre como a qualidade deveria ser aplicada 
nas empresas. Todas essas ideias eram rapidamente colocadas em 
prática nas organizações, que buscavam ansiosamente maneiras 
de melhorar seus produtos e serviços. Com o passar do tempo, 
alguns autores e pesquisadores ficaram famosos no meio empresa-
rial. Aqui, você vai conhecer um pouco da história de alguns de-
les. Vamos falar de W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip 
Fique atento
Falaremos mais 
detalhadamente das 
normas ISO 9000 na 
Unidade 4.
 Figura 1.3 Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional. 
• Conformidade do 
produto com um 
padrão.
• Inspeção do 
produto acabado, 
sem análise do 
processo.
Inspeção
Controle estatístico
amostragem.
responsáveis pela 
qualidade.
estatísticas 
para detecção 
de variações no 
processo produtivo.
Garantia da 
qualidade
de defeitos.
todos os setores da 
empresa.
de qualidade.
qualidade total.
Gestão da 
qualidade total
integral da 
empresa.
expectativas do 
cliente.
normas ISO.• Inspeção por 
• Setores 
• Ferramentas 
• Foco na prevenção 
• Envolvimento de 
• Criação de sistemas 
• Conceito de 
• Foco na gestão.
• Envolvimento 
• Superação das 
• Surgimento das 
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Qualidade nas organizações 15
Crosby, Armand V. Feingenbaum, Kaoru Ishikawa e Genichi Ta-
guchi − os chamados “gurus” da qualidade.
W. Edwards Deming
W. Edwards Deming nasceu em 1900, nos Estados Unidos. Foi 
o primeiro dos estudiosos de qualidade a ir ao Japão para treinar 
os empresários de lá no uso da estatística para controlar a qualida-
de. Suas ideias foram muito aceitas pelos japoneses. Deming cri-
ticava bastante seus próprios conterrâneos – ou seja, os empresários 
norte-americanos. De acordo com ele, as organizações dos Esta-
dos Unidos não tinham um compromisso real com a qualidade de 
seus produtos. Ele acusava essas empresas de oferecerem apenas 
o nível de qualidade necessário paramanter as vendas. “Para que 
melhorar se os negócios vão bem do jeito que está?” − segundo 
Deming, era assim que os norte-americanos pensavam.
Lembra que dissemos que nem todo mundo vê a qualidade 
da mesma forma? Então, para evitar as diferenças na avaliação da 
qualidade, Deming criou um padrão para medi-la. De acordo com 
ele, a avaliação deve considerar três aspectos: 1) o produto; 2) o clien-
te (com suas expectativas e o uso que faz do produto); e 3) o aten-
dimento a esse cliente (instruções de uso, assistência técnica etc.). 
A Figura 1.4 mostra esses três aspectos.
 Figura 1.4 Três aspectos da qualidade, segundo Deming. 
Produto
Qualidade
Atendimento 
ao cliente 
(instruções de 
uso, assistência 
técnica)
Cliente
(expectativas 
e uso que faz 
do produto)
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16 Gestão da qualidade
Uma das contribuições mais famosas de Deming para os es-
tudos sobre a qualidade foram os 14 pontos do método Deming 
para a melhoria. Esses 14 pontos formam uma lista de dicas que 
serviram para treinar funcionários nas empresas japonesas e, 
mais tarde, para transformar a indústria norte-americana. Vamos 
conhecê‑los?
1. Manter objetivos permanentes para melhorar os produtos e 
serviços, ou seja, pensar em metas que a empresa deve cumprir 
a longo prazo. Isso inclui criar novos produtos e métodos de 
produção para o futuro, sem falar no treinamento dos funcio-
nários e na melhoria constante dos projetos. Tudo isso deve ser 
feito com as expectativas dos clientes em mente.
2. Adotar a nova filosofia, quer dizer, a filosofia da qualidade, 
pois, se não fizer isso, a empresa fica para trás.
3. Não depender apenas da inspeção em massa, pois ela ocorre tar-
de demais. A inspeção é boa para identificar os defeitos, mas não 
corrige os problemas. Por isso, ela não impede o desperdício, 
afinal, os produtos defeituosos continuam indo para o lixo. Além 
disso, os funcionários são obrigados a repetir as tarefas, e a em-
presa acaba gastando mais com a produção.
4. Não aprovar orçamentos com base apenas no preço, já que o 
barato pode sair caro. Um fornecedor deve ser escolhido pela 
qualidade do produto que fornece.
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e de serviço. 
A qualidade começa no início, quando a gestão ainda está pla-
nejando os produtos e os serviços. Depois, a empresa deve 
continuar melhorando a qualidade do processo de produção e 
do próprio produto. Além de conquistar novos clientes, esse 
aumento de qualidade ajuda a diminuir as despesas.
6. Oferecer treinamento para que os funcionários e a administra-
ção, em especial, conheçam toda a empresa.
7. Adotar e instituir a liderança. Aqui, é importante reforçar que 
um bom líder não serve apenas para fiscalizar os empregados e 
dizer o que cada um deve fazer; também é função do líder 
ajudar pessoas e máquinas a cumprir melhor suas tarefas.
8. Afastar o medo, pois ele impede que as pessoas coloquem em 
ação todo seu potencial e trabalhem com qualidade.
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Qualidade nas organizações 17
9. Incentivar os diferentes setores a trabalhar juntos. A ideia é 
fazer com que os funcionários sintam na pele quais são os pro-
blemas e os desafios que os outros departamentos enfrentam.
10. Eliminar slogans, advertências e metas de produtividade. 
Muitas empresas apostam em slogans, advertências e metas de 
produtividade para motivar seus funcionários a trabalhar com 
mais dedicação. Porém, frequentemente o tiro sai pela culatra: 
muitos trabalhadores ficam frustrados quando não conseguem 
atingir as metas cobradas pela empresa. Além disso, essas exi-
gências dão a impressão de que os diretores não sabem dos 
problemas que os funcionários enfrentam no dia a dia.
