ESTUDO DO CONCEITO DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS

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ESTUDO DO CONCEITO DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem:
· apresentar conceitos, teorias de inteligência de negócios;
· identificar como a inteligência de negócios pode ajudar na gestão das organizações.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo abordaremos o conceito e definição do que é o Business Intelligence (BI) e qual seu papel em uma organização para tomada de decisão.
Também será abordada toda a sua evolução ao longo da história, uma vez que apesar de a tecnologia não ser um tema tão antigo assim, o cruzamento de informações já era utilizado na Idade Média. Dessa forma, poderemos acompanhar a trajetória do BI e como foi tomando forma ao longo do tempo, para chegar ao importante espaço e papel que tem hoje nas organizações.
E ainda abordaremos a contextualização dos conceitos de sistemas que se utilizam para criação do conhecimento por meio de informações, e de que forma contribuem para a tomada de decisão, qual o papel dos atores organizacionais e sua importância nas empresas.
Ao analisar o desempenho organizacional, devem ser levadas em consideração as decisões estratégicas tomadas pelos gerentes, a fim de identificar as ações gerenciais sobre o resultado da empresa. Segundo Rumelt, Schendel e Teece (1991), a capacidade do gestor na tomada de decisão assertiva pode ser avaliada pelo desempenho organizacional que reflete os direcionamentos, as escolhas, as decisões das gerências inseridas num contexto social com muitas incertezas.
A estratégia está presente no cotidiano das organizações. Nos últimos anos, segundo Whittington (2006) e Rouleau (2005), os pesquisadores estão focando as questões micro-organizacionais, as estratégias do dia a dia, as atividades realizadas pelos empregados, cabendo aos gerentes operacionais a tarefa de controlar a equipe e coordenar as pessoas para que se possa aproveitar melhor o potencial de cada empregado, para que se desenvolva ação gerando vantagem competitiva para a organização.
Em relação à vantagem competitiva, Porter (1985) sustenta que a competitividade organizacional é apoiada pela escolha das estratégias adotadas pela organização, a escolha inadequada pode levar ao fracasso. As empresas que obtêm seu desempenho acima da média atribuem este resultado à existência de vantagem competitiva, ou seja, a criação de valor superior ao dos concorrentes (PETERAF; BARNEY, 2003). Para Powell (2001), a vantagem competitiva é apontada como peça-chave que pode explicar o excelente desempenho das organizações, tendo como principal foco a gestão estratégica. Tanto nos estudos da estratégia como naqueles relacionados à tomada de decisão, estão presentes aspectos da vantagem competitiva.
Mesmo depois de tantas pesquisas sobre vantagem competitiva, o termo ainda não está consolidado, apresentando diferentes interpretações e conceitos. Segundo Barney (1991); Teece, Pisano e Shuen (1997) e Porter (1985), não existe uma clara ou concisa definição quanto ao termo vantagem competitiva.  Interessadas em pesquisas nesta área, a Strategic Manager Society (SMS) e a Business Policy do Academy of Management levantam debates sobre a necessidade de consenso na definição da palavra. Conforme Drnevich, Madsen e Newbert (2010), algumas questões ainda estão em aberto: como retratar, modelar e medir a vantagem competitiva? Como o dia a dia da organização pode afetar este processo? E como ocorre o desenvolvimento da vantagem competitiva? Em busca de respostas para algumas destas perguntas é que se justifica esta pesquisa.
Interessada em pesquisas nesta área, a Strategic Management Society (SMS) lançou, em 2009, uma conferência especial na Finlândia. A SMS reúne acadêmicos, empresários e políticos para discutir as diferentes perspectivas da estratégia.
A European Academy of Management e a Strategic Management Society, com o tema “Estratégia como prática: novas abordagens metodológicas e desafios”, mostram-se preocupadas com a metodologia adotada para elaborações das pesquisas com abordagem prática. Os pesquisadores têm usado análise de discurso, etnografia, análise de conversação (narrativa), métodos biográficos, diários, método de observação, pesquisas de estudo de caso longitudinal, entre outros. A EURAM estimula os pesquisadores a elaborarem pesquisas explorando estes métodos nos estudos da estratégia como prática.
Os temas de tomada de decisão, vantagem competitiva ou mesmo business intelligence são abordados e discutidos nos principais congressos internacionais. Strategic Management Society, European Academy of Management e Business Policy do Academy of Management elaboraram pesquisas relacionadas à vantagem competitiva e estratégia do dia a dia.
Para fazer uma análise do desempenho organizacional é necessário que se leve em consideração os diferentes aspectos envolvidos no processo de tomada de decisão. Conforme Rumelt, Schendel e Teece (1991), os gerentes podem utilizar o resultado do desempenho como análise para definir as ações estratégicas que a empresa pode adotar. O gerente operacional exerce o papel de facilitador da adaptação, implementador da estratégia, sintetizador das informações e defensor de alternativas (FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992).
Considerando a existência da vantagem competitiva como capacidade de criar valor acima da média, parece fundamental o papel do gerente operacional como articulador das práticas estratégicas, defendendo alternativas, sintetizando a informação, facilitando a adaptação e implementando efetivamente a estratégia. Neste contexto, o gerente organizacional é a peça-chave, o facilitador da implementação da estratégia que proporciona a vantagem competitiva.
As organizações utilizam a inteligência para obtenção de vantagem competitiva. A vantagem é construída por meio de capacidades que podem ser desenvolvidas tanto internamente, como adquiridas no mercado externo.
Os estudos da vantagem competitiva mostram que a organização consegue um desempenho superior à média, mas é preciso que se mantenha este desempenho superior, mantendo assim a vantagem competitiva ao longo do tempo. Neste sentido, entram as diversas perceptivas de estudos da inteligência, como as capacidades dinâmicas, com o objetivo de identificar mecanismos que possam ajudar na identificação dos fatores que podem levar a organização a manter sua vantagem competitiva por mais tempo.
Quando falamos de plano de ação, é um tema que engloba as mais diversas áreas. Todos os gestores, em algum momento de sua carreira, terão que passar por um processo de montagem de um plano de ação. Seja como gestores, ou seja, procurando atender a uma demanda da própria organização, quando, por exemplo, lhes é solicitado que elaborem um plano visando aumentar as receitas ou diminuir as despesas, enfim, que melhore o desempenho.
O plano de ação ainda serve para a vida pessoal, quando, por exemplo, as pessoas querem fazer uma viagem, ou desejam realizar um sonho. Elas precisam montar um plano de ação de forma que consigam definir as atividades, os passos necessários para realizar os seus sonhos. Sejam profissionais, sejam pessoais.
O plano de ação está em nossas vidas profissionais e pessoais, ajudando no planejamento e organização de nossos sonhos, de nossas metas, contribuindo para a sua realização.
Nesta seção abordaremos como elaborar um plano de ação, utilizando como base o “P” do planejamento do PDCA. Aos que desejarem assistir, foi gravado um vídeo onde é explicado como elaborar um plano de ação. O link do vídeo segue logo abaixo no LEO, mas o assunto será melhor detalhado no Capítulo 3 deste livro. O plano de ação, bem como o MASP, que será abordado no Capítulo 3, apresentam-se como formas de implementação de um BI nas organizações.
O MASP, é uma ferramenta de gestão que significa, método de análise de solução de problemas. O MASP tem seu foco gerencial dirigido a solucionar problemas que são fundamentais para a permanência das organizações no mercado. O MASP, segundo Cunha (2001), é um método ordenadoque prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido. Ou seja, esse método não resolve todos os problemas organizacionais, mas, utilizando-se sua sistemática, ele proporciona uma oportunidade de melhoria para a organização.
Assistam ao vídeo que aborda o uso do MASP e aprofundem seus conhecimentos!
<https://www.youtube.com>.  Acesso em: 19 maio 2017.
2 CONCEITO
Business intelligence é um termo para uma ferramenta que engloba arquiteturas, ferramentas, bancos de dados, aplicações e metodologias (RAISINGHANI, 2004). Não há uma definição conceitual concreta, uma vez que pode ser utilizado de outras formas, representando coisas diferentes. No entanto, apresentamos alguns conceitos que procuram definir o que seria o Business intelligence.
Business intelligence (BI) é conceituado como uma ferramenta projetada para fornecer informações de apoio à decisão e tem sido continuamente mostrado para fornecer valor às organizações (ROHLOFF, 2011). Business intelligence (Inteligência de mercado) (BI) integra dados de uma ampla variedade de fontes internas e externas, consequentemente fornecendo plataforma para tomadores de decisão.
Esse fato acarreta algumas confusões na hora de utilizar o Business Intelligence, pela quantidade de termos similares, mas com significados diferentes, que foram sendo associados a ele ao longo do tempo, por exemplo: business performance management.
Neste livro, o foco do nosso estudo será voltado ao acesso e manipulação de dados, para fornecer aos gerentes e analistas de negócios a possibilidade de realizar uma melhor análise dos desempenhos históricos e atuais, com base nas situações e dados, levando-os a tomar decisões mais seguras e certeiras. O processo do BI trata-se basicamente da transformação dos dados em informação, tomada de decisões e, por fim, em ações.
