Engenharia de Software

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA GRANDE 
DOURADOS 
Faculdade de Ciências Exatas e Tecnologia 
Curso de Engenharia da Computação - 
FACET 
 
 
 
 
Alunos: Adriano Vasconcelos, Bruno Dorneles, Cristian 
Gomes e Thiago Lourenço. 
Instituição: Universidade Federal da Grande Dourados 
Disciplina: Engenharia de Software 
Orientador: Prof. Felipe José Carbone 
Assunto: Melhoria de Processos de Software Brasileiro 
(MPS.Br). 
Dourados - MS 
2017 
MPS.br 
 
1X. Introdução 
 
As empresas mais bem sucedidas na área de desenvolvimento no 
mercado mundial possuem certificações CMMi com alto nível de 
maturidade. Geralmente para se chegar aos níveis de maturidade 
mais alto leva em média 4 a 8 anos e demanda um custo entre R$ 
200 mil e R$1 milhão. Pequenas e médias empresas brasileiras 
desenvolvedoras de software não dispõe desse poder de 
investimento em busca de uma certificação. Com esse foco surgiu o 
MPS BR, voltado para a realidade de pequenas e médias empresas 
brasileiras. 
 
O MPS BR surgiu como um movimento que tem como objetivo suprir 
a demanda das empresas nacionais, que precisavam encontrar uma 
forma de saber como adaptar à sua realidade, rapidamente, modelos 
para melhoria de processos de software como o CMMi níveis 2 e 3, 
a um custo mais acessível. O programa começou a ser desenvolvido 
em dezembro de 2003, é coordenado pela SOFTEX com apoio do 
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), Financiadora 
de Estudos e Projetos (FINEP), Serviço Brasileiro de Apoio às Micro 
e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Banco Interamericano de 
Desenvolvimento (BID/FUMIN). 
 
 
1.2 Base 
 
O Modelo de Referência MPS para Software (MR-MPS-SW) tem 
como base técnica a NBR ISO/IEC 12207 [ISO/IEC, 2008a] e o 
CMMI-DEV® [SEI, 2010a]. 
 
 
 
1.2.1 ISO/IEC 12207 
A Norma Internacional ISO/IEC 12207 [ISO/IEC, 2008a] foi publicada 
em 2008 pela ISO – International Organization for Standardization e 
o IEC - International Electrotechnical Commission. Ela tem como 
objetivo estabelecer uma estrutura comum para os processos de 
ciclo de vida de software, com uma terminologia bem definida, que 
pode ser referenciada pela indústria de software. A estrutura contém 
processos, atividades, tarefas, propósito e resultados que servem 
para ser aplicados durante a aquisição de um sistema que contém 
software, de um produto de software independente ou de um serviço 
de software, e durante o fornecimento, desenvolvimento, operação e 
manutenção de produtos de software. 
 
A norma foi construída para que fosse utilizada em todo o ciclo de 
vida de software, ou seja, desde o início (concepção) até a 
descontinuidade do produto de software; e por todos os envolvidos 
com a produção, manutenção e operação do software que são: 
adquirentes, fornecedores, operadores, desenvolvedores, 
mantenedores, gerentes, profissionais de qualidade e usuários. 
 
1.2.2 CMMI-DEV 
 
O CMMI para Desenvolvimento (CMMI-DEV) é um modelo de 
maturidade para melhoria de processos, destinado ao 
desenvolvimento de produtos e serviços, composto pelas melhores 
práticas associadas a atividades de desenvolvimento e de 
manutenção que cobrem o ciclo de vida do produto desde a 
concepção até a entrega e manutenção, 
contém práticas que cobrem Gestão de Projeto, Gestão de Processo, 
Engenharia de Sistemas, Engenharia de Hardware, Engenharia de 
Software e outros processos de suporte utilizados em 
desenvolvimento e manutenção de produtos tecnológicos. 
 
1.2.3 ISO/IEC família 330xx 
 
A família 330xx é um conjunto de normas que fornecem um 
framework consistente e coerente para avaliação de características 
de qualidade de processos, fornecendo um conjunto claro de 
requisitos para o processo de avaliação e os recursos necessários 
para implementá-lo efetivamente [ISO/IEC, 2015a]. 
 