11. a) Eliminar as cotas numéricas por mão de obra. Muitas em-
presas acham que seus funcionários produzem mais quando 
têm uma cota a cumprir. Em uma fábrica, por exemplo, os fun-
cionários podem ser obrigados a produzir uma determinada 
quantidade de peças por dia. O dono de uma loja, por sua vez, 
pode cobrar cotas de venda: só ganha bônus de R$ 500 no sa-
lário o funcionário que vende mais de R$ 10 mil por mês. Para 
Deming, não faz o menor sentido criar cotas por dois motivos: 
1) elas não respeitam o ritmo de produção de cada um; e 2) elas 
fazem com que os funcionários fiquem acomodados depois 
que a cota é alcançada.
b) Eliminar objetivos numéricos para a administração. Os res-
ponsáveis por administrar a empresa também não devem ter 
objetivos numéricos, como aumentar as vendas em tantos por 
cento, ou cadastrar uma determinada quantidade de clientes no-
vos. Em geral, a maioria dos gerentes não coloca fé nesse tipo 
de cota. Sejamos práticos: se a empresa como um todo melho-
rar, os resultados de cada equipe também ficarão melhores. Não 
adianta tentar “forçar a barra” com objetivos numéricos.
12. Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sin‑
tam orgulho de seu trabalho. Todo mundo gosta de elogio, não 
é mesmo? Quem não gosta de receber “parabéns” quando faz 
um bom trabalho? Por isso, as empresas devem permitir que 
todos os funcionários saibam o que deu certo, o que deu errado 
e qual a sua contribuição para isso. As pessoas não têm orgulho 
de realizar um trabalho que parece ter pouca importância ou 
não fazer sentido.
Fique atento
Slogans são frases fáceis 
de memorizar que 
podem ser usadas com 
diferentes objetivos. No 
marketing, por 
exemplo, o slogan serve 
para fixar uma marca na 
cabeça do consumidor. 
Por exemplo: “Marabraz, 
preço melhor ninguém 
faz” ou “Hellmann’s, a 
verdadeira maionese”. 
Nas empresas, o slogan 
é utilizado para 
expressar a meta da 
empresa e motivar os 
funcionários a atingi‑la.
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18 Gestão da qualidade
13. Estimular a formação e o aperfeiçoamento dos funcionários 
com programas de educação. Ninguém gosta de sentir que pa-
rou no tempo. Muito pelo contrário: todo mundo sente prazer 
quando “anda para frente” e se aprimora na profissão. Aliás, 
isso é bom para a própria empresa, que passa a contar com 
funcionários mais competentes.
14. Concretizar a transformação. A administração da empresa 
deve colocar em prática todos os treze princípios que estuda-
mos até aqui.
Joseph M. Juran
Joseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904, e foi para os 
Estados Unidos aos 8 anos. Era formado em Engenharia e Direito 
e foi professor na Universidade de Nova York. Em 1979, fundou o 
Instituto Juran, uma das maiores instituições do mundo voltadas 
para o estudo da qualidade. Assim como Deming, Juran foi rece-
bido de braços abertos no Japão, onde aplicou nas empresas suas 
teorias sobre qualidade.
Mas o que era qualidade para Juran? Sua definição não era 
simples. Se resumirmos bastante suas ideias, podemos dividi-las 
em três eixos centrais:
 A qualidade relacionada ao desempenho do produto – ou 
seja, a qualidade que deixa o cliente satisfeito com o produto 
que comprou. De acordo com Juran (1992), um produto deve 
ter qualidade igual ou maior que a de seus concorrentes.
 A qualidade relacionada à ausência de defeitos – A presença 
de defeitos deixa os clientes insatisfeitos com os produtos. Essa 
insatisfação pode prejudicar as futuras vendas da empresa.
 Ausência de defeitos não é garantia de vendas – Para Juran, 
a empresa pode lançar um produto perfeito e, mesmo assim, 
não conseguir vendê‑lo. Isso ocorre quando a concorrência 
tem um produto com qualidade maior ainda.
De acordo com Juran, a qualidade pode ser aplicada a qualquer 
tipo de produto ou serviço, a qualquer tipo de empresa e ao dia a 
dia de qualquer trabalhador, seja ele o diretorde uma multinacio-
nal ou um simples faxineiro. Então, o que é preciso fazer para 
colocar em prática a qualidade? Por onde começar? É aí que entra 
a trilogia Juran para a qualidade − três processos fundamentais 
para quem quer cuidar da qualidade em uma organização. Essa 
trilogia está resumida na Figura 1.5.
Saiba mais
Além dos 14 pontos, 
Deming criou as 7 
doenças mortais da 
qualidade e os 12 
grandes obstáculos a 
serem enfrentados. Entre 
as doenças estão, por 
exemplo, os exageros 
na busca de obter 
lucros rapidamente, as 
avaliações de 
desempenho e a 
administração que só 
leva em conta os 
resultados financeiros. 
Entre os obstáculos ele 
cita: acreditar que dá 
para melhorar a 
qualidade e a 
produtividade do dia 
para a noite, ignorar 
que a qualidade é um 
aprendizado que não 
tem fim e apostar na 
ideia de zero defeito, 
que você vai conhecer 
daqui a pouco.
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Qualidade nas organizações 19
Philip Crosby
Philip Crosby nasceu em 1926, também nos Estados Unidos. 
Era engenheiro e começou a trabalhar no ramo da qualidade em 
um cargo técnico. Com o tempo, mostrou que tinha talento e cres-
ceu na carreira, ocupando por muitos anos cargos importantes na 
gestão de grandes empresas. Em 1979, fundou a Philip Crosby 
Associates, empresa de consultoria e treinamento em qualidade.
Para Crosby, um produto ou um serviço só é de qualidade 
quando se encaixa em alguns padrões. Depois de planejar o produ-
to de acordo com esses padrões, a gestão não pode se acomodar. A 
partir daí, é preciso verificar constantemente se o produto conti-
nua mesmo dentro do padrão definido.
Crosby também chamou a atenção das empresas para alguns 
erros muito comuns em relação à qualidade. São eles:
 Muita gente acha que qualidade é uma virtude, um valor das 
coisas. Para Crosby, essa definição de qualidade é muito ruim, 
pois permite que cada pessoa entenda a qualidade do seu jeito.
 Outro erro comum é acreditar que não é possível medir ou cal-
cular a qualidade de um produto ou serviço.
 Figura 1.5 Trilogia Juran para a qualidade. 
• Determinar o que é necessário fazer para sempre 
melhorar a qualidade.
• De�nir projetos de melhoria e escolher os 
responsáveis por esses projetos.
