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Introdução à OSM
APRESENTAÇÃO
A área de Organização, Sistemas e Métodos (OSM) na administração de empresas é um grande 
desafio, pois trabalha com o processo de compreensão dos problemas administrativos buscando 
suas causas e propondo soluções de forma planejada. É fundamental que o profissional tenha 
sempre uma visão de melhoria contínua. Partindo dessa premissa, nesta Unidade de 
Aprendizagem estudaremos os conceitos que irão fundamentar o entendimento das demais 
Unidades de Aprendizagem. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os conceitos de organização, sistemas e métodos.•
Reconhecer a relação entre os conceitos.•
Analisar situações que envolvam os conceitos com uma visão sistêmica.•
DESAFIO
A organização trabalha um conjunto de atividades que agrupa pessoas e distribui as tarefas entre 
seus membros, equacionando a utilização de recursos para produzir determinado bem ou 
serviço. Em função disso, foram classificados setores de atuação das organizações em primeiro, 
segundo e terceiro setores. O primeiro setor está relacionado à produção por meio da exploração 
de recursos da natureza. O segundo setor transforma a matéria-prima do primeiro setor em 
produtos industrializados e, finalmente, o terceiro está relacionado a serviços que pessoas ou 
empresas prestam a terceiros para satisfazer determinadas necessidades.
Se você fosse administrador de empresas desses setores, quais atividades relacionadas a eles 
você destacaria?
INFOGRÁFICO
Neste infográfico são apresentados os principais conceitos de Organização, Sistema, Método e 
Visão Sistêmica.
CONTEÚDO DO LIVRO
Leia agora o capítulo Introdução à OSM, parte integrante da obra Organização, sistemas e 
métodos.
Boa leitura.
ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E 
MÉTODOS
Fernanda Rocha de Aguiar
Organização, sistemas 
e métodos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Conceituar organização, sistemas e métodos.
  Reconhecer a relação entre os conceitos de organização, sistemas e 
métodos.
  Analisar situações que envolvam os conceitos de organização, sistemas 
e métodos em uma visão sistêmica.
Introdução
As empresas necessitam de estratégias e ferramentas eficazes para tornar 
os seus processos cada vez mais sustentáveis em ambientes altamente 
competitivos. A gestão de uma organização não é tarefa simples, pois 
os desafios se apresentam grandiosos quando se trata de organizar as 
pessoas e os processos em busca dos objetivos almejados.
Neste capítulo, você vai encontrar os conceitos relacionados à parte da 
administração denominada organização, sistemas e métodos, e vai entender 
como essa tríade de elementos pode promover mudanças expressivas nos 
resultados das empresas. Você vai verificar algumas técnicas e ferramentas 
para otimização de processos, eliminação de desperdícios e identificação 
de desvios em relação às metas estabelecidas, e, por fim, vai compreender 
o impacto da implementação de uma visão sistêmica nas organizações. 
Conceitos fundamentais
As técnicas de organização, sistemas e métodos (OSM) permitem uma de-
fi nição clara dos procedimentos a serem desenvolvidos por empresas para o 
aprimoramento dos seus processos nas mais diversas áreas. A OSM proporciona 
às organizações a melhoria da sua capacidade de adaptação às mudanças do 
mercado, que ocorrem cada vez com mais rapidez e exigem fl exibilidade e 
constante aprimoramento dos métodos organizacionais.
Conforme Andreoli e Rossini (2015), as técnicas de OSM devem ser considera-
das pelas empresas como uma maneira de elas mergulharem nos seus processos e 
se autoconhecerem. Os autores mencionam que, na prática, a partir da integração 
desses três elementos, todos os sistemas da empresa passam a ser interligados, 
atuando em conjunto em prol dos objetivos da organização. Isso ocorre por meio 
de um método — uma espécie de caminho que permite à organização atingir os 
objetivos definidos e ter os seus recursos devidamente organizados. Trata-se de 
um tripé que, sem dúvidas, pode trazer bons resultados a uma empresa.
Nos anos 1970, os estudos de OSM definiram uma nova abordagem para essa 
disciplina, dando mais relevância aos processos de estratégia do que à administra-
ção clássica da época. A partir dessa evolução, a prática de OSM passou a significar 
um trabalho de desenvolvimento de atuação sistêmica, em que as empresas são 
vistas como sistemas complexos e abertos, pois afetam e são afetadas pelo seu 
meio externo. Para Cury (2006), os elementos da tríade OSM atuam para modelar 
a empresa, reorganizando métodos e procedimentos e levando em consideração 
o todo da empresa, as suas relações e o seu método de trabalho. 
Roldan (2010) explica que a ciência da administração passou por grandes 
transformações; nesse período, foram desenvolvidas várias teorias sobre a 
estrutura organizacional, abrangendo a forma de atuação da OSM. A escola 
clássica da administração enfatizava a forma de realizar o trabalho e os atributos 
da forma final dos produtos. Atualmente, a teoria administrativa, com base na 
abordagem OSM, está muito mais voltada para os processos e as pessoas, com 
ênfase na estratégia, visando alcançar os objetivos da organização e a melhoria 
dos procedimentos. A responsabilidade básica da tríade OSM é diagnosticar, ou 
seja, analisar as estruturas e os processos das organizações para a elaboração 
e a implementação de métodos de trabalho que possam agilizar a execução das 
atividades — por exemplo, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, 
melhorar o controle, fazer o gerenciamento de processos e solucionar problemas. 
Segundo Maximiano (2008), organização é um sistema de recursos que 
procura alcançar algum tipo de objetivo. Quando o termo organização se 
refere às empresas e à forma como se estruturam, podemos entender que elas 
variam em termos de tamanho, objetivos e características evidenciadas por 
variáveis humanas, como padrões de liderança, comunicação e procedimentos 
para tomadas de decisões. A organização apresenta os elementos capazes de 
formar um conjunto integrado de recursos, que inclui equipamentos, máquinas 
e pessoas, atuando de forma cooperativa para o alcance de um objetivo esta-
belecido, com o intuito de realizar o trabalho com o menor dispêndio possível.
Organização, sistemas e métodos2
A organização, no sentido da OSM, consiste em um sistema funcional capaz de de-
senvolver técnicas e atividades que possam gerar maior produtividade, eliminação 
de desperdícios e racionalização do trabalho. 
Os modelos de organização podem ser classificados como mecanicistas ou 
orgânicos. O modelo mecanicista opera com base nos processos das máquinas 
e nas operações de produção. Nesse tipo de organização, as regras são bem 
definidas e as tarefas são especializadas, com grande ênfase na hierarquia e 
nas gestões formais. Elas apresentam acentuada estrutura burocrática, divisão 
de trabalho e decisões centralizadas. As organizações que aplicam o modelo 
orgânico são mais voltadas para serviços. A ênfase está na eficiência e na 
adaptabilidade, com amplitude de hierarquias, flexibilidade, pouca divisão 
de trabalho, decisões descentralizadas e atuação em ambientes dinâmicos. 
Esse tipo de empresa contempla outros objetivos, como os de transferência 
de conhecimento e de adaptação às demandas.
Portanto, a organização é dinâmica, apresenta tipologias e integra sistemas 
e subsistemas, cujos objetivos precisam ser alcançados por uma questão de 
sobrevivência. Na organização, manifestam-se a cultura organizacional e 
as suas diferentes formas de atuação, seja a partir de símbolos e precedentes 
físicos, seja pela forma de comunicação entre as áreas ou a maneira como as 
relações estão dispostas.
Segundo Oliveira (2002), um sistema é composto por partes que possuem 
relação de interdependência e desempenham uma determinada função. Um 
sistema pode estar inserido em umambiente, e ele próprio pode ser formador 
de um ambiente. Para tanto, temos os conceitos de sistemas abertos e sistemas 
fechados. Os sistemas abertos afetam e são afetados pelo ambiente em que estão 
inseridos. Por outro lado, os sistemas fechados se isolam do seu ambiente externo.
A sobrevivência, o crescimento, as interações e o desenvolvimento de uma 
organização são aspectos que interagem com o ambiente em que a empresa está 
inserida. A organização recebe influência externa e influencia o ambiente de que 
faz parte, na medida em que pertence a esse contexto e opera nesse mercado. 
Por isso, as organizações são consideradas como um sistema aberto e dinâmico. 
O ambiente interno da empresa, também conhecido como ambiente de tarefa, 
representa suas atividades e suas ligações com clientes e fornecedores. Ele 
abrange as condições que têm relevância imediata para a organização: clientes, 
3Organização, sistemas e métodos
fornecedores, sindicatos, concorrentes, sistemas bancários, entre outros elementos 
que variam de empresa para empresa, conforme o setor em que está inserida.
O ambiente geral apresenta todas as variáveis políticas, econômicas, so-
ciais, tecnológicas e legais e os fatores geográficos e ecológicos que interferem 
no sistema empresa. Essa influência faz com que as organizações necessitem 
de alternativas de planejamento e gestão mais constantes, pois as variáveis 
do ambiente geral trazem contingência e cenários nem sempre favoráveis ao 
negócio da empresa. Essa condição exige preparo e utilização de ferramen-
tas adequadas para o contorno de objeções do ambiente geral. Na Figura 1, 
podemos observar como os ambientes da empresa compõem o seu sistema.
Figura 1. Ambientes da organização no sistema aberto.
Fonte: Lima (2014, documento on-line).
