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GUIA DE ESTUDO UNIDADE 1 Gestão de Compras e Logística 2 UNIDADE 1 DISCIPLINA: GEStão DE ComPrAS E LoGíStICA PALAVRAS DO PROFESSOR Olá aluno(a)! Seja bem-vindo(a) a disciplina de Gestão de Compras e Logística. É um prazer tê-lo como nosso aluno, e esperamos contribuir para o seu aprendizado e sucesso profissional. Se você chegou até aqui, é porque deseja alcançar um objetivo! Então vamos lá! As quatro unidades desta disciplina estão divididas da seguinte forma: a primeira unidade é dedicada à gestão estratégica da tecnologia da informação, a segunda unidade trata da gestão de compras e as duas últimas do gerenciamento da cadeia de suprimentos e da Logística Integrada. Nessa unidade você compreenderá o que é informação, conhecimento e processo decisório. Conhecerá os paradigmas de negócio e de TI. Conhecerá os conceitos de processos, sua classificação e as métricas para a gestão da organização. Entenderá como se constrói o processo de gestão da informação na perspectiva operacional e estratégica. Perceberá a importância da gestão de projetos e da mudança na introdução da inovação e substituição tecnológica da organização. Aprenderá também a gestão da tecnologia e seu impacto na continuidade do negócio e, por último, o processo de aquisição de soluções tecnológicas. Vamos começar? Bons estudos! INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO E O PROCESSO DECISÓRIO. Você sabe qual a diferença entre informação e conhecimento? Inicialmente, você deve compreender o que são dados. Em uma visão hierarquizada, os dados estão na base da pirâmide e representam os fatos “brutos”. 3 No contexto empresarial, os dados podem ser descritos como registros estruturados de transações. À medida que os dados são organizados em um formato que adicione algum significado dentro de um contexto, transforma-se em informação. Por isso, menciona-se que a informação é mais qualitativa do que quantitativa em comparação com o dado. A informação é um recurso que permite a tomada de decisão e a execução de uma ação, devido ao significado que tem para determinada empresa. Em um nível mais elevado da pirâmide, encontramos o conhecimento que pode ser visto como um corpo composto de informação, processos e experiências. Podemos dizer que o conhecimento é a informação processada na mente do indivíduo e somente se torna útil se for articulado e apresentado na forma de textos, palavras, gráficos ou outras formas simbólicas. Conhecimento também é o resultado de um processo cognitivo. Tanto a informação, quanto o conhecimento, dizem respeito ao “significado”, mas a diferença entre os dois reside no fato de que o conhecimento é a informação personalizada (que pode ou não ser nova, única, útil ou precisa) relacionada a fatos, procedimentos, conceitos, interpretações, ideias, observações e julgamentos. O conhecimento pode ser classificado em tácito (também chamado de implícito) e explícito. O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal incorporado às ações e experiências dos indivíduos e específico ao contexto. É um tipo de conhecimento difícil de ser formulado, pois envolve valores, crenças, ideias e expectativas. É comunicado de forma, preferencialmente oral e é disseminado quando as pessoas se encontram e contam histórias ou empreendem esforços para descobri-lo e torná-lo explícito. O conhecimento explícito é o conhecimento articulado na linguagem formal, embutido em produtos, serviços, processos e ferramentas. É também o conhecimento registrado em livros e documentos, sistematizado e facilmente transmitido por meio de livros, manuais, banco de dados, arquivos, etc. O conhecimento explícito é facilmente transmitido entre indivíduos. É aquele conhecimento que está articulado, codificado e transmitido de forma simbólica e /ou em linguagem natural. Agora que você sabe a diferença entre informação e conhecimento, você compreenderá o que é o processo decisório. Uma decisão deve ser tomada sempre que surja uma oportunidade, um problema ou uma ameaça, para os quais mais de uma opção se apresenta, e uma escolha deve ser priorizada: ainda que esta escolha se limite a fazer ou não fazer. 