SLIDES - ANALISE DE CUSTOS (4)

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16/03/2021
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ANÁLISE DE 
CUSTOS
Gestão Estratégica de custos
Valdeci da Silva Araújo
Unidade de Ensino: Unidade 4
Competência da 
Unidade de Ensino:
Competência Geral: Conhecer as teorias e métodos de custeio para
auxílio à tomada de decisão.
Competências Técnicas: Conhecer as ferramentas e instrumentos de
operacionalização de custos para apoio à tomada de decisão gerencial e
à contribuição com os resultados operacionais e financeiros.
Resumo:
Custeio ABC: abordagem gerencial e estratégica, análise de valor, gestão 
baseada em atividades.
Palavras-chave: Custeio ABC; ABM; Gestão em atividade; Análise de valor.
Título da teleaula: Gestão Estratégica de Custos.
Teleaula nº: 4
Contextualizando
Nossa discussão será sobre a gestão estratégica de custos: abordando os
aspectos gerenciais de custos na ferramenta de custeio ABC,
estabelecendo análise da margem de contribuição por tipo de negócio,
fazendo as considerações sobre a ferramenta CVL e analisando o
desempenho das organizações por meio das ferramentas de gestão de
custos.
Centro de Convenção Belo Center
• Área útil: 22.000 m2 área útil;
• Infraestrutura: auditórios, pavilhões, foyers, salas de reuniões, apoio e 
conferência, mezanino, área administrativa e estacionamento;
• Administrado pela Expertise Participações;
• Contam com 150 colaboradores.
Centro de Convenção Belo Center
• 03 Serviços: Locação dos espaços; Alimentação; Estacionamento
• Preocupação com os gastos “não produtivos”
• Como o Custeio ABC pode ser utilizado?
Conceitos
GERENCIAMENTO DO 
CUSTEIO ABC
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Primeira geração do ABC
Identificação das atividades e dos recursos necessários para realizar 
estas atividades.
Segunda geração do ABC
Identificação dos processos com as atividades;
Foco na gestão de custos das atividades
Atividades -> Processos
Processos com menores custos
Terceira geração do ABC
Incorpora a análise de agregação de valor;
Desempenho e agregação de valor estão relacionadas;
Atividades que não agregam valor
Necessárias: gerenciadas
Não necessárias (desperdício): eliminadas
Atividades que não agregam valor
• Inspecionar; conferir; retrabalhar; armazenar; movimentar 
materiais...
• Subjetividade no ABC é reduzida, mas não completamente eliminada
Resolução da SP
SP 01: As despesas da 
Belo Center 
O nível de consumo para cada serviço comercializado será:
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Determinar o valor unitário das atividades Determinar o gasto por serviço, de cada atividade
NÍVEL DE CONSUMO X VALOR UNITÁRIO
VALORES QUE NÃO ESTÃO VINCULADOS DIRETAMENTE AOS SERVIÇOS
R$ 83.100,00 + R$ 38.010,00 + R$ 9.360,00 = R$ 130.470,00
Conceitos
ANÁLISE DE MARGEM 
DE CONTRIBUIÇÃO
Quanto menor a MC
• Maior o esforço necessário
• Maior o risco operacional
Busca pelo máximo resultado
Adoção de um mix de produtos
Qual a melhor composição para o mix de produtos?
• Depende do mercado
• Depende da capacidade produtiva
• Depende dos fatores de restrição
Importante
Conhecer a MC pelo fator limitante
• Proporcionar um nível ótimo de utilização dos recursos
• Recursos são escassos
• Objetivo: maximização do resultado
Resolução da SP
SP 02: Projetar a 
margem de 
contribuição do Belo 
Center 
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Análise da Margem de Contribuição considerando os fatores de restrição
Fornecedores não entregam 798 Kg de mercadorias por mês
Determinar o consumo
Calcular o consumo efetivo
Consumo efetivo = 13.305 Kg – 798 Kg = 12.507 kg
Determinar as margens operacionais
Prioridades
Coffee Break: R$ 50,00
Almoço: R$ 48,75
Happy hour/Jantar: R$ 34,00
Projetar a MC Total
12.507 Kg – 4.800 Kg (Coffee Break) – 2.880 Kg (Almoço) = 4.827 Kg 
(Happy Hour/Jantar)
4.827 / 1,5 = 3.218 pessoas
Concluindo
Considerando o fator limitante o Coffee break é o serviço que mais 
contribui para o negócio seguido pelo Almoço.
Coffee Break: R$ 50,00
Almoço: R$ 48,75
Happy hour/Jantar: R$ 34,00
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Interação
Momento de 
Interação
Qual a importância da gestão de custos para a tomada de decisão?
Conceitos
CONSIDERAÇÕES 
SOBRE A RELAÇÃO 
CVL
Estruturas diferenciadas e a relação CVL
• Oscilações nos custos variáveis, gastos fixos e/ou preço de venda;
• Consequente oscilação na MC e no Ponto de Equilíbrio;
• Estratégias a serem adotadas em mercados competitivos.
