compras e nego Livro-Texto Unidade II

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Unidade II
3 FATORES IMPORTANTES EM NEGOCIAÇÕES
3.1 Comunicação e conflitos em negociações
3.1.1 Conflito
A negociação não deixa de ser uma forma de gestão de conflito. Assim, a interação que se opera 
entre os indivíduos e entidades dentro de uma relação de interdependência interfere significativamente 
no modo pelo qual se chega aos resultados.
Se a interação é uma ressalva aos resultados, o tipo de conflito que nos importa também 
merece estar suficientemente delimitado. Dizer que se trata de negociação comercial é um 
princípio, mas é essencial que se definam e distingam diferentes graus e níveis de conflito, 
conforme a situação na qual se inserem, a maturidade e o nível de envolvimento das partes; 
consoante sua tipologia, aplicam‑se aproximações negociais mais ou menos apropriadas. Então, 
destaca‑se o seguinte:
• Conflitos intrapessoais e intrapsíquicos: envolvem um dilema da pessoa consigo mesma. O 
indivíduo debate‑se interiormente com questões comportamentais ou psicológicas, oscilando 
entre as várias alternativas psicológicas ou verbalmente ditadas sobre como devemos pensar ou 
agir. Ele tem dúvidas quanto a tomadas de decisão. Exemplo: quando desejamos um alimento que 
sabemos nos provocar mal‑estar.
• Conflitos interpessoais: são gerados entre várias pessoas, na maioria das vezes derivados de 
interesses, valores, expectativas e comportamentos diferentes de indivíduo para indivíduo e que 
colidem uns com os outros, provocando atritos de várias ordens. Exemplos: entre diretores e 
subordinados, entre namorados, entre pais e filhos etc.
• Conflitos intragrupos: manifestam‑se no seio de um mesmo grupo, geralmente reunido em torno 
de um objetivo comum. São, por vezes, derivados de percepções e opiniões diferentes sobre uma 
matéria em debate. Exemplos: no interior de famílias, de grupos de trabalho, de partidos políticos, 
de religiões, entre outros.
• Conflitos intergrupos: têm origem em diferenças existentes ou percepcionadas entre grupos 
distintos ou pela maior resistência e amplitude na troca de informação entre eles. Exemplos: entre 
nações, famílias feudais, classes sociais.
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3.1.2 Funções e disfunções do conflito
A existência de conflito nem sempre pode ser pensada apenas em sua vertente negativa. De fato, na 
gestão do conflito é usual que sejam retidos apenas os efeitos nocivos, causando desperdício de sinergias 
e bloqueando muitas vezes a descoberta de soluções. Apesar de tudo, importa retirar simultaneamente 
seus aspectos positivos, visto que em certa medida seus efeitos podem ser benéficos se analisados 
de uma forma mais ampla, funcionando como catalisadores na perseguição de metas e na obtenção 
de resultados. Se, por um lado, o conflito pode construir uma porta fechada ao entendimento entre 
indivíduos e grupos, por outro, funciona como um monitor do jogo de poder entre as partes, que medem 
forças e reforçam a interação, desafiando‑se na procura de soluções alternativas e estimulando a 
resolução de problemas pela descoberta de novas informações e de fatores relevantes para a negociação.
Nesse contexto, podemos observar algumas funções e disfunções do conflito, que, não sendo 
elimináveis, podem ser geridas de modo eficaz e inteligente, podendo promover uma negociação mais 
bem‑sucedida. Destacaremos a seguir oito aspectos do conflito.
1. O desenvolvimento de mecanismos de competitividade emerge quando as partes acreditam 
que seus objetivos são opostos e que se mobilizam, constituem‑se e se traduzem por aspetos 
concorrentes.
2. A percepção equivocada, aliada a uma preparação do processo negocial do conflito que não tenha 
sido bem‑feita gera distorções das partes, agravando incompatibilidades e pouco contribuindo 
para soluções.
Veja um exemplo disso a seguir:
A: Agora mesmo você disse que o contrato era bom...
B: Sim, era bom para sua empresa, mas...
A: Tenha paciência. O contrato resulta de um acordo entre ambos, foi muito discutido e inclusive 
chegamos a um acordo em termos de valores variáveis, sua empresa ganharia um prêmio caso cumprisse 
o tempo, o custo, a qualidade e os objetivos que foram traçados.
B: Sim, mas o contrato deixou de estar válido ao fim do primeiro mês, uma vez que os pressupostos 
nos quais assentou o negócio nunca foram cumpridos pela sua empresa, sendo que um deles não pode 
sequer ser considerado pressuposto, pois vocês não têm forma de avaliar em custo o impacto do projeto 
que estamos fazendo, sua empresa não tem mecanismos de apuração desses custos.
A: Mas isso vocês já deveriam saber quando assinaram o contrato. Já trabalham conosco há um ano.
B: Mas a nossa empresa não tem bola de cristal para adivinhar, e nossos funcionários não trabalham 
na contabilidade da sua empresa, acreditávamos em vocês. Dessa forma, a posição de vocês é, no 
mínimo, estranha.
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A: Não diga! Isso faz parte do risco. Então, você acha que esse não é o risco associado ao contrato? 
Se vocês assinam um contrato que refere que vão apurar o impacto do projeto em custos, como querem 
que paguemos a vocês o prêmio se não sabem apurar esse custo?
B: Então... O problema é que nós sabemos como apurar os custos, mas isso dá trabalho e nós partimos 
do princípio de que vocês já tinham apurado isso. Se não têm os custos, é necessário desenvolver, antes 
do nosso, um projeto que permita apurar esses custos sem que qualquer tentativa de pagamento de 
um prêmio baseado em redução de custos seja comprometida. Sua empresa nunca deveria ter assumido 
contratualmente objetivos mensuráveis desse tipo sem ter os dados que permitissem mediar...
A: Esperava que me dissesse que, de fato, faria de outra forma. Ou os senhores não são consultores? 
Sem a determinação dos custos, o prêmio não pode, obviamente, ser pago. Vocês poderiam sempre 
apurar os custos antes de seu projeto e os custos no fim do projeto. Basta começarem a trabalhar em 
paralelo em um sistema de custeio.
B: Certo. Desenvolvemos para vocês um sistema de custeio inteiramente gratuito, para que, com 
ele, possam medir o impacto do projeto que a nós foi adjudicado. E, depois de termos desenvolvido o 
sistema de custeio, já sabem como vão medir. Porém, depois de termos todo esse trabalho, que não está 
contemplado no projeto, já terá passado o tempo em que deveríamos ter concluído todo o trabalho. E, 
de fato, podemos medir custos, mas perderemos tempo, a outra variável que servia para nossa avaliação. 
Com isso, deixamos a vocês um sistema de custeio inteiramente gratuito, e nem assim poderemos ousar 
ganhar os valores variáveis, pois perdemos sempre.
A: Isso é um problema de vocês.
B: Nosso?
3. As emoções, ao gerarem sentimentos de ansiedade, de irritação, de fúria, de frustração, podem, 
o que felizmente nem sempre acontece, comprometer os resultados e impedir a resolução do 
conflito.
Veja um exemplo desse tipo de situação:
A: Este armário é horrível. Como quer vender isso a alguém com este tamanho e neste estado?
B: Horrível? Mas ninguém te pediu, sequer, para comprar o armário. Ele está à venda, mas não para 
você comprar. E o valor dele é R$ 500,00!
A: Ok, eu sei ler. De qualquer forma, R$ 500,00 é uma fortuna. Quem é que vai dar R$ 500,00 por 
esta porcaria velha e enorme?
B: Bem, eu não usaria esse palavreado e, por favor, não me obrigue a ser mal‑educado.
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A: Ok, ok. Eu ofereço, no máximo, R$ 300,00 por essa coisa. Só porque tenho um cliente no qual 
pensei agora e acho que ele vai gostar disso.
B: Com tanta ofensa ao meu armário e também a mim, não te venderia nem quefosse por R$ 
1.000,00. Não vou ficar rico com isso, prefiro vendê‑lo a alguém que goste dele.
Agora avalie o exemplo a seguir, em que as emoções interferem de maneira diversa:
A: Este armário é uma preciosidade... Que lindo! Deve ter tantas histórias para contar. É uma pena 
ter que vendê‑lo, não acha?
B: Ah, sim, com certeza... Mas nesse momento estou precisando de dinheiro e a venda dele me 
ajudará muito.
A: Eu gostaria muito de ter um armário como esse...
B: É lindíssimo e é do século XVIII. Já reparou nos fechos? E nas dimensões dele?
A: Uma dimensão soberba. Absolutamente espantosa. É uma pena que as casas de hoje em dia não 
comportem este tipo de mobiliário. É lamentável.
B: Verdade. Mas não posso manter este armário, pois o dinheiro realmente me faz falta. A minha 
casa comporta bem esse tipo de mobiliário, porém...
A: Entendo perfeitamente, porém não vou poder comprar esse armário, mas adoraria levá‑lo 
para casa.
B: E por que não o leva?
A: Porque não vai caber realmente em minha casa, mas ainda estou com dor no coração em pensar 
que alguém vai comprá‑lo e eu não. E talvez eu não consiga vender, quando precisar, da mesma forma 
que você também não está conseguindo.
B: Mas eu ainda nem tentei vendê‑lo.
A: Sério? Mas acho que terá problemas para vendê‑lo. E eu o levaria nesse momento.
B: Então, vamos lá. Por que não o leva se está com tanta vontade?