4 É através das decisões tomadas que o gestor mostra todo o seu potencial, avaliando os riscos, analisando as possibilidades e escolhendo a alternativa mais adequada para o objetivo pretendido. Atualmente, as novas informações, as inovações tecnológicas e as variáveis no ambiente externo aumentam as alternativas possíveis, exigem uma visão de longo prazo e tornam o processo decisório mais complexo. A decisão eficiente é aquela que pode proporcionar o melhor resultado possível em face dos meios e recursos disponíveis. O gestor, com vistas a reduzir incertezas, amenizar riscos e aumentar a assertividade de suas decisões, deve, antes de decidir, considerar os seguintes aspectos/fatores: 1. A estrutura da organização e os recursos disponíveis para implementação das decisões; 2. O poder/influência/conflitos dos/entre atores envolvidos; 3. O conhecimento do assunto; 4. A competência dos colaboradores; 5. Os objetivos pretendidos; 6. A cultura vigente na empresa; 7. O tempo disponível; 8. A disponibilidade e o tratamento da informação; 9. Os critérios de avaliação; 10. O produto/serviço, etc. A cultura é um grande fator que influencia a tomada de decisão. O processo de tomada de decisão é prejudicado pela ausência de uma cultura organizacional voltada à geração, uso e compartilhamento de informação. Em face dos diversos fatores/aspectos que afetam as decisões e da diversidade de problemas ou oportunidades que demandam decisões, e, ainda, das várias escolhas possíveis - não existe um modelo perfeito para a tomada de decisão, cada decisão necessita ser adequada a uma realidade/cenário específico. Agora você verá os tipos de decisões adotados pelas organizações. Decisões programadas/rotineiras/corriqueiras: são decisões que ocorrem com certa frequência; com dados adequados de previsibilidade e rotina. Ou seja, decisões sobre assuntos que já foram analisados antes e que, dessa forma, já existe uma resposta “padrão” para eles. Uma das formas de se ganhar eficiência em uma empresa é relacionando essas “decisões padronizadas” a certos problemas rotineiros. Decisões não programadas: são típicas de situações em que o problema é novo ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados à sua disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma 5 decisão. Refere-se às situações sob condições de incerteza, imprevisibilidade e inovação. Vale ressaltar que esses dois tipos de decisões podem ocorrer tanto para problemas estruturados como para problemas não estruturados. Um problema estruturado é aquele cujas variáveis são conhecidas. As decisões para esse tipo de problema podem ser de certeza, de risco ou de incerteza. O problema não estruturado ocorre quando uma ou mais variáveis são desconhecidas ou não podem ser tratadas com grau de certeza. Paradigmas de negócio e de TI A vida das organizações é regrada e delimitada por determinados paradigmas. Um paradigma é um conjunto de regras que definem fronteiras entre o que é certo e errado, verdadeiro e falso, entre o que se deve e o que não se deve fazer. Quando dizemos, por exemplo: “deixe eu lhe mostrar como fazemos as coisas por aqui”, estamos dando regras que nos dizem como agir. O paradigma funciona como um modelo, um padrão que define o comportamento das pessoas. Os paradigmas são comuns em toda a atividade estruturada. São úteis e funcionam como verdadeiros filtros que focalizam as informações mais importantes para um determinado problema. Você deve entender que os paradigmas apesar de importantes para uma organização, podem tornar-se doenças terminais de certeza, uma vez que podem estabelecer uma única maneira de fazer algo, ou de pensar sobre algo, paralisando as pessoas e impedindo que elas visualizem outras formas potencialmente melhores de fazer a mesma coisa. As empresas desenvolveme mantêm seus paradigmas através das pessoas que tomam as decisões principais e mantêm o poder. Pode-se dizer que a mudança de cultura organizacional é quase sempre uma mudança de paradigma. Quando um paradigma muda, os nossos valores têm pouco ou nenhum significado, não importando qual era a posição com o velho paradigma: se a empresa é líder de mercado, se tem a mais avançada tecnologia, se tem a melhor reputação; você volta ao ponto de partida com o novo paradigma. A busca por novos paradigmas é importante para a organização, principalmente em tempos de crise. Devemos ter em mente que os velhos paradigmas muitas vezes impedem que vejamos os novos, mas quando você muda o seu paradigma, literalmente passa a ver um mundo novo. Existem dois paradigmas que merecem destaque para que você possa reconhecer a presença da gestão estratégica da tecnologia da informação: o mecanicista e o holístico. 