O último elemento da tríade OSM é o método, que deve ser entendido 
como sendo o melhor caminho, ou seja, a escolha da melhor estratégia para 
operações mais eficientes, visando a atingir um determinado objetivo. Oli-
veira (2002) relaciona o método às regras, às operações e aos procedimentos 
necessários para o atingimento de uma meta; ou seja, as ações são realizadas 
intencionalmente, sendo direcionadas para o exercício de uma tarefa. Métodos 
revelam caminhos que indicam a melhor maneira de execução de um processo 
e podem representar pontos de sucesso ou de fracasso na estratégia de uma 
Organização, sistemas e métodos4
empresa. Na abordagem OSM, métodos representam a forma de executar 
os referidos sistemas com o menor dispêndio de energia possível e a maior 
eficácia do executante.
Os sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos que, se devi-
damente organizados, trabalham para gerar as informações necessárias ao processo 
decisório da empresa. 
Relação entre os conceitos 
de organização, sistemas e métodos
Os conceitos de organização, sistemas e métodos se relacionam na medida 
em que servem para entender o que pode ser melhorado na empresa, para 
que o trabalho seja racionalizado e os resultados sejam atingidos com maior 
agilidade. Organizações que lançam mão de um trabalho sistematizado, por 
meio da abordagem OSM, podem ter melhoria em diversos aspectos, como a 
defi nição de fl uxos operacionais, a eliminação de retrabalhos, a diminuição 
de custos, a modelagem de processos e a reformatação de organogramas. Para 
Oliveira (2002), a OSM deve diagnosticar situações da empresa que podem ser 
problemáticas, por meio de levantamento, análise, elaboração e implementação 
de processos aprimorados.
A abordagem OSM entra em ação no ambiente empresarial diante de pro-
blemas e inconformidades, para que sejam apresentadas as soluções viáveis. 
Os problemas têm as mais diferentes origens; assim, surge a necessidade de 
fazer o estudo da organização como um todo, por meio do levantamento da 
situação atual, da análise e de propostas objetivas para serem implantadas, 
objetivando o alcance dos resultados esperados. 
No entanto, para que um problema seja estudado e alternativas sejam 
apresentadas, é essencial que haja a análise crítica das formas de organização 
da empresa, dos impactos em seus ambientes e de como essas interferências 
acontecem em seus sistemas, para que novos métodos e caminhos sejam 
estruturados. Existem algumas técnicas e ferramentas para que a OSM seja 
aplicada; uma delas é a análise organizacional.
5Organização, sistemas e métodos
Análise organizacional
A análise organizacional é reconhecida como um processo de trabalho dinâmico 
e contínuo, que busca fazer um estudo dos problemas administrativos por meio 
de um planejamento, abrangendo uma sequência de eventos e ações. Essa visão 
possibilita um tratamento analítico e crítico sobre os problemas, indicando as 
possíveis falhas na realização dos processos e na estrutura organizacional. A 
análise organizacional consiste na realização de um diagnóstico completo dos 
processos que são executados dentro da empresa, com o objetivo de entender 
a performance dos gestores, para indicar quais áreas apresentam melhor 
desempenho e quais podem ter urgência de aprimoramento. 
É importante que se estabeleçam algumas diretrizes para que um problema 
seja criticamente avaliado sob a perspectiva da organização, dos sistemas e 
dos métodos da empresa. As etapas da análise organizacional são diagnós-
tico, análise do problema, proposta de soluções, implementação da solução e 
acompanhamento, descritas a seguir com base em Rocha (2015). 
  Diagnóstico: o diagnóstico é a fase de identificação do problema, para 
que ele possa ser avaliado. Muitas vezes, as organizações investem 
tempo e trabalho em problemas “errados”, que não são significativos 
para os resultados da empresa. Nessa etapa, é importante realizar o 
devido levantamento de dados sobre o problema apresentado, incluindo 
entrevistas, informações quantitativas e, principalmente, a ênfase no 
impacto do problema para a organização.
  Análise do problema: o problema deve ser analisado para que se 
busque qual é a causa-raiz para que ele ocorra. Ao eliminar a fonte 
do problema, a tendência é que os efeitos que ele promove deixem de 
acontecer. Uma boa técnica para determinar a fonte do problema é o 
brainstorming, também chamado de “tempestade de ideias”. Trata-se de 
uma técnica muito interessante para buscar o engajamento de pessoas, 
pois as equipes são convidadas a apresentar seu ponto de vista sobre o 
problema; geralmente, as proposições são assertivas, pois quem vive 
a realidade empresarial tem muito a contribuir sobre o que precisa 
ser melhorado. Vale lembrar que existem outras ferramentas que são 
utilizadas na análise do problema, dentro das técnicas de OSM, como 
o mapeamento de fluxo de valor, para estabelecer o estado atual do 
problema, o diagrama de Ishikawa, para verificar a causa-raiz, e o 
fluxograma para desenho e mapeamento dos processos.
Organização, sistemas e métodos6
O significado literal de brainstorming é “tempestade de ideias”, que remete a uma 
técnica de deixar fluir pensamentos sem julgamentos entre uma equipe. As pessoas se 
sentem mais confortáveis para participar da interação quando o fluxo da apresentação 
de ideias é realizado de forma livre, sem julgamentos. Essa técnica foi criada em 1942 
e pode ser utilizada em diversos ambientes e situações. 
Porém, cabe salientar que o brainstorming não deve ser realizado como um bate-papo. 
É importante ter um ambiente propício para que as contribuições dos participantes 
aconteçam, sendo mais bem executado quando há um roteiro mediado por um 
coordenador e uma divisão do processo por etapas. Para saber mais sobre a técnica 
de brainstorming, acesse o link a seguir.
https://qrgo.page.link/J6ZYz
  Proposta de soluções: após a análise do problema, devem ser apon-
tadas contramedidas, que possam ser transformadas em ações, para 
a eliminação do que está impedindo o êxito dos processos da orga-
nização. Nesse aspecto, é extremamente importante que as áreas da 
organização — especialmente as que estão diretamenteenvolvidas 
no processo que está sob análise — sejam sensibilizadas e direcio-
nadas para que as ações sejam efetivamente realizadas. O patrocínio 
da gestão estratégica nessa etapa é fundamental, pois as práticas 
anteriormente estabelecidas para realização dos processos podem 
estar “cristalizadas” na rotina da empresa, dificultando a implantação 
de mudanças. A modelagem de soluções pode ser um grande passo 
para a melhoria de um processo, mas, para tanto, as ações estabele-
cidas precisam estar devidamente alinhadas à execução das rotinas. 
A melhor ferramenta para se estabelecer uma proposta de ações é a 
matriz 5W2H, que consiste em mapear cada ação, para que sejam 
definidas as devidas justificativas e se estabeleçam os responsáveis 
por elas, além da importante indicação de prazo para conclusão das 
ações, bem como se haverá custo para sua implantação.
7Organização, sistemas e métodos
A matriz 5W2H é uma espécie de checklist de ações que precisam ser desenvolvidas 
com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Nesse 
mapeamento, será estabelecido quem fará o que, em qual período, em qual área da 
empresa e todos os motivos pelos quais essa atividade deve ser feita. O nome dessa 
ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) 
das diretrizes utilizadas no processo: what (o quê?), who (quem?), where (onde?), why 
(por quê?), when (quando?), how (como?) e how much (quanto?) (NAKAGAWA ([20--?]).
  Implementação e acompanhamento: toda implantação requer grande 
investimento em acompanhamento. Essa é uma das principais etapas que 
podem garantir a eficácia da análise organizacional. Para que haja efetivi-
dade nas diretrizes estabelecidas, é de extrema importância que as ações 
sejam devidamente implementadas, para que se estabeleçam prioridades 
e ocorra o desenvolvimento das novas rotinas. Infelizmente, é comum que 
algumas empresas deixem de prestar a devida atenção nessa fase, que é 
determinante para a constância de propósito das mudanças estabelecidas. 
Mas, se a alta gestão se propôs a acompanhar e apoiar o trabalho desde o 
início, a tendência de êxito nessa etapa é muito maior. Como ferramentas 
de acompanhamento, algumas empresas utilizam programas de software, 
outras trabalham com a ferramenta 5W2H, para dar a devida relevância aos 
prazos e às ações estabelecidas. É aí que se aproveita o who (quem) dessa 
matriz: quando houver pendências, não se trata do setor específico, mas 
do colaborador, que não entregou o que foi acordado. Assim, estabelece-se 
uma forma de comprometimento com a análise organizacional.
Uma ferramenta comumente utilizada para análise organizacional é o PDCA (do inglês plan, 
do, check e act). Trata-se de desenhar uma análise organizacional por meio de etapas, que 
definem o planejamento da melhoria, as ações necessárias, a fase de ação e, posteriormente, 
a checagem das ações, para garantir que tudo o que foi planejado efetivamente tenha 
sido aplicado. Saiba mais sobre essa ferramenta acessando o link a seguir.
https://qrgo.page.link/1wA5w
Organização, sistemas e métodos8
Visão sistêmica na abordagem 
de organização, sistemas e métodos
A visão sistêmica é suportada pela teoria de sistemas, por meio da qual as 
organizações passaram a ser interpretadas como um conjunto de partes inte-
grantes e interdependentes, com objetivos comuns. Nesse caso, a teoria traz 
uma analogia muito relevante às organizações, quando ressalta que a soma 
das partes é maior do que a simples soma das ações de cada componente in-
dividualmente. Isso compõe o que a literatura chama de sinergia, implicando 
o quanto a cooperação pode produzir efeitos importantes nas empresas.