• Treinar, motivar e apoiar as equipes.
• Ver se a qualidade está presente nas atividades 
da empresa.
• Comparar o que a empresa conseguiu fazer com 
o que se planejava fazer.
• Sugerir medidas para corrigir erros, quando necessário.
Aperfeiçoamento
(propor patamares
de qualidade cada
vez mais altos)
Controle de qualidade
(identi�car erros ou
acertos no processo)
Planejamento
(considerar a qualidade
desejada e encontrar
um jeito de alcançá-la)
• Identi�car as necessidades dos clientes.
• Projetar produtos adequados a elas.
• Planejar processos adequados aos produtos.
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20 Gestão da qualidade
 É um engano abrir mão da qualidade para economizar. Ao con-
trário do que muita gente pensa, sai mais barato produzir com 
qualidade do que sem.
 É um erro jogar toda a culpa dos problemas de qualidade nas 
costas do setor de produção. Pense comigo: se um produto não 
se torna um sucesso, é possível que haja algo de errado com 
vários departamentos, como o de vendas, o de planejamento 
ou o de marketing, por exemplo.
 O setor de qualidade não tem uma fórmula mágica para melho-
rar os produtos e os serviços da empresa do dia para a noite.
Crosby sempre defendeu que qualidade é uma questão de so-
brevivência para as empresas, e ficou conhecido no mundo inteiro 
quando inventou um programa chamado Zero Defeito. A ideia 
desse programa pode ser resumida em uma das frases mais conhe-
cidas de Crosby (1990, p. 179): “Fazer o trabalho direito logo da 
primeira vez”. Para ele, essa história de que “nada é perfeito” é 
“conversa fiada”. As pessoas podem, sim, evitar os erros. Basta 
buscar mais conhecimento e ter mais atenção na hora de fazer as 
tarefas do dia a dia.
Por outro lado, é claro que nenhuma empresa consegue melho-
rar a qualidade dos produtos e serviços de um dia para o outro. De 
acordo com Crosby, esse processo leva tempo e pode ser dividido 
em catorze etapas:
1. A gerência deve assumir um compromisso verdadeiro com a 
qualidade.
2. A empresa precisa criar uma equipe de melhoria da qualidade, 
formada por pessoas de departamentos diferentes.
3. A qualidade deve ser medida em todos os departamentos. Os 
erros e os defeitos também devem entrar na conta.
4. A empresa precisa calcular quanto custa não ter qualidade. 
Isso mostra para a direção que sai mais barato produzir com 
qualidade.
5. É necessário conscientizar todos os funcionários da empresa, 
estabelecendo uma comunicação direta e proveitosa entre 
todos os departamentos.
6. É preciso corrigir todos os problemas que surgirem.
7. Um grupo de funcionários deve ficar responsável por estudar e 
colocar em prática o programa Zero Defeito. A função desse 
grupo é explicar o programa para os outros trabalhadores.
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Qualidade nas organizações 21
8. É necessário treinar os gerentes de forma que eles não só co-
nheçam bem o programa, mas também saibam explicá‑lo para 
suas equipes.
9. É importante criar o Dia Zero Defeito, para marcar o início de 
uma nova fase da empresa.
10. É preciso criar metas para cada departamento. Essas metas 
precisam ser bem claras e verificáveis. Uma meta é verificável 
quando conseguimos calcular com precisão se ela foi alcança-
da ou não. Quer um exemplo de meta não verificável? “Os 
funcionários devem ser mais dedicados à empresa.” Como é 
que se faz para calcular dedicação? Difícil, não é? Um funcio-
nário bem desleixado pode jurar para seu gerente que se dedica 
de corpo e alma à empresa. Para ele, dedicação pode ter um 
significado diferente. Agora vejamos um exemplo de meta ve-
rificável: “Todos os funcionários devem ligar para 150 clientes 
por dia”. Com uma meta assim, nenhum funcionário pode “en-
rolar” o gerente.
11. Toda causa de erros deve ser eliminada na mesma hora que for 
encontrada. Nada de “varrer problemas para debaixo do tape-
te”. Em alguns casos, esses problemas podem ser uma máqui-
na desregulada, um formulário inadequado ou um equipamento 
quebrado, por exemplo.
12. A gestão da empresa deve reconhecer os esforços dos funcio-
nários para contribuir com os objetivos do programa.
13. É preciso manter reuniões regulares entre as pessoas do 
departamento de qualidade e os chefes de equipe, criando uma 
espécie de conselho de qualidade.
14. Depois que o programa entra em ação, é importante comemo-
rar seu aniversário no Dia Zero Defeito e recomeçá-lo, for-
mando novas equipes de trabalho.
Armand V. Feingenbaum
Armand V. Feingenbaum nasceu em 1922, portanto, é da mes-
ma geração de Crosby. Sua principal obra, escrita em 1951, é Total 
quality control (publicada no Brasil como Controle da qualidade 
total), de onde vem a sigla TQC. E o que significa controle da 
qualidade total para Feingenbaum? Segundo ele, o TQC é um 
sistema que serve para criar, manter e aperfeiçoar a qualidade em 
uma empresa. O objetivo é permitir que os departamentos de mar-
keting, engenharia, produção e serviço cortem despesas e, ao mesmo 
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22 Gestão da qualidade
tempo, atendam melhor os consumidores. Muita gente acha que é 
impossível cortar despesas sem deixar de lado a qualidade. Mas 
você já sabe muito bem que qualidade e redução de custos andam 
de mãos dadas.
Para Feingenbaum,qualidade é um conjunto de características 
do produto que conseguem satisfazer as necessidades do cliente. 
Vamos entender isso melhor? Suponhamos que você vá a uma con-
cessionária para comprar seu primeiro carro. Seu objetivo é adqui-
rir um automóvel com quatro portas, banco de couro, rádio e MP3 
player, vidros e travas elétricas. Na concessionária, você encontra 
um carro do jeito que você quer. Satisfeito, não pensa duas vezes e 
resolve comprar logo o automóvel. Alguns meses depois, você se 
arrepende amargamente de ter fechado negócio. Os bancos de couro 
ficaram desgastados rapidamente com o uso. O automóvel “bebe” 
mais combustível do que o previsto, e o motor já dá sinais de que 
não está muito bem. Para piorar ainda mais as coisas, a garantia 
não incluía uma série de reparos que você precisava fazer.