6 O paradigma mecanicista é reducionista e radical e sem dúvida é uma visão decadente, mas ainda é o modelo dominante. Na visão mecanicista, a empresa é uma máquina e as pessoas as engrenagens e suas estruturas funcionais são de grande porte, ao passo que na visão holística, a empresa é um sistema dinâmico e orgânico e possuem estruturas de unidades de negócios. No modelo mecanicista é comum as seguintes expressões: “Se eu ganho, alguém perde”, “Lucro acima de tudo”, “O lucro vale mais que preservar o meio ambiente”, “Centralize tudo e estabeleça conflitos”, “A competição é a mola que move a empresa, “Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e metas”, “Os gerentes são a cabeça e planejam”, Os trabalhadores o corpo e apenas executam”, “Devo resolver problemas”, “Eficiência está acima de tudo”, “Intuição não vale muito”, “O bom é lógico e racional”, “O dinheiro é o motivador máximo das pessoas” e “Tem gente que cuida de nós da gerência de Recursos Humanos”. Por outro lado, no paradigma holístico frequentemente ouvimos: “O cliente acima de tudo”, “O lucro vem como consequência”, “Lucratividade e meio ambiente são compatíveis”, “Descentralize e estabeleça um bom espírito de equipe”, “A cooperação é a mola que move a empresa”, “Transparência para estratégias e metas”, “Todos têm cabeça e corpo que devem ser integrados”, “Devo aproveitar as oportunidades”, “Flexibilidade acima de tudo”, “Intuição e lógica valem muito”, “A motivação vem do atendimento de necessidades”, “Todo gerente é também um gerente de pessoas”. VISITE A PÁGINA Quer aprender um pouco mais sobre paradigmas? Então, clique no LINK e leia o texto. Trata-se de um texto complementar e seu conteúdo não será requisitado diretamente nas nossas atividades. Construção do processo de gestão da informação na organização A gestão da informação compreende um conjunto de atividades que visa identificar as necessidades de informação, mapear os fluxos formais de informação nos diferentes ambientes da organização, assim como sua coleta, filtragem, análise, organização, armazenagem e disseminação, objetivando apoiar o desenvolvimento das atividades rotineiras e a tomada de decisão no ambiente empresarial. A construção do processo de gestão da informação na organização, em uma perspectiva operacional, pode ser resumida em: • Identificar necessidades de informação; • Mapear e reconhecer fluxos formais; • Desenvolver a cultura organizacional positiva em relação ao compartilhamento da informação; • Proporcionar a comunicação informacional de forma eficiente, utilizando tecnologias de informação e comunicação (TIC’s); • Coletar, selecionar e filtrar informações; https://bridgeconsulting.com.br/insights/a-ti-esta-no-dna-do-seu-negocio/ 7 • Tratar, analisar, organizar, armazenar informações, utilizando as TIC´s; • Desenvolver sistemas corporativos de diferentes naturezas, visando o compartilhamento e uso de informação. A gestão estratégica da informação é fundamental para as organizações se tornarem competitiva. A gestão estratégica da informação é complexa e necessita de um ambiente corporativo propício para se desenvolver. Os objetivos da gestão estratégica da informação são: a) Promoção da eficiência organizacional de forma a organizar e suprir as demandas por informação vindas de dentro e de fora da organização; b) Planejamento de políticas de informação; c) Desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação; d) Otimização de fluxos de informação; e) Controle da tecnologia de informação. O processo de gestão estratégica da informação é composto por quatro passos: Passo 1: Determinação das exigências (identificar como os gerentes percebem os ambientes informacionais e como compreendem que tipo de informações um administrador realmente precisa). Passo 2: Obtenção de informações (compreende a exploração de informações; classificação e formatação e estruturação das informações). Passo 3: Distribuição da informação (formas de comunicação e divulgação utilizadas); Passo 4: Uso da informação (Está ligado à maneira como se procura e assimila a informação antes de tomar uma decisão). LEITURA COMPLEMENTAR Prezado aluno, peço que faça a leitura, em caráter obrigatório, do livro texto referente à unidade 1 - Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação (páginas 10 a 14). Leia com bastante atenção, pois você precisará desse conteúdo para poder realizar as atividades desta unidade. Processos e métricas para a gestão da organização Um processo é um conjunto de atividades estruturadas para produzir um produto ou serviço a um cliente ou mercado em particular. 