Limitações do Ponto de equilíbrio
• Considerar que na mudança de preços, outros componentes não
sofrerão alteração;
• Considerar que os custos fixos permanecem constantes;
• Não considerar a dinâmica empresarial.
Controle dos custos
• Controle: comparação do executado com o planejado;
• Custos controláveis: gastos gerenciáveis, 
Mão de obra; matéria prima
• Análise do comportamento e dos desvios que ocorrem com os gastos.
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Cenários:
I) PEE c/ lucro de R$ 3.000.000,00, redução do preço em 15%, sem
alteração no custo variável;
II) PEE c/ lucro de R$ 3.000.000,00, o preço aumente 20%, sem alteração
no custo variável, porém um aumento de 5% nos gastos fixos.
Resolução da SP
SP 03: O PEE da Belo 
Center
Análise de cenários para o PEE
Análise para as Locações
Área 17.000 m2
Disponível 365 dias por ano
Lucro desejado de R$ 3.000.000,00
MC atual
MC = Receita – CV
MC = 10 – 5,40 = 4,60 m2
PEE
PEE = (6.200.000 + 3.000.000) / 4,60
PEE = 2.000.000 m2
Cenários I
PEE c/ lucro de R$ 3.000.000,00, redução do preço em 15%, sem 
alteração no custo variável.
Preço 10 – 15% = 8,50
MC = 8,50 – 5,40 = 3,10
PEE = (6.200.000 + 3.000.000) / 3,10
PEE = 2.967.741,94 m2
Cenário II
PEE c/ lucro de R$ 3.000.000,00, o preço aumente 20%, sem alteração 
no custo variável, porém um aumento de 5% nos gastos fixos.
Preço 10 + 20% = 12,00
MC = 12,00 – 5,40 = 6,60
PEE = [(6.200.000 + 5%)+ 3.000.000] / 6,60
PEE = (6.510.000 + 3.000.000) / 6,60
PEE = 1.440.909,09 m2
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Conclusões
Cenário I: desfavorável (preço – 15%)
Serão necessários 48,39% mais locações;
Cenário II: favorável (preço + 20%)
27,95% menos locações serão necessárias.
2.967.741,94 : PEE (2.000.000) = 1,48387095 – 1 x 100 = 48,39%
1.440.909,09 : PEE (2.000.000) = 0,720454545 – 1 x 100 = – 27,95%
Conceitos
ANÁLISE DE 
DESEMPENHO
Uso de índices
Operacional
• Processos rotineiros do negócio;
• Se refere ao nível de atividade;
• Mede a eficiência no uso dos recursos investidos.
Econômico
• Retorno sobre o Investimento;
• Margem de lucro.
Análise de desempenho Taxa de uso
Taxa de uso = º 
 çã çã
Mede o valor relativo (%) entre o que foi produzido e a capacidade 
de produção.
Índice de desempenho
Índice de desempenho = 
 
Mede o desempenho da empresa em comparação com o mercado.
Giro por Assento
Giro por Assento = º 
º í
Demonstra a rotatividade de pessoas por assento no restaurante.
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Retorno sobre o Investimento
Retorno = í
Margem Líquida
ML = í
Resolução da SP
SP 04: Retorno sobre 
o investimento da 
Belo Center
Analisar o desempenho, operacional e econômico, das áreas de Locação 
e Alimentação
Dados:
• Custo de capital: 14% a.a.
• Área total disponível: Locação 17.000 m2
• Alimentação: 500 pessoas
• Investimento: 18.000.000,00
• Participação no mercado de convenções: 15%
• Volume do locações do mercado: 20.000.000 m2
• Funcionamento: todos os dias
Participação no mercado de convenções: 15%
Volume do locações do mercado: 20.000.000 m2 Giro por assento
Nº de assentos no período: 500 x 365 = 182.500
Giro: º 
º í
Giro: .
.
Giro: 0,70 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑛𝑡𝑜
Alimentação: 500 pessoas
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45 46
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Taxa de ocupação
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑚2
= 
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑠𝑝𝑎ç𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑚2 = 
3.600.000
 17.000𝑥365
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑚2 = 
3.600.000
6.205.000
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑚2 = 𝑜𝑢 58,02%
Área total disponível: Locação 17.000 m2 LL (RECEITA – CUSTO)
RECEITA: 7.245.840 + 3.105.360 = 10.351.200
CUSTO: 2.173.752 + 1.086.876 + 2.890.572 = 6.151.20010.351.200 – 6.151.200 = 4.200.000
Investimento: 18.000.000
Interação
Momento de 
Interação
Quais são os benefícios de uma boa gestão de gastos?
Conceitos
Recapitulando
 Gerenciamento do custeio ABC
 Análise de margem de contribuição
 Considerações sobre a relação CVL
 Análise de desempenho
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