Situações assim são exemplos do que a empresa não deve fazer. 
Para satisfazer seus clientes, é necessário o controle da qualidade 
total sugerido por Feingenbaum. Mas como é que esse controle 
funciona na prática? Para começo de conversa, a organização pre-
cisa entender que a qualidade deve estar presente em todas as ativi-
dades – desde o planejamento da produção até os serviços de 
manutenção, atendimento ao cliente e assistência técnica. Todos os 
departamentos devem fazer sua parte. Quando isso ocorre, os pro-
dutos e serviços da empresa melhoram e os custos da produção 
diminuem. Mas como é que esse “milagre” acontece? Ora, quando 
os funcionários fazem tudo direito logo na primeira vez, a produ-
ção fica mais rápida, não é mesmo? Além disso, o número de pro-
dutos defeituosos cai, o que evita o desperdício de materiais.
Trocando em miúdos, podemos dizer que qualidade é um 
modo de gerenciar a empresa com o objetivo de satisfazer os 
clientes, aproveitar ao máximo os recursos (eliminando o desper-
dício) e diminuir os custos. Porém, o controle da qualidade total 
não pode ser feito de qualquer jeito. De acordo com Feingenbaum 
(1994, p. 287‑289), é preciso seguir dez princípios. São eles:
1. Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa.
2. Qualidade é o que o consumidor julga ser.
3. Qualidade e redução de custos são aliadas, e não inimigas.
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Qualidade nas organizações 23
4. Qualidade exige zelo individual e conjunto.
5. Qualidade é uma maneira de gerenciar a empresa.
6. Qualidade e inovação dependem uma da outra.
7. Qualidade é ética.
8. Qualidade exige aperfeiçoamento contínuo.
9. Qualidade é o caminho de menor custo para a produtividade.
10. Qualidade é um sistema total, que inclui a participação de 
clientes e fornecedores.
Outra grande contribuição de Feingenbaum foram os estudos 
sobre os custos da qualidade. Ele dividiu esses custos em quatro 
grupos principais (Feingenbaum, 1994, v. 4, p. 300):
 Custos da prevenção – despesas com o planejamento da qua-
lidade e a prevenção de erros e defeitos.
 Custos da avaliação – não basta planejar e prevenir. A empre-
sa também precisa avaliar se seus produtos são mesmo de 
qualidade.
 Custos das falhas internas – mesmo com todo o cuidado do 
mundo, a empresa pode cometer erros, não é? Quando isso ocor-
re, o que deve ser feito? Dependendo da situação, os funcioná-
rios devem refazer o trabalho, jogar fora o produto defeituoso ou 
tentar consertá-lo. Tudo isso gera despesas para a empresa.
 Custos das falhas externas – às vezes, os produtos defeituosos 
chegam aos clientes. Quando isso acontece, a empresa tem que 
bancar as despesas necessárias para resolver o problema. Em 
alguns casos, pode ser necessário trocar o produto defeituoso 
por um perfeito, devolver o dinheiro do cliente ou até indenizá-lo.
Kaoru Ishikawa
Desde o começo deste livro temos falado na revolução da qua-
lidade no Japão e em como a indústria japonesa se reergueu, de-
pois da Segunda Guerra Mundial, com a ajuda de especialistas 
como Deming e Juran. Porém, até agora não citamos o nome de 
nenhum japonês. Chegou a hora, portanto, de você conhecer Kao-
ru Ishikawa, um japonês que nasceu em 1915 e se formou em 
Química pela Universidade de Tóquio.
Ishikawa foi um dos grandes “tradutores” das teorias sobre 
qualidade que vinham dos Estados Unidos. Durante muito tempo, 
ele adaptou as ideias norte-americanas à realidade das empresas 
japonesas. Ishikawa ensinou‑as a utilizar ferramentas de controle 
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24 Gestão da qualidade
da qualidade, como o gráfico de Pareto, os histogramas, os gráfi-
cos de controle etc. Porém, ele ficou mesmo conhecido por expli-
car para os japoneses os círculos de controle da qualidade (CCQs) 
e por criar o diagrama de Ishikawa. Vejamos com mais detalhes 
suas contribuições:
 Círculos de controle de qualidade (CCQs) – são pequenos 
grupos de funcionários que se oferecem para cuidar do controle 
de qualidade em uma área da empresa. Sua função é ajudar o 
setor a resolver problemas e aumentar a qualidade de suas ati-
vidades. Os objetivos dos CCQs são aperfeiçoar a empresa dia 
após dia, melhorar o clima entre os funcionários e deixar fluir a 
criatividade dos trabalhadores, que passam a encarar o desafio 
de resolver problemas e aumentar a qualidade na organização.
 Diagrama de Ishikawa (também chamado diagrama de causa e 
efeito, ou espinha de peixe) – é usado para identificar as causas 
de um problema. Na hora de construir o diagrama, é necessário 
considerar os 6Ms, que são as principais causas de problemas: 
mão de obra (pessoas), materiais (componentes), máquinas 
(equipamentos), métodos, meio ambiente e medição.
Genichi Taguchi
Até agora, falamos de cinco “gurus” da qualidade: Deming, 
Juran, Crosby, Feingenbaum e Ishikawa, certo? Quando analisa-
mos suas ideias, percebemos algumas diferenças aqui ou ali, po-
rém eles dizem mais ou menos a mesma coisa. Genichi Taguchi, 
por sua vez, apresenta ideias bem diferentes das de seus colegas, a 
começar por sua definição de qualidade: para Taguchi, qualidade 
tem a ver com a perda que um produto causa à sociedade quando 
é colocado à disposição dos clientes.
Vamos deixar isso mais claro? Suponhamos que você seja 
dono de uma empresa e siga direitinho a cartilha do controle da 
qualidade total. Que tipo de produto você coloca à venda? Apenas 
produtos que se encaixam no padrão de qualidade da empresa, 
certo? Como seus produtos são de boa qualidade, seus clientes fi-
cam sempre satisfeitos. Segundo Taguchi, isso significa que seus 
produtos não provocam perdas para a sociedade. Agora, vamos 
imaginar que seu concorrente não seja tão cuidadoso com a quali-
dade de suas mercadorias. Os consumidores sempre se decepcio-
nam quando compram produtos desse concorrente: os aparelhos 
não funcionam direito e quebram rapidamente. Nesse caso, Tagu-
chi diria que houve perda para a sociedade.