A: Eu realmente estou tentado, pois achei‑o maravilhoso, mas não posso dar R$ 500,00 por ele 
mesmo tendo gostado muito.
B: Se você gostou tanto, eu posso te fazer um desconto.
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A: Sério? Você não se ofenderia se eu lhe oferecesse R$ 300,00? É que eu não tenho mesmo 
mais dinheiro, mas adoraria ficar com o armário... E depois acho que um armário como esses fica 
sempre melhor nas mãos de alguém que goste dele e que saiba dar‑lhe o devido valor. Vou passar 
as noites pensando nas histórias que esse armário já presenciou... Claro, isso caso você aceite 
realmente vendê‑lo a mim.
B: Bem, não tinha pensado em vender por R$ 300,00. E se você pensar bem, é um valor muito baixo 
para o que ele vale.
A: Concordo com você. Vale muito mais, porém, infelizmente, eu não tenho dinheiro para o valor 
proposto inicialmente. Então, e se eu propuser R$ 380,00? Farei um esforço grande, pois eu não tenho 
esse montante, mas o armário vale a pena. O que acha? Prometo que saberei cuidar dele da melhor 
forma, já que é uma relíquia inigualável e também em agradecimento por sua generosidade.
B: Perfeito. É muito simpático e verdadeiro da sua parte. Negócio fechado.
4. O decréscimo de comunicação, em geral, é facilmente verificado, pois as partes retraem a 
comunicação e podem procurar acordo em outras partes, se existirem, podendo até serem levados 
a aproximar‑se de correntes de opinião externas.
5. Os assuntos secundários que emergem quando as partes, ao terem dificuldade em abordar os 
assuntos centrais, derivam na objetividade e na procura de razões sem fundamentação, focando‑se 
excessivamente em questões acessórias.
6. Os raciocínios rígidos fazem com que os negociadores se fechem em posições isoladas, mantendo 
posturas rígidas e pouco flexíveis.
7. A maximização das diferenças e a minimização das similaridades: as partes tendem a se ver 
como polos opostos, retendo mais as opiniões e comportamentos divergentes do que as 
correspondentes convergentes.
8. A escalada do conflito. Nessa situação, as partes julgam que fazer mais pressão trará resoluções 
mais rápidas. Assim, desenvolvem recursos e empenham‑se mais, exercendo maior entusiasmo e 
energia na gestão do conflito.
Como analisamos, se gerido de forma adequada, o conflito proporciona resultados benéficos. Ele 
torna as partes mais conscientes dos problemas, promove ajustamentos organizacionais e adaptação 
aos fatores internos e externos; gera energia e eleva o moral (tanto do indivíduo como do grupo), 
concorre para o autoconhecimento da todos e permite o desenvolvimento pessoal, encorajando o 
fortalecimento psicológico. Efetivamente, pode ser um jogo estimulante e divertido – muitas vezes, 
contribui até mesmo para o reforço da coesão do grupo, consolidando forças aparentemente adversas 
das equipes de negociação.
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3.1.3 Gestão do conflito
Em negociação, a gestão do conflito deve ser muito bem trabalhada e observada para que não haja 
problemas. As percepções influenciam muito nesse processo.
As inter‑relações entre os indivíduos ou grupos baseiam‑se em um sistema em que cada um persegue 
seus objetivos, e o conflito tem de ser gerido de maneira que as metas individuais sejam conciliadas 
com os interesses globais do grupo para que a negociação promova resultados vantajosos para as partes 
envolvidas. A gestão do conflito passa pela procura do equilíbrio entre conflitos reais e/ou potenciais 
derivados de diferentes objetivos, equilibrando os aspectos que opõem os diferentes grupos de interesses.
Aprofundando‑se na questão, a gestão do conflito tende a centralizar‑se nas preocupações de cada uma 
das partes. Elas podem ser resumidas em dois eixos centrais: a preocupação com seus próprios resultados 
e a preocupação com os resultados da outra parte. Representado essas duas dimensões em uma matriz de 
possíveis combinações, é possível destacar uma matriz de cinco modalidades de gestão de conflitos:
• cedência: procura por acomodar as perspectivas da outra parte e ceder;
• colaboração: busca por integrar diferentes posições;
• inação: falta de ação com a intenção de evitar o conflito;
• disputa/dominação: tentativa de que a outra parte desista;
• compromisso: posição híbrida, nem sempre aceitando os argumentos, o que pode significar um 
adiamento do conflito.
O gestor de conflito, caso seja um terceiro, deve ter a percepção de qual o modelo mais aconselhável 
para determinada situação, gerindo estrategicamente as posições das partes – em dependência direta 
da forma como elas se exprimem.
Como se pode observar, em uma gestão de conflito baseada na colaboração, pretende‑se resolvê‑lo 
em conjunto, tentando compreender e integrar as diferentes posições.
 Saiba mais
Existem vários tipos de negociação. Para saber mais, leia a reportagem 
a seguir:
PORTAL EDUCAÇÃO. Tipos de negociação. 2 maio 2013. Disponível em: 
<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/gestao‑e‑lideranca/
tipos‑de‑negociacao/47052>. Acesso em: 20 dez. 2017.
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No contexto de gestão de conflitos, é possível resumir algumas das situações em que a negociação 
colaborativa pode ser aplicada:
• Em situações de maior complexidade negocial, por isso é vital considerar os objetivos de ambos 
os lados.
• Quando é necessária a síntese de posições, de forma a encontrar uma resolução para o conflito.
• Quando é exigido um compromisso das partes para a eficaz efetivação de soluções e porque as 
partes devem estar envolvidas nessa implementação.
• Quando há dilatação temporal suficiente para resolver os problemas e, nesse contexto, a 
colaboração torna‑se viável e desejável.
• Quando não é possível resolver o problema unilateralmente, recorrendo‑se à colaboração.
• Quando os recursos detidos pelo conjunto das partes são necessários para resolver a situação, 
sendo importante a concordância do grupo.
Por outro lado, em alguns casos, será mais conveniente adotar outro procedimento, tais como:
• em problemas de simples resolução, quando normalmente é mais útil deixar o conflito evoluir por 
si mesmo, uma vez que pode não ser compensatório fixar uma colaboração;
• quando uma das partes se manifesta indiferente ao resultado do conflito, e a colaboração não se 
torna um argumento central;
• quando se revela necessária a tomada de decisõesimediatas, que, com a colaboração, demorariam 
algum tempo a maturar;
• quando uma das partes não tem capacidade ou competência para a resolução dos problemas e, 
com isso, mostra a sua inaptidão para a colaboração.
3.1.4 A comunicação e a argumentação nas negociações
Sabe‑se que é imprescindível uma boa comunicação para ter sucesso em um processo de negociação, 
em especial no momento de ouvir e entender as necessidades das partes envolvidas.
Então, vêm à tona algumas perguntas que todos nós nos fazemos com relação a esse tema: é 
fácil se comunicar? A arte de se comunicar é vital para fazer boas negociações? O que podemos 
dizer a respeito?
Os negociadores bons ouvintes são raros. Entretanto, saber ouvir é requisito primordial para obter 
êxito na comunicação, pois, do contrário, excelentes oportunidades de fazer bons negócios podem 
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ser perdidas. Muitas vezes as informações não são bem transmitidas, devido a omissões, confusões de 
procedimentos ou mesmo erros na linguagem, criando barreiras e veiculando informações incorretas.
Para negociar é necessário argumentar. Na argumentação negocial, podem‑se distinguir diferentes ações. 
Destacaremos a seguir quatro delas: questionar; escutar; comunicar de forma não verbal e argumentar.
3.1.4.1 Questionar
Formular uma questão pode ser, no âmbito de uma negociação, causadora de tensões pelo caráter de 
incerteza que ela encerra. Todas as questões provocam encadeamentos e é necessário estar consciente das 
consequências que podem advir desse ato. No entanto, hoje em dia, as questões são mais aconselháveis 
que as afirmações. Isso porque as afirmações obrigam a outra parte a duas confrontações: a afirmação é 
normalmente efetuada no sentido contrário ao dos interesses do negociador e a afirmação apenas serve 
para indispor a outra parte e destacar a natureza conflitante da negociação.
Existe uma relação que deve ser frequentemente usada na negociação e que no contexto da 
comunicação se torna uma relação argumentativa.
 Observação
Na comunicação, as questões devem estar atreladas aos argumentos, 
pois, dessa forma, sabe‑se o que deve ser dito, e todo cuidado é primordial 
para que a negociação seja bem‑sucedida.
Desse modo, as questões pretendem visar a cinco objetivos diferenciados, mas nem sempre 
mutuamente exclusivos:
• captar a atenção do interlocutor;
• obter informação;
• fornecer informação;
• provocar uma reflexão;
• acelerar uma conclusão.
A arte de questionar consiste em manipular esses cinco objetivos, tendo em conta seus efeitos 
indutores, em determinadas circunstâncias, escolhendo cuidadosamente o seu conteúdo (O quê?), a 
melhor forma de formulá‑lo (Como?) e o momento mais indicado para fazê‑lo (Quando?).
Outra vertente relativa à manipulação das questões é a forma de responder a elas. Na 
negociação, é importante observar as consequências das respostas no processo de negociação 
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propriamente dito. Por vezes, pode ser mais favorável não responder, ou mesmo responder parcial 
ou evasivamente, mas também é essencial saber se comunicar em outra direção, se necessário, e 
não paralisar o processo de comunicação.
Vejamos alguns princípios que devem ser seguidos nesse contexto:
• Não fazer questionamentos hostis, a menos que o resultado pretendido seja essencialmente um 
conflito aberto.