8 Podemos definir também o processo como a utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. Assim sendo, o processo seria um fluxo de trabalho, em que existiriam os inputs (materiais, informação, equipamentos, etc.) que seriam trabalhados, de forma a agregar valor. Dessa forma, o fluxo resultaria em uma série de outputs (produtos e serviços desejados pelos clientes). Todo processo deve ter, no mínimo, entrada, processamento e saída. Os produtos mais típicos da saída são: bens, serviços e informações. São no “processamento” que estão concentradas as atividades do processo. Abaixo, segue a visualização gráfica simplificada do processo: Um processo compreende uma série de atividades, racionalmente sequencial e inter-relacionadas, que devem ser executadas para se obtiver determinado resultado pretendido. É o modo de transformar insumos em produtos para atender a necessidade de algum cliente. O processo inicia com a identificação de uma necessidade e termina com a entrega do produto (bem ou serviço) ao cliente. Os processos podem ser assim classificados: • Processos Principais/primários/chaves/essenciais/finalísticos: são os processos que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final - devem satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Ex.: produção de um bem/prestação de serviço direto ao cliente final. • Processos secundários/de suporte/auxiliares/meio: são os processos internos que geram apenas bens e serviços internos, mas que, ao mesmo tempo, são indispensáveis para que os processos principais possam ser executados (dão suporte à execução dos processos principais), contribuindo para o sucesso da organização. Ex.: gestão de pessoas, compras, manutenção em geral e etc. • Processos gerenciais: são aqueles ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisão, no estabelecimento de metas, na coordenação dos demais processos e na avaliação dos resultados. Ex.: planejamento estratégico, gestão do conhecimento, etc. 9 Os processos de negócio são todos aqueles diretamente utilizados na produção, comercialização, distribuição e manutenção dos bens e/ou serviços que a organização fornece diretamente a seus clientes ou distribui no mercado. E as métricas? O que são? Antes, você precisa entender o que é medida. Medida é a avaliação de uma grandeza por meio da comparação com outra grandeza da mesma espécietomada como unidade. A medida representa um dado. Ex.: medir o comprimento de um veículo utilizando o metro como unidade. Uma métrica pode ser entendida como a relação entre duas medidas de grandezas iguais ou diferentes. A métrica representa uma informação. Um exemplo seria o número de defeitos em um lote de produtos. Outro exemplo de métricas utilizadas no desenvolvimento de software: custo por linha de código e o tempo decorrido por linha de código. São por meio das métricas que podemos controlar a execução de um processo ou de um projeto. No dia a dia as organizações costumam se referir às métricas como sinônimo de indicador, mas na realidade existe uma diferença. O indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo. Representa também uma informação. Os indicadores são instrumentos que possibilitam identificar e medir aspectos ligados a determinados esforços e resultados. Eles são capazes de medir tanto o desempenho interno operacional (atendimento aos requisitos do processo) como o desempenho externo de resultados (alcance de objetivos e metas). Indicadores são instrumentos quantitativos ou qualitativos, cuja finalidade principal é fornecer informação mensurável para análise e avaliação de uma realidade/resultado. São os indicadores ou métricas que quantificam e que medem os resultados. Exemplos de indicadores relacionados às métricas citadas anteriormente: qualidade dos produtos, custo de desenvolvimento de software, pontualidade no desenvolvimento de software. Gestão de projetos e da mudança na introdução da inovação e substituição tecnológica na organização. Quando se deseja introduzir uma inovação na organização ou fizer uma substituição tecnológica, você deve atentar para as questões relacionadas à gestão da mudança organizacional e a gestão de projetos. A inovação depende da criatividade e são considerados fatores importantes para que a organização se mantenha competitiva. Todavia, mas mudanças em uma empresa nem sempre são fáceis. A inovação pode ocorrer de três formas: a inovação nos produtos e serviços, a inovação nos processos organizacionais e a inovação nos modelos de negócios. 10 Uma reorganização no processo de entrega de um produto que faça com que ele chegue mais rápido ao cliente final é um exemplo de inovação em um processo organizacional. Um exemplo de inovação no modelo de negócio é o caso da empresa Natura que, para não precisar mais de lojas físicas, passou a utilizar um novo canal de distribuição, marketing e vendas para atingir sua clientela. Como o ambiente que envolve as organizações está sempre mudando, como a oferta de novas tecnologias, o surgimento de novos concorrentes ou aparecimento de novas preferências dos clientes, é necessário que essas empresas mudem algum aspecto da instituição para encarar os novos desafios. Além do envolvimento de todos, para que se tenha sucesso no processo de mudança, é fundamental que existam líderes