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Essa definição de qualidade é bem diferente de tudo o que vi-
mos até agora, não é? Aliás, Taguchi também acha que só dá para 
entender o que é qualidade quando levamos em conta a ideia de 
custo. Mas o que significa custo para Taguchi? Segundo ele, custo 
é a perda causada à sociedade antes que um produto seja colocado 
à venda. À primeira vista, essa definição pode parecer esquisita, 
mas ela faz todo sentido.
Imagine, por exemplo, uma confecção onde não há preocupação 
com qualidade. As costureiras erram bastante na hora de fazer o 
acabamento e perdem um tempo enorme consertando as roupas de-
feituosas. Tudo isso faz com que a confecção produza menos do que 
poderia. Além do mais, as despesas com tecido são mais altas que o 
necessário, porque muitas peças vão para o lixo. Repare que a falta 
de qualidade aumenta os custosda confecção. Ora, mas o dono não 
é bobo de bancar sozinho esses custos: quando as despesas aumen-
tam, o preço das roupas também sobe. Ou seja, o dono repassa os 
custos ao consumidor – que faz parte da sociedade. Agora dá para 
entender que Taguchi “acertou na mosca” quando disse que os cus-
tos são perdas causadas à sociedade, não é mesmo?
Que conclusão podemos tirar disso tudo? Afinal, qual é a relação 
entre qualidade e custo? Pense comigo. Para reduzir os custos (ou 
seja, o desperdício e o retrabalho), a empresa precisa aumentar a qua-
lidade. Quando isso é feito, diminuem as perdas causadas à socieda-
de. A Figura 1.6 deixa bem clara a relação entre qualidade e custo.
 Figura 1.6 Relação entre qualidade e custo, segundo Taguchi. 
a perda 
que um 
produto 
causa à 
sociedade
quando é 
colocado 
à venda.
quando não 
é colocado à 
venda.
Custo é Qualidade é
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26 Gestão da qualidade
Confira o Quadro 1.1, que resume tudo o que falamos sobre 
como Taguchi vê a relação entre custo e qualidade.
Qualidade Custo
 Quando um produto é colocado à venda? Quando 
está em conformidade com padrões determinados.
 Quando um produto que foi colocado à venda cau‑
sa perda? Quando ele não funciona adequada‑
mente ou não atende as expectativas do cliente.
 Para quem esse produto causa perda? Para o 
cliente (que faz parte da sociedade).
 Quando um produto não é colocado à venda? 
Quando ele não foi produzido em conformidade 
com padrões determinados.
 Quando um produto que não foi colocado à ven‑
da causa perda? A partir do momento em que 
gera desperdício ou retrabalho.
 Para quem esse produto causa perda? Para a em‑
presa (em última instância, para a sociedade).
 Quadro 1.1 Relação entre custo e qualidade, segundo Taguchi. 
Outra importante contribuição de Taguchi para a questão da 
qualidade é a ideia de projeto robusto. Na hora de planejar um 
produto novo, a empresa deve tentar prever os defeitos que podem 
surgir. Assim, fica mais fácil inventar maneiras de deixar o produ-
to mais resistente, evitando que esses defeitos apareçam no futuro. 
E o trabalho da empresa não acaba por aí: segundo Taguchi, tam-
bém é necessário prever o mau uso que o cliente pode fazer do 
produto. Seu objetivo é aumentar ainda mais a qualidade dos pro-
dutos para que eles não quebrem mesmo que os clientes façam 
algo errado na hora de utilizá-los.
Saiba mais
Vicente Falconi Campos é referência para os estudos sobre gestão da qualida‑
de no Brasil. Para ele, a preferência do cliente é o maior “prêmio” que um pro‑
duto ou serviço pode receber, pois é prova de que a empresa fez algo de 
qualidade. Em outras palavras, se o cliente prefere meu produto, é porque ele 
é o que melhor atende suas expectativas. Uma das obras mais importantes 
de Falconi é o livro TQC: controle da qualidade total no estilo japonês, no qual 
ele explica os conceitos e mostra como pôr em prática o controle da qualida‑
de total.
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Qualidade nas organizações 27
Qualidade por setores
Você já sabe o que é qualidade e o que os principais estudiosos 
do tema pensam sobre ela. Agora está pronto para aprender como 
tudo isso pode ser colocado em prática em diferentes setores da 
economia: na agricultura, na indústria, na construção civil e na pres-
tação de serviços. Tudo bem até aqui? Então vamos em frente!
Qualidade na agricultura
Nos temas anteriores, vimos que a gestão da qualidade ajuda a 
reduzir os custos da produção e, consequentemente, os preços co-
brados do consumidor. Isso se aplica também à agricultura? Afinal, 
a chuva, o calor e a seca – que influenciam a qualidade da colheita – 
não podem ser controladas pelo agricultor. E aí? Será que a gestão 
da qualidade serve para a agricultura? Para responder a essa pergun-
ta, vejamos como era a agricultura no início do século XX, quando 
as discussões sobre qualidade ainda estavam tomando corpo.
Heinrich Eduard Jacob ficou famoso por sua obra Seis mil anos 
de pão, publicada pouco antes da Segunda Guerra Mundial. Nesse 
livro, ele conta a história da evolução do alimento mais importante 
para o homem — o pão. De acordo com Jacob, em 1850 eram ne-
cessárias quatro horas e meia para cultivar um alqueire de milho , 
ao passo que em 1940 isso era feito em apenas 16 minutos (Jacob, 
2003, p. 419). Esse aumento da produtividade nas plantações de 
milho não foi resultado de um passe de mágica: ele só foi possível 
graças à melhora da qualidade. Desde a criação dos fertilizantes e 
a invenção das primeiras máquinas agrícolas, a qualidade na agri-
cultura avançou muito. Hoje em dia, até sementes de vegetais são 
modificadas em laboratório para aumentar a produtividade da la-
voura – são os chamados transgênicos.
Esses avanços não significam apenas maiores colheitas, mas 
também maior resistência a pragas, transporte mais adequado, re-
dução de perdas e muitas outras coisas que envolvem a otimização 
do setor produtivo agrícola.