O crescente interesse pelo BI se deu na medida em que sua utilização possibilita às empresas realizarem uma série de análises e projeções, que facilitam e agilizam os processos no que diz respeito à tomada de decisão.
3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO BI
O termo Business Intelligence (ou como também é conhecido: BI) não é tão recente como se imaginava. O seu conceito prático já era utilizado pelos povos antigos, no Oriente Médio, para cruzar informações obtidas junto à natureza em benefício das aldeias. Segundo Primak (2008), talvez, a princípio, seja difícil imaginar como seria aplicado, mas era utilizado especialmente em relação ao tempo/clima, comportamento das marés, períodos de chuva e seca, entre outros. Eram fatores estudados e analisados e suas conclusões eram utilizadas como base para tomadas de importantes decisões.
O tema BI vem despertando crescente interesse para os processos decisórios organizacionais, na medida em que os novos procedimentos vêm realizando uma série de análises e projeções, proporcionando agilidade e eficácia no processo decisório.
Segundo Primak (2008), pela percepção tecnológica, a era que podemos chamar de “Pré-BI” pertenceu a um passado não muito distante, entre 30 e 40 anos atrás, quando os computadores deixaram de ocupar salas enormes na medida em que diminuíram de tamanho e, ao mesmo tempo, as organizações passaram a perceber os dados como uma possível e importante fonte geradora de informações decisórias e que renderiam eventuais lucros. Vale ressaltar que nesse mesmo período existia uma escassez de recursos, desde hardware, software ou mesmo recursos humanos com conhecimento na área.
QUADRO 1 — EVOLUTIVO DO BI
	Período
	O que aconteceu?
	Idade Antiga
	· Povos do Oriente Médio cruzavam informações da natureza, marés etc., para analisar a viabilidade do cultivo de determinadas espécies, períodos de pesca abundante etc.
	Século XVI
	· Rainha Elizabeth I determinou que a base da força inglesa fossem informações e comércio e ordenou então ao filósofo Francis Bacon que inventasse um sistema dinâmico de informação, o qual foi amplamente aplicado pelos ingleses.
	Década de 60
	· Evolução dos computadores, que deixam de ocupar salas enormes, na medida em que diminuíam de tamanho.
· As empresas passam a perceber os dados como a possível e importante fonte geradora de informações decisórias e que renderiam eventuais lucros.
· Época dos cartões perfurados.
· Predominância das linguagens de programação COBOL, ASSEMBLY e FORTRAN.
	Década de 70
	· Evolução das formas de armazenamento e acesso a dados.
· DASD e SGBD (Sistema Gerenciador de Banco de Dados).
· Desenvolvido o EIS.
	Década de 80
	· Desenvolvimento e evolução das linguagens de programação CLIPPER e PASCAL.
· Início da aplicação do termo Business Intelligence.
	Década de 90
	· Início do uso do termo CPD nas empresas.
· Desenvolvimento do Data Warehouse.
· O setor corporativo passa a se interessar pelas soluções de BI.
	Década de 2000
	· Evolução dos conceitos de DSS (Decision Support System – Sistema de suporte à decisão), Planilhas Eletrônicas, Geradores de Consultas e de Relatórios, Data Marts, Data Mining, Ferramentas OLAP, entre outras.
· Estreitamento das conexões entre o BI e o ERP.
· Surgimento do termo e-business.
FONTE: Primak (2008, p. 24)
4 FINALIDADE DO BI
Os termos que utilizamos em nosso dia a dia acabam se tornando mais simples de se entender quando utilizamos a tradução exata. No caso do Bussines Intelligence isso se torna de fato muito mais fácil, uma vez que em nosso idioma ele tem o significado de Inteligência nos Negócios.
O que realmente significa essa expressão?
Segundo Primak (2008), é difícil responder de forma sucinta, contudo, podemos dizer que se os sistemas pertencentes ao BI forem implantados corretamente, se tornam algo valioso para as empresas, um fator primordial para a vida de qualquer organização, independentemente do seu âmbito de atuação.
Esses sistemas são fundamentais para auxiliar no processo de tomada de decisão pelos gerentes. Porém, para que se tenha uma inteligência de negócios voltada especificamente ao procedimento da empresa, é necessário que se analisem alguns pontos, que serão objetos de estudo ao longo deste livro.
Torna-se simples entender expressões como “qualidade” e “competitividade” empresarial, são parte do cotidiano das empresas. As empresas que não buscam conquistar essas características como seu foco principal, sem dúvida, estarão sujeitas a fechar suas portas em um curto período de tempo.
5 O USO DE INFORMAÇÃO NO BI
Como se trata de um termo ligado à informática e tecnologia, o BI compõe a equipe de TI (tecnologia da informação), mais precisamente ligado ao processamento de dados, bem como do setor comercial, no que concerne aos especialistas em pesquisa de mercado, responsáveis pela extração de dados, implementação de processos e divulgação dos resultados aos gerentes responsáveis pelas tomadas de decisões da empresa.
Contudo, segundo Primak (2008), com o constante e grandioso avanço da internet, que tomou grandes proporções, tudo mudou. Se até aquele momento a implementação do BI era levar informação a determinados colaboradores da empresa para que, com base neles, tomassem decisões, com a evolução da internet, esse cenário foi modificado e hoje a rede possibilita o acesso às soluções do BI a um maior número de colaboradores.
Um dos fatores que ajudou a acelerar os negócios em todos os seus níveis foi o comércio eletrônico, isso se deu em razão da nova forma de consumo, cada vez mais utilizada virtualmente, o que tornou necessária também a tomada de ações em razão de novas necessidades e interesses que surgiram com este “novo consumidor”.
Para se ter uma ideia de quais são essas necessidades, cada vez mais as empresas precisam ter capacidade para tomada de decisões de forma ágil e um cuidado nas estratégias em relação aos clientes, tudo de forma rápida.
Para atender às novas metas, passou existir a necessidade de uma equipe corporativa com comprometimento excessivo e a coletividade da informação.
Dentro das empresas, o Bussines Intelligence não teve uma mudança de responsável, mas foi popularizado, ganhando maior espaço e importância. O BI começou a serreconhecido como um procedimento estratégico integrado, com disponibilidade por meio dos servidores da empresa e estações de trabalho.
Atualmente, empresas de grande, médio e pequeno porte precisam do BI a fim de auxiliá-las em diversas situações que necessitam ou levam a uma tomada de decisão, com o intuito de otimizar o trabalho das organizações, eliminar a duplicação de serviço, reduzir custos e permitir a previsão de desenvolvimento da corporação em geral, contribuindo para o desenvolvimento de novas estratégias. Independentemente do porte da empresa, deve-se levar em consideração a demanda do mercado.
Para que um projeto de Bussines Intelligence eleve a empresa a um melhor desempenho, é necessário analisar minuciosamente alguns fatores:
· Quanto será gasto?
· O que é esperado?
· “É preciso o alinhamento objetivo do projeto com os interesses e as estratégias da empresa, levando à importância da lei do custo x benefício.” (PRIMAK, 2008, p.7)
Há, em um todo, muitas maneiras de implementar um projeto de BI. Por exemplo, no Brasil, soluções de BI se encontram em empresas de telecomunicações, seguradoras, instituições financeiras e quaisquer outras que saibam da tendência econômica global, de que a informação e o conhecimento precisam chegar de forma precisa e rápida.
Os resultados que se espera obter dos projetos de BI vão de acordo com a prioridade das empresas, as ferramentas continuam sofrendo modificação porque o mercado possui um enorme potencial de crescimento.
A agilidade do consumo feito via web acaba exigindo que se dê autonomia e disposição para quem tem o trabalho da tomada de decisão.
6 PROCESSOS PARA TOMADA DE DECISÃO
A figura abaixo ilustra os fatores necessários para o processo de tomada de decisão.
FIGURA 1 — PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Primak (2008, p.74)
Em sua essência, o Bussines Intelligence é voltado mais especificamente a assegurar uma tomada de decisão acertada. Contudo, é extremamente importante que se saiba de onde se iniciou cada decisão dentro da empresa.
A respeito de “dado”, este é a personificação, de forma simples, de uma determinada “coisa” que não nos remete a nenhum sentido ou a sentido duplo. Um exemplo disso é que se colocarmos determinados dados, como 10/10/1990, podemos analisar diversas conclusões, como:
a) Trata-se de uma sequência de números?
b) Trata-se de uma data?
c) É um código para uma ação específica? 
d) São números separados por barra?
Não podemos ter uma precisão do que se trata se não tivermos mais informações a respeito.
Em contrapartida, se adicionarmos um novo detalhe ao exemplo acima, como “trata-se de uma data de nascimento”, aí conseguimos identificar e eliminar as alternativas a, c e d. Agora temos a informação e essa sabedoria é o conhecimento.
Também, outro fato deste trabalho é a decisão que se toma com o conhecimento adquirido, e o que será feito com ela será responsabilidade dos responsáveis pela tomada de decisão. No presente caso, do exemplo utilizado, se poderia dar um presente ao aniversariante ou a data passar em branco.
Com base nos exemplos utilizados acima, podemos destacar que, quando não se aplicam todas as técnicas, conceitos e sistemas no Business Intelligence, os tomadores de decisão (gestores) possuem apenas uma informação solta que não contribui para a tomada de uma decisão acertada, ou, pelo menos, baseada em conhecimento concreto.