comprometidos com a mudança. Esse líder deve incentivar a tomada de riscos por seus funcionários e estar sempre aberto a novas ideias e contribuições de seus funcionários. Como as pessoas geralmente são resistentes às mudanças, as organizações precisam desenvolver uma estratégia para implementá-la. Uma estratégia muito adotada consiste em um método de mudança planejada, que é dividido em três fases: o descongelamento, a mudança e o recongelamento. Na fase de descongelamento, a empresa deve primeiro tornar a necessidade da mudança evidente a todos. Em outras palavras, devem comunicar primeiro os motivos da mudança para, em seguida, envolver as pessoas e buscar reduzir as resistências iniciais. Assim, a mudança poderia ser alcançada de forma mais fácil. Na fase de mudança, a mudança em si seria executada. Entre os aspectos que podem ser mudados estão: as pessoas, a cultura organizacional, as tarefas, a estrutura organizacional e a tecnologia. Na última fase (recongelamento), o processo de mudança deve ser consolidado, pois não adianta mudar as coisas para, após o esforço inicial, tudo voltar a ser como era antes. Nesta fase, os hábitos devem ser reforçados para que a mudança se estabilize, seja por meio de treinamentos, seja por meio de incentivos. Agora você entenderá o que é gestão de projetos. Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto. O PMBOK é um guia que reúne as melhores práticas em gestão de projetos. Mas o que é um projeto? Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, diferentemente das operações ou processos que representam um trabalho contínuo ou repetitivo. 11 Uma definição importante no contexto de projetos é a de escopo (mira, alvo) de projeto: é o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Caso o escopo não seja corretamente definido nem bem gerenciado, é bem provável que o projeto não tenha êxito nos seus objetivos. Para o PMBOK, a gestão de projetos envolve nove áreas de conhecimento que são: 1. Gerenciamento da integração, que consiste na consolidação dos diversos planos gerados em um plano único, denominado plano do projeto; 2. Gerenciamento do escopo que consiste na descrição detalhada do projeto e do produto; 3. Gerenciamento do Tempo; 4. Gerenciamento do Custo; 5. Gerenciamento da Qualidade; 6. Gerenciamento de Recursos Humanos; 7. Gerenciamento de Comunicação, onde se define os melhores canais de comunicação; 8. Gerenciamento de Contratação (Aquisições ou Suprimentos); 9. Gerenciamento de riscos. Muitos autores falam que gerenciar projetos é gerenciar riscos. As incertezas do futuro são típicas dos projetos, sendo fundamental detectar as ameaças e oportunidades. O gerenciamento de riscos diz respeito à identificação e análise dos riscos que podem comprometer o alcance dos objetivos do projeto, bem como a resposta que será dada a esses riscos, ou seja, de que forma eles serão minimizados e/ou eliminados). Compreende o planejamento do gerenciamento de riscos, identificação e análise de riscos, as respostas aos riscos e o monitoramento e controle de riscos. De acordo com o PMBOK, pode-se dividir a gestão de projetos em cinco principais grupos de processos ou fases são: • Frase de Iniciação • Fase de Planejamento • Fase de Execução • Fase de Monitoramento e Controle • Fase de Encerramento Fase de Iniciação - realizada para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase. É o momento em que uma determinada necessidade é detectada, uma ideia surge. Essa necessidade é transformada em um problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a missão e o objeto do projeto, identificando-se as melhores estratégias. 12 Fase de Planejamento - realizada para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário, a fim de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Responsável por detalhar tudo que será realizado pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependência das atividades, a forma de alocação dos recursos, a análise de custos, etc. É momento em que se procura pensar no projeto para evitar surpresas/imprevistos ao longo da execução. Planos auxiliares também fazem parte dessa etapa. Fase de Execução - realizada para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de modo a satisfazer as suas especificações. É a materialização do que foi planejado. Erros cometidos nas fases anteriores são percebidos neste momento. Grande parte do esforço e do orçamento do projeto é consumida na execução. Fasede Monitoramento e Controle - necessária para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e, iniciar as mudanças correspondentes. Ocorre paralelamente ao planejamento e à execução. É o acompanhamento e controle daquilo que está sendo