Você deve lembrar que o planejamento é uma parte muito im-
portante da gestão da qualidade total. Uma produção agrícola de 
qualidade não foge à regra. Ela deve ser planejada com todo o 
cuidado, desde a escolha do solo e das sementes ou mudas até o trans-
porte para os centros de distribuição, passando pela colheita e pelo 
armazenamento.
Fique atento
No Brasil, há diversas 
normas de qualidade 
que são obrigatórias 
para determinados 
setores. Instituições 
como o Instituto 
Nacional de Metrologia, 
Qualidade e Tecnologia 
(Inmetro) e a Agência 
Nacional de Vigilância 
Sanitária (Anvisa) são 
responsáveis por 
garantir a qualidade e a 
segurança dos produtos 
para o consumidor 
brasileiro.
Link
Para saber mais sobre o 
Inmetro e as normas de 
qualidade para os 
setores, visite o site 
<www.inmetro.gov.br>.
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28 Gestão da qualidade
Vamos a um exemplo. O Vale do São Francisco fica à margem 
do rio São Francisco, nos estados de Minas Gerais, Bahia e Per-
nambuco. Pouca gente sabe que essa região produz cerca de 99% 
das uvas de mesa consumidas no Brasil. Esse número é impressio-
nante, não? Como será que os agricultores do Vale do São Francis-
co conseguiram esse resultado? Graças a um planejamento bem 
completo, que levou em conta as espécies que seriam cultivadas, 
um sistema de irrigação adequado e um sistema de colheita, arma-
zenamento e distribuição. Tudo isso feito para garantir a qualidade 
das uvas que chegariam à mesa dos brasileiros.
Agora pense comigo. As uvas são produtos muito sensíveis: 
qualquer tombo é suficiente para esmagá‑las. Por isso, os produto-
res do Vale do São Francisco tiveram que planejar um esquema de 
transporte que garantisse a qualidade dessas frutas até sua chegada 
às prateleiras dos supermercados. Afinal, eles sabem que uvas es-
tragadas ou de aparência ruim não são vendidas.
A qualidade na agricultura não é diferente da qualidade em 
qualquer outra área. Porém, o produto agrícola carrega uma ex-
pectativa a mais dos consumidores: a de que seja um produto se-
guro e saudável. Ou seja, os clientes costumam ficar sempre de 
olho na qualidade dos produtos agrícolas que consomem.
Por falar em saúde e agricultura, vale a pena mencionar a ques-
tão dos transgênicos. Conforme vimos há pouco, dizemos que 
uma fruta, uma verdura ou um legume é transgênico quando sua 
semente passou por mudanças genéticas em um laboratório. Essas 
mudanças podem ter diversos objetivos: servem para deixar o pro-
duto com uma aparência mais vistosaou tornar o produto mais 
resistente a pragas. O problema dos transgênicos é que ainda há 
desconfiança quanto aos efeitos que eles provocam em nossa saúde . 
Por isso, muita gente prefere não arriscar, deixando esses produtos 
fora de sua lista de compras.
A preocupação com a saúde também tem levado o consumidor a 
procurar cada vez mais produtos orgânicos. Dizemos que um produto 
é orgânico quando é cultivado sem a ajuda de pesticidas ou fertilizan-
tes químicos. Mas como o consumidor tem certeza de que o produto 
é mesmo orgânico? Ninguém consegue perceber se está comendo um 
tomate cheio de agrotóxicos. Para evitar dúvidas, o consumidor pode 
procurar a certificação do produto – um selo que garante que a mer-
cadoria é segura e saudável. Um exemplo bem conhecido de certifica‑
ção é o selo de pureza da Associação Brasileira da Indústria do Café 
Link
O site da Empresa 
Brasileira de Pesquisa 
Agropecuária <www.
embrapa.br> é um 
“prato cheio” para quem 
busca informações 
sobre a agricultura, 
especialmente sobre as 
novas tecnologias que 
podem ser usadas no 
setor.
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(Abic). Desde que foi lançado, em 1988, o selo diminuiu de 30% para 
5% o número de marcas de café no Brasil que contêm impurezas ou 
adulterações. Afinal, todos os produtores de café querem ganhar o 
selo da associação. Mais recentemente, em 2009, o Ministério da 
Agricultura, Pecuária e Abastecimento do Brasil (Mapa) lançou o 
selo de produto orgânico. Esse selo permite que o consumidor tenha 
certeza de que o produto é mesmo orgânico.
Saiba mais
Um dos selos de qualidade mais antigos do Brasil é usado no setor de pecu‑
ária. Estamos falando do carimbo do Serviço de Inspeção Federal (SIF), que 
desde 1915 atesta que os produtos de origem animal estão de acordo com 
as leis do país e são apropriados para o consumo.
Exemplo
O programa Produção Integrada de Frutas (PIF) foi lançado pelo Mapa em 
parceria com o Inmetro. Ele apresenta um conjunto de normas para a produ‑
ção de frutas em nosso país. Um dos objetivos do PIF é ajudar o produtor 
brasileiro a satisfazer as exigências do consumidor estrangeiro e, consequen‑
temente, aumentar a exportação. O PIF considera diversas características da 
fruta, como sabor, textura, aroma e valores nutricionais. Também leva em 
conta algumas questões ligadas à produção, como o impacto sobre o am‑
biente e as condições de trabalho.
Qualidade na indústria
A preocupação com a qualidade nos acompanha desde os tem-
pos em que os produtos eram feitos à mão, um a um. A invenção 
da primeira máquina foi uma tentativa de aumentar a qualidade das 
indústrias, tornando a produção mais rápida e precisa. De lá para 
cá, muita coisa continuou se transformando. Porém, duas mudan-
ças merecem atenção especial, porque revolucionaram completa-
mente nossa maneira de produzir. São elas:
 a invenção das máquinas movidas a energia elétrica;
 o desenvolvimento da informática e da automação.
Link
O site do Ministério da 
Agricultura, Pecuária e 
Abastecimento <www.
agricultura.gov.br> é 
fundamental para 
quem quer saber mais 
sobre a gestão da 
qualidade na 
agricultura.