Também pode ocorrer de se possuir toda informação necessária e ainda assim não haver nenhuma tomada de decisão a respeito.
Em ambos os casos, houve um fracasso no procedimento. No primeiro caso, porque houve falta de informação que impediu a tomada de decisão, e no outro, porque tinha-se toda a informação e nenhuma decisão foi tomada com base nela.
7 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO
Para construção do conhecimento, é necessário reunir um conjunto de informações. São elas que dão a base para tal. Assim, podemos afirmar que informação é um componente para resultar no conhecimento e não o conhecimento propriamente. Nesse passo, a gestão do conhecimento é um processo que busca colher o conhecimento individual de cada ator organizacional, registrá-lo, armazenado em sistema tecnológico específico, acarretando assim na formação do saber organizacional, do conhecimento composto explicitamente por informação.
A capacidade de tomada de decisão na conduta dos negócios é condicionada ao administrador, considerando que os resultados utilizados por ele para tanto podem resultar no sucesso ou não do negócio.
Não se discute a importância e a necessidade de se ter informações precisas para a tomada de decisão, seja no seu ato ou no procedimento que leva a ele. Sem isso, os administradores tomariam as decisões pela sorte e, também, a informação colhida para o processo decisório é uma forma de se avaliar a qualidade do que foi decidido, por meio de feedback.
É claro que o gestor também pode se basear em conhecimentos adquiridos com experiências passadas para tomar uma decisão, que também é um conhecimento formado por informação. Contudo, esta mesma informação aplicada em um processo passado de tomada de uma decisão, no instante atual, pode não apresentar o melhor conhecimento a respeito.
FIGURA 2 — CICLO DE TOMADA DE DECISÃO
Primak (2008, p. 60)
A imagem acima apresenta um ciclo de fases, sendo que cada uma deve contemplar informações precisas e necessárias.
Segundo Primak (2008), para o procedimento de decisão, a informação tem papel fundamental, uma vez que tem o poder de trazer mais segurança frente às incertezas provadas pelo ambiente. Assim, a tecnologia da informação se torna um fator imprescindível para armazenar dados que levarão a obter informações e, consequentemente, gerar conhecimento, que é fundamental para que o gestor possa tomar decisões de forma concisa e segura.
Sendo assim, podemos resumir dizendo que a tomada de decisão é baseada na escolha de diversas opções existentes, em uma alternativa diversa entre as existentes, seguindo um procedimento previamente estabelecido e que leva à resolução por meio da tomada de decisão, que pode ser correta ou não.
8 A INFORMATIZAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO
A informática pode ser excepcionalmente útil para a tomada de decisão, quando está em um ambiente propício, podendo possibilitar inclusive que se obtenham dados com qualidade e velocidade maiores, podendo até sugerir outros caminhos em um mesmo processo decisório.
A informatização precisa passar por algumas fases, dependendo do estágio de automação em que está e de suas reais necessidades. Caro acadêmico, podemos, resumidamente, identificar os seguintes níveis que existem em uma empresa durante seus estágios de informatização:
· Sistema de informação (SI)
Sistema de informação (SI) é um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam, manipulam e disseminam dados e informação. O processo decisório é apoiado na malha de sistema de informação da empresa, sendo que ela deve ser integrada totalmente por meio de redes, mainframes ou microcomputadores. Essa integração é indispensável para que o executivo da empresa execute consultas de dados mais recentes da organização sem a necessidade de envolver intermediários, no momento em que precisar.
· Sistema de informação executiva (SIE ou EIS)
O objetivo deste sistema é repassar ao executivo determinados dados para execução de entendimento da situação-problema, de forma resumida. São sistemas que permitem consultas de forma instantânea e geração de relatórios em tela, montagem de textos, elaboração de gráficos, tabulação de números etc., que permitem acessar a base dos dados corporativos.
· Sistemas de apoio à decisão (SAD)
Esses sistemas permitem acesso total à base dos dados da empresa, modelagem de problemas, simulações e interface amigável, contudo, são também mais complexos. Além disso, colaboram com o executivo durante todo o processo de tomada de decisão, inclusive nas fases de comparação, classificação de riscos e desenvolvimento, e fornecem suporte para escolha da melhor opção.
O conceito de “Sistemas de Apoio à Decisão” não é livre dediferenças entre a conclusão de estudiosos, usuários e fabricantes de software. Isso porque alguns levam em conta a explanação inicial satisfatória, enquanto outros definem sistemas de apoio à tomada de decisão como todo sistema capaz de contribuir com o procedimento decisório.
A forma adaptável de um SAD restringe para que eles sejam uma forma de técnicas de desenvolvimento padrão, uma vez que os analistas não conseguem defini-lo, já que o ator operacional responsável pela tomada de decisão vai saber exatamente das suas necessidades quando tiver conhecimento do problema. Nesse passo, o SAD deve ter seu desenvolvimento com participação ativa do usuário e eventuais alterações devem ser feitas de forma rápida e sem transtornos.
A forma mais adequada para desenvolver o sistema é unindo todas as fases de um desenvolvimento padrão de sistemas em uma só e repeti-la de forma interativa. Essa forma é conhecida como abordagem interativa, em que o projetista e o usuário estabelecem qual é o problema inicial e desenvolvem um sistema simples que servirá como apoio durante o processo. Feito isso, o sistema vai sendo modificado de acordo com as necessidades até que alcance um sistema estável, momento em que as modificações passam a ser de maneira tradicional.
· Sistema inteligente de apoio à decisão (SIAD)
Um sistema inteligente é bem diferente dos sistemas tradicionais. Por ser capaz de manipular símbolos que representam o mundo real, ele é capaz de trabalhar eficazmente com o conhecimento (REZENDE, 2005).
Os pontos-chave nos sistemas inteligentes são: habilidades para usar o conhecimento para desempenhar tarefas ou resolver problemas e a capacidade de trabalhar com problemas complexos, com aplicações reais, e podem ser desenvolvidos com o uso de algumas técnicas (REZENDE, 2005;  RUSSEL, 2010), tais como: Aquisição de Conhecimento, Aprendizado de Máquina, Redes Neurais, Lógica Fuzzy, Computação Evolutiva, Agentes e Multiagentes, Mineração de Dados, Mineração de Textos, Redes Bayesianas, Sistemas Especialistas, Raciocínio baseado em casos,  entre outros.
Os Sistemas de Apoio à Decisão têm como finalidade integrar a automação de escritório, IES, SAD e Sistemas Especialistas, tudo em um ambiente, contribuindo com um conjunto mais forte de ferramentas. Também, além das características adquiridas dos sistemas citados anteriormente, a inteligência e a interação artificiais permitem que novas alternativas sejam sugeridas, consequentemente, tendo uma melhor dedução de solução a ser tomada.
9 O PAPEL DOS ATORES ORGANIZACIONAIS NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
O desempenho organizacional descrito por Burgelman (1983; 1994; 1996); Nonaka (1988; 1994); Floyd e Wooldridge (1992; 1994; 1996; 1997; 2000); Wooldridge e Floyd (1990); Floyd e Lane (2000); Currie e Procter (2005) e Rouleau (2005) é influenciado pelo middle manager da organização. Em virtude disso, passamos a analisar a contribuição, a influência, o papel do middle manager na estratégia organizacional, já que o mesmo pode ser considerado como facilitador e articulador da estratégia como prática.
Middle manager significa média gerência, envolvendo gestores deste nível organizacional, como gerentes, coordenadores, supervisores, líderes em geral.
A tipologia de Floyd e Wooldridge (1992; 1994; 1997) sustenta a ideia de que o middle manager pode ser envolvido e participar ativamente no pensamento e na formação da estratégia. Seus estudos estão divididos em duas dimensões: (i) descrevendo a direção da influência do gerente (para cima ou para baixo); (ii) avaliando o grau em que esta influência pode alterar a estratégia da organização.
Floyd e Wooldridge (1992) resumem a tipologia de implicação do middle manager na estratégia, destacando quatro tipos de ações: (i) defender alternativas; (ii) sintetizar informação; (iii) facilitar a adaptação; (iv) implementar a estratégia deliberada (Quadro 2).
QUADRO 2 — TIPOLOGIA DE IMPLICAÇÃO DO MIDDLE MANAGER NA ESTRATÉGIA
Floyd e Wooldridge (1992, p. 154)
A ação de defender alternativas, conforme Floyd e Wooldridge (1992), é caracterizada por justificar e definir novos programas, avaliar os méritos das novas propostas, busca de novas oportunidades, propor programas ou projetos para gestores de nível superior e justificar programas que já tenham sido estabelecidos. Com a tipologia de defender alternativas, o middle manager tem a capacidade de mudar o pensamento estratégico dos níveis de diretoria (top-manager), por meio da introdução de iniciativas estratégicas que divergem da concepção da estratégia em vigor.
Sintetizar informação é um perfil caracterizado por servir informações sobre a viabilidade de novos programas; comunicar as atividades dos concorrentes, fornecedores etc.; avaliar as mudanças no ambiente externo;  comunicar implicações das novas informações. O middle manager desta tipologia interpreta, caracteriza as informações e conduz para cima, para os níveis de diretoria (top-manager) (FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992).