Os componentes dos sistemas são os inputs (ou entradas), o processamento, 
os outputs (ou saídas) e a retroalimentação (ou feedback). Em uma organiza-
ção, as entradas podem ser entendidas como o conjunto de todos os insumos 
utilizados para a produção de um bem ou a prestação de um serviço. A junção 
dessas entradas com os recursos presentes, como mão de obra, materiais e 
máquinas, promove o processamento, para gerar um produto ou serviço final 
na saída. A informação que retorna desse processo — que pode ser a reação 
do cliente, uma pesquisa de satisfação, o defeito de um produto, o crescimento 
de vendas — é o feedback, que alimenta esse sistema e produz novas tomadas 
de decisão, conforme leciona Oliveira (2002).
No conceito de visão sistêmica, a interdependência aparece como um 
elemento muito forte para os processos, promovendo a percepção do todo; 
assim, as pessoas passam a compreender que suas ações influenciam o tra-
balho de outras pessoas, áreas ou departamentos. Nesse caso, a organização 
passa a compor um “corpo” único, formando uma equipe com alto grau de 
interdependência entre os componentes, direcionada para a realização de 
uma meta ou tarefa. 
O primeiro aspecto a ser desenvolvido para que uma organização apresente 
visão sistêmica em seus métodos é fazer com que as pessoas conheçam bem 
a empresa onde trabalham. Não se trata de conhecer apenas as técnicas e 
definições de um produto ou serviço, mas, sim, de mitigar barreiras entre 
áreas e fazer com que as pessoas entendam quais são os departamentos que 
formam a corporação, para que compreendam as responsabilidades de cada 
um. Isso proporciona um aumento na conexão entre as pessoas, e passa a ser 
mais fácil entender que as diferentes áreas (nesse caso, as partes) se afetam e 
têm grande influência na empresa (que representa o todo).
A visão sistêmica pode ser implementada e praticada na gestão de equipes. 
Ter visão sistêmica é ser capaz de entender o comportamento das pessoas, ob-
servando os componentes de contexto, as causas, as variáveis não controláveis 
9Organização, sistemas e métodos
e as consequências, para os casos de escolhas conflitantes. Quando a visão 
sistêmica não é desenvolvida, emitimos julgamentos frios sobre as percepções 
limitadas que estamos tendo, na ausência de outros elementos. Quando não a 
temos, apenas observamos fatos e pessoas e os julgamos, frequentemente com 
rapidez, sem darmos o tempo necessário para apreender outras informações. 
Isso pode causar uma decisão precipitada, conforme aponta Araújo (2007).
Ganhos da visão sistêmica
Uma empresa que atua de forma sistêmica permite que suas diversas áreas atuem 
juntas. A comunicação melhora, a saúde fi nanceira estabiliza e mais clientes são 
captados, porque todas as partes entendem o signifi cado das políticas e diretrizes 
estabelecidas. Há, portanto, um ganho expressivo, em alinhamento com as 
estratégias. Podemos entender essa teoria pelo clássico exemplo da relação entre 
duas áreas bastante complexas de uma organização, mas que podem ser uma dor 
de cabeça enorme para a gestão quando não andam juntas: vendas e produção.
Se você observar, na maioria das empresas, a área de negócios atua com a 
sua força de vendas para captar clientes e bater metas financeiras desafiadoras, 
a fim de que haja equilíbrio econômico para a organização. Todos os meses, há 
um grande controle sobre o quanto cada um tem que vender, para que a meta seja 
atingida. Nesse caso, o subsistema vendas está funcionando muito bem. Cada 
vendedor sabe exatamente o seu papel. As vitórias são comemoradas e tudo anda 
bem naquele nicho de atuação. A área de produção também atua muito bem em 
seu subsistema. Metas são validadas para maior produtividade, a matéria-prima 
comprada é a mais barata, e o centro de controle de produção programa a entrega 
de produtos conforme seus recursos disponíveis de mão de obra e matéria-prima.
No entanto, quando as duas áreas se encontram, a área de vendas deixa 
claro que é mais importante do que as demais, porque é ela quem lida com 
o cliente. Ou seja, na percepção das vendas, essa área está em evidência nos 
negócios e não fará esforços para nivelar suas negociações pela perspectiva 
da área de produção. Esta, por sua vez, entende que não há produtos para 
ofertarao cliente se ela não operar e tem a ideia de que a área de vendas só 
pensa em bater as metas financeiras, mas não pensa em quanto sai mais caro 
produzir com foco no prazo do cliente, comprando matéria-prima mais cara 
para atender aos pedidos e deixando de ter flexibilidade em alguns prazos.
Qual área tem razão? Nenhuma delas! Uma precisa da outra, e ambas devem 
desenvolver a relação de interdependência, pois o sistema organização precisa 
do melhor resultado, com custos que atendam à produção e vendas que aten-
dam ao negócio. Mas, nem sempre essas questões são tão simples de resolver. 
Organização, sistemas e métodos10
Assim como na vida pessoal, na vida organizacional, temos a tendência de ver 
apenas uma parte do processo, julgando demasiadamente o processo alheio 
e, frequentemente, entendendo que o nosso problema é sempre muito maior.
Para o melhor entendimento dessa questão, observe a Figura 2. O que você 
vê primeiro: o sapo ou o cavalo?
Figura 2. Desenvolvimento da visão sistêmica: ampliando 
a percepção.
Fonte: Percepção (2018, documento on-line).
À primeira vista, é mais difícil enxergar as duas figuras; para analisá-las, 
é preciso trocar de posição, de perspectiva. Com a visão na vertical, vemos o 
cavalo, e, na horizontal, vemos o sapo. Ou seja, é necessária uma visão sistêmica 
para enxergar o todo. Se usarmos essa analogia das imagens representadas, 
podemos entender ainda mais como a atuação sistêmica ocorre. A partir do 
desenvolvimento desse comportamento de troca de perspectiva em gestores 
e equipes, é possível buscar outras possibilidades, ampliando a percepção, 
resultando em outras formas de resolver problemas ou tomar decisões.
Por isso, a competência de atuação sistêmica é cada vez mais exigida de 
gestores estratégicos. Uma tomada de decisão com essa perspectiva tende a 
11Organização, sistemas e métodos
ser muito mais assertiva, bem como a reconfiguração de um desenho orga-
nizacional, a proposta de uma nova forma de trabalho ou a implementação 
de novas estruturas. A visão sistêmica traz ganhos expressivos aos processos 
e, necessariamente, deve ser desenvolvida na liderança e nas equipes, para 
que a empresa possa ter os resultados potencializados. Da mesma forma, 
a organização pode desenvolver uma visão sistêmica em relação aos seus 
clientes, aos fornecedores, à economia, às leis e às relações com parceiros. 
Por meio dessa visão, torna-se possível identificar falhas mais rapidamente, 
pois a análise crítica estará sempre presente. 
Na entrevista disponível no link a seguir, Vicente Falconi, um dos ícones de gestão da 
qualidade no Brasil, fala sobre o que é método na excelência e no princípio de gestão.
https://qrgo.page.link/EisyA
ANDREOLI, T. P.; ROSSINI, F. Organização, sistemas e métodos. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 
2015.
ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. 
São Paulo: Editora Atlas, 2007. 2 v.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006.
LIMA, R. G. Macro ambiente. Blog Administração em foco, 2014. Disponível em: http://
tendenciasdaadministracao.blogspot.com/2014/09/macro-ambiente.html. Acesso 
em: 18 set. 2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
NAKAGAWA, M. Ferramenta: 5W2H plano de ação para empreendedores. Rio de Janeiro: 
Editora Globo, [20--?]. Disponível em: https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
Anexos/5W2H.pdf. Acesso em: 18 set. 2019.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13. ed. 
São Paulo: Editora Atlas, 2002.
Organização, sistemas e métodos12
PERCEPÇÃO. Blog a Mente Humana, 2018. Disponível em: http://a-mente-humana.
blogspot.com/2008/05/percepo.html. Acesso em: 18 set. 2019.
ROCHA, M. Análise organizacional. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
ROLDAN, L. B. Caderno de organização, sistemas e métodos Dom Alberto. Santa Cruz do 
Sul: Faculdade Dom Alberto, 2010.
Leituras recomendadas
BUCHELE, G. T. et al. Métodos, técnicas e ferramentas para inovação: brainstorming 
no contexto da inovação. In: SEMINÁRIO DE PESQUISA INTERDISCIPLINAR, 7., 2014, 
Florianópolis. Anais [...]. Santa Catarina: UNISUL, 2014.
MARTINS, R. O que é PDCA. Blog da Qualidade, 2018. Disponível em: https://blogda-
qualidade.com.br/o-que-e-pdca/. Acesso em: 18 set. 2019.
NEMOTO, M. C. M. O. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Unisa Digital, 2014
SILVA, M. A.; SILVA, A. S. B. A organização, sistemas e métodos: um estudo acerca de 
sua aplicabilidade em uma empresa do setor de saúde. In: SIMPÓSIO DE EXELÊNCIA 
EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 13., 2016, Resende. Anais [...]. Rio de Janeiro: AEDB, 2016. 
Disponível em: www.aedb.br/seget/arquivos/artigos16/25024303.pdf. Acesso em: 18 
set. 2019.
13Organização, sistemas e métodos
 
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir apresenta a atuação do profissional de OSM na empresa, destacando os 
principais objetivos e as áreas de atuação na organização. Confira!
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EXERCÍCIOS
1) Quando o administrador estuda uma organização/empresa, deve visualizar o todo 
organizacional e o impacto das ações neste todo. Essa visão é chamada de: 
A) Método.
B) Visão sistêmica.
C) Resultado (ou saída).
D) Feedback.
E) Controle.
2) É uma associação ou instituição com objetivos definidos que, de forma racional e 
lógica, coordena o esforço coletivo e distribui as tarefas entre seus membros, 
equacionando a utilização de recursos para produzir determinado bem ou serviço. O 
conceito é de: 
A) Sistema.