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30 Gestão da qualidade
Depois dessas duas novidades, a indústria nunca mais foi a 
mesma. Em primeiro lugar, as fábricas tornaram-se capazes de 
produzir uma quantidade muito maior de produtos. Ora, com mais 
produtos à disposição, as pessoas também passaram a consumir 
muito mais do que antes. Vamos parar um pouco para pensar sobre 
isso. Antigamente, geladeiras e televisões duravam mais de uma 
década. Hoje, muita gente troca esses produtos por novos como se 
fossem descartáveis. Mas o que motivou essa febre de consumis-
mo? Por que as pessoas sentem necessidade de comprar coisas 
novas? Será que elas realmente precisam de tudo isso?
No passado, as necessidades da sociedade estimulavam a pro-
dução das fábricas. Ou seja, as fábricas produziam os itens de que 
as pessoas precisavam para viver. Hoje, acontece o contrário: a 
produção passou a estimular o consumo. Em outras palavras, a in-
dústria incentiva as pessoas a consumir mais do que realmente pre-
cisam. Porém, é preciso ter um bom salário para comprar carros, 
televisões ou celulares sofisticados. Mas a indústria já deu um jeito 
de resolver esse problema: hoje, se não temos dinheiro para com-
prar um objeto de desejo, como um iPod, a indústria nos oferece 
uma série de produtos parecidos. A qualidade desses itens é meio 
duvidosa, mas os preços são muito convidativos. Ficou tão fácil 
comprar qualquer produto, que muita gente não se pergunta mais 
se realmente precisa de tanta coisa: simplesmente sai comprando.
E onde fica a qualidade nessa história? Para pensar nisso temos 
que analisar todo o ciclo de produção, da extração da matéria‑prima 
até o pós-venda. Nessas horas, é útil lembrar a ideia de perda pro-
posta por Taguchi. Que perdas a sociedade está sofrendo por causa 
da fabricação desses produtos? Aqui, as perdas não se referem 
apenas ao desperdício de tempo e de materiais. Elas também in-
cluem os impactos do produto sobre o meio ambiente e a sociedade. 
Será que essa produção está destruindo a natureza? Será que os ope-
rários que fabricaram o produto estão sendo explorados?
Nas indústrias, as máquinas são cada vez mais rápidas e preci-
sas. Não resta dúvida de que a tecnologia evoluiu muito nos últi-
mos anos, mas a que preço? Praticamente destruímos a natureza, 
e nosso planeta agora pede socorro. Você acha que isso é evolu-
ção? Será que nossa indústria tem mesmo qualidade? Antes de 
responder a essa pergunta, vamos recapitular o que é qualidade. 
Nas últimas páginas, concluímos que qualidade significa aumen-
tar produtividade, reduzir custos e deixar os clientes satisfeitos. 
Saiba mais
Procure assistir, no 
YouTube ou em 
qualquer outro site que 
o disponibilize, a um 
vídeo chamado A 
história das coisas (The 
story of stuff, em inglês), 
que trata justamente 
das relações entre o 
consumo e a cadeia 
produtiva. É muito 
interessante. Outra dica 
bacana é sobre a 
questão ética na 
indústria farmacêutica 
− trata‑se do filme O 
jardineiro fiel, do diretor 
Fernando Meirelles, 
baseado no livro do 
inglês John Le Carré.
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Todo mundo sabe que a produtividade aumentou muito. Isso nin-
guém pode negar. Mas e a redução de custos? E a satisfação dos 
clientes? Nesses dois quesitos, nossa indústria ainda deixa muito 
a desejar. Não dá para dizer que reduzimos custos se a produção 
tem custos ambientais e sociais tão altos. Olhe à sua volta. A po-
luição do ar que respiramos é um dos custos ambientais da indús-
tria. Os acidentes de trabalho e os salários baixos são os custos 
sociais da indústria. A insatisfação dos clientes é outra prova de 
que a indústria ainda não é de qualidade. Quer ver só? Pergunte a 
seus amigos se estão satisfeitos com todos os produtos que com-
praram recentemente. É provável que você escute muitos nãos 
como resposta.
Qualidade na indústria química e petroquímica
Nos anos 1970 e 1980, Cubatão, na Baixada Santista, litoral de 
São Paulo, tinha o título nada honroso de cidade mais poluída do 
mundo. Todo dia, toneladas de poluentes eram liberadas no ar, nos 
rios e nos manguezais, o que prejudicava o meio ambiente e a saú-
de da população. Felizmente, no final da década de 1980, a pre‑
feitura uniu forças com órgãos ambientais e com as indústrias para 
mudar a situação.Em aproximadamente dez anos a poluição dimi-
nui cerca de 90% e o meio ambiente se recuperou. A diferença foi 
tão grande que em 1992 Cubatão recebeu o Selo Verde da ONU, 
transformando-se em símbolo de recuperação ambiental.
Ainda bem que a história teve final feliz. Porém, é importante 
que você entenda por que, no passado, a situação de Cubatão era 
tão ruim. Ainda hoje, a cidade abriga muitas fábricas, boa parte 
delas do ramo químico e petroquímico – o que nos dá uma pista 
sobre a capacidade de poluição desse setor. As atividades dessas 
fábricas produzem algumas substâncias tóxicas, que podem con-
taminar o meio ambiente e fazer mal à saúde do homem. Para 
piorar, até o final da década de 1980 essas indústrias não se esfor-
çavam para diminuir seus efeitos negativos.
Mas o que fez o setor químico e petroquímico brasileiro mudar 
de atitude? Será que eles ficaram “bonzinhos” do dia para a noite? 
Claro que não. Você deve lembrar que no início desta unidade fala-
mos sobre a abertura comercial dos anos 1990. A partir daí, a con-
corrência com produtos estrangeiros aumentou em todos os setores, 
inclusive no setor químico e petroquímico. José Luiz Carvalho e 
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José Carlos de Toledo (2000, p. 179) contam que não havia outra 
saída: aumentar a produtividade e a qualidade das fábricas era uma 
questão de sobrevivência. O resto da história é fácil de adivinhar: 
para aumentar a qualidade e a produtividade, a indústria química e 
petroquímica brasileira teve que terceirizar serviços, fazer cortes de 
mão de obra e comprar máquinas mais modernas. Além disso, teve 
que imitar os padrões de qualidade e segurança das concorrentes 
estrangeiras. Os programas de qualidade ISO 9000 foram adotados 
pela indústria brasileira, mudando da água para o vinho seu jeito de 
trabalhar. Mais tarde, quando a família de normas ISO 14000 sur-
giu, a gestão ambiental também passou a ser considerada.