• Não fazer perguntas que possam colocar em jogo a honestidade da outra parte.
• Ouvir com atenção, bem como anotar tudo e reler para que não haja esquecimento do que foi 
conversado.
• Não fazer perguntas que denotem que você se coloca numa posição de único detentor do 
conhecimento, pois isso demonstra afronta.
3.1.4.2 Escutar
Esta é uma atitude essencial da negociação. A inexistência de uma escuta atenta é um dos defeitos 
mais frequentes de um negociador inexperiente. A capacidade de escutar tem um duplo papel: por um 
lado, legitima a relação negocial, por outro, representa o ponto de partida de um processo de busca de 
informação e de verificação das hipóteses e suposições formuladas pelo negociador.
A seguir vamos destacar um exemplo sobre escutar e questionar em um processo de comunicação. 
Um cliente resolve questionar o banco a respeito de uma taxa que não concorda em pagar. O primeiro 
exemplo é de uma comunicação errada:
Cliente: A taxa que vocês estão cobrando está totalmente fora do mercado. Preparem‑se para me 
fazer um spread de 0,45% ou então mudo de banco.
Banco: Ouvi o que o senhor disse, mas francamente considero que sua afirmação não é correta, 
levando em conta tudo o que já fizemos pelo senhor. Além disso, a taxa me parece perfeitamente de 
acordo. Se levar em conta os fatos “xyz”, verá que se trata de uma taxa muito competitiva...
Cliente: Não quero saber de fatos “xyz”... Quero que ajustem essa taxa agora!
Banco: Sim, mas... Não acha que...
O cliente então se enfurece e perde o controle emocional, entrando numa discussão acalourada com 
o representante do banco.
Agora citemos uma comunicação mais assertiva.
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Cliente: A taxa que vocês estão cobrando está totalmente fora do mercado. Preparem‑se para me 
fazer um spread de 0,45% ou então mudo de banco.
Banco: Com todo o respeito, senhor, deixe‑me ver se entendi o que diz. Acha que a sua taxa está 
elevada e completamente fora dos parâmetros do mercado, estou correto?
Cliente: Exatamente.
Banco: O senhor deseja que verifiquemos um alinhamento do spread de 0,45%. É isso?
Cliente: Sim. [Observe que nessa situação, o cliente já está mais calmo do que no diálogo anterior.]
Banco: Bem, primeiramente quero lhe assegurar que não vou deixar esse caso de lado até que 
tenhamos resolvido tudo da melhor maneira.
Cliente: Hum... [Aqui, novamente, percebemos que o cliente está mais receptivo do que na situação 
anteriormente mencionada.]
Banco: Percebo que este é um assunto importante que gostaria de resolver, porém estou preocupado 
em saber se é realmente esse o único assunto que o leva a não estar satisfeito com nossos serviços. Há 
algo mais que gostaria de nos contar?
Cliente: Sim, de fato, há. Para começar... [Então o cliente relata todo o problema e cria a agenda 
negocial; o banco deve ouvi‑la, tendo a oportunidade de blindar esse cliente para sua carteira.]
Banco: O senhor é um cliente especial e importante para nosso banco! Achávamos que estávamos 
fazendo um bom trabalho, mas agora vejo que estamos bem aquém do que o senhor julga ser um 
bom trabalho, por isso ficamos muito preocupados. Já peço desculpas antecipadamente por qualquer 
coisa e agora vamos ver o que podemos fazer para consertar isso e deixá‑lo mais satisfeito. [Não se 
nota qualquer tipo de insatisfação e nervosismo no cliente, afinal, ele já percebeu que o banco quer 
ajudá‑lo.] Talvez possamos considerar este momento como uma oportunidade para revermos todo o 
nosso relacionamento.
Ao avaliar os dois exemplos, você consegue notar a diferença do que é realizar uma boa comunicação?
Não adianta ficar questionando ou debatendo um assunto sobre o qual ainda não ouvimos direito. 
Temos que ter em mente que todas as pessoas têm seu ponto de vista e suas razões. No primeiro caso, 
o cliente já chega ao banco com um nível alto de insatisfação e inclinado a deixar de ser seu cliente, ou 
seja, disposto a cortar o relacionamento negocial. A instituição, por sua vez, nem ouve direito o cliente e 
já argumenta dizendo que está agindo corretamente, sem saber de fato se a taxa era o principal motivo 
da insatisfação do cliente. No segundo caso, é nítido que o banco tenta ouvir o cliente já sabendo do 
estresse dele, tenta sutilmente descobrir o que está acontecendo e coloca‑se à disposição pararesolver 
o problema. Desse modo, aprimora ainda mais a comunicação, pois ouve o cliente e descobre que há 
outras coisas que poderiam ser resolvidas; o cliente, então, desabafa.
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As estatísticas mostram que o ouvinte normal se lembra de apenas 50% do que foi comunicado. 
Seja diferente: ouça agressivamente! A comunicação nem sempre ocorre como esperamos. 
Muitas vezes as informações são transmitidas de forma confusa, com omissões ou deturpações 
de linguagem. Existem barreiras que podem impedir a transmissão das informações de forma 
correta. Bons negociadores sabem que uma comunicação clara é fundamental para a realização 
de bons negócios! Os entraves são ruídos que impedem ou prejudicam a boa comunicação entre 
as pessoas ou grupos.
 Saiba mais
Sobre esse assunto, leia:
BUENO, W. da C. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo: 
Monole, 2003.
 Lembrete
Para obter êxito na comunicação, é preciso saber ouvir. Raros são 
os negociadores bons ouvintes, e isso faz com que percam excelentes 
oportunidades de fazer bons negócios.
3.1.4.3 Comunicação não verbal
Muitos negociadores perdem suas negociações por causa de seus gestos, expressões e 
comportamento emocional (respiração, olhar, gesticulação, tiques etc.). Para ter êxito, é preciso ter 
autocontrole, bem como a aptidão para argumentar inclusive através da comunicação não verbal. 
Estando ciente de sua imagem não verbal, o negociador tem igualmente a possibilidade, por meio da 
observação, de recolher informações sobre o estado de espírito e intenções de seu interlocutor.
3.1.4.4 Argumentação
A argumentação ocupa um lugar muito importante no processo de comunicação e negociação. Ela 
não deve exceder o número de questões elencadas para não perder seu caráter de veracidade.
A argumentação se estabelece entre os negociadores. Procura vencer a resistência do interlocutor 
mantendo sua própria posição ou suas pretensões. Essa ação desenvolve‑se em várias frentes: ambiente, 
pressões e iniciativas, que são sugestões psicológicas, incluindo a força da convicção e a capacidade de 
persuasão. Todavia, um conjunto de argumentos repetidos, por si só, não são suficientes para uma boa 
negociação. É preciso saber argumentar e variar a argumentação com outro tipo de comunicação, até 
mesmo com evasões no terreno negocial.
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Dessa forma, o sucesso de uma argumentação varia conforme a qualidade do processo de 
comunicação: seu impacto será tanto mais forte quanto mais positivo for o processo de comunicação. 
Além disso, é vital que os argumentos sejam adequados ao tipo de comunicação estabelecida, a fim de 
evitar a redundância.
Como vimos, a argumentação não pode ser feita de modo descuidado, pois isso pode levar a 
negociação ao fracasso. Por isso, vamos estudar algumas técnicas de argumentação.
A argumentação pode ser apresentada sob duas formas: ativa e passiva (defensiva). No primeiro 
caso, ela consiste em convencer e persuadir. Para convencer, o negociador necessita utilizar meios 
destinados a provocar a adesão e a concordância intelectual do interlocutor. Para persuadir, o 
negociador deve conseguir criar ou modificar as convicções do interlocutor, sobretudo no que se 
refere às razões dessa convicção e à sua afetividade.
Acentuamos algumas táticas gerais para tornar a argumentação mais positiva:
• estimular o interlocutor a tomar a palavra;
• ordenar os argumentos, de forma a não usar um argumento demasiadamente forte logo de início;
• utilizar uma série de argumentos fracos, mas sem exagero, a fim de cansar, dispersar e desviar a 
atenção do interlocutor;
• alternar os registros, por exemplo, passando do plano dos fatos ao dos valores ou dos princípios;
• aplicar contra‑argumentação.
A comunicação na negociação é fundamental para o gerenciamento da identidade e imagem 
da empresa. Segundo Argenti (2006), é necessário um método a fim de estabelecer ações que não 
comprometam a reputação da organização com o público interno e externo. Esse método consiste em:
• 1º passo: fazer uma auditoria da identidade. Na verdade, uma empresa precisa trabalhar com a 
realidade atual. Tem de mensurar, de tempos em tempos, sua reputação corporativa. Os executivos 
devem reconhecer e procurar os sinais de alerta, desde como a empresa é vista por seu público 
até como suas peças de comunicação (logomarca, anúncios, patrocínios etc.) são percebidas e 
interpretadas. Muitos gestores subestimam a importância da reputação corporativa e seus efeitos 
dentro e fora das organizações. Exemplo de consciência desse fenômeno é o caso da FedEx (Federal 
Express), que percebeu que seus clientes e funcionários a chamavam apenas dessa maneira. Em 
seu anúncio de mudança de nome oficial, encontrava‑se a frase: “Estamos mudando o nome 
para FedEx. Não é assim que você nos chamam mesmo?”. Junto com o slogan “The world on 
time” (“Pontualidade no mundo inteiro”), demonstrou que “estava atenta ao que os consumidores 
esperavam da empresa e comprometeu‑se abertamente a reforçar a mesma mensagem ao longo 
da própria organização” (ARGENTI, 2006, p. 88).