executado/realizado. Neste momento é que são propostas ações corretivas e preventivas, caso sejam detectadas anormalidades. Fase de Encerramento - executada para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase. Nesse momento ocorrem avaliações, por meio de auditorias externas e internas, são encerrados os livros do projeto e são discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro. O ciclo na verdade é dinâmico. Nem todos os projetos vão seguir à risca todos estes estágios, uma vez que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. Gestão da tecnologia e a continuidade do negócio Podemos dizer que a gestão da tecnologia da informação é o conjunto de atividades, projetos e metodologias criadas com recursos de computação ou não com a finalidade de alinhar a TI às estratégias do negócio. Uma boa gestão da tecnologia é fundamental para a continuidade de um negócio, sendo necessário o conhecimento sobre os vários tipos de sistemas de informação e tecnologias, os quais veremos mais adiante; bem como a adoção de metodologias de gerenciamento de projetos, como o PMBOK, que já vimos no tópico anterior. Na gestão da TI você também pode adotar o ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que é um conjunto de boas práticas a serem aplicadas na infraestrutura, operação e manutenção de serviços de TI, o qual busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de tecnologia da informação. Você pode adotar ainda a metodologia COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), que consiste é um guia de boas práticas de governança e auditoria. 13 Muitas organizações têm investido em sistemas de apoio à decisão - SAD para apoiar os tomadores de decisão em situações de decisão não estruturadas ou semiestruturadas, melhorando a eficácia da tomada de decisão (precisão, pontualidade e qualidade) e a sua eficiência (custo da tomada de decisão). Um SAD é geralmente construído para suportar a solução de um determinado problema ou para avaliar uma oportunidade. Contudo, o sucesso dos negócios requer o uso de dados inteligente. Sem o uso desses dados, inevitavelmente não se alcançará as vantagens de sua implementação, tais como: redução de custos, aumento na lucratividade e melhores produtos e serviços. É neste contexto que surge o conceito de inteligência de negócios ou simplesmente BI (business intelligence). BI envolve a aquisição de dados e informações, conhecimento a partir de uma ampla variedade de fontes e as utiliza na tomada de decisões. As ferramentas de BI fornecem gráficos e tabelas de dados multidimensionais com o clique de um mouse, e os modelos podem ser aplicados aos dados para a previsão ou a identificação de oportunidades. Inteligência de negócios refere-se ao processo de tomada de decisão em uma organização, sendo de elevada importância à existência de um repositório próprio para os dados consolidados e já transformados em informação, que pode ser um Data Warehouse (DW). Também é desejável a utilização de um Data Mining (mineração de dados). O DW surgiu da necessidade de dar suporte às decisões, motivado também por uma série de fatores como o aumento crescente do volume de dados, mais fontes de dados para analisar (interna e externa), o uso de vários bancos de dados que se tornou uma tarefa difícil que exige experiência e número crescente de usuários. Ele integra dados de vários setores da empresa e oferece informações relevantes sobre o negócio para auxiliar o processo de tomada de decisão e é capaz de fornecer informações resumidas ou detalhadas. Dentre os benefícios de um repositório único de dados estão: a possibilidade de obter dados rapidamente, uma vez que eles se encontram em um único local e a possibilidade de acessar dados facilmente por meio de navegadores Web. Outros benefícios do DW são: melhorar o conhecimento dos negócios, proporcionar vantagem competitiva, melhorar o atendimento e a satisfação do cliente, facilitar a tomada de decisões, melhorar a produtividade do trabalhador, ajudar a simplificar processos de negócios. Muitas empresas têm adotado o Data Mart em função da relação custo-benefício que proporciona. Em geral, as vantagens de um data mart em relação ao DW são: custo é baixo, o prazo de entrega para a implementação é significativamente menor, geralmente inferior a 90 dias, são controlados localmente em vez de centralmente, conferindo o poder para o usuário, contêm menos informação do que o DW, portanto, têm uma resposta mais rápida e são mais facilmente compreendidos e permitem que uma unidade de negócios construa seu próprio sistema de apoio à decisão, sem depender de um departamento centralizado de SI. 14 O objetivo do Data Mining é