Facilitar a adaptação, segundo Floyd e Wooldridge (1992), é incentivar a discussão informal e de partilha de informações; amenizar regulamentos para obter novos projetos iniciados; ganhar tempo com programas experimentais; desenvolver objetivos e estratégias para projetos não oficiais; incentivar a resolução de problemas de equipes multidisciplinares; localizar e disponibilizar recursos para projetos em processo; proporcionar uma estrutura adequada para programas experimentais. Este middle manager facilita e adapta as atividades essenciais que estão além das expectativas da diretoria.
A implementação da estratégia deliberada caracteriza-se por monitorar as atividades, dando apoio aos objetivos da diretoria; implementar planos de ação projetados para cumprir objetivos; traduzir objetivos em planos de ação; traduzir objetivos em objetivos individuais;  vender para a diretoria as iniciativas dos subordinados. O middle manager que desempenha este papel tem o objetivo de alinhar as atividades organizacionais com a interação estratégica da diretoria (FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992).
Para Floyd e Lane (2000), para que o middle manager possa interagir com o nível de diretoria (top-manager), é preciso que entenda qual é o objetivo da organização e sua estratégia competitiva, além do contexto político no qual estão inseridas. Espera-se que o middle manager realize a interação entre o nível de piso de fábrica (bottom) e o nível de diretoria (top-manager). Neste contexto, o número de interações e a complexidade das informações são maiores para o middle manager do que para os demais níveis de liderança. (FLOYD; LANE, 2000).
Segundo Currie e Procter (2005), o desempenho organizacional sofre uma forte influência das ações realizadas pelo middle manager da organização.
Os estudos de Currie e Procter (2005) destacam que existem fatores que limitam o papel mais estratégico do middle manager, associados ao contexto profissional burocrático. Currie e Procter (2005) analisam como o middle manager interpreta e influencia no resultado da organização, baseado nas informações obtidas na estratégia e por meio das rotinas e conversas relacionadas com a execução da estratégia. A análise ainda mostra como o middle manager, baseado em seu conhecimento tácito, pode contribuir com a renovação dos laços com os seus stakeholders, em especial os clientes (CURRIE ; PROCTER, 2005).
Pode-se considerar o middle manager como peça fundamental no processo de formação da estratégia, como integrador da visão da diretoria, transmitindo os objetivos e a visão prática da realidade organizacional, proporcionada pelos trabalhadores e podendo até intervir e mudar o rumo da organização, com a integração de suas perspectivas de práticas de vida da organização (SAFÓN, 1997; CANET, 2001; LAVARDA; CANET-GINER; PERIS-BONET, 2010).
Para Rouleau (2005), apesar da natureza cotidiana, as rotinas e as conversas são formas básicas da vida diária da empresa, que ligam de forma relevante os níveis micro e macro da organização, conduzindo a uma contribuição muito importante na análiseda formação da estratégia.
1 Qual o conceito de Business Intelligence?
Responder
2 Quais são as tipologias aplicadas ao middle manager na estratégia?
Responder
10 VANTAGEM COMPETITIVA NO PROCESSO DECISÓRIO
A vantagem competitiva se comporta como o esteio organizacional em muitos estudos sobre estratégia, servindo para explicar o desempenho superior das empresas (POWELL, 2001). Para Porter (1985), a vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa é capaz de criar para seus compradores, valor este que excede o custo da empresa em criá-lo.
Buscando conceitos no passado, identificamos Ansoff (1965, p. 93), segundo o qual a vantagem competitiva procura identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial. Conceitos como de Peteraf e Barney (2003, p. 314), os quais afirmam que uma empresa tem vantagem competitiva se for capaz de criar mais valor econômico do que o concorrente em seu mercado de produto. Os conceitos não estão consolidados, mostrando que o tema não está esgotado, onde estudos relacionados a vantagens competitivas são bem-vindos e necessários.
Considerando os processos de mudanças vivenciados continuamente pelas organizações, a agilidade passa a ser um ponto estratégico, sendo que não há mais tempo para sucumbir à lentidão das organizações burocráticas, é preciso velocidade para obter vantagens competitivas. Esta agilidade requer a participação dos diferentes níveis organizacionais no processo de tomada de decisão, não se pode esperar que a informação “suba” para os níveis tradicionalmente responsáveis pelo processo decisório, requerendo, muitas vezes, que a decisão seja emergente, na hora da realização da prática ou de determinada atividade do dia a dia da organização.
Assim, de um lado têm-se a corrente da estratégia, que não pode ser mais somente de cima para baixo (top-down), racional, autocrática, deliberada (ANSOFF, 1965), ou de baixo para cima (bottom-up), participativa, flexível, emergente (MINTZBERG; WATERS, 1985), mas sim de ambos os lados (ANDERSEN, 2000, 2004). Um modelo integrador de formação da estratégia parece ser o mais indicado para que a organização atinja os objetivos propostos de forma ágil. Um modelo integrador de formação da estratégia que crie valor para a organização parece ser o mais indicado para que ela atinja os objetivos propostos de forma ágil.
A estratégia como prática parece acontecer em organizações que desenvolvem a estratégia emergente, com mais espaço para a participação, que têm maior flexibilidade no processo de tomada de decisão. Dentro desta concepção, aparece o “praticante” da estratégia, o qual pode ser caracterizado na figura do gerente operacional, que exerce diferentes papéis, segundo a tipologia de Floyd e Wooldridge (1992), de defensor das alternativas, sintetizador da informação, facilitador e implementador da estratégia.
Partindo do ponto de vista de que a estratégia é algo que as pessoas fazem, podemos percebê-la como uma prática social igual a qualquer outra, seja ela doméstica, política ou educacional, onde as pessoas podem ser ajudadas de forma a melhor compreendê-las, melhorando as suas práticas (WHITTINGTON, 2004).
11 CAPACIDADES DINÂMICAS
Nesta seção, sobre capacidades dinâmicas, abordaremos em um primeiro momento as origens das capacidades dinâmicas, e em seguida, as principais definições das capacidades dinâmicas. Após, abordaremos os elementos constituintes das capacidades dinâmicas, na sequência os microfundamentos das capacidades dinâmicas e, por fim, estudos aplicados aos microfundamentos das capacidades dinâmicas.
11.1 ORIGENS DAS CAPACIDADES DINÂMICAS
A visão baseada em recursos, RBV, tem sua origem em estudos de Selsnick (1957) e Penrose (1959) e, posteriormente, por Barney (1991) e Peteraf (1993). Para os autores, a vantagem competitiva está relacionada a um conjunto de recursos internos que proporciona à organização um desempenho superior ao dos seus concorrentes.
A origem das capacidades dinâmicas está intimamente enraizada com a visão baseada em recursos – RBV. Autores como Ambrosini e Bowman (2009); Bowman e Ambrosini (2003); Easterby-Smith e Prieto (2008); Easterby-Smith et al. (2009 a, b); Mathews (2003); Oliver e Holzinger (2008); Teece, Pisano e Shuen (1997), compartilham da visão de que as capacidades dinâmicas evoluíram a partir da RBV.
A visão baseada em recursos, segundo Barney (1991, 2007); Grant (2008); Peteraf (1993) e Wernerfelt (1984), é baseada na premissa de que se uma organização obter recursos tangíveis, intangíveis e humanos, e que se estes recursos forem providos do VRIO (Valiosos, Raros, Inimitáveis e Organização), poderia representar uma fonte de vantagem competitiva sustentada.
Segundo Barney (2007), a RBV sustenta que quando a organização utiliza de recursos que atendam aos requisitos do VRIO, ela proporciona ganhos de eficiência na oferta de valor aos clientes. Segundo Bowman e Ambrosini (2003) e Teece et al. (1997), os recursos podem ser classificados de acordo com aqueles que atendem aos critérios VRIO, sendo considerados recursos estratégicos para a organização.
Para Coll et al. (2000), qualquer vantagem atribuída ao conjunto de alavancagem, contendo componentes intangíveis e valiosos, tem o potencial de ser duradoura. Os recursos intangíveis, como cultura, marca e reputação, não podem ser negociados livremente nos mercados e, portanto, não podem ser facilmente acumulados pelos concorrentes, se tornando um recurso valioso para a organização manter uma vantagem competitiva ao longo do tempo.
A visão baseada em recursos, segundo Priem e Butler (2001 a, b) e Mintzberg et al. (2000), apresenta algumas críticas. Para os autores acima, a RBV não apresenta uma teoria sedimentada e nem mesmo detentora de uma clareza conceitual. Para autores como Priem e Butler (2001 a, b), Wang e Ahmed (2007) e Wernerfelt (1995), a RBV é amplamente considerada uma teoria estática, que pode fornecer uma perspectiva útil sobre os fenômenos, mas que, como uma teoria autônoma, tem uma explicação limitada.
Para Easterby-Smith et al. (2009 a, b), Eisenhardt e Martin (2000), Helfat e Peteraf (2003) e Wang e Ahmed (2007), a RBV se desdobra em mercados de alta velocidade e a teoria das capacidades dinâmicas é necessária para explicar a competitividade da organização em um ambiente turbulento.