Qualidade na indústria automobilística
Muita gente diz que o brasileiro é apaixonado por carro. Al-
guns preferem adquirir um bom carro a comprar uma casa ou fa-
zer viagens para o exterior. Pode ser por isso que, de todos os 
setores da indústria, um dos que mais cresceram foi o automobi-
lístico. Mesmo do outro lado do mundo, no Japão, o setor automo-
bilístico é o “queridinho” da economia. Quando a revolução da 
qualidade japonesa aconteceu, a indústria automobilística foi uma 
das que mais melhoraram sua produção. Até hoje, os carros japo-
neses são símbolo de qualidade e alta tecnologia. Mas o que torna 
diferente a gestão da qualidade nesse setor?
Você já sabe que a qualidade deve incluir toda a cadeia produ-
tiva, certo? Agora vamos imaginar um automóvel. O que o torna 
diferente de outros produtos? Ora, um carro possui um monte de 
peças e materiais. Mesmo para construir o modelo mais básico, 
a montadora precisa contratar uma série de fornecedores. Entre 
bancos, tapetes, carpetes, vidros, peças do motor, pneus e outros 
componentes de um veículo, há uma lista sem fim de fornecedores – 
cada um responsável por um “pedacinho” do carro.
Considere, por exemplo, um tapete de carro, desses simples, 
de borracha. A borracha foi fabricada por uma empresa, certo? 
Depois, outra empresa comprou essa borracha e a transformou em 
tapete. A montadora comprou esse tapete e o usou na montagem 
do automóvel. A Figura 1.7 ilustra a cadeia produtiva do tapete do 
automóvel. Observe que pelo menos dois fornecedores são neces-
sários para que o tapete chegue até a montadora. Dá para imaginar 
o tamanho da cadeia de fornecedores necessária para montar um 
Link
A Associação Brasileira 
da Indústria Química 
(Abiquim) criou um 
programa chamado 
Atuação Responsável, 
que oferece orientações 
importantes para que 
as indústrias do setor 
aumentem a qualidade 
sem descuidar do meio 
ambiente e da 
sociedade. Hoje em dia, 
a implementação do 
programa virou 
passaporte para quem 
quer entrar na 
associação: só fazem 
parte da Abiquim as 
fábricas que já o 
colocaram em prática. 
Para mais informações, 
visite o site <www.
abiquim.org.br>.
Fique atento
Quando utilizamos a 
expressão indústria 
automobilística, não 
estamos falando apenas 
das montadoras de 
automóveis, mas 
também de todas as 
empresas que fabricam 
peças e outros materiais 
para as montadoras.
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Qualidade nas organizações 33
automóvel inteiro? Agora pense comigo: antes de contratar cada 
um desses fornecedores, a montadora precisa assegurar que as pe-
ças que eles vendem são mesmo de qualidade. Afinal, quando 
você compra um carro da Ford, da Volkswagen ou da Chevrolet, 
por exemplo, você não procura conhecer todos os fornecedores da 
montadora. Você simplesmente confia nas escolhas que ela fez na 
hora de montar seu carro, não é? Então imagine como deve ser 
difícil garantir a qualidade total em uma indústria desse tipo.
 Figura 1.7 Representação simplificada de uma parte da cadeia produtiva 
do automóvel, apenas no que diz respeito ao tapete. 
Montadora
 Venda do automóvel, com tapetes, para o 
consumidor final
Empresa 2
Venda dos tapetes para a montadora
Empresa 1
Venda da borracha para a empresa 2
Fabricação da borracha 
Compra da borracha 
Fabricação dos tapetes 
Compra dos tapetes 
Colocação dos tapetes 
Um fornecedor de peças para automóveis não tem vários clien-
tes. As montadoras, em geral, são poucas e gigantescas. Logo, os 
fornecedores não podem se dar ao luxo de perder clientes. No pas-
sado, cada montadora inventava sua própria maneira de cuidar da 
qualidade total de seus carros. Então seus fornecedores eram obri-
gados a atender uma série de normas diferentes, o que tornava a 
produção de peças mais cara e difícil. Mesmo depois da década de 
1980, quando foram criadas as normas ISO 9000, as montadoras 
não abriram mão de seu jeito de gerenciar a qualidade. Mais tarde, 
elas se uniram e criaram suas próprias normas de qualidade.
No Brasil, há fábricas de automóveis de diferentes nacionali-
dades. Por isso, era difícil para os fornecedores de peças dar conta 
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34 Gestão da qualidade
de várias normas diferentes. Esses fornecedores só puderam respi-
rar aliviados quando finalmente a ISO e as montadoras criaram a 
especificação técnica 16949 para todo o setor automotivo.
Qualidade na indústria siderúrgica
O Brasil é o maior exportador de aço da América Latina. Isso 
mostra o quanto a indústria siderúrgica é importante para nossa 
economia. No território brasileiro, o que não falta é minério de 
ferro. Por isso, siderúrgicas de outros lugares do mundo vieram 
para cá disputar espaço com empresas brasileiras. Com tanta con-
corrência, a gestão da qualidade é fundamental para quem quer se 
destacar nesse setor.
Antes de começarmos a falar da indústria siderúrgica, vamos 
aprender um pouco sobre como ela funciona. Em geral, podemos 
dividir suas atividades em três grupos principais: 1) redução; 2) re-
fino; e 3) laminação. A Figura 1.8 nos ajuda a entender, ainda que de 
maneira bem simplificada, como funciona uma indústria desse tipo.
 Figura 1.8 Esquema simplificado do funcionamento de uma siderúrgica. 
REDUÇÃO (ALTO-FORNO)
REFINO (ACIARIA)
LAMINAÇÃO
Minério de ferro
Ferro-gusa
Aço
Altas 
temperaturas
Altas 
temperaturas + 
carbono
Equipamentos 
para laminação
Tratamentos térmicos e químicos para alterar as propriedades 
do aço, conforme a necessidade (torná-lo mais duro, mais dúctil, 
mais resistente à corrosão etc.)
Ferro-gusa
Aço
Lâminas, chapas, 
barras de aço etc.
+
+