B) Método.
C) Sistema aberto.
D) Organização.
E) Hardware.
3) O conceito que trabalha a maneira pela qual se realiza uma atividade seguindo 
normas prestabelecidas é conhecido como: 
A) Sistema adaptável.
B) Entrada.
C) Processamento.
D) Método.
E) Software de aplicação.
4) O conjunto de partes que interagem de forma interdependente formando um todo 
unitário com um objetivo comum é chamado de: 
A) Armazenamento.
B) Interface de usuário.
C) Sistema.
D) Dados.
E) Periféricos de computador.
5) Organizações, como de negócios ou governamentais, são bons exemplos de sistemas 
na sociedade, que é o seu ambiente. Para atender às exigências do mercado, que se 
modifica, ou ao ambiente no qual estão inseridas, é fundamental ser um sistema: 
A) Aberto.
B) Fechado.
C) Vendas.
D) Financeiro.
E) Adaptável.
NA PRÁTICA
Em uma organização, o departamento financeiro trabalha com contas a pagar e contas a receber, 
entre outras atividades. De que forma o departamento pode cumprir o seu objetivo? Franciana 
foi contratada para trabalhar no departamento financeiro de uma editora. Este é o primeiro 
emprego dela. Ao chegar, foi levada pelo seu gestor ao setor e recebeu orientações preciosas 
sobre os processos.
SAIBA +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Visão Sistêmica - Metodologias e Aplicações
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
O'BRIEN, J.A.; MARAKAS, G.M. Administração de sistemas de informação.
Análise Administrativa: aspectos 
fundamentais
APRESENTAÇÃO
Como você já deve ter percebido, o mundo dos negócios mudou, e os gestores enfrentam novos 
desafios a cada dia. A influência da tecnologia e a necessidade de uma visão sistêmica e 
interligada das diferentes áreas da empresa são apenas alguns exemplos de uma realidade que 
também alterou as demandas empresariais, exigindo novos conhecimentos e habilidades por 
parte dos administradores. Diante disso, é cada vez mais imperativo que a prática acompanhe a 
teoria, afinal os mercados estão cada vez mais exigentes. 
Nesta Unidade de Aprendizagem você verá aspectos fundamentais da análise de uma 
administração cada vez menos baseada em comando e controle e cada vez mais preocupada em 
criar uma visão compartilhada e integrada de seus processos, a partir de um adequado 
conhecimentodo ambiente em que as organizações estão inseridas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer os elementos que envolvem uma análise administrativa global.•
Identificar os elementos que podem fazer parte do ambiente interno da empresa (ambiente 
de tarefa).
•
Indicar os elementos externos que podem estar envolvidos nas atividades da empresa 
(ambiente geral).
•
DESAFIO
Nos últimos anos, o número de empresas norte-americanas que compram insumos de 
fornecedores baratos no exterior tem aumentado, assim como a preocupação ética associada ao 
emprego de crianças nas fábricas. No Paquistão e na Índia, crianças de apenas 6 anos têm longas 
jornadas de trabalho para tecer pequenos tapetes e carpetes voltados à exportação aos países do 
Ocidente ou para fabricar tijolos de argila para uso local. Na América Central e em países como 
a Malásia, crianças e adolescentes trabalham rotineiramente por longas horas nas fábricas, em 
condições precárias, com a finalidade de produzir as roupas encontradas na maioria das lojas 
americanas.
Coloque-se no papel de gestor de uma grande rede de lojas de vestuário que precisa reduzir seus 
custos a fim de lançar novas promoções de vendas sem alterar a sua margem de lucro. Sua 
missão é analisar os fatores que estão envolvidos na decisão entre comprar roupas mais baratas 
que vêm de Bangladesh ou comprar de uma indústria brasileira cujo processo produtivo você 
conhece, no entanto, o valor unitário das peças é mais alto.
INFOGRÁFICO
Neste infográfico você vai encontrar as diferentes forças que fazem parte do ambiente global de 
uma organização. O conhecimento da maneira como cada uma delas atua sobre o seu negócio é 
um excelente norteador para a tomada de decisão.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Diante de muitas implicações produzidas pelas transformações do mundo do trabalho, as 
organizações foram impulsionadas a prepararem-se cada vez mais para cenários de incertezas de 
alta complexidade.
Os clientes estão mais exigentes, os concorrentes mais qualificados, e a economia nem sempre 
favorece o aquecimento de negócios. Como montar estratégias assertivas diante desse cenário?
Uma das ferramentas importantes para que as empresas avaliem seu desempenho é a análise 
administrativa. que busca obter diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções 
integradas para os problemas administrativos das empresas.
Aproveite esse importante terma e aprenda ainda mais sobre as variáveis do ambente interno, do 
ambiente externo e sua relevância no contexto das empresas.
Bons estudos!
ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E 
MÉTODOS 
Fernanda Rocha de Aguiar
Análise administrativa: 
aspectos fundamentais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer os elementos que envolvem uma análise administrativa 
global.
  Identificar os elementos que podem fazer parte do ambiente interno 
da empresa (ambiente de tarefa).
  Indicar os elementos externos que podem estar envolvidos nas ati-
vidades da empresa (ambiente geral).
Introdução
As organizações vivenciam a era do conhecimento e da revolução tec-
nológica, em que diversos desafios estão presentes. Torna-se cada vez 
mais difícil desenvolver estratégias de competitividade e inovação em 
ambientes de profundas e rápidas modificações.
Nos últimos anos, as pessoas mudaram, a forma de trabalho mu-
dou, e muitos elementos influenciaram e ainda influenciam o ambiente 
organizacional. Quando entendemos as transformações tecnológicas, 
sociais, econômicas e políticas em nossa sociedade, observamos que 
essas mudanças impactam os cenários das empresas, exigindo delas 
maior capacidade de resposta ao mercado. Para ser possível responder 
ao mercado, é necessário analisar constantemente o meio em que a 
organização está inserida e verificar de que forma ela afeta e é afetada 
por tantas variáveis do contexto ambiental.
Neste capítulo, você vai estudar a análise administrativa aliada à 
avaliação das organizações, da sua estrutura e do seu ambiente. Você 
vai analisar a organização como um sistema aberto e compreender as 
implicações e as variáveis de seu ambiente interno, percebendo também 
o lugar que ela ocupa em relação ao seu ambiente externo.
Análise administrativa
As organizações, de uma forma geral, encaram grandes desafi os à medida 
que buscam ganhos competitivos em relação aos seus concorrentes, ao mesmo 
tempo que precisam estabelecer um relacionamento de qualidade com seus 
clientes, em um mercado que se transforma rapidamente.
Nesse ambiente de transformações, as organizações já não são mais vistas 
como sistemas fechados, como se observava anteriormente. Essa abordagem 
arcaica se caracterizava como estática e voltada somente para a eficiência 
interna; nesses sistemas, os administradores tinham foco no desenvolvimento 
das tarefas, inibindo a criatividade, a iniciativa e a participação das pessoas 
(ESCRIVÃO FILHO; PERUSSI, 2010). Contudo, a partir da segunda metade 
do século XX, o ambiente mudou e trouxe à tona novas formas de trabalhar, 
promovendo a visão das organizações como sistemas abertos. Essa aborda-
gem transformou o foco da gestão, que passou a atuar também no ambiente 
externo, analisando ameaças e oportunidades para que pudessem ser ajustadas 
internamente.
Dessa forma, podemos entender as organizações como sistemas abertos, 
pois fazem trocas constantes com o meio. Assim, elas retiram do ambiente 
externo os recursos necessários para seu funcionamento, como os insumos, 
e, da mesma forma, devolvem para o meio produtos ou serviços, conforme 
definem Lacombe e Heilborn (2008). Chiavenato (2014) traz alguns conceitos 
que facilitam o entendimento dessa relação de troca que ocorre entre a orga-
nização e o ambiente externo, listados a seguir.
  Entrada ou insumo: é a parte do sistema que fornece energia ou in-
formações para que o sistema funcione. 
  Saída do produto ou resultado: é o resultado para o qual trabalham 
os elementos do sistema; deve ser coerente com os objetivos do sistema 
como um todo. 
  Processamento: é o mecanismo de conversão das entradas em saídas. 
  Feedback ou alimentação de retorno: é a função na qual o sistema 
compara as entradas e as saídas, verificando se estão de acordo com 
os padrões preestabelecidos. 
  Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. Para que 
o sistema seja viável, ele deve interagir constantemente com o meio, 
além de ter capacidade de se adaptar, mudar e responder às exigências 
e demandas do ambiente externo.
Análise administrativa: aspectos fundamentais2
Nesse contexto, a análise administrativa se revela como aliada da avalia-
ção das organizações, da sua estrutura e do seu ambiente. Para Cury (2006), 
a análise administrativa consiste em um processo de trabalho dinâmico e 
contínuo, que busca obter diagnósticos situacionais das causas e estudar so-
luções integradas para os problemas administrativos das empresas. Isso tudo 
é realizado por meio de planejamento, para aperfeiçoar o clima e a estrutura 
organizacionais e os processos e métodos de trabalho.
Mas, para que a análise administrativa ocorra, deve haver o levantamento da 
situação atual da empresa e de todos os aspectos relevantes, a fim de promover 
o diagnóstico e propor ações para a situação desejada. A análise administrativa 
não é um programa, mas, sim, um processo de trabalho, em que se constroem 
eventos e ações a serem considerados no ambiente em que a organização está 
inserida. Busca-se uma intervenção para o alcance dos objetivos da organização.