As capacidades dinâmicas ganham destaque no mercado turbulento e dinâmico em que as organizações estão inseridas. Segundo Meirellles e Camargo (2014), para manter a vantagem competitiva em ambientes dinâmicos, é preciso muito mais do que desenvolver recursos estratégicos e competências internas, como é proposto pela RBV.
Na perspectiva das capacidades dinâmicas, segundo Meirellles e Camargo (2014), é preciso levar em consideração o papel do dinamismo do ambiente na determinação da vantagem competitiva e, principalmente, o modo como as organizações reagem a esse dinamismo ao longo do tempo, seja por meio de rotinas, processos, ou mesmo por outras capacidades, proporcionando à organização alcançar novas configurações de recursos e capacidades.
Desde o artigo seminal de Teece et al. (1997) sobre as capacidades dinâmicas, muitos conceitos já foram apresentados. No próximo item passaremos a apresentar as principais definições de capacidades dinâmicas, definidas ao longo dos anos, procurando identificar o que mais se adéqua ao nosso trabalho.
11.2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DAS CAPACIDADES DINÂMICAS
A definição de capacidades dinâmicas foi apresentada no artigo seminal de Teece et al. (1997), que definiram capacidades dinâmicas como a habilidade da organização em integrar, construir e reconfigurar competências internamente e externamente, para endereçar ambientes em rápida mudança. A partir de então, outros conceitos foram publicados. O Quadro 3 mostra a evolução das definições de capacidades dinâmicas ao longo dos anos.
QUADRO 3 — DEFINIÇÕES DE CAPACIDADES DINÂMICAS
	Autor (ano)
	Definição
	Teece et al. (1997)
	Habilidade da organização emintegrar, construir e reconfigurar práticas internamente e externamente, para endereçar ambientes em rápida mudança.
	Mills et al. (2000)
	Habilidade de uma firma para adaptar suas competências ao longo do tempo.
	Teece (2000)
	Habilidade de perceber e aproveitar as oportunidades de forma rápida e proficiente.
	Eisenhardt e Martin (2000)
	Os processos da organização que usam recursos - especificamente os processos para integrar, reconfigurar, ganhar e liberar recursos - para combinar e até mesmo criar mudanças de mercado. As capacidades dinâmicas são, portanto, as rotinas organizacionais e estratégicas pelas quais as empresas conseguem novas configurações de recursos à medida que os mercados emergem, colidem, se dividem, evoluem e morrem.
	Zollo e Winter (2002)
	Refere-se ao padrão aprendido e estável de atividade coletiva, baseado em mecanismos de aprendizagem, por meio dos quais a organização sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais em busca de melhoria na efetividade.
	Zahra e George (2002)
	Capacidades dinâmicas são orientadas à mudança e ajudam as organizações a reimplantar e reconfigurar sua base de recursos de forma a atender às crescentes demandas dos clientes e estratégias dos concorrentes.
	Mills et al. (2002)
	Capacidade organizacional de adaptar suas competências ao longo do tempo. Está relacionada com os recursos importantes para a mudança.
	Winter (2003, p. 991)
	As capacidades para operacionalizar, estender, modificar ou criar capacidades comuns.
	Helfat e Peteraf (2003)
	Envolvem adaptação e mudança tendo em vista que as capacidades dinâmicas constroem, integram ou reconfiguram outros recursos e capacidades.
	Bowmarn; Ambrosini (2003)
	Habilidade de renovar seus recursos, relacionada com as mudanças ambientais.
	Andreeva e Chaika (2006)
	Capacidades dinâmicas são aquelas que habilitam a organização a renovar suas competências-chave conforme ocorrem mudanças no ambiente operacional.
	Zahra, Sapienza e Davidsson (2006)
	Envolve o processo de reconfigurar os recursos organizacionais e rotinas operacionais da melhor forma pelos principais tomadores de decisão.
	Bygdas (2006)
	Processos de ativar estruturas distribuídas de conhecimento e redes fragmentadas de procedimentos e entendimentos soltos que desenvolvem práticas mais eficientes que não são facilmente imitáveis.
	Helfat et al. (2007)
	Capacidade de uma organização de criar, estender ou modificar sua base de recursos propositadamente.
	Wang e Ahmed (2007)
	Comportamento constantemente orientado a integrar, reconfigurar, renovar e recriar seus recursos e capacidades e melhorar e reconstruir as capacidades-chave em resposta às mutações do ambiente, para atingir e sustentar a vantagem competitiva.
	Teece (2007
	Para fins analíticos, as capacidades dinâmicas podem ser desagregadas na capacidade (1) para detectar e moldar oportunidades e ameaças, (2) aproveitar as oportunidades e (3) manter a competitividade por meio do aprimoramento, combinação, proteção e, quando necessário, reconfiguração dos ativos intangíveis e tangíveis da empresa.
	Dosi et al. (2008)
	Heurísticas gerenciais e as ferramentas de diagnósticos constituem o cerne das capacidades dinâmicas.
	Regnér (2008)
	Interações entre organização e atores que ocorre em diferentes níveis organizacionais, incluindo o potencial de criatividade e aproveitamento de oportunidades para a geração de ativos organizacionais.
	McKelvie e Davidson (2009)
	Capacidades dinâmicas como um feixe de outras capacidades (capacidades de geração de ideias; de introdução de rupturas no mercado; e capacidades de desenvolvimento de novos produtos, serviços inovadores e novos processos).
	Teece (2009)
	Capacidade de sentir o contexto do ambiente; aproveitar oportunidades; gerenciar ameaças e transformações.
	Barreto (2010, p. 271)
	Refere-se à habilidade organizacional de resolver problemas de forma sistemática, com base em seu potencial de identificar ameaças e oportunidades e tomar as decisões com foco para mercado
	Teece (2012)
	Competências de nível elevado que determinam a habilidade organizacional em integrar, construir e reconfigurar recursos, bem como as competências internas e externas para atender e modificar ambiente de rápida mudança.
	Piening (2012)
	Práticas inter-relacionadas que, formadas por dependência de caminho, permitem a uma organização renovar suas capacidades operacionais em busca de um melhor desempenho.
	Shuen et al. (2014)
	Meta-processo que envolve orquestração e liderança por meio de um grupo de atividades – recursos, processos e melhores práticas – para gerir, de forma abrangente e sistêmica, algo que é estrategicamente fundamental. Capacidades dinâmicas capacitam e tornam precisas decisões sobre a direção, se alinham às partes interessadas [stakeholders], geram disponibilidade para a mudança e aumentam a agilidade para capturar valor e mitigar o risco.
	Wilhelm et al. (2015)
	Definimos capacidades dinâmicas como uma meta-rotina projetada para melhorar rotinas operacionais da empresa.
	Helfat; Peteraf (2015)
	Refere-se à capacidade organizacional de adquirir vantagem competitiva sustentável observando certas condições.
	Teece (2016)
	As capacidades dinâmicas referem-se à capacidade organizacional de agir corretamente, no tempo certo.
FONTE: Meirellles e Camargo (2014, p. 6)
Com base no Quadro 3, pode-se observar que as definições apresentam mudanças e evoluções ao longo do tempo. Importante perceber o refinamento de Teece para a definição de capacidades dinâmicas, que ao longo dos anos se preocupou com a operacionalização, evoluindo seu conceito à medida que se operacionalizavam as capacidades dinâmicas.
Neste mercado competitivo, onde o cenário está em constantes mudanças, as capacidades dinâmicas surgem para ajudar a compreender a vantagem competitiva. Segundo Teece et al. (1997), as capacidades dinâmicas são as habilidades das organizações em integrar, construir e reconfigurar competências internamente e externamente, para endereçar ambiente em rápida mudança.
Outro importante estudo de Eisenhardt e Martin (2000) conceitua capacidades dinâmicas como os processos da organização que usam recursos - especificamente os processos para integrar, reconfigurar, ganhar e liberar recursos - para combinar e até mesmo criar mudanças de mercado. Segundo Eisenhardt e Martin (2000), as capacidades dinâmicas são as rotinas organizacionais e estratégicas pelas quais as organizações conseguem novas configurações de recursos à medida que os mercados emergem, colidem, se dividem, evoluem e morrem.
Estudos de Peteraf, Stefano e Gianmario (2013) e Teece et al. (1997) apresentam um conceito mais ligado à área econômica e está relacionado a um ambiente altamente dinâmico, enquanto que o conceito de Eisenhardt e Martin (2000) é mais processual, aplicado a um ambiente moderadamente dinâmico. Para Zahra e George (2002), a capacidade está diretamente ligada à mudança que proporciona reimplantação e reconfiguração dos recursos organizacionais, atendendo à demanda de seus clientes. Para Helfat et al. (2007), capacidades dinâmicas de forma proposital pode criar, estender ou mesmo modificar os recursos organizacionais.
Capacidades dinâmicas, para Regnér (2008), ocorrem na interação entre a organização e os praticantes de todos os níveis organizacionais, que aproveitam seu potencial criativo para proporcionar oportunidades na geração de ativos para a organização.