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• 2º passo: definir objetivos para identidade, os quais devem ser fixados pela gestão e explicar a 
reação de cada público a propostas específicas de identidade. Por exemplo: qual foi a reação dos 
alemães quando ouviram que a Shell, cujo discurso era de defensora do meio ambiente, havia sido 
responsável pelo grande vazamento ocorrido no mar do norte em 1996? Simplesmente deixaram 
de comprar os produtos da empresa, que teve uma queda de 60% na venda de combustíveis no país 
no mês seguinte ao do incidente. A Shell então reformulou sua identidade como comprometida 
com o meio ambiente, e não mais como radicalmente defensora; na reputação de uma empresa, 
uma única palavra pode melhorar, preservar ou destruir sua imagem. A mudança em algum 
aspecto da identidade empresarial não pode deformar ou mutilar a identidade já estabelecida, e 
sim ter a finalidade de aprimorá‑la e refiná‑la.
• 3º passo: desenvolver projetos e nomes. Feita a auditoria e definidos os objetivos, o próximo passo 
será desenvolver um projeto para efetuar as mudanças. Exemplo: se a empresa passa a atuar em 
âmbito global, acrescentar a palavra internacional ou global ao seu nome demonstrará seu novo 
status e agregará outro sentido à sua reputação.
• 4º passo: desenvolver protótipos. Ao fim do projeto, antes da implementação definitiva, é 
recomendável que se criem protótipos e se ensaie essa mudança para mensurar previamente a 
percepção de seu público. Na simulação, é comum haver críticas e opiniões diversas, causando 
grande aflição nos gestores envolvidos. O mais importante para evitar o fracasso da mudança é 
avaliar a adequação positiva dessas críticas no aperfeiçoamento do projeto original.
• 5º passo: lançar e comunicar. Após o aperfeiçoamento do projeto, considerando o número 
de pessoas e o tempo envolvido, também é frequente o vazamento da informação. Quando 
isso acontece, pode‑se tirar certa vantagem, transformando essa exposição em algo 
positivo. Coletivas de imprensa e teasers em diversos canais de comunicação podem criar 
uma quebra de resistência às mudanças propostas no projeto, desde que esse vazamento 
seja bem administrado.
• 6º passo: implementar o programa. O processo de fazê‑lo pode levar meses em empresas pequenas 
e anos em grandes, o fundamental é saber que um programa de identidade é um processo de 
comunicação e deve ser monitorado e mensurado para que essa identidade se consolide. O grande 
desafio da instituição que busca esse feito é obter o comprometimento por meio de um efetivo 
desenvolvimento de sua governança e preservação de sua saúdeorganizacional.
Como diz Bueno (2003), o envolvimento de todas as pessoas da entidade é fundamental para que 
o comprometimento equilibrado entre o econômico e o social prevaleça, transformando os processos 
comunicativos em ações de comunicação inteligente na priorização do humano além do financeiro.
A empresa que sabe reconhecer honestamente suas potencialidades e limitações, que age com 
coerência entre quem é e como é vista por seu público, consegue fixar sua reputação e criar uma 
respeitabilidade que supera quaisquer turbulências mercadológicas, possibilitando uma solidez de marca 
e uma maior constância no tamanho de sua fatia de mercado.
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COMPRAS E NEGOCIAÇÃO – SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
 Saiba mais
Tenha mais informações sobre esse tema lendo:
A IMPORTÂNCIA da comunicação na hora de negociar. Sebrae, [s.d.]. 
Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/a‑impo
rtancia‑da‑comunicacao‑na‑hora‑de‑negociar,0a5b26ad18353410VgnVC
M1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 21 dez. 2017.
3.2 Ética nas negociações
3.2.1 Negociações em diferentes línguas
O assunto negociação é ao mesmo tempo oportuno e eterno (ACUFF, 1993, p. 17). Oportuno porque 
quase tudo em nossa sociedade, em geral, assim como em nossos locais de trabalho, de lazer e nas 
relações familiares, em particular, torna‑se cada vez mais complicado, o que pode ser amenizado pela 
negociação. E eterno porque a vida em sociedade constitui‑se de uma série de negociações sem fim.
Atualmente, há mais litígios e conflitos, maior diversidade cultural, e elementos como regulamentação, 
tecnologia e globalização estão cada vez mais presentes na realização de negócios. Alguns princípios básicos, 
entretanto, aplicam‑se independentemente de onde se estiver negociando. Esses princípios são os fundamentos 
sobre os quais se estruturam as forças para as negociações, seja no nível local, seja no internacional. Esses 
princípios básicos podem variar um pouco segundo as visões de diversos autores, mas, em linhas gerais, deve‑se:
• Conhecer e valorizar o uso das variáveis básicas de negociação, que, em termos clássicos, são: 
tempo, poder e informação.
• Assimilar o conceito de negociação.
• Utilizar a melhor forma possível de comunicação, como um elemento essencial para poder 
desenvolver uma boa negociação.
• Apreciar a importância do enfoque ganha‑ganha na negociação, não como o único possível, mas com 
aquele que pode levar aos melhores resultados no conjunto e na manutenção das relações a longo prazo.
• Entender os diferentes estágios da negociação e suas características principais.
• Planejar da melhor forma possível sua negociação.
• Saber o que é preciso para fechar um bom acordo.
• Ter consciência dos aspectos éticos que envolvem as negociações e seu desenrolar.
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Segundo Acuff (1993, p. 18), as crianças são excelentes negociadoras, pois elas possuem algumas 
características que tendem a perder quando se tornam adultas. Vejamos algumas de suas características:
• são persistentes;
• não sabem o significado da palavra “não”;
• nunca se veem embaraçadas;
• quase sempre compreendem melhor os adultos do que estes as compreendem.
Alguns problemas práticos da comunicação intercultural são apresentados pela imigração e pelo 
multiculturalismo:
• Choque cultural: para as pessoas não comunicativas, o choque cultural pode ser ainda maior.
• Nível de adaptação à cultura local: se a pessoa está bem adaptada culturalmente, não haverá 
problemas sociais ou de comunicação resultantes de sua origem étnica; entretanto, se está apenas 
iniciando esse processo, os problemas podem acontecer de maneira muito mais intensa.
• Discriminação: embora muitos associem a palavra a reações para atributos pessoais óbvios, tais 
como raça, credo ou cor, muitas vezes o prejuízo advém de outras interações.
• Uso da linguagem: tradicionalmente, entre os imigrantes, o padrão de aprendizado da língua local leva 
três gerações (os imigrantes em geral não falam a língua local quando chegam; seus filhos normalmente 
são bilíngues; e os filhos destes, na maioria dos casos, acabam falando apenas a língua local).
Dependendo do contexto do país em que se está negociando, há outros aspectos que devem ser 
avaliados. Em reuniões com japoneses, por exemplo, geralmente depois da troca de cartões, de uma série 
de formalidades, de conversas informais para gerar descontração é que se chega aos assuntos de negócios. 
As reuniões normalmente são longas e seu desenrolar pode ser muito surpreendente e enganoso.
 Lembrete
A argumentação não pode ser feita de modo descuidado, pois isso pode 
levar a negociação ao fracasso.
3.2.2 A ética nas negociações
Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar serviços com qualidade se os materiais 
ou os serviços adquiridos não estiverem dentro das especificações adequadas, segundo Francischini 
(2015). No mínimo serão necessários ajustes, retrabalhos e revisões por parte da empresa compradora, o 
que certamente aumentará seus custos ou comprometerá os prazos e a qualidade do produto.
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COMPRAS E NEGOCIAÇÃO – SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
Assim, adquirir materiais e serviços de empresas que possam comprovar a eficácia de seus sistemas 
de garantia de qualidade é prática essencial na atualidade.
A Norma ISO 9001 (ABNT, 2008) revela que
a organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme os 
requisitos especificados de aquisição (solicitação de compras). O tipo e a 
extensão do controle aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido devem 
depender do efeito do produto adquirido na realização subsequente do 
produto ou no produto final (ABNT, 2008, p. 10).
A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base em sua capacidade de prover 
o produto de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e 
reavaliação devem ser estabelecidos, como: competência, atendimento de prazos, certificações 
de qualidade, preço etc.
 Observação
Devem ser mantidos registros dos resultados das análises e de quaisquer 
ações necessárias para os futuros questionamentos da direção.
Uma prática usual é enviar ao fornecedor um questionário com os requisitos que a empresa definiu 
como importantes e fixar uma tabulação para essa pontuação.
Não há duvida de que a seleção dos fornecedores é uma tarefa difícil e onerosa para a empresa, relata 
Francischini (2015), mas foi demonstrado que cuidados essenciais com os fornecedores de componentes 
e serviços são práticas muito mais vantajosas do que procurar corrigir os defeitos encontrados durante 
o processo produtivo ou gerenciar problemas sistemáticos de prazos de entrega.
O processo de seleção de fornecedores deve seguir, pelo menos, alguns passos essenciais:
— Pesquisar fornecedores potenciais.
— Estabelecer critérios de avaliação de fornecedores.
— Avaliar e selecionar os fornecedores.
— Cadastrar os fornecedores selecionados.
— Acompanhar o desempenho do fornecimento.
— Fazer parcerias com fornecedores (FRANCISCHINI, 2009, p. 17).