Quando nos referimos ao ambiente organizacional, podemos entendê-
-lo como um conjunto de forças externas à organização, sendo que é desse 
ambiente que as empresas retiram recursos para a sua sobrevivência e seu 
desenvolvimento, conforme apontam Oliveira e Silva (2006). Para que a orga-
nização seja eficiente, ela precisa conhecer o ambiente no qual está inserida,sendo que aspectos tecnológicos, econômicos, sociais e políticos influenciam 
na sua forma de atuação. 
Ainda de acordo com Oliveira e Silva (2006), podemos destacar três níveis 
de ambientes em que as organizações estão inseridas (Figura 1):
  o ambiente geral ou macroambiente, que engloba os fatores tecno-
lógicos, políticos, legais, econômicos, internacionais, socioculturais, 
demográficos e ecológicos;
  o ambiente de tarefa, que compreende os clientes, concorrentes, for-
necedores e agências regulamentadoras; 
  o ambiente interno da organização.
Acesse o link a seguir e assista a uma reportagem sobre as mudanças organizacionais, 
que mostra que as grandes empresas investem em lazer e em novas relações de trabalho.
https://qrgo.page.link/Bpgzp
3Análise administrativa: aspectos fundamentais
Figura 1. A empresa, o ambiente geral e o ambiente da tarefa.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2008a).
Ambeinte
geral
Ambiente de
tarefa
Empresa
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Grupos
regulamentadores
Variáveis
sociais Variáveis
ecológicas
Variáveis
demográ�cas
Variáveis
legais
Variáveis
econômicas
Variáveis
tecnológicas
Variáveis
políticas
Além dos ambientes que foram citados, Oliveira e Silva (2006) acrescentam o conceito do 
ambiente global, que abrange o ambiente doméstico e o ambiente externo, quando as 
empresas atuam em outros países. Nesse caso, as empresas que buscam estratégias para 
atuar em diversos países precisam entender o mercado global, que conta com diferentes 
culturas, barreiras de entrada, atuação dos governos locais, taxas de câmbio, legislação, 
entre outros aspectos. É fato que, cada vez mais, as marcas se tornam globais e os produtos 
são conhecidos e comercializados mundialmente. Diante dessa abertura de mercados 
e negociações, as organizações precisam se adaptar, pois outras empresas também 
estão tomando lugares em seus mercados nacionais. O mundo é pequeno para tantas 
oportunidades incríveis de negócios; cabe aos administradores analisá-lo, adaptar seus 
produtos e conhecer a cultura dos países que lhes oferecem novas formas de atuação.
Análise administrativa: aspectos fundamentais4
Elementos da análise administrativa global
Para Cury (2006), a análise administrativa refl ete a necessidade de efetuar 
diagnósticos das situações que precisam ser modifi cadas e estudar soluções 
conjuntas para os problemas administrativos das organizações. Ela possui 
elementos importantes para defi nir as estratégias a serem implementadas, como:
  diagnóstico situacional das causas, que busca identificar o clima e a 
estrutura da organização;
  métodos e processos de trabalho;
  intervenção planejada, que é o estudo das soluções dos problemas 
— de início, ela compreende as fases de planejamento da solução e 
competente crítica;
  planejamento das mudanças, que ocorre nas fases de implantação e 
controle.
A análise administrativa é útil para o desenvolvimento de uma gama de 
atividades, em quaisquer setores da administração, prevendo o envolvimento 
positivo do público interno da organização e possibilitando a conscientização, 
no sentido de aprender a ver o problema. Esse envolvimento reflete uma 
ampla participação da força de trabalho no andamento do projeto, por meio 
de reuniões, entrevistas, questionários e outros recursos.
O processo deve ser realizado por analistas especializados, integrantes 
ou não de unidades organizacionais específicas, que utilizam técnicas de 
pesquisa científica prática e pensamento criador, realizando a identificação 
dos problemas, a determinação de suas causas e a criação de soluções. Esse 
processo deve ser desenvolvido no menor espaço de tempo possível, pois as 
intervenções demoradas são sempre prejudiciais ao desempenho eficaz dos 
órgãos sob intervenção.
A análise administrativa pode ser dividida em três fases interdependentes, 
veja-as a seguir. 
1. Diagnóstico situacional das causas, que é composto pelo levantamento 
e pela crítica do levantamento.
2. Estudo das soluções dos problemas, que é dividido em planejamento 
de solução e crítica do planejamento.
3. Implementação das mudanças, que é dividida em implantação e controle 
de resultados.
5Análise administrativa: aspectos fundamentais
Acesse o link a seguir e leia o artigo “O paradigma da complexidade e a análise or-
ganizacional”, que apresenta um novo paradigma científico, que foi originado na 
cibernética e na biologia e que, nos últimos 20 anos, tornou-se válido em várias áreas 
da ciência. Ainda que o texto seja de 1992, o tema continua atual, porque aborda as 
raízes históricas do que se considera atualmente como paradigma da complexidade.
https://qrgo.page.link/nW6xM
O ambiente interno das organizações
O ambiente de tarefa, diferentemente do ambiente geral, que se refere ao local 
em que todas as organizações estão situadas, é aquele mais específi co de cada 
organização e abrange consumidores, fornecedores, concorrentes, agências 
regulamentadoras e grupos de interesse, conforme apontam Oliveira e Silva 
(2006). Trata-se do meio ambiente específi co da empresa, que corresponde ao 
segmento do ambiente geral mais imediato e próximo à empresa. O ambiente 
de tarefa inclui setores com os quais a organização interage diretamente e que 
têm impacto direto na capacidade da organização de alcançar seus objetivos, 
conforme leciona Daft (2013).
Nesse sentido, Chiavenato (2008a) divide o ambiente de tarefa em quatro 
elementos principais: 
1. Consumidores: usuários dos produtos ou serviços da empresa, que 
se encarregam de absorver as saídas ou os resultados da atividade 
empresarial. 
2. Fornecedores de recursos: é o mercado de suprimento de entradas e 
insumos necessários às operações da empresa. São todos aqueles que 
têm relacionamento direto com as empresas e que fornecem os insumos e 
recursos necessários para o seu funcionamento. Nesse sentido, entende-
-se que existe uma relação de dependência entre os fornecedores e as 
empresas que com eles mantêm relações comerciais. 
3. Concorrentes: representam as empresas que concorrem entre si para 
a obtenção dos recursos necessários. Assim, os concorrentes podem 
disputar as entradas e as saídas de uma empresa. Nesse sentido, Oliveira 
e Silva (2006) explicam que existem dois tipos de concorrentes: os 
diretos, que produzem produtos ou serviços similares, e os indiretos, 
Análise administrativa: aspectos fundamentais6
que são organizações distintas, mas que trabalham para alterar o inte-
resse do consumidor, desviando as intenções de compra. Além disso, os 
concorrentes podem disputar os recursos necessários para a produção, 
como matéria-prima, equipamentos, tecnologia, entre outros.
4. Grupos reguladores: são constituídos pelas instituições que, de al-
gum modo, impõem controles, limitações ou restrições às atividades 
da empresa, seja especificando maneiras pelas quais ela deverá ser 
conduzida, seja cerceando algumas de suas decisões.
Acesse o link a seguir e assista a um vídeo que ensina como fazer uma análise do 
ambiente interno.
https://qrgo.page.link/ZfgP7
Variáveis do ambiente interno
As variáveis internas se referem àquelas sobre as quais a organização tem 
controle mais direto, conforme apontam Oliveira e Silva (2006), sendo elas: 
proprietários, recursos humanos, gestores, ambiente físico de trabalho e cultura 
organizacional.
Os recursos humanos representam as pessoas que trabalham em uma 
organização, oriundas do ambiente externo e que formam a energia que mo-
vimenta, além das máquinas, a criatividade e a capacidade de inovação da 
empresa, a partir de suas competências e habilidades. Por serem diferentes 
umas das outras, as pessoas trazem consigo culturas diferentes, sendo um 
desafio para os gestores canalizar o que cada um tem de melhor para o bem 
da organização, conforme leciona Martins (2015).
Os proprietários são os detentores legais do negócio. Já os gestores são, 
também, recursos humanos, mas são denominados por Oliveira e Silva (2006) 
como o corpo governante,eleito pelos acionistas ou pelos proprietários para 
administrar todos os recursos presentes na organização, bem como as funções 
administrativas, para que os resultados estabelecidos pelos proprietários 
sejam atingidos.
7Análise administrativa: aspectos fundamentais
O ambiente físico de trabalho também representa uma variável do am-
biente interno. A disposição das instalações é determinada pelos donos do 
negócio e deve seguir condições adequadas de trabalho, além de estar em 
harmonia com o tipo de tarefa realizada. Nesse âmbito, considera-se a tem-
peratura e os ruídos, que podem interferir na produção, e a disposição física 
dos equipamentos que estão à disposição dos colaboradores. 
A cultura organizacional também é uma dimensão do ambiente interno, 
uma vez que representa um sistema de crenças e valores compartilhados e 
que se desenvolve dentro da organização, funcionando como um guia do 
comportamento humano. Ainda que a cultura possa surgir de diferentes locais 
e pessoas, sua principal sustentação começa com o proprietário, que deixa 
clara a sua filosofia e a sua visão empresarial, conforme lecionam Oliveira 
e Silva (2006). 