Para Teece (2012), as capacidades dinâmicas são processos que são desenvolvidos continuamente ao longo do tempo. As capacidades buscam constantemente aproveitar oportunidades e sobrevivem às ameaças apresentadas no ambiente dinâmico em que as organizações estão inseridas. Para Wilhelm et al. (2015), as capacidades dinâmicas proporcionam o aperfeiçoamento das rotinas operacionais da organização.
Os estudos sobre capacidades dinâmicas ainda necessitam de mais pesquisas teóricas e empíricas. Verifica-se a falta de uma definição única para o termo capacidades dinâmicas, em virtude da carência de estudosteóricos-empíricos (PETERAF; DI STEFANO; VERONA, 2013; PABLO et al., 2007). A necessidade do desenvolvimento das capacidades dinâmicas é evidente quando se observa que as capacidades precisam ser renovadas, de forma a manter um desempenho superior (TEECE, PISANO; SHUEN, 1997; MADSEN, 2010). Os estudos organizacionais se mostram necessários sobre a perspectiva das capacidades dinâmicas para identificar os processos envolvidos no seu desenvolvimento e sustentabilidade ao longo do tempo.
11.3 ELEMENTOS CONSTITUINTES DAS CAPACIDADES DINÂMICAS
A vantagem competitiva, segundo Teece et al. (1997), reside nos processos gerenciais e organizacionais (atividades, rotinas, padrões da prática atual e do aprendizado), moldados pelas posições de ativos específicos (ativos tecnológicos, complementares, financeiros, reputação, estrutura, institucionais e mercado), pelos caminhos alternativos estratégicos disponíveis para a organização e pelas oportunidades apresentadas pela tecnologia e pelo mercado.
A abordagem das capacidades dinâmicas não está limitada à especificidade das capacidades organizacionais como forma de vantagem competitiva. O seu foco está no processo pelo qual a organização desenvolve e renova sua competência. Nesta perspectiva, a essência das capacidades dinâmicas organizacionais de sua vantagem competitiva, segundo Teece et al. (1997), está baseada no tripé: processos, posições e caminhos.
1- Processos gerenciais e organizacionais referem-se à forma como as coisas são feitas na organização, que poderia ser feito com sua rotina, ou padrão de prática atual e aprendizado.
Possui três funções: coordenação/integração e aprendizado (TEECE et al., 1997).
· Coordenação/integração: enquanto o sistema de preço supostamente coordena a economia, cabe aos gestores coordenar ou integrar as atividades dentro da organização, o mesmo vale para a coordenação externa. Cada vez mais a vantagem competitiva requer a integração da atividade externa e tecnológica, como no caso de alianças, organizações virtuais, relações entre compradores e fornecedores e colaboração tecnológica (TEECE et al., 1997).
· Aprendizado: é o processo que por meio da repetição e experimentação permite a execução de tarefas de forma mais rápida e melhor, além de permitir novas oportunidades de produção a serem identificadas (TEECE et al., 1997). O aprendizado pode ocorrer de forma individual, ou coletiva, por meio de troca de conhecimentos e experiências.
2- Posição refere-se ao seu domínio na tecnologia, propriedade intelectual, ativos, base de clientes, estrutura de governança, relacionamento externo com fornecedores e parceiros.
A postura estratégica de uma organização também é determinada pelos seus ativos específicos, onde abarca: ativos tecnológicos, complementares, financeiros, reputação, estruturais, institucionais e ativo de mercado/posicionamento do mercado.
· Ativos tecnológicos: Muitas organizações não estão dispostas a vender seu know-how tecnológico, isso se dá pelo receio de que se a tecnologia for liberada, a organização perderá seu diferencial, ou mesmo por dificuldade na transação no mercado de know-how. Os gerentes frequentemente evocam a metáfora das “joias da coroa”, ou seja, se a tecnologia for liberada, o reino será perdido.
· Ativos complementares: é quando o uso de certos ativos relacionados é exigido para produzir e entregar novos produtos. As atividades de comercialização prévia exigem e permitem que as organizações construam essas complementaridades (TEECE, 1986). Novos produtos e processos podem melhorar ou destruir o valor desses ativos (TUSHMAN; NEWMAN; ROMANELLI, 1986). Assim, o desenvolvimento de computadores aumentou o valor da força de vendas direta da IBM em produtos de escritório, enquanto os freios de disco tornaram inútil grande parte do investimento da indústria automobilística em freios a bateria.
· Ativos financeiros: No médio e curto prazo, a posição de caixa e o grau de alavancagem de uma empresa podem ter implicações estratégicas. Embora não haja nada mais fungível do que o dinheiro, nem sempre pode ser levantado nos mercados externos sem a disseminação de informações consideráveis para potenciais investidores. Consequentemente, o que uma empresa pode fazer em curto prazo é, muitas vezes, uma função do seu balanço patrimonial. No longo prazo, não deveria ser assim, pois o fluxo de caixa deveria ser mais determinante.
· Ativo de reputação: Empresas, assim como indivíduos, têm reputação. Reputações, muitas vezes, resumem uma boa oferta de informações sobre organizações e moldam as respostas de clientes, fornecedores e concorrentes. Às vezes, é difícil desembaraçar a reputação da posição atual do mercado e da posição da organização. No entanto, os ativos de reputação são vistos como ativos intangíveis que permitem às empresas alcançar vários objetivos no mercado. Seu principal valor é externo, uma vez que o que é crítico em relação à reputação é que é uma espécie de estatística de resumo sobre os ativos e posições atuais da empresa e seu provável comportamento futuro. Como geralmente há uma forte assimetria entre o que é conhecido dentro da empresa e o que é conhecido externamente, a reputação às vezes pode ser mais saliente do que o estado de coisas, no sentido de que os atores externos devem responder ao que eles conhecem e não o que é conhecedor.
· Ativos estruturais: A estrutura formal e informal das organizações e suas ligações externas têm uma influência importante na taxa e direção da inovação e como as competências e as capacidades se desenvolvem de forma coevolutiva (ARGYRES, 1995; TEECE, 1996). O grau de hierarquia e o nível de integração vertical e lateral são elementos da estrutura específica da empresa. Os modos de governo distintivos podem ser reconhecidos, e esses modos representam diferentes tipos de inovação em maior ou menor grau.
· Ativos institucionais: Recursos institucionais. Ambientes não podem ser definidos apenas em termos de mercados. Embora as políticas públicas sejam geralmente reconhecidas como importantes para restringir o que as empresas podem fazer, há uma tendência, particularmente pelos economistas, de ver isso como atuando por meio de mercados ou por meio de incentivos. No entanto, as próprias instituições são um elemento crítico do ambiente de negócios. Sistemas regulatórios, bem como regimes de propriedade intelectual, leis de responsabilidade civil e leis antitruste também fazem parte do meio ambiente.
Assim é o sistema de ensino superior e cultura nacional. Existem diferenças nacionais significativas aqui, que é apenas uma das razões da localização geográfica (NELSON, 1994). Esses ativos podem não ser inteiramente específicos da empresa. As empresas de diferentes origens nacionais e regionais podem ter recursos institucionais bastante diferentes para se adequarem, porque suas configurações institucionais/políticas são tão diferentes.
· Ativo de mercado: A posição de mercado do produto é importante, mas muitas vezes não é determinante da posição fundamental da organização em seu ambiente externo. Parte do problema reside na definição do mercado em que uma organização compete de forma a dar um significado econômico. Mais importante ainda, a posição do mercado em regimes de mudanças tecnológicas rápidas é muitas vezes extremamente frágil. Isso se dá em parte porque o tempo se move em um relógio diferente em tais ambientes.
Além disso, o vínculo entre market share e inovação foi quebrado há muito tempo (TEECE, 1996). Tudo isso sugere que a posição de mercado do produto, embora importante, é muitas vezes superestimada. A estratégia deve ser formulada em relação aos aspectos mais fundamentais do desempenho da organização, que estão enraizados em competências e capacidades e moldados por posições e caminhos.
3- Caminhos referem-se às alternativas estratégicas disponíveis para a organização e a presença ou ausência de retorno crescente.
Caminhos/trajetórias leva em consideração dois fatores: dependências de caminhos e oportunidade tecnológica. Dependências de caminhos levaem consideração o passado da organização, assim, os investimentos anteriores de uma organização e seu repertório de rotinas restringem seu comportamento futuro. A oportunidade tecnológica relaciona-se com a oportunidade das organizações de evoluir.
Para Teece et al. (1997), a abordagem das capacidades dinâmicas visualiza a vantagem competitiva decorrente de rotinas de alto desempenho operacional dentro de uma organização, moldada por processo e posições. O mercado é imprevisível, fatores como valores, cultura, experiências organizacionais, competências distintivas e capacidade em geral não podem ser adquiridos, eles devem ser construídos (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
Após o lançamento do artigo seminal das capacidades dinâmicas de Teece et al. (1997), o autor detalha a natureza e os microfundamentos das capacidades dinâmicas. O estudo de Teece (2007) proporcionou visualizar a operacionalização dos estudos das capacidades dinâmicas. Na próxima seção passaremos a descrever o que são microfundamentos, bem como os microfundamentos das capacidades dinâmicas apresentados por Teece (2007).
1 Conceitue vantagem competitiva.
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2 Conceitue capacidades dinâmicas.