encontrar, automaticamente, padrões, anomalias e regras com o propósito de transformar dados, aparentemente ocultos, em informações úteis para a tomada de decisão e/ou avaliação de resultados. Para isso utiliza modelos estatísticos e técnicas de inteligência artificial que procuram relações de similaridade ou discordância entre dados. Um exemplo de aplicação do Data Mining foi feito pela Walmart no caso da venda de fraldas e cervejas. Você deve se perguntar: o que tem a ver e esses dois produtos? Foi utilizando a mineração de dados que a empresa descobriu que homens casados, entre 25 e 35 anos compravam fraldas e cervejas às sextas- feiras à tarde no caminho do trabalho para casa. A decisão foi colocar as fraldas ao lado das cervejas e com isso, o resultado foi um aumento nas vendas na ordem de 30%. O Data Mining também é utilizado para identificar roubos nas organizações, portanto, área de aplicação pode ser bancos (identificar padrões de fraudes em cartões de crédito), mas também é utilizado para identificar características de correntistas e no mercado financeiro para investimentos, objetivando aumento no lucro. Outra aplicação potencial é na área médica, através do qual, o Data Mining permite identificar terapias de sucessos para diferentes tratamentos, fraudes em planos de saúde e o comportamento de usuários de planos de saúde. LEITURA COMPLEMENTAR Convido você a acessar o livro texto na unidade 1 (páginas 25 a 34). Os autores do e-book mostram a classificação dos sistemas de informação e a importância dos sistemas de informação gerencial para as empresas. Esta leitura não é obrigatória para responder os questionários, mas o seu conteúdo poderá ser utilizado para responder os fóruns. Processo de aquisição de soluções tecnológicas O processo de aquisição de soluções tecnológicas requer primeiramente que a organização decida como deve obter o sistema de informação ou os equipamentos. Existe a possibilidade de desenvolver o sistema de informação internamente ou comprar um produto no mercado, ou, ainda, terceirizar e alugar. Em seguida, a organização deverá realizar o levantamento de requisitos (tanto os requisitos funcionais, que abordam o que o sistema, deve fazer quanto aos requisitos não funcionais que dizem respeito aos aspectos de usabilidade, segurança, confiabilidade e portabilidade do sistema). 15 Deve-se também, buscar reunir pessoas chaves e montar uma equipe de profissionais de TI e gestores, a fim de responder a algumas perguntas, tais como: • Que informação a companhia deseja no nível operacional, tático/gerencial, estratégico (nível verti- cal)? • Quais os processos que serão atingidos pelo sistema (nível horizontal)? • Que tipo de sistema de informação a companhia precisa e quais ferramentas outecnologias são necessárias? Empresas de pequeno, médio e grande porte utilizam sistemas de Informação de diversos tipos e para as mais variadas finalidades. Contudo, os gestores precisam estar preparados para compreender cada um deles e conhecê-los bem, para escolher os mais adequados à sua organização. Um erro frequentemente ainda cometido por muitas empresas é adquirir um sistema muito robusto, mas utilizar apenas de 15 a 20% da sua capacidade porque não foi feito um estudo de viabilidade técnica. Além da justificativa técnica que é a confirmação da capacidade de atender à necessidade operacional, também é necessário que se faça um estudo de viabilidade econômica. Neste caso, o modelo mais adequado é o de Total Cost Ownership (TCO) ou custo total de propriedade, pois considera não apenas os valores do investimento inicial, mas todas as demais despesas decorrentes do uso do sistema durante sua vida, incluindo as despesas com mão de obra, manutenção, atualizações, entre outras. VEJA O VÍDEO! Sugiro que assista ao vídeo que trata da palestra “Gestão e governança de TI”. Acesse o LINK. Duração (54:47) PALAVRA FINAL Olá aluno(a)! Estamos chegando ao final do conteúdo da primeira unidade da nossa disciplina. Espero que as informações repassadas tenham contribuído para o seu aprendizado. Com certeza, esses conhecimentos farão toda a diferença na sua carreira profissional, por isso é importante que você tenha compreendido o assunto. Agora, você deve ir ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e realizar as atividades referentes ao conteúdo aprendido nesta unidade. Caso algum assunto tenha deixado você com dúvidas, é importante que você releia e tente esclarecer o que não ficou bem entendido. Se algo ainda deixa dúvidas, passe todas elas para o seu tutor. Iremos esclarecer imediatamente! Até a próxima unidade. Até lá! https://www.youtube.com/watch?v=Y6DFm_WC7JQ
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