Saiba mais sobre as empresas Google, Netflix e Apple, que consistem em bons exemplos 
de cultura organizacional, juntamente com Facebook, Twitter e muitas outras que são 
referências mundiais no assunto.
https://qrgo.page.link/rFnYY
O ambiente externo das organizações
O ambiente externo das organizações é altamente afetado pelo que costu-
meiramente chamamos de variáveis PEST, que representam fatores políticos, 
econômicos, sociais e tecnológicos do cenário em que o segmento da organi-
zação se encontra. Essa análise é baseada em fatores macroambientais, que 
partem do pressuposto de que o sucesso de uma organização não pode ser 
devidamente compreendido e estudado sem antes se recolher, analisar e per-
ceber toda a informação existente relacionada com o setor em que a empresa 
atua e com o ambiente de negócio externo existente. O objetivo primordial da 
análise PEST é ajudar a empresa a reagir a mudanças no seu ambiente externo, 
conforme apontam Coelho e Dominguez (2016).
Análise administrativa: aspectos fundamentais8
Variáveis tecnológicas
As variáveis tecnológicas abrangem todos os eventos que representam mudanças 
e inovações tecnológicas e que afetam as organizações. A internet, por exemplo, 
é uma ferramenta poderosa na estratégia de empresas que dominam esse recurso. 
Também é relevante destacar os sistemas de informação como fatores tecnológicos. 
Esses sistemas oferecem às empresas a oportunidade de criar bancos de dados 
ricos em informações para atender aos clientes e gerenciar os seus processos. 
Podemos listar alguns elementos e aspectos presentes no cenário tecnológico atual:
  as novas tecnologias que estão surgindo;
  os setores que ainda não renovaram sua base tecnológica;
  os setores relacionados que estão passando por grandes transformações;
  a quantidade de profissionais de nível técnico disponíveis para o seu negócio;
  a possibilidade de atender outros mercados pelo barateamento da 
operação.
Variáveis políticas
As variáveis políticas são aquelas que as partes interessadas não controlam. 
Esses eventos incluem todos os eventos políticos, como leis trabalhistas, 
políticas fi scais, restrições comerciais, reformas comerciais, regulamentos 
ambientais, estabilidade política e tarifas. Oliveira e Silva (2006) pontuam 
questões ligadas ao governo nas esferas federal, estadual e municipal, em 
relação às quais a tomada de decisão pode afetar a vida das organizações.
Em outras palavras, o governo regulamenta as ações das pessoas e das 
organizações no mercado, fazendo com que o comportamento delas siga o 
regramento vindo das instituições. Nesse caso, o governo estabelece o caminho 
pelo qual as organizações podem se desenvolver, seguindo as bases legais, 
conforme aponta Martins (2015). Como exemplos de leis e regulamentos que 
influenciam a prática das organizações, podemos citar:
  mudanças na legislação trabalhista;
  o Código de Defesa do Consumidor, criado em 1990, que trata dos 
direitos dos consumidores, protegendo-os contra questões abusivas 
das organizações, ou mesmo quando seus direitos não são respeitados;
  reformas na legislação trabalhista;
  mudanças nas regras de processos licitatórios.
9Análise administrativa: aspectos fundamentais
Variáveis econômicas
As variáveis econômicas se referem aos fatores como câmbio, produto interno 
bruto (PIB) e todos os aspectos que afetam o ambiente econômico. Os eventos 
externos incluem crescimento econômico, recessão, taxa de infl ação, taxa de 
câmbio, salário mínimo, taxas de salários, desemprego, custo de vida, dispo-
nibilidade de crédito, disponibilidade de fi nanciamento, fl utuações de preços 
(infl ação ou defl ação), taxa de juros, desemprego, entre outros que devem ser 
considerados. Cada um desses elementos pode afetar as organizações e ajudar 
ou atrapalhar para que elas alcancem seus objetivos. Por exemplo, quanto mais 
alta a infl ação, menor o poder de compra das pessoas devido à desvalorização 
da renda; assim, as empresas vendem menos.
Outro aspecto importante relacionado ao fator econômico é a balança 
comercial. Esta se refere a todas as importações e exportações que o Brasil 
realiza para com o resto do mundo. Se o Brasil importa mais do que exporta, a 
balança comercial fica em déficit, o que, para a economia, não é interessante. 
Para que isso não ocorra, é necessária a intervenção do governo no que se refere 
às taxas de juros, aos impostos e às demais tarifas, bem como a valorização 
do produto nacional frente ao importado. 
Diante dessa abordagem, é nítido que as organizações devem monitorar 
esses indicadores, a fim de buscar ações que minimizem as ameaças que 
sofrem do ambiente externo, diminuindo as incertezas e aumentando as 
possibilidades de um planejamento mais consistente, conforme leciona 
Martins (2015).
Variáveis sociais
As variáveis sociais abrangem todos os eventos que afetam o mercado e a 
comunidade socialmente e incluem expectativas culturais, normas, dinâ-
micas populacionais e consciência saudável. Também fazem parte dessa 
perspectiva as características demográfi cas, como tamanho da população, 
faixa etária, religião e escolaridade, que incentivam as empresas a pensarem 
sobre valores ou hábitos de consumo que afetam a atuação da empresa, 
especialmente quando a estratégia se refere à entrada em novos mercados, 
conforme leciona Martins (2015).
Análise administrativa: aspectos fundamentais10
Uma variação da nomenclatura PEST é o PESTLE/PESTEL/PESTAL, 
que inclui ainda os fatores legais e ambientais. Contudo, muitas vezes, esses 
fatores podem ser incluídos nas outras categorias do PEST. Por exemplo, os 
fatores legais podem ser incluídos nos fatores políticos ou econômicos, en-
quanto os fatores ambientes podem ser incluídos nos fatores sociais, políticos 
ou mesmo tecnológicos.
A Amazon.com foi uma empresa pioneira no e-commerce, sendo a primeira com 
destaque internacional. Tendo iniciado o negócio com o comércio de livros, a empresa 
efetua a venda de diversos itens e marca presença em muitos países, tendo iniciado 
as operações no Brasil em 2012.
Para se manter como uma das principais varejistas do meio eletrônico, a empresa se 
beneficia da aplicação da análise PEST, uma ferramenta que pode identificar os fatores 
externos e ajuda a elaborar o planejamento estratégico da empresa. 
Veja a análise das variáveis do contexto PEST da Amazon.
  Fatores políticos: apoio governamental ao comércio eletrônico (oportunidade). 
A Amazon poderia continuar expandindo em diferentes mercados com esse apoio 
governamental. No entanto, esse fator também é uma ameaça, por causa da 
crescente concorrência. Por exemplo, com apoio governamental, as empresas de 
varejo on-line chinesas também estão expandindo suas operações.
  Fatores econômicos: estabilidade econômica dos mercados mais desenvolvidos 
(oportunidade).A estabilidade econômica da maioria dos países desenvolvidos 
aumenta a probabilidade de sucesso. Essa condição minimiza os problemas eco-
nômicos, diminuindo os riscos para a expansão da empresa de varejo eletrônico.
  Fatores sociais: aumento dos hábitos de compra on-line (oportunidade). A empresa 
pode se beneficiar do aumento dos hábitos de compra on-line, à medida que mais 
pessoas em todo o mundo obtêm acesso à internet.
  Fatores tecnológicos: obsolescência tecnológica rápida (ameaça e oportunidade). 
A Amazon enfrenta a ameaça de uma rápida obsolescência tecnológica, que pres-
siona a empresa para desenvolver continuamente seus recursos tecnológicos. No 
entanto, essa condição também é uma oportunidade para a otimização do negócio. 
Por exemplo, o investimento contínuo da empresa em tecnologia da informação 
poderia aumentar sua vantagem competitiva e proteger seus negócios de novos 
operadores na indústria de comércio eletrônico.
11Análise administrativa: aspectos fundamentais
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008a.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração nas organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
CHIAVENATO, I. Novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 
5. ed. Barueri: Manole, 2008b.
COELHO, H. G. A.; DOMINGUEZ, L. Diagnóstico e recomendações estratégicas numa 
empresa da restauração: contributos da análise de Porter, SWOT e PESTEL. 2016. Rela-
tório de Estágio (Mestrado em Economia) — FEP, Universidade do Porto, Porto, 2016. 
Disponível em: https://repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/87173/2/159722.pdf. 
Acesso em: 21 jun. 2019.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2006.
DAFT, R. L. Organizações: teorias e projetos. 11. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Le-
arning, 2013.
ESCRIVÃO FILHO, E. E.; PERUSSI FILHO, S. Teorias de administração: introdução ao estudo 
do trabalho do administrador. São Paulo: Saraiva, 2010.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2008.
MARTINS, D. L. C. C. Desenvolvimento gerencial e liderança. Indaial: UNIASSELVI, 2015.
OLIVEIRA, J. F.; SILVA, E. A. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de sucesso 
para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.
Leitura recomendada
BOWDITCH, J. l.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2013. 
Análise administrativa: aspectos fundamentais12
DICA DO PROFESSOR
Neste vídeo você vai conhecer a ferramenta de análise ambiental - Matriz SWOT - com o 
objetivo de reconhecer na prática elementos internos e externos à organização. 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Sobre o ambiente global em que as empresas atuam é CORRETO afirmar que: 
A) Trata-se de um ambiente que oferece apenas oportunidades aos administradores.
B) Envolve todas as forças internas que fazem parte das atividades de uma organização.
C) Trata-se de um conjunto de forças e condições que vão além dos limites de uma 
organização e afetam a maneira como ela opera e molda seu comportamento.
D) A globalização e a tecnologia da informação pouco ou nada afetam o ambiente de 
negócios.
E) Os gestores podem optar por utilizar as mesmas técnicas de análise e de negociação 
independentemente do seu cenário global de atuação.
2) O ambiente de tarefa é o conjunto de forças e condições originadas da relação entre 
empresa e seus fornecedores, distribuidores, clientes e concorrentes globais. Sobre o 
ambiente de tarefa, todas as alternativas estão corretas, EXCETO: 
A) Envolve as forças que afetam de maneira mais imediata e direta a rotina dos gestores.