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12 CONCEITUAÇÃO DO PDCA
O ciclo PDCA foi criado na década de 20 por Walter Andrew Shewart, que ficou conhecido no pioneirismo no controle estatístico de qualidade (SHEWART, 1939).
O ciclo PDCA recebe este nome devido ao significado das suas iniciais em inglês:
P – Plan ou Planejamento
D – Do ou executar
C – Check ou analisar ou verificar
A – Action ou agir procurando corrigir falhas
Para compreender melhor o que é ciclo PDCA, confira uma breve explicação sobre cada um dos seus quatro estágios.
Planejamento: Um projeto bem elaborado é primordial para o ciclo PDCA, pois impede falhas futuras e gera um enorme ganho de tempo. Paute o planejamento de acordo com a missão, visão e os valores da empresa, estabelecendo metas e objetivos e definindo o melhor caminho para atingi-los.
Execução: Após fazer um planejamento cuidadoso, coloque-o em prática e à risca, ou seja, procure não queimar etapas, tampouco improvisar, para não comprometer todo o ciclo PDCA. A fase da execução é subdividida em outras três etapas: treinamento de todos os funcionários e gestores envolvidos no projeto, seguido da realização propriamente dita e da “colheita” de dados para uma posterior avaliação.
Checagem: É o estágio do ciclo PDCA onde são identificadas possíveis brechas no projeto. As metas alcançadas e resultados obtidos são mensurados através dos dados coletados e do mapeamento de processos ao final da execução. A checagem pode e deve ser feita de duas maneiras: paralelamente à execução, de modo a ter certeza de que o trabalho está sendo bem feito, e ao final dela, para uma análise estatística mais abrangente que permita os ajustes e acertos necessários.
Ação: A “última” etapa, na qual são aplicadas ações corretivas de modo a estar sempre e continuamente aperfeiçoando o projeto. É simultaneamente fim e começo, pois após uma minuciosa apuração do que tenha causado erros anteriores, todo o ciclo PDCA é refeito com novas diretrizes e parâmetros.
FONTE: <https://www.venki.com.br>.
O PDCA é conceituado como um método interativo que compõe quatro passos, ou fases, cujo objetivo é melhorar os processos e ajudar nos controles (DEMING, 1986).
13 PLANEJAMENTO
Digamos que a organização tenha um processo onde está tendo muitos problemas, muitas reclamações, neste caso a organização pode estar usando um PDCA para identificar o que está acontecendo de errado, verificando o que pode ser feito para melhorar o processo que está sendo analisado. Em outro exemplo, a organização pode ter um processo que está tendo um bom desempenho, mas a organização almeja aperfeiçoá-lo, então o PDCA também é adequado para o processo de aperfeiçoamento. As informações extraídas por meio dos bancos de dados da organização proporcionam os conhecimentos necessários para que o processo de BI possa ocorrer nas organizações. Os dados são extraídos por meio de Data Warehouse, Data Mart e Data mining, que serão abordados com profundidade no Capítulo 2, mas apresentamos no LEO o seu conceito.
Data Warehouse: compreende um conjunto de programas que extraem dados do ambiente de dados operacionais da empresa, um banco de dados que os mantém, e sistemas que fornecem estes dados aos seus usuários.
Data Mart: é desenvolvido para encontrar informações necessárias a uma unidade ou função específica de negócios.
Data mining: é a disponibilidade de um grande banco de dados central na organização, em que são registradas absolutamente todas as ocorrências, fornece memória à organização.
FONTE: Almeida et al. (2011)
Segundo Deming (1986), o PDCA pode ser usado tanto para ajudar a empresa com problemas em seus processos, como também pode ser usado para aperfeiçoar o que já está indo muito bem. Ou seja, não precisamos esperar o problema aparecer para procurar soluções, o PDCA procura o constante aperfeiçoamento.
O PDCA ainda é usado como uma forma de controle, porque, logo após elaborar o plano de ação, o gestor consegue aplicar e fazer todos os controles para ver se tudo o que foi planejado, foi o que realmente foi implantado, ou se foi necessário fazer algum ajuste (SHEWHART, 1980).
Em alguns casos, no processo prático, durante o processo de implantação do plano de ações, pode-se identificar formas melhores de se implantar, formas que não foram identificadas na fase do planejamento. Nestes casos ouve falha no processo de planejamento, tornando-se mais viável mudar o plano de forma a colocá-lo em prática de uma forma mais eficiente.
A área de planejamento, segundo Shewhart (1980), é fundamental para o gerenciamento organizacional. Podemos identificar a importância que a etapa de planejamento tem para organização, através da quantidade de ferramentas e métodos que têm como foco justamente a etapa de planejamento. Por exemplo, o PDCA apresenta quatro fases, uma delas toda dedicada ao planejamento. Já o MASP — Método de Análise de Soluções de Problemas — apresenta oito fases, sendo que quatro delas (metade) são específicas para o planejamento. Iremos aprofundar sobre MASP no Capítulo 3 deste livro.
A quantidade de etapas no MASP específicas para o planejamento demonstra a importância que tem o planejamento para a área de gestão. Por isso que esta seção irá focar o “P” do planejamento, que é justamente onde ocorre a elaboração do plano de ação.
Segundo Vieira (2014), para elaboração do planejamento é preciso definir objetivos, elaborar o plano de ação e montar a equipe. Para elaboração do processo de plano de ação, é preciso ter metas muito bem claras, muito bem definidas. Em alguns casos, os atores organizacionais têm a oportunidade de participar do processo de elaboração das metas. Em outros casos eles não têm esta possibilidade, mesmo assim, têm a responsabilidade de bater as metas que foram definidas por outros.
Na hora de elaborar o plano de ação, segundo Deming (1986), precisamos ter metas muito bem claras, muito bem definidas. Por exemplo, uma organização pode ter definido metas de aumentar a receita, metas para reduzir despesas, metas de implementação de um novo sistema, metas de aumentar a carteira de clientes, entre outras, são apenas alguns exemplos.
Uma dica é subdividir as metas em partes menores, de forma que fique mais fácil atingir pequenas metas ao invés de atingir a meta geral (meta macro da organização). Pode-se dividir as metas entre os departamentos, em produtos, entre as filiais. Tendo a meta definida, podemos usar o diagrama de Ishikawa para ajudar na identificação das possíveis causas que podem vir a impedir ou atrapalhar o batimento da meta.
Iremos detalhar melhor sobre diagrama de Ishikawa no Capítulo 3 deste livro.
Sempre que formos utilizar o diagrama de Ishikawa, devemos fazê-lo em grupo, porque o diagrama tende a ficar mais fácil, útil e produtivo, onde cada pessoa do grupo poderá dar sua opinião, colocar o seu ponto de vista do problema, e assim contribuindo muito mais com a identificaçãode possíveis problemas, do que se alguém fizesse o diagrama sozinho (MARIANI et al, 2005).
De uma forma exemplificativa, vamos pensar no caso de uma universidade que precise aumentar suas receitas, a meta é aumentar a receita em mais de 20 mil. A primeira atividade a fazer é identificar tudo o que pode atrapalhar, tudo o que pode impedir o batimento de minhas metas.
Como sugestão foram apresentadas seis categorias que poderiam estar atrapalhando o batimento das metas, neste caso fictício de uma universidade. Seguindo nosso exemplo, as seis possíveis causas são: (1) Problemas com a falta de qualidade na biblioteca; (2) Falta de qualidade dos professores; (3) Alto preço do curso; (4) Atraso na entrega dos livros de estudos; (5) Qualidade da estrutura física; (6) Falta de marketing dos cursos. Poderia ter muito mais causas, não há limite de causas, quanto mais se discute, mais rica fica a identificação das possíveis causas dos problemas.
Dentro destas causas podemos detalhar, afinando como uma destas possíveis causas. Ou seja, eu posso estar abrindo cada uma destas causas em outras subcausas, de forma a aprofundar, a afinar os problemas organizacionais.
Por exemplo, poderia abrir as seis causas nas seguintes subcausas:
(1) Problemas com a falta de qualidade na biblioteca:
a. (1) Falta de livros;
b. (2) Falta de computadores funcionando;
c. (3) Falta treinamento para os funcionários;
d. (4) Falta de bibliotecária.
(2) Falta de qualidade dos professores:
a. (5) Dificuldade com tecnologia;
b. (6) Falta domínio do conteúdo ministrado;
c. (7) Falta de conhecimento das normas e procedimentos da instituição.
(3) Alto preço do curso:
a. (8) Falta de bolsas de estudos;
b. (9) Falta de desconto para quem tem mais de um familiar na instituição.
(4) Atraso na entrega dos livros de estudos:
a. (10) falta de método de agendamento;
b. (11) falta de planejamento de entregas;
c. (12) falta de parceria com boas transportadoras;
d. (13) falta de informatização auxiliar para definição de rotas.
(5) Qualidade da estrutura física:
a. (14) Falta de local para estacionar;
b. (15) Carteiras e cadeiras quebradas;
c. (16) Paredes descascando;
d. (17) Falta de bebedouros.
(6) Falta de marketing dos cursos:
a. (18) Falta de material promocional;
b. (19) Falta de outdoor;
c. (20) Falta de mídia;
d. (21) Campanha de indicação de amigos não atraente.