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Unidade II
Conduta ética em compras
O problema da conduta ética é comum em todas as profissões.
Procuraremos abordar a questão mais na sua forma operacional, entendendo que 
o assunto deva ser resolvido pela determinação de regras de conduta devidamente 
estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os envolvidos, procurando fixar 
limites claros entre o “legal” e a “moral”.
[...]
No setor de compras, o problema aflora com maior intensidade devido aos altos 
valores monetários envolvidos, relacionados com critérios muitas vezes subjetivos de 
decisão. Saber até onde uma decisãode comprar seguiu rigorosamente um critério 
técnico, no qual prevaleçam os interesses da empresa, ou se a barreira ética foi quebrada, 
prevalecendo aí interesses outros, é extremamente difícil. O objetivo de um código de 
ética é estabelecer os limites de uma forma mais clara possível, e que tais limites sejam 
também de conhecimento dos fornecedores, pois, assim, poderão reclamar quando 
sentirem‑se prejudicados.
Desse modo, os aspectos legais e morais são extremamente importantes para aqueles 
que atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleçam um “código de 
conduta ética” para todos os seus colaboradores. Outro aspecto importante é que esse 
código de ética seja válido tanto para vendas quanto para compras. Não é correto uma 
empresa comportar‑se de uma forma quando compra e de outra quando vende. Os critérios 
éticos devem ser compatibilizados e de conhecimento de todos os colaboradores.
Toda essa questão fica mais grave quando a figura do suborno aparece. A intenção 
premeditada é a essência do suborno. Ninguém é subornado por acidente. Nesses casos, 
uma vez consumado o delito, o assunto já passa para a alçada judicial.
Em linhas gerais, esses exemplos podem ser resumidos em quatro importantes diretrizes:
• Desencorajar o recebimento de presentes de fornecedores, mesmo material 
promocional de baixo valor e entretenimento patrocinado por eles.
• Se o departamento de vendas oferece brindes, considerando‑os uma parte valiosa 
da sua estratégia, procure compreender o porquê e como ocorre tal prática. Defina, 
então, um valor monetário adequado tanto para ser oferecido por vendas como para 
ser recebido por compras, sob a forma de presentes ou brindes, proibindo, para todos 
os empregados, presentes cujo valor seja mais alto que o limite estipulado.
• Informar seus funcionários, principalmente o pessoal de compras e de departamentos 
sujeitos às influências de “agrados” (como o departamento técnico, que especifica o 
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COMPRAS E NEGOCIAÇÃO – SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
bem a ser comprado), o impacto dos materiais promocionais de valor mais elevado e 
o sentimento de obrigação que ele acaba criando.
• Pagamento bilateral para os almoços de negócios.
Adaptado de: Trindade (2004).
3.2.3 Consequências de conduta antiética em negociação
Negociadores têm que resolver um problema de confiança, ou seja, precisam concluir quais são 
as reais intenções e preferências da outra parte, mesmo sabendo que os outros tendem a ampliar, 
supervalorizar e justificar suas preferências.
Devem‑se evitar os dois extremos: tanto aceitar passivamente tudo aquilo que o outro lado diz, 
que significaria depositar crença total nas mãos do outro, quanto não aceitar nada do que o outro lado 
expõe, eliminando por completo a possibilidade de um acordo.
Além disso, cada um tem que resolver um dilema pessoal, qual seja, quão franco ele deve ser quanto 
às suas reais preferências e prioridades.
Fraude e disfarce são palavras comuns em negociação, podendo assumir diferentes formas, 
tais como:
• Adulteração de uma posição perante o oponente: é a forma mais comum de fraude em uma 
negociação. Mostra‑se ao oponente dados que não condizem com a realidade.
• Blefe: tática muito comum na qual não se alinham as verdadeiras propostas, utilizando‑se 
promessas ou ameaças.
• Fraude: caracteriza‑se pelo uso de argumentos e fatos (verdadeiros ou não) que podem levar o 
oponente a conclusões erradas.
• Falsificação: entrega de informações falsas em uma negociação.
• Exposição seletiva ou adulteração de elementos: ocultação de fatos como reais desejos ou 
aspirações e posicionamento na negociação.
As justificativas mais comuns para esse tipo de comportamento são:
• A tática não podia ser evitada: o negociador não tinha total controle das suas ações e, por 
isso, não deve ser responsabilizado. Talvez até nunca tenha tido a intenção de prejudicar 
alguém, ou suas palavras foram mal interpretadas, ou ele foi pressionado por alguém para 
usar aquela tática.
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• A tática era inofensiva: o que o negociador fez era trivial e nada significativo. Contam‑se várias 
mentiras inconsequentes. Exageros, excessos de delicadezas e frases não muito sinceras são 
exemplos típicos desses comportamentos.
• A tática ajudará a evitar consequências negativas: quando se utiliza esta justificativa, está se 
aceitando que “os fins justificam os meios”. Nesse caso, normalmente, a alegação é de que a tática 
foi empregada para “evitar uma ofensiva maior”. Exemplo: ao pagar uma conta com um cheque 
que sabidamente não terá provisão de fundos, devemos dizê‑lo para evitar um mal maior ou 
ficamos calados e não nos envolvemos nessa situação?
• A tática vai produzir consequências positivas: aqui, novamente, tem‑se a questão de que “os fins 
justificam os meios”, porém de maneira positiva.
• A tática é apropriada para aquela situação: é muito frequente os negociadores justificarem suas 
ações com o argumento de que a situação exigiu que agissem daquela forma. Diversos casos são 
dirigidos por regras claras de comportamento e conduta. Muitas vezes, porém, essas regras não 
são seguidas, ou porque se acredita que outros já a violaram (o que em princípio daria o direito de 
violá‑las também) ou porque se sabe antecipadamente que alguém irá violá‑las (desencadeando, 
assim, uma reação antecipada).
Quanto mais frequentemente um negociador utiliza esse processo de legitimar atitudes antiéticas, 
mais seus julgamentos sobre padrões e valores éticos se tornam tendenciosos, levando a uma habilidade 
cada vez menor de fazer julgamentos precisos sobre a verdade.
Essas táticas empregadas visando ganhar poder em geral fazem com que o negociador experimente, 
com o passar do tempo, uma perda de poder, na medida em que começam a caracterizá‑lo como 
alguém com menor credibilidade e integridade, pois sempre age explorando oportunidades. Por conta 
da reputação negativa gerada pelo seu tipo de conduta, o negociador tende a ser menos bem‑sucedido 
em longo prazo.
3.3 Planejamento nas negociações
3.3.1 Por que negociar?
Há várias formas de negociação, mas muitas vezes o atrito entre as partes é inevitável. Dessa forma, 
surge a pergunta: por que negociar?
Negociar implica analisar uma dada situação e as conveniências envolvidas. As empresas se 
chocam porque desejam satisfazer as suas necessidades individuais, colidindo com a atuação de 
uma ou mais partes.
Quando existe a consciência de orientações estratégicas comuns, procura‑se, através de um processo 
de negociação, suprir as necessidades individuais preservando os interesses gerais.
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COMPRAS E NEGOCIAÇÃO – SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
O sucesso de uma negociação está atrelado à possibilidade de obter um resultado satisfatório 
para todas as partes – aqui podemos entender como ganha‑ganha – caso contrário, a negociação 
terá fracassado. A convergência de interesses similares e sua gestão eficaz pressupõem que, através do 
compromisso dos intervenientes, seja assegurado que os interesses de cada um serão satisfeitos.
Podemos acentuar duas definições‑base de negociação e em duas perspectivas diferentes.
A primeira parte do ponto de vista instrumental. A tônica é colocada no fecho da negociação, no 
seu objetivo final e nos resultados obtidos. Nessa perspectiva, a negociação consiste em um sistema de 
decisão através do qual as diferentes partes estabelecem um acordo conjunto, por unanimidade, em 
vez de agir em uma forma unilateral. Negligencia‑se o processo de negociação em si mesmo, uma vez 
que o desenvolvimento poderia comprometer os resultados, por exemplo, com a ausência de acordo. A 
negociação tem uma natureza muito pouco estática, e a interação entre os elementos que nela intervêm 
podeperfeitamente conduzir o seu percurso por rumos inicialmente não contemplados.
No ponto de vista processual, focalizam‑se sobretudo as dinâmicas subjacentes ao processo de 
negociação através dos fenômenos de interdependência entre as partes e das tomadas de posição 
flutuantes adquiridas e transformadas no decorrer dessa mesma negociação. Nessa definição, são 
apontados seis elementos críticos que atuam no decurso do processo e que podem influenciar ou 
modificar os vários parâmetros da negociação:
1. A acareação entre as partes, que é traduzida por um protocolo de comunicação multiforme 
(escrito ou verbal, formal ou informal, aberto ou fechado, entre outros).
2. As divergências entre negociadores, que podem oscilar entre simples diferenças de percepções, 
interesses linearmente opostos, conflitos de valores ou conflitos abertos.
3. A existência de interesses comuns pela consciência de uma interdependência existente, 
condicionando a concretização de um projeto ou a resolução de um problema de modo unilateral.
4. A capacidade de aceitação de cada parte envolvida na solução, que emerge do processo de 
negociação, mesmo que não seja equilibrada ao nível dos recursos, das perdas e dos ganhos.
5. A natureza voluntária da negociação: as partes optam por entrar no processo, assim tal como 
podem escolher permanecer nele ou dele sair, movidas pela intenção de encontrar uma solução 
mutuamente aceitável ou desejável.