B) As suas forças afetam a capacidade de uma organização obter seus insumos.
C) As forças socioculturais e demográficas fazem parte do ambiente de tarefa de uma 
empresa.
D) Fornecedores de mão de obra também compõem o ambiente de tarefa de uma empresa.
E) A relação entre a empresa e seus fornecedores pode ser abalada dependendo da situação de 
dependência existente nesta relação.
3) A terceirização global é o processo por meio do qual as organizações compram 
insumos de outras empresas ou até mesmo produzem os próprios insumos ao redor 
do mundo, visando reduzir custos de produção e melhorar a qualidade ou o projeto 
de seus produtos. Neste contexto é possível afirmar que: 
A) A análise de um fornecedor não deve considerar questões éticas relacionadas ao seu 
processo produtivo e de distribuição.
B) A terceirização global dificulta um adequado acompanhamento por parte do cliente em 
relação ao processo produtivo realizado pelo seu fornecedor. Essa situação pode se dar 
pela distância e, consequentemente, pelos custos envolvidos.
C) O fato de algumas empresas explorarem a mão de obra a fim de reduzir custos impede que 
essas empresas forneçam para outros países.
D) A tecnologia tornou muito simples a busca por fornecedores, espalhados ao redor do 
mundo, que comercializem produtos mais baratos e de qualidade.
E) A terceirização global garante que os produtos serão de maior qualidade e com menor 
custo.
4) 
As afirmativas abaixo estão corretas em relação à análise do ambiente de negócios, 
seja ele de tarefa ou geral, EXCETO: 
A) A rivalidade entre os concorrentes é uma das principais forças ameaçadoras enfrentadas 
pelas empresas.
B) Os clientes de uma determinada empresa podem ser de diferentes tipos, incluindo órgãos 
governamentais.
C) A capacidade de um administrador identificar os principais clientes de uma organização e 
de produzir os bens e serviços que eles desejam é um fator crucial que afeta o sucesso 
gerencial e organizacional.
D) As forças econômicas, como as taxas de juros, inflação e desemprego, não precisam ser 
consideradas em uma análise administrativa.
E) A cultura nacional é uma força sociocultural que pode tanto restringir como facilitar as 
operações organizacionais.
5) O envelhecimento da população é uma tendência demográfica que pode interferir nos 
negócios, podendo ser um estímulo ou mesmo um entrave para os gestores. Entre as 
afirmativas abaixo, qual área deve sofrer interferência mais direta dessa mudança na 
pirâmide populacional?
A) Construção civil.
B) Indústria farmacêutica.
C) Indústria de roupas.
D) Companhias aéreas.
E) Setor alimentício.
NA PRÁTICA
Você já ouviu falar na balada para idosos? Os coreanos sim! Atualmente, na Coreia do Sul, 13% 
da população tem mais de 65 anos e essa proporção deve chegar a 40% em 2026. Esse cenário 
tem causado uma revolução nos negócios voltados, teoricamente, para os mais jovens. É o caso 
das discotecas, que estão se reinventando.
Este é apenas um exemplo de como a análise do ambiente em que as empresas estão inseridas 
pode representar uma oportunidade de negócio. Neste caso, o ambiente demográfico conduziu o 
planejamento da prestação de serviços para um público-alvo que cresce a cada dia. Fique atento, 
pois no Brasil a demografia da população também está mudando!
SAIBA +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
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um gestor precisa ter para que sua capacidade de execução seja mais bem avaliada em 
comparação a outro gerente? Edição: 4, Editora: McGraw-Hill, Ano: 2012.
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processo e o comportamento organizacionais.
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Gareth R. Jones, Jennifer; M George. Apresenta aos estudantes como os administradores e 
gerentes de empresas de pequeno, médio e grande portes usam na prática os conceitos 
discutidos.Edição: 4, Editora: McGraw-Hill, Ano 2008.
Análise Administrativa: Fluxograma
APRESENTAÇÃO
Você possivelmente já viu um fluxograma, mas talvez nem saiba que essa é a sua denominação. 
Um fluxograma é um desenho que contém as indicações passo a passo das etapas ou atividades 
de um processo de produção ou execução de um serviço organizacional. Todas as etapas são 
ilustradas de forma encadeada por meio de símbolos geométricos interconectados. É importante 
você saber que ele é parte essencial nas atividades de mapeamento de processos e pode trazer 
diversos benefícios à organização.
O fluxograma é o tema desta Unidade de Aprendizagem.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os benefícios da utilização de fluxogramas na gestão de processos.•
Reconhecer a importância do fluxograma na compreensão dos processos.•
Construir um fluxograma.•
DESAFIO
Há 20 anos, uma pessoa que quisesse abrir uma empresa para produzir peças para a indústria 
automotiva ia ao bairro do Brás, em São Paulo, comprava um torno ou uma fresadora de 
segunda mão, instalava o equipamento no quintal e iniciava uma carreira de empresário. Não é 
preciso muito esforço para imaginar a qualidade desse processo. Mas, desde a abertura dos 
mercados brasileiros, no início dos anos 1990, os padrões de produção e os conhecimentos dos 
empreendedores sobre gestão se aprimoraram e passaram a considerar o tipo de negócio, o lugar 
mais adequado para abri-lo, os equipamentos a comprar e a estrutura necessária. Essa 
comparação simples é tão verdadeira quanto afirmar que abrir um negócio ficou mais caro.
Na realidade, falamos de outro padrão de qualidade, não simplesmente o do produto em si, mas 
o da gestão como um todo. Ao ter como base a visão holística, sabemos que todas as partes 
devem ser consideradas e estudadas para uma boa saúde organizacional, e que o processo 
produtivo não é um fim em si mesmo. É um meio e deve estar alinhado às estratégias da 
organização. Uma das ferramentas utilizadas para verificar se existe esse alinhamento entre 
processos produtivos e estratégias organizacionais é o fluxograma.
O gestor da sua empresa está pensando se investe ou não na organização de uma equipe de 
trabalho que terá a responsabilidade de mapear os seus processos organizacionais, incluindo a 
elaboração de fluxogramas. O seu desafio consiste em criar argumentos que possam convencer o 
gestor a investir no projeto, pois você tem conhecimento dos benefícios que podem ser obtidos 
já no curto prazo.
INFOGRÁFICO
Para a construção de um fluxograma, existe uma padronização de símbolos que representam o 
fluxo de processos. Os símbolos mais comuns e as ações que normalmente são usadas para 
descrever o processo são apresentadas no infográfico. Confira!
CONTEÚDO DO LIVRO
Para aprofundar seus conhecimentos a respeito do conteúdo desta unidade, leia o livro 
Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto estratégico. 
Inicie seus estudos em Objetivos do fluxo de processos e continue lendo até Diferentes níveis 
de mapeamento de processos.
ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E 
MÉTODO
Gisele Lozada
Análise administrativa: 
fluxograma
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você será capaz de:
  Identificar os benefícios da utilização de fluxogramas na gestão de 
processos.
  Reconhecer a importância do fluxograma na compreensão dos 
processos.
  Construir um fluxograma.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar sobre fluxogramas, verificando seus 
benefícios na gestão de processos simples ou complexos. Além disso, 
você vai reconhecer a importância que o fluxograma tem na gestão 
de processos, principalmente na análise dos indicadores tempo, custo, 
valor agregado e qualidade. Por fim, você vai analisar a construção do 
fluxograma, identificando o passo a passo, a simbologia e qual será o 
melhor caminho a ser percorrido em um processo apresentado por um 
fluxograma.
Benefícios da utilização de fluxogramas 
na gestão de processos
O fl uxograma remete a um processo que inicia em um determinado lugar e 
termina em outro, apresentando também uma transformação de forma ao longo 
do caminho. Assim, pode-se dizer que todo processo precisa de um fl uxograma, 
que vai garantir que tudo ocorra corretamente, para que seja atendido o objetivo 
do processo. Em outras palavras, processos estão estreitamente relacionados 
com fl uxogramas, conforme lecionam Slack et al. (2013).
Nesse sentido, o fluxograma é a representação de um processo por meio 
de símbolos gráficos, os quais têm por objetivo descrever um passo a passo, 
que é o caminho desse processo. O fluxograma possui como objetivo elucidar 
as informações e os elementos ao longo do fluxo, além de ordenar o trabalho 
ou as tarefas que serão executadas. Dentre os benefícios que o fluxograma 
pode apresentar está a possibilidade de analisar os processos e identificar as 
oportunidades para possíveis melhorias. Ele pode, ainda, ser utilizado como 
ferramenta colaborativa para o mapeamento de processos, conforme apontam 
Peinado e Graeml (2007) e Slack et al. (2013).
Para tirar o melhor proveito de um fluxograma, é preciso analisar com 
cuidado o processo ao qual ele está relacionado. Em uma primeira análise, 
deve-se identificar a condição atual do processo, e não a condição que se deseja 
no futuro. É a partir da análise do cenário atual que poderão ser identificadas 
oportunidades para possíveis implementações de melhorias. 
A confecção de um fluxograma deve, primeiramente, considerar a condição atual dos 
processos, não a condição que se deseja alcançar, pois só assim poderão ser feitas 
sugestões de melhorias. 
Entre outros benefícios que a utilização do fluxograma apresenta está 
a padronização da representação dos métodos e procedimentos, o que vai 
proporcionar maior clareza na descrição dos métodos. Essa padronização 
também traz maior facilidade de leitura e compreensão e mais rapidez na 
localização e identificação dos aspectos mais importantes do processo, me-
lhorando a flexibilidade deste e aumentando o grau de análise, conforme 
leciona Oliveira (2002).