Definidas as categorias e suas subcategorias, podemos observar que foi levantado um leque de 21 subcategorias. São 21 possíveis problemas que podem impedir a organização de bater suas metas, de aumentar a receita.
Como são muitas subcausas levantadas, é preciso priorizar, é preciso identificar o que será resolvido primeiro. Será que a falta de material promocional é o mais importante?, será que a dificuldade tecnológica deve ser priorizada?, será que a falta de métodos de agendamentos é mais importante?. É difícil definir qual é a mais importante simplesmente olhando para as 21 subcausas.
Após a identificação das subcausas para as quais se deverá dar prioridade, sejam elas identificadas pelo diagrama de Pareto, sejam elas identificadas pela matriz de GUT, ou seja, identificadas por ambas as ferramentas, podemos então elaborar o plano de ação.
14 PLANO DE AÇÃO
O plano de ação precisa responder às perguntas da técnica 5W2H (DEMING, 1986). Segundo Deming (1986), o 5w2h funciona como um check list, onde, respondendo estas perguntas, é possível identificar se falta algum item, se foi esquecido algum detalhe, se é preciso dar prioridade em algum ponto. Vamos analisar cada uma das cinco perguntas descritas por Deming (1986):
· What (o que) – definir as ações que você pretende executar. Comece por um verbo no infinitivo.
· Why (por que) – definir com evidências e provas os motivos que relacionam as ações com o resultado esperado (atuação nas causas).
· Who (quem) – definir o nome do responsável e da equipe que trabalhará no plano.
· How (como) – detalhar as ações que você definiu no what. Coloque métodos e técnicas que serão utilizados em cada ação.
· Where (onde) – definir, quando for relevante, o local físico onde as ações definidas no what e detalhadas no how serão executadas.
· When (quando) – definir o cronograma das ações detalhadas no how. Colocar data de início e de finalização de cada ação.
· How much (quanto custa) – definir em moeda o custo de cada ação detalhada no how (mais o coeficiente de “susto”). Leva em conta o custo com recursos humanos, materiais e financeiros.
Vamos trabalhar o exemplo que usamos anteriormente sobre o aumento da receita da universidade. Uma das subcausas que podem atrapalhar o batimento da meta é a falta de livros na biblioteca. Passamos à elaboração do 5W2H da subcausa “falta de livros na biblioteca”:
What (o que): O que será feiro para resolver o problema da falta de livros. Neste caso, serão comprados novos livros. Aqui é preciso definir as ações para resolver o problema.
Who (quem): quem será o responsável pela compra dos livros. Poderia ser a bibliotecária, visto que ela é responsável pela biblioteca, seria ela a pessoa a cuidar da compra dos livros.
When (quando): preciso dar um prazo, definir a data de início e fim do meu plano de ação.
Where (onde): o “onde”, muitas vezes, na prática acaba-se nem utilizando esta pergunta, mas quando for importante colocar, sempre devemos responder. No nosso exemplo, a compra de livros será feita no setor de compras, após a bibliotecária ter relacionado os livros novos que precisam ser adquiridos.
Why (por que): por que vou despender tempo, dinheiro e recursos para resolver os problemas? No nosso caso, estaremos resolvendo o problema dos livros, onde foi feito um estudo que mostrou muitas reclamações dos alunos quanto à falta de livros, o que pode ser um fator negativo para a captação de novos alunos. E por isso será resolvida a questão da falta de livros na biblioteca.
How (como): Uma das principais perguntas, como vou colocar em prática este plano, é justamente onde eu preciso ter o maior detalhamento do meu plano de ação. É onde vou descrever passo a passo como vou fazer para colocar em prática o meu plano de ação.
Seguindo nosso exemplo, poderíamos responder o “como” da seguinte forma: Terei que comprar os livros, então vou ter que chamar a bibliotecária e ela precisará identificar os livros que estão faltando. Depois terá que ligar para os fornecedores para ver o orçamento. Depois terei que ver o processo de compra dos livros.
Como podem observar, é a parte em que terei que ter de forma mais detalhada possível todo o meu plano de ação.
How much (quanto custa): a última pergunta é o custo, seja custo de pessoa, custo financeiro ou custo de estrutura, terei que levantar o custo relacionado ao meu plano de ação.
Observem que respondendo a estas sete perguntas, eu consigo fazer um check list, certificando-me de que não devo esquecer nenhum detalhe do meu plano de ação.
Veja no Quadro 4 como podemos montar uma planilha respondendo às perguntas de forma a deixar mais organizado o plano de ação.
QUADRO 4 - MODELO DE PLANO DE AÇÃO
	SUBCAUSA
	PLANO
	O QUE (What)
	QUEM (Who)
	QUANDO (When)
	ONDE (Where)
	POR QUE (Why)
	COMO (How)
	CUSTOS (How much)
	Falta de livros.
	Aquisição de novos livros.
	Comprar novos livros.
	Maria.
	De dd/mm/aa
Até dd/mm/aa
	Na biblioteca.
	Há indícios de que a falta de livros novos, ou mesmo a falta de livros esteja afastando os alunos da instituição.
	· Selecionar os livros;
· Orçamentos;
· Encomendar.
	Compra de livros no valor de R$ 2.000,00.
	Falta de computadores funcionando.
	Manutenção dos computadores.
	Efetuar a manutenção dos computadores.
	Carlos.
	De dd/mm/aa
Até dd/mm/aa
	Na biblioteca.
	Muitos computadores não estão ligando, ou estão com mau funcionamento.
	Solicita à equipe de informática para fazer uma revisão completa em todos os computadores da biblioteca.
	Como será usada a equipe interna de TI para fazer a manutenção, o custo será apenas com trocas de peças, no valor de R$ R$ 1.000,00.
	Falta treinamento para os funcionários.
	Programa de treinamento para os funcionárioda biblioteca.
	Treinar os funcionários.
	Pedro.
	De dd/mm/aa
Até dd/mm/aa
	No auditório.
	Muitas reclamações de que os funcionários não estão dando suporte necessário aos acadêmicos.
	Contratar equipe de treinamento.
	Pagamento de R$ 4.000,00 para equipe de treinamento.
	Falta de bibliotecária.
	Contratação de uma bibliotecária.
	Contratar bibliotecária.
	Ana.
	De dd/mm/aa
Até dd/mm/aa
	DP.
	Esta pessoa ajudará no gerenciamento da biblioteca.
	Processo seletivo interno, e se não tiver candidatos, procurar externamente.
	Remuneração mensal de R$ 2.613,55.
FONTE: O autor
Aqui chegamos ao fim do modelo de implantação do plano de ação. Existem diversas formas de elaborar um plano de ação, nesta seção procuramos apresentar um plano utilizando as ferramentas de qualidade vistas neste capítulo.
Não deixe de assistir aos nossos vídeos que apresentam exemplos e o uso das ferramentas de gestão organizacional. Abaixo, vocês encontrarão os vídeos sobre essas ferramentas.
Ferramentas de gestão organizacional
CARDOSO, F. E. Diagrama de Pareto. Disponível em: <https://www.youtube.com>. Acesso em: 19 maio 2017.
CARDOSO, F. E. Fluxograma. Disponível em: <https://www.youtube.com>. Acesso em: 19 maio 2017.
1 Explique o que significa cada fase do PDCA.
Responder
2 Explique o significado de cada uma das perguntas do 5W2H.
Responder
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O BI vem evoluindo gradativamente ao longo das décadas, mas principalmente com a criação do computador e atualmente com o aumento da tecnologia, que vem contribuindo para a inteligência organizacional. A tecnologia anda lado a lado com o desempenho organizacional, ajudando no processo decisório, bem como apresentando ferramentas que auxiliam na sua tomada de decisão mais assertiva.
A popularização da tecnologia, o desenvolvimento de novas ferramentas, bem como o aperfeiçoamento e qualificação de atores organizacionais contribuem diretamente com o desenvolvimento do BI, mantendo-o em constante aperfeiçoamento e cada vez mais presente nas organizações.
Nesta unidade abordamos os principais teóricos e características do BI, apresentando teorias como da vantagem competitiva, onde as empresas que obtêm seu desempenho acima da média atribuem este resultado à existência de vantagem competitiva, ou seja, a criação de valor superior ao dos concorrentes.
Também foi abordada a teoria das capacidades dinâmicas, que teve como origem a visão baseada em recursos – RBV. A RBV sustenta que a organização utiliza recursos que atendam aos requisitos, enquanto a capacidade dinâmica é a habilidade da organização em integrar, construir e reconfigurar práticas internamente e externamente, para endereçar ambientes em rápida mudança.
As informações extraídas por meio dos bancos de dados da organização proporcionam as informações necessárias para que o processo de BI possa ocorrer nas organizações. Os dados são extraídos por meio de Data Warehouse, Data Mart e Data mining.
O processo de implantação de um BI tem início em um planejamento muito bem organizado, seguindo uma metodologia. O planejamento é dinâmico e deve acontecer continuamente. O uso de diversas ferramentas de coleta de dados e análises de informações que estão presentes nos processos organizacionais contribui para facilitar a elaboração de uma implementação bem-sucedida de um BI.
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