6. O caráter relacional que se assume, não só como instrumento de negociação, mas como resultado 
intrínseco à própria atividade de negociação.
Ainda é possível acrescentar dois conceitos a esta ultima definição: um deles é a intenção 
de cada parte de conseguir concretizar determinados objetivos; o outro é a utilização de uma 
oportunidade estratégica.
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A pretensão de obter certas vantagens a partir de uma negociação é o motor que move cada 
uma das partes entrantes no processo. É essa mesma intenção que leva o negociador a manter‑se 
voluntariamente no processo ou, quando vê que suas expectativas não podem ser concretizadas, a 
optar por sair da relação de negociação. No entanto, as vantagens esperadas poderão ter que ser 
ajustadas e reconfiguradas conforme o desenvolvimento do processo, tendo em conta os objetivos 
das outras partes.
As oportunidades estratégicas originadas pela entrada em um processo de negociação, bem como 
as condições que cada negociador traz ao contexto negocial, são fatores decisivos na posição tomada 
dentro desse processo e no poder que cada um detém face aos outros negociadores.
3.3.2 Planejamento nas negociações
Para Langdon (2009, p. 89), a negociação consiste em cinco etapas: preparação, planejamento, 
organização, condução e conclusão. Em cada uma dessas etapas, há um conjunto de dicas e sugestões 
que podem melhorar o desempenho daquele que negocia.
Em primeiro lugar, é claro, é necessário preparar‑se para negociar, pensando inclusive nas habilidades 
necessárias que todo negociador deve ter. Pollan e Levine (apud MARTINELLI, 1993, p. 32) afirmam que 
a negociação é, depois de ler e escrever, a habilidade mais importante das necessárias para se tornar 
bem‑sucedido nos negócios, pessoal e financeiramente. Por isso uma boa negociação requer preparação.
Quem será o interlocutor? O que se espera que ele proponha? Até que ponto é conveniente fazer 
concessões? Para poder responder a essas questões, exige‑se tempo. Preparar‑se para a reunião, estudar 
cuidadosamente o oponente, a sua situação no mercado, seus negócios e tentar antecipar seus objetivos 
são fatores essenciais para uma negociação, e dificilmente o negociador será apanhado desprevenido. 
Não convém se esquecer, também, de definir claramente o que se está disposto a ceder e a não ceder. 
Com isso, meio caminho terá sido percorrido.
Não menos importante é o planejamento de uma negociação, que consiste em definir os objetivos, 
ou seja, o que se pretende obter. Não muito raro, pode haver diversos objetivos em jogo. É altamente 
recomendável a organização de cada um deles, fixando a ordem de prioridade, quais são negociáveis e 
quais não entram sequer em discussão.
As negociações giram em torno do princípio da troca: concessões são bem‑vindas. A chave desse 
processo é que cada uma das partes deve tirar vantagens das concessões feitas.
 Lembrete
A essência da negociação é que nunca há um vencedor e um perdedor. 
Ou as partes obtêm um resultado satisfatório (ganha‑ganha) ou saem 
perdendo (perde‑perde).
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COMPRAS E NEGOCIAÇÃO – SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
De acordo com Martinelli (1993, p. 165), ao entrar em uma negociação, deve‑se buscar obter todas as 
vontades e o máximo possível de desejos, nunca se restringindo apenas às necessidades. Assim, é preciso ter o 
cuidado de se distinguir entre desejos e necessidades ao determinar os objetivos. Por exemplo, ansiar o carro 
da empresa sendo um funcionário que quase nunca tem de sair dela para fazer trabalhos externos durante o 
horário do trabalho é desejar algo que não é vital. É a partir da necessidade que se deve formular os desejos.
Neste sentido, o ambiente influencia diretamente o resultado de uma reunião. A escolha do espaço 
da reunião deve considerar a infraestrutura, o conforto e a neutralidade do local. É importante organizar 
a reunião em seu próprio território, pois há a vantagem de se trabalhar com os próprios meios (chamar 
interessados ou especialistas da própria empresa).
Trata‑se, portanto, de uma vantagem estratégica. Porém, jamais se devem negligenciar as grandes 
probabilidades de uma interrupção por motivos internos da organização. No caso de reunião no território 
do adversário, não se terá o controle sobre as questões logísticas, bem como não haverá a familiarização 
com o ambiente, o que pode resultar em uma desvantagem. Por outro lado, haverá a possibilidade 
de pedir um adiamento da reunião caso haja a necessidade de consultar a empresa. O território do 
adversário pode ser escolhido de forma tática: o deslocamento para um espaço alheio demonstra boa 
vontade para fazer concessões.
Outra alternativa a ser adotada é o território neutro, embora ele exija que os dois lados tenham seus 
especialistas e materiais no local, o que pode exigir esforços adicionais.
A maneira de posicionar as pessoas na mesa de negociação também influencia o ambiente. No caso 
de os oponentes irem ao território da empresa, uma eficiente tática é colocá‑los no meio do pessoal 
da empresa para não atuarem como um bloco de oposição. Também é possível posicionar o elemento 
“inflexível” da equipe tão longe quanto possível do “inflexível” do grupo do oponente.
No caso do anfitrião, convém manter a situação sob controle, por exemplo:
• papel e canetas devem estar à disposição;
• a temperatura deve estar agradável;
• o eventual equipamento audiovisual deve estar em perfeito funcionamento;
• é preciso fixar o tempo e o número de intervalos.
3.3.3 Boas práticas em negociações
Nos negócios de hoje, existem muitos tipos de negociações. Estamos negociando continuamente 
com colegas, funcionários, parceiros, gestores, clientes e fornecedores.
Quantas vezes no decorrer de um dia você se encontra negociando uma situação? Em geral, 
encontramos oportunidades planejadas e não planejadas para negociação várias vezes por dia, e isso 
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ocorre mais frequentemente do que imaginamos. Se você pressionar demais, o acordo se desviará. Se 
você for muito calmo, será um obstáculo.
A chave para a negociação de sucesso é garantir a abordagem apropriada para o tipo de negociação 
à mão. Dentro do ambiente de uma organização, existem muitos tipos de negociações que ocorrem de 
forma contínua: estamos sempre envolvidos em negociações com usuários,parceiros, gerenciamento 
executivo, funcionários, clientes e fornecedores. De fato, o ambiente em que negociamos tornou‑se 
tão especializado que uma abordagem genérica para todos os diferentes tipos de negociações já não 
oferece resultados ótimos.
Existem semelhanças entre a abordagem das melhores práticas em negociações e a execução 
de melhores práticas no local de trabalho, apoiada pela implantação de soluções de tecnologia da 
informação (TI), por exemplo. Para facilitar a realização dos objetivos corporativos através de negociações, 
os departamentos de TI devem considerar a criação de uma capacidade de negociação organizacional.
No ambiente de TI, a estratégia impulsiona o processo, que, por sua vez, impulsiona a instalação 
e o suporte. Isso significa o seguinte: uma estratégia de negociação deve ser definida; um processo 
de negociação de suporte, projetado e implementado; uma infraestrutura de suporte de negociação, 
estabelecida para impulsionar continuamente a melhoria dos resultados negociados – minimizando as 
perdas associadas aos acordos subótimos de clientes, fornecedores e usuários finais.
Se na vida estamos rodeados por negociações (mais ou menos triviais), uma organização é 
formal e necessária para a chegada de acordos, alguns de grande importância – para grupos, 
negócios ou para pessoas.
Em uma negociação, devemos ter em conta dois aspectos fundamentais: posição e interesses.
Obviamente, a posição nos diz o nosso papel na negociação, isto é, meu nível de poder em relação à 
pessoa, grupo com o qual eu vou negociar. Já os interesses são motivações (pessoais e/ou profissionais), 
metas, desejos, expectativas, mas nunca soluções.
Nós tendemos a conduzir as soluções sob nossos braços e nos deixamos levar pelas crenças culturais 
que nos convidam a negociar na direção ganha‑perde.
Para negociar, o mais importante é ter a atitude de querer alcançar um acordo satisfatório para 
ambas as partes. Todavia, para serem satisfatórias a todos, as soluções devem ser construídas juntas, 
sempre considerando os interesses do interlocutor.
Criatividade, flexibilidade e diálogo são os principais fatores para encontrar soluções razoáveis para 
a cooperação na busca de uma solução ganha‑ganha.
No entanto, é vital permanecer firme em nossos interesses (não em nossas soluções), mas sempre 
flexíveis. Para a busca de soluções, devemos ter em mente os benefícios mútuos, mesmo que nossos 
interesses sejam parcialmente compartilhados ou não.
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Na obra Saber Negociar con el Diablo, Buenestado e Martos (2012) revelam as boas práticas em 
processos de negociação. Eles afirmam que temos falta de poder em relação ao nosso interlocutor e 
acentuam um roteiro bem interessante, dizendo que devemos abrir a negociação e oferecer o diálogo 
e contribuir com benefícios para a outra parte. Em outras palavras, a porta do diálogo deve ser aberta: 
“enquanto eu posso falar, posso melhorar minhas posições” (BUENESTADO; MARTOS, 2012, p. 27). Você 
deve gerar segurança, confiança e interesse na outra parte.
Os autores asseveram que temos de nos concentrar nos critérios que regem “o aumento ou a 
queda do elevador de preços” (BUENESTADO; MARTOS, 2012, p. 29), o que aumenta ou diminui suas 
reivindicações. Por fim, eles destacam alguns problemas que devemos levar em conta:
• O excesso de poder é fraqueza. A força está em dosagem, não sobre a dosagem (identificada como 
falta de julgamento). É muito útil despertar a curiosidade no outro.