As etapas de um fluxograma são representadas por figuras geométricas, 
como círculos, triângulos, retângulos, linhas, setas, dentre muitos outros sím-
bolos. Cada simbologia terá um significado e um objetivo específico dentro 
do fluxograma (Quadro 1). Os símbolos têm como finalidade demonstrar 
Análise administrativa: fluxograma2
o início, o caminho percorrido e o destino dos processos, apresentando as 
ações que foram realizadas durante o fluxo e permitindo, dessa maneira, o 
entendimento do caminho percorrido. Na maioria das vezes, o fluxograma 
pode demonstrar a qualidade do processo e o valor agregado ao que foi 
produzido.
Símbolo Nome Descrição
Elipse Conector usado para as partes 
do diagrama; geralmente contém 
uma letra ou símbolo interno com 
legenda, indicando continuação.
Retângulo Representa o processo cujo nome 
deve ser um verbo que exprima 
ação.
Seta Indica o sentido do fluxo, a se-
quência das etapas ou a decisão 
tomada.
Losango Representa a decisão de um 
questionamento (uma pergunta, 
uma alternativa a ser escolhida), 
que terá sempre saída binária: OK 
ou NOK, sim ou não, etc.
Paralelogramo Entrada e saída de dados.
Retângulo 
com bordas 
arredondadas
Representa um processo alter-
nativo ou o início e o fim de um 
programa (software).
Quadro 1. Simbologia utilizada na construção de um fluxograma de produção
(Continua)
3Análise administrativa: fluxograma
Outro aspecto benéfico do fluxograma é que ele pode assumir diferentes 
finalidades, com um grau de complexidade muito detalhado em todas elas. 
As formas mais usuais dos fluxogramas são descritasabaixo, com base em 
Chiavenato (2007).
  Fluxograma vertical (Figura 1): utilizado para a descrição de um pro-
cesso que é formado por diferentes tarefas, podendo ser executado por 
uma mesma pessoa ou por várias.
  Fluxograma horizontal (Figura 2): é mais utilizado quando as tarefas 
que compõem o processo são realizadas por diferentes pessoas; nesse 
modelo, enfatizam-se as etapas, evidenciando a parte que compete a 
cada integrante, facilitando a coordenação e permitindo a racionalização 
ou a redistribuição da atividade.
  Fluxograma em blocos (Figura 3): utiliza uma simbologia mais de-
talhada, enriquecendo o fluxograma; este não fica restrito apenas a 
linhas e colunas e visa a demonstrar as entradas, as operações, os 
processos, as saídas, as conexões, as decisões, o arquivamento, dentre 
muitos outros aspectos.
Fonte: Adaptado de Wildauer e Wildauer (2015).
Símbolo Nome Descrição
Trapézio Representa uma operação manual 
ou um ajuste no processo.
Elipse Representa o início ou o fim do 
fluxo de dados ou de materiais.
Quadro 1. Simbologia utilizada na construção de um fluxograma de produção
(Continuação)
Análise administrativa: fluxograma4
Figura 1. Exemplo de fluxograma vertical.
Fonte: Chiavenato (2007, p. 180).
Figura 2. Exemplo de fluxograma horizontal.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2007).
5Análise administrativa: fluxograma
Figura 3. Exemplo de fluxograma em bloco.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2007).
No que tange às formas de fluxogramas, o mais importante é saber quando 
usar cada uma delas. Dessa forma, pode-se tirar o máximo proveito dessa 
ferramenta, que auxilia na organização dos processos de uma empresa que 
presta um serviço ou cria um produto. Por meio do fluxograma, todos os 
passos envolvidos nos processos da empresa poderão ser compreendidos por 
qualquer um que conheça sua simbologia.
Análise administrativa: fluxograma6
A importância do fluxograma na compreensão 
dos processos
Depois de verifi cados os benefícios do fl uxograma, pode-se, então, defi nir a 
sua importância para o entendimento de um processo. Mais do que simbo-
lizar as etapas de um determinado processo, o fl uxograma deve auxiliar na 
implantação, no monitoramento e na melhoria deste. Para tanto, é preciso 
compreender como se faz um mapeamento do processo e como o fl uxograma 
se torna importante nessa atividade.
O mapeamento de processos é uma ferramenta utilizada para representar 
as atividades de um processo de uma empresa ou organização, apresentando um 
passo a passo de como esse processo acontece. O mapeamento permite visualizar 
e analisar as relações existentes entre departamentos e atividades e o impacto 
que um gera sobre o outro, conforme leciona Wildauer e Wildauer (2015).
É no contexto do mapeamento de processos que o fluxograma demonstra 
toda sua importância e seu potencial de auxílio para uma atividade. Ele terá 
a função de representar, de maneira visual, os procedimentos de trabalho de 
um processo. Com a elaboração de um fluxograma, é possível mapear o estado 
em que uma empresa se encontra, conforme leciona Müller (2003).
Após o mapeamento do processo representado por um fluxograma, pode-se 
efetuar algumas análises de indicadores, como tempo, custo, valor agregado 
e qualidade, ainda conforme Müller (2003).
  Análise do tempo: é possível, por meio de um fluxocronograma 
(fluxo que busca identificar o tempo das atividades de um processo), 
obter informações preciosas a respeito das atividades que deverão ser 
priorizadas para o melhor proveito do tempo. Para que seja possível 
fazer essa análise, é preciso efetuar uma análise dos ciclos de trabalho 
de uma atividade e do processamento, para poder aferir as possíveis 
ineficiências e efetuar as melhorias necessárias.
  Análise do custo: os custos vão evidenciar problemas e ineficiências 
envolvidas no processo, possibilitando identificar a atividade de maior 
custo durante o fluxo. O objetivo da identificação do custo de uma 
atividade dentro do fluxo não é controlá-lo, mas poder estimar o valor 
de cada atividade que foi mapeada.
7Análise administrativa: fluxograma
A utilização do método activity-based costing (ABC, ou custeio baseado em atividades), 
cujo foco são as atividades, mais especificamente a visualização das atividades de 
maior custo e das que não geram valor, é uma das possibilidades de análise mais 
aprofundada a partir do fluxograma.
Observe a grande importância que o fluxograma assume nas atividades de 
uma organização. Sua aplicação vai aturar diretamente em aspectos primordiais 
da empresa, conforme visto acima. Uma empresa que tem seus processos 
mapeados por meio de fluxogramas terá maior possibilidade de sucesso no 
mercado em que atua, pois conseguirá, a todo momento, identificar os possíveis 
problemas e agir rapidamente para efetuar as correções necessárias. Assim, 
permite-se que atividades que tomem tempo, tenham custo muito elevado 
ou não agreguem valor sejam redefinidas, garantindo a qualidade final do 
produto ao cliente.
Todos os aspectos que envolvem um fluxograma são de suma importância, 
mas saber construir um fluxograma é primordial para mapear os processos 
de uma organização. É o que será abordado na próxima seção.
Construção do fluxograma
Agora que já se tem conhecimento sobre os benefícios e a importância do fl u-
xograma para uma organização e seus processos, é chegada a hora de analisar 
a construção de um fl uxograma. Para tanto, será utilizado como exemplo um 
fl uxograma da produção de suco de laranja em casa (Figura 4). Vejamos as 
etapas desse processo.
1. Comprar a matéria-prima, ou seja, ir ao supermercado ou a uma banca 
que vende frutas e verduras e escolher as laranjas que serão utilizadas 
para fazer o suco. Verificar quais laranjas poderão ser utilizadas.
2. Transportar de maneira segura as laranjas do local onde foram adquiridas 
até o local onde será produzido o suco de laranja.
3. Organizar o espaço e os materiais que serão utilizados para a produção 
do suco.
4. Lavar, cortar e espremer as laranjas, produzindo, assim, o suco.
5. Servir o suco para ser consumido.
Análise administrativa: fluxograma8
Figura 4. Fluxograma para a produção de um suco de laranja em casa.
Uma ferramenta muito valiosa para a construção de fluxogramas é o software Bizagi, 
que é gratuito. Acesse o link a seguir e faça o download.
https://qrgo.page.link/CVj9K
Por mais simples que pareça ser a produção de um suco de laranja, quando 
construído um fluxograma de seu processo, nota-se que não é tão simples assim. 
Percebe-se também a importância de cada um dos passos que o fluxograma 
apresenta, pois, em cada etapa, há a necessidade de realizar uma atividade ou 
uma tomada de decisão que vai impactar diretamente na atividade seguinte 
ou acarretar o retorno à atividade anterior.
Lembre-se de que, ao construir um fluxograma, seja de qual tipo for, pri-
meiramente deve-se saber o que se quer mapear e qual finalidade o fluxograma 
terá quando estiver pronto. Deve-se também compreender a simbologia e os 
diferentes formatos que o fluxograma pode apresentar. Com essas premissas 
em mente, você conseguirá construir um fluxograma compreensível, possi-
bilitando que outras pessoas que tiverem o mínimo de conhecimento sobre 
9Análise administrativa: fluxograma
fluxogramas compreendam o que você está querendo dizer com ele. Além disso, 
sabendo elaborar fluxogramas, você terá plenas condições de ler e compreender 
fluxogramas elaborados por outras pessoas, tendo em vista que a simbologia 
usada para a construção de fluxogramas busca ser a mais universal possível.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de ava-
liação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO — Modelo de Estratégia, 
Indicadores e Operações). 2003. Tese (Doutorado em Engenharia) — Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003.
OLIVEIRA. D. P. R.