• A competência essencial concentra‑se na capacidade de obter informações, gerir critérios e 
regular as emoções (especialmente as negativas).
• Nos cursos, praticamos todos esses aspectos, treinamos essas competências e descobrimos 
a importância de trabalhar juntos na solução. No entanto, nada disso serve sem a atitude. Se 
alguém tiver que negociar com um sindicato, um fornecedor ou um cliente sem acreditar que o 
acordo tenha de satisfazer às duas partes, com a solução construída com os interesses de ambas 
em mente, então as boas práticas permanecem em teoria.
Tendo tudo isso em conta, as seguintes questões vêm à tona: como levar as negociações em 
nossa empresa? E com nossos colaboradores? Como é nossa posição? E nossos interesses? Como 
estão nossos acordos?
4 NEGOCIADORES E AS TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÕES
4.1 Perfil e habilidades de negociadores
4.1.1 Introdução
A negociação é uma arte. Todavia, se alguém crê que nasceu sem esse dom, não é preciso se desesperar, 
pois a realidade é que todas as pessoas negociam e o fazem de uma maneira mais frequente do que 
imaginam: em casa, no trabalho e na vida social. Sem dúvida, a concordância com outras pessoas é 
fundamental. A negociação permite que determinados objetivos pessoais e profissionais se concretizem 
com a conciliação dos diversos interesses.
Cohen (1980 apud MARTINELLI, 1993, p. 23) conceitua negociação como um campo de conhecimento 
e empenho que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa.
Não muito raro, uma negociação se dá por meio de um processo delicado, sendo necessário certa habilidade. 
Quando se atinge um acordo, significa que ao menos uma das partes abandonou sua posição original.
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Uma boa negociação exige que uma série de habilidades e conceitos sejam colocados em prática.
De acordo com Tzu (2006, p. 20), “se quisermos que a glória e o sucesso acompanhem nossas armas, 
jamais devemos perder de vista os seguintes fatores: a doutrina, o tempo, o espaço, a disciplina e o 
comando”. Estudaremos cada um deles.
A doutrina diz respeito ao uso de método, à forma, à música, ao ritmo, à escolha das armas, ao uso 
da experiência. Em negociações, há estratégias, táticas e exercícios. Pratique.
O tempo trata do momento exato de enfrentar uma situação. Há pessoas que não conseguem 
controlar as emoções e acabam tentando resolver certos problemas em momentos inoportunos. É óbvio 
que o resultado não será satisfatório, e quase sempre a situação acaba piorando.
Já o espaço favorece a melhor perspectiva e pode minar totalmente a perspectiva de bons resultados 
em uma negociação. Segundo Tzu (2006, p. 56), “uma das tarefas essenciais que deves realizar antes do 
combate é escolher criteriosamente o terreno do campo de batalha. Para isso, é preciso agir rápido. Não 
permitas que o inimigo tome a dianteira”.
Em relação à disciplina, ela é aliada daquele que negocia, pois ela mantém a fidelidade à estratégia 
e impede a improvisação desajeitada, que pode colocar tudo a perder.
No último quesito, o comando, mais uma vez citamos Tzu:
No comando dos exércitos há sete males cruciais:
I – Executar cegamente ordens tomadas na Corte, segundo o arbítrio do 
príncipe, sem se ater às circunstâncias.
II – Tornar os oficiais confusos, despachando emissários que ignoram os 
assuntos militares.
III – Misturar regras próprias à ordem civil e à ordem militar.
IV – Confundir o rigor necessário ao governo do Estado e a flexibilidade que 
o comando das tropas requer.
V – Dividir a responsabilidade.
VI – Disseminar a suspeita, que engendra a desordem: um exército confuso 
conduz à vitória do inimigo.
VII – Aguardar ordens em todas as circunstâncias. Isso equivale a esperar 
autorização de um superior para apagar o fogo: antes que a ordem chegue, 
as cinzas já estarão frias. No entanto, está escrito no código que se deve 
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consultar o inspetor nesse assunto! É como se, ao edificar uma casa na beira 
de uma estrada, fôssemos pedir conselho aos parentes: o trabalho ainda não 
estaria terminado (TZU, 2006, p. 39).
Policiais militares são treinados para negociar com sequestradores que mantêm reféns sob ameaça,vivenciando momentos de extrema tensão. Há sempre um policial no comando. Quando uma pessoa 
destreinada se insere na negociação, o maior risco é a não adesão aos comandos do líder. Ela pode colocar 
tudo a perder ao ultrapassar algum limite, ficar na mira do marginal, movimentar‑se bruscamente, fazer 
alguma ameaça, entre outras coisas.
Qualquer indivíduo pode negociar, e realmente faz isso diversas vezes ao dia sem se dar conta. 
Assim, a negociação se desenvolve muitas vezes de forma inconsciente e sem qualquer técnica. É o que 
geralmente ocorre nas negociações mais corriqueiras, que não envolvem somas vultosas ou mesmo 
algum compromisso que deverá ser honrado por uma década.
4.1.2 Estilo de negociadores
Existem diversos autores que escreveram sobre modelos e estilos de negociadores. Vamos conhecer 
alguns deles e como cada autor os define lendo o texto a seguir:
Modelo de Junqueira
Segundo Junqueira (1994), em geral todas as pessoas possuem um estilo de negociação 
que se destaca, sendo necessário saber identificar o que possa ser aperfeiçoado, utilizando‑o 
com maior eficiência.
Por intermédio da análise de características do comportamento dominante, 
condescendente, informal e formal, o autor identifica quatro estilos: apoiador, catalisador, 
controlador e analítico.
Apoiador: esse é um estilo que é sinônimo de afável, estável e cordial e se designa para 
relacionamentos. É visto como uma pessoa que é geralmente compreensiva, prestativa, 
amável, boa ouvinte, que sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio às outras pessoas, é 
leal e de confiança. Não gosta de ferir nem magoar os outros. As pessoas que possuem esse 
perfil gostam de receber atenção e apreciam ser aceitas pelas pessoas. Contudo, é importante 
lembrar que muitas vezes o apoiador pode ser encarado como dissimulado, porque perde 
tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade para dizer não e dizer o que realmente 
pensa. Isso pode dar a impressão que está sendo “levado na conversa”. Porém, sob tensão, 
concorda, mas depois não cumpre. Pode apresentar resistência passiva ou não se manifestar.
Catalisador: também chamado de influenciador, expressivo, indutor e sociável. Esse estilo é 
orientado para ideias. Pessoas com esse perfil são empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes 
e persuasivas. Costumam inclusive usar suas habilidades sociais para atraírem as pessoas a 
conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas qualidades. O lado 
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negativo desse estilo é que muitas vezes pode ser visto como superficial, exclusivista e difícil 
de crer, pois costuma prometer coisas que não pode cumprir, algumas vezes traçando metas 
impossíveis de alcançar. Sob tensão, fala alto e rápido; agita‑se e explode.
Analítico: também denominado metódico, complacente e escrupuloso. Geralmente, são 
pessoas sérias, organizadas, pacientes, cuidadosas e controladas, com alta capacidade crítica. 
Gostam de estar a par do que acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o 
trabalho e procuram aprofundar o conhecimento se especializando. Têm habilidade para 
avaliar pessoas e situações. Estão voltados para procedimentos. Costumam tomar decisões 
somente depois de sentirem‑se plenamente seguros e com garantias de que vão ter sucesso. 
Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas, teimosos, pessoas que escondem o jogo, 
não revelando informações relevantes que possuem. Podem ser tachados de indecisos e 
procrastinadores, pois adiam as decisões na esperança de fazer melhor e com mais segurança. 
Quando submetidos à tensão, calam‑se e se retiram.
Controlador: conhecido também por realizador, diretivo e dirigente. Em geral são pessoas 
decididas, eficientes, responsáveis, rápidas e objetivas, que assumem riscos calculados. 
Valorizam os resultados e o cumprimento de metas, não se importando com as pessoas. 
Muitas vezes são vistos como insensíveis, impacientes e “mandões”. Quando submetidos à 
tensão, costumam ameaçar e tornam‑se tirânicos. Pessoas com esse perfil precisam aprender 
a conviver com as diferenças individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam aprender agir 
com mais naturalidade e escutar os outros.
Modelo de Márcio Miranda
Para o autor Márcio Miranda (2000), “na negociação não existem regras” e “tudo é 
negociável”. Esse autor define quatro estilos de comportamento e negociação.
Estilo diretivo ou “empresarial”: negociadores com esse estilo são orientados para 
metas, não gostam que tirem proveito deles nem gostam de perder tempo. Interessam‑se 
por aspectos relacionados à eficiência, rentabilidade e economia de recursos. Valorizam 
bastante o cumprimento eficaz e pontual dos acordos estabelecidos.
Estilo sociável ou superstar: gostam de se sentirem prestigiados e reconhecidos. Para 
esses negociadores, a imagem pública é muito importante, pois apreciam se sentirem 
influentes. Ao negociar com esse tipo, deve‑se ser amigável e se interessar por sua pessoa e 
suas conquistas, compartilhando de seu entusiasmo e sua agitação contagiante.
Estilo afável ou o bem‑relacionado: aprecia soluções que propiciem estabilidade, 
tranquilidade e melhor relacionamento entre as pessoas e setores do grupo ou organização 
à qual estão ligados.
Estilo metódico ou perfeccionista: dão ênfase para dados, fichas e registros precisos de 
tudo o que diga respeito ao assunto que está sendo tratado. Valorizam provas e evidências 
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constatáveis, testemunhos de outras pessoas ou empresas, desde que sejam importantes e 
tenham peso na decisão a tomar.
Modelo de Matos
Segundo este autor, os modelos de negociadores são:
Estilo racional: centrados em ideias e orientados para os objetivos que esperam alcançar, 
esses negociadores discutem as questões levantadas e usam os fatos para convencer. 
Geralmente estão atentos à fixação de pontos convergentes que deem objetividade à 
discussão e levem ao acordo.
Estilo sociável: motivados para relacionamentos, primam pelo trabalho em equipe, 
buscam estabelecer laços afetivos e confraternizadores. Correm o risco de a negociação se 
desviar para assuntos aleatórios, causando perda de tempo, saturação e desgaste.
Estilo metódico: centrados no processo de discussão, estão sempre atentos aos 
regulamentos e à legislação específica, o que os torna pouco flexível às mudanças. É o 
comportamento típico do tecnocrata. Na negociação, reservam o tempo inicial para a 
discussão dos aspectos formais, passando depois para a essência do problema com propostas 
claras e incisivas.
Estilo decidido: voltados para a solução rápida dos problemas, não costumam perder 
tempo com detalhes. Atacam os pontos sensíveis da questão para solucioná‑la prontamente, 
porém o excesso de objetividade pode levar à omissão de pontos importantes, percepção 
desviada e, consequentemente, a um diagnóstico equivocado.
Modelo de Gottschalk
Gottschalk (1974 apud MARTINELLI, 1998) elabora quatro estilos de negociação:
Estilo duro: o negociador do estilo duro costuma ser dominante, agressivo e orientado 
para o poder. Focado em tarefas e objetivos, seu estilo direto está convencido de que é 
necessário que os outros mudem. Para esse estilo, os resultados têm que ser atingidos em 
um tempo específico.
Estilo caloroso: apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e processos, 
o negociador com esse estilo procura resolver os conflitos, construir e fortalecer os 
relacionamentos, evitando perdas mútuas.
Estilo dos números: negociadores com esse estilo são analíticos, conservadores, reservados 
e orientados para a resolução de questões complexas. Apreciam que os acontecimentos 
sigam certa ordem e previsibilidade. Costumam examinar cada item de maneira metódica 
e apresentam análises detalhadas, buscando serem percebidos como competentespelos 
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outros. Preferem pertencer a grupos em que a consideração em relação aos outros seja 
muito alta.
Estilo negociador: é flexível, comprometido, integrado e orientado para resultados. 
Busca reconhecimento e apreciação pela sua capacidade de resolver situações difíceis. 
Como negociador, aprecia ter o controle da situação e procura estabelecer relacionamentos 
fortalecedores, que levem a resultados satisfatórios para ambas as partes.
Modelo de Marcondes
Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987), Marcondes (1993) identificou quatro estilos de 
negociadores. Para Gilles Amado, “negociar é adaptar‑se ao ambiente, e o negociador eficiente é 
aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do que se passa ao seu redor”; já para 
Marcondes, o negociador, além de perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele.
Segundo análise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificações de análise de 
comportamento para construir seu modelo de estilo de negociadores: os negociadores são 
considerados ativos quando empreendem ações em relação ao outro, convencendo‑o e 
impondo‑lhe seu ponto de vista, e são receptivos quando incitam o outro à participação, 
fazendo com que se envolvam e se comprometam com a questão.
Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmação e persuasão são 
considerados ativos.
Estilo afirmação: o negociador alcança seus objetivos usando a assertividade.
Estilo persuasão: caracteriza‑se pelo uso da informação e do raciocínio para atingir 
metas e alcançar objetivos.
São considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligação e atração.
Estilo ligação: negociador usa da empatia para compreender os objetivos do outro.
Estilo atração: o negociador usa vários comportamentos para envolver o oponente. Esses 
comportamentos consistem em estimular e motivar o outro, elevar seu moral, reconhecer 
seus erros e limitações perante o outro e enfatizar as qualidades do outro.
Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois 
qualquer um deles pode prejudicar a negociação se o negociador pecar pela carência ou 
pelo excesso. Desse modo:
• Afirmação demais se torna imposição; de menos, indefinição.
• Persuasão demais se torna rigidez; de menos, inconsistência.
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• Ligação demais se torna altruísmo; de menos, egoísmo.
• Atração demais se torna sedução; de menos, frieza.
Modelo de Lifo de Bergamini
Bergamini apresenta um modelo de estilo de negociador composto de quatro formas que 
mostram o comportamento do indivíduo diante de situações de alto e baixo desempenho 
produtivo. Esse modelo compreende o sistema Lifo (life orientation), em que cada estilo 
possui uma orientação diferente.
Estilo dá e apoia (D/A) – orientação receptiva: o negociador desse estilo apresenta alto 
poder de desempenho nos processos de negociação. É comprometido com o que lhe é 
atribuído e busca aprimorar seu desempenho sistematicamente. É alguém com quem se 
pode contar nos momentos difíceis. Sob pressão, torna‑se perfeccionista e é incapaz de uma 
negativa, independentemente da situação em que se encontra.
Estilo toma e controla (T/C) – orientação exploradora: age para atingir metas e alcançar 
objetivos. Em situações de desempenho produtivo, lidera e dirige com espírito aberto e 
inovador de forma rápida e cooperativa. Em queda de desempenho, torna‑se coercitivo 
e chama para si a responsabilidade de fazer inclusive o trabalho dos outros, pois a ele 
compete fazer com que as coisas aconteçam.
Estilo mantém e conserva (M/C) – orientação acumuladora: seu estilo lento prioriza 
mais a qualidade do que a quantidade. Em fase produtiva, é meticuloso. Em crise, torna‑se 
frio e ausente; analisa profundamente uma questão, passando às vezes do momento ideal 
de tomar a decisão. É antigo e avesso a inovações.
Estilo adapta e negocia (A/N) – orientado para trocas: voltado para relacionamento, 
procura sempre a aceitação do grupo. Em situações de bom desempenho, aborda os 
problemas, porém recua mediante argumentos convincentes. Em baixo desempenho, 
torna‑se inconveniente e até mesmo infantil. Sob pressão, abre mão de suas convicções 
para evitar maiores conflitos.
Modelo de Jung
O modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado por Oliveira (1994), alia a 
capacidade que o indivíduo tem de controlar ou aceitar o controle em relação aos outros 
com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivíduos com os quais 
se relaciona.
Estilo restritivo: este estilo mostra como os indivíduos combinam o controle com a 
desconsideração com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo agem apenas 
conforme seus interesses.
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Estilo confrontador: o confrontador combina controle com confiança no outro. Trabalha 
em colaboração.
Estilo ardiloso: a desconsideração aliada à deferência pressupõe que os negociadores 
devem ser evitados ou mantidos a distância, pois representam uma fonte de aborrecimentos. 
Para o ardiloso, a negociação ocorre sempre com base em regras e procedimentos.
Estilo amigável: o negociador amigável combina a consideração com a confiança para 
manter um relacionamento cooperativo e simpático com seu oponente, independentemente 
do fato de alcançar ou não seus objetivos.
Aplicabilidade de cada estilo:
Restritivo: parece sábio quando é fundamental se chegar a um acordo.
Ardiloso: trabalha bem com questões rotineiras com muitos detalhes ou quando chegar 
a um acordo não é prioridade.
Amigável: é aplicável em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia, como para 
acalmar irritações.
Confrontador: é o mais adequado em questões que exijam o melhor ou envolvam 
altos interesses.
Adaptado de: Caldas, Silva e Pessoa (2008).
Na atualidade, sabe‑se que comunicação é a base para qualquer tipo de negociação, ou seja, uma 
boa argumentação é essencial para vivenciar diversos veículos e mídias de comunicação. Isso faz parte 
do processo de tecnologia e sua interação, pois é através dessas mídias que as organizações vivenciam 
suas negociações.
Então, é vital saber negociar no ambiente global, pois as mudanças do mundo corporativo advindas 
da globalização modificam estruturas, culturas e processos em todas as organizações.
Antes de falar sobre os estilos de negociação, é preciso destacar mais alguns aspectos sobre a 
negociação em si. Nela, o processo de comunicação entre as partes envolvidas deve chegar a um acordo 
mútuo sobre os desejos, os interesses e as necessidades divergentes. Negociar significa persuadir, porém, 
é preciso ter cuidado para não achar que apenas uma das partes deve ganhar, frustrando a negociação. 
Assim, entende‑se que ambas as partes devem sentir‑se satisfeitas com o resultado da negociação. Ela é 
um repertório de comportamentos, que inclui: marketing, comunicação, psicologia, sociologia, firmeza 
e administração de conflitos. Dessa forma, significa ter nítida percepção das próprias motivações e da 
outra parte envolvida.
Afinal, por que é importante conhecer os estilos de negociadores?
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COMPRAS E NEGOCIAÇÃO – SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
Conforme Martinelli (1998), usar os estilos de negociação auxilia na busca de respostas para certas 
perguntas essenciais: seria um tipo de comportamento de negociação mais bem‑sucedido ou mais 
efetivo do que outro? O que é um comportamento efetivo de negociação?
Um entendimento do conceito dos estilos de negociação e de seus limites pode ser útil, tanto em 
termos conceituais como práticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas habilidades ou para 
enfrentar uma situação corrente de