1.3 Metas 
O programa tem duas metas a serem alcançadas a médio e longo 
prazos: 
a) meta técnica, visando o aprimoramento do programa, com: (i) 
edição de guias dos Modelos de Maturidade do MPS; (ii) formação 
de Instituições Implementadoras; (iii) formação de Instituições 
Avaliadoras; (iv) formação de Instituições de Consultoria de 
Aquisição; 
 
b) meta de negócio, (i) criação e aprimoramento do modelo de 
negócio MN-MPS; (ii) realização de cursos, provas e workshops 
MPS; (iii) apoio para organizações que implementaram o Modelo 
MPS; (iv) transparência para as organizações que realizaram a 
avaliação MPS. 
 
1.4 Organização 
 
O programa MPS.BR conta com uma Unidade de Execução do 
Programa (UEP) e duas estruturas de apoio para a execução de suas 
atividades, o Fórum de Credenciamento e Controle (FCC) e a Equipe 
Técnica do Modelo (ETM). 
Fórum de Credenciamento e Controle (FCC) é constituído por 
representantes do Governo, Universidades e Sociedade SOFTEX 
para: Emitir parecer que subsidie decisão da Sociedade SOFTEX 
sobre o credenciamento de Instituições Implementadoras do MR-
MPS e Instituições Avaliadoras seguindo o MA-MPS, Monitorar os 
resultados das Instituições Implementadoras e Instituições 
Avaliadoras, emitindo parecer propondo à Sociedade SOFTEX o seu 
descredenciamento no caso de comprometimento da credibilidade do 
Modelo MPS 
 
Equipe Técnica dos Modelos MPS (ETM) é composta por membros 
convidados pela Softex, escolhidos entre profissionais com larga 
experiência em engenharia de software e melhoria de processos de 
software, serviços e gestão de pessoas, para: Criação e 
aprimoramento contínuo do MR-MPS, MA-MPS e seus Guias 
específicos; capacitação de pessoas por meio de cursos, provas e 
workshops dos Modelos MPS; submissão de artigos (papers) em 
eventos e publicações relevantes, no país e especialmente no 
exterior; Apoio à internacionalização dos modelos MPS 
 
1.5 Processo de implementação 
A empresa interessada em obter a certificação MPS precisa dispor 
de pelo menos dez colaboradores, tendo assim, condições de alocar 
pessoas para a definição e implementação dos processos. Existem 
dois tipos de modelos de implementação: o Cooperado, definido pela 
Softex, e o Específico, definido segundo as necessidades da 
empresa. 
– Modelo Cooperado: implementado conjuntamente em um grupo 
de empresas, que compartilham os custos de algumas atividades 
coletivas dentro de um cronograma comum com duração total de 15 
meses, sendo 12 meses de implementação e três meses para a 
avaliação. O projeto inclui o cumprimento de marcos e alcances 
técnicos definidos pela Softex. 
– Modelo Específico: cronograma, marcos e alcances são definidos 
em função dos objetivos da empresa, que arca com todo o custo do 
projeto. 
Como exemplo utilizamos a (II) Fumsoft, processo de implementação 
da Fumsoft é realizado por meio das atividades de diagnóstico inicial, 
treinamento/capacitação, consultorias executivas, análise crítica e 
diagnóstico Pre-Assessment. A quantidade de consultorias depende 
do nível que a empresa pretende alcançar, variando de 60 a 100 
horas, que são divididas em encontros de quatro horas. 
Para iniciar a implementação, não é necessário qualquer tipo de 
treinamento. Durante o processo, são oferecidos cursos de 
capacitação para as empresas, já incluídos no plano. A obrigação da 
empresa consiste basicamente em designar um ou mais 
representantes com autonomia para delinear, acompanhar e 
participar das atividades de implementação, dando todo o suporte. 
1.6 Treinamentos e Cursos 
Treinamentos: Gerência de Configuração, Medição, Gerência da 
Qualidade, Controle Estatístico de Processos, Gerência de 
Requisitos, Gerência de Pendências, Gerência de Projetos, Testes 
de Software, UML, Análise de Ponto de Função, RUP (Rational 
Unified Process), Metodologias Ágeis. 
Cursos: C1 - Introdução ao MPS.BR, C2 - Implementadores do 
MPS.BR, C3 - Avaliadores do MPS.BR, C4 - Aquisição de Software 
 
1.7 Cenário Atual 
 
1.7.1 MPS-SW 
IA – Instituições Avaliadoras = 10 instituições autorizadas 
II – Instituições Implementadoras = 17 instituições autorizadas 
Total de avaliações = 690 no Brasil e 7 no exteriorAvaliações vigentes = 186 
 
1.7.2 MPS-SV 
IA – Instituições Avaliadoras = 5 instituições autorizadas 
II – Instituições Implementadoras = 10 instituições autorizadas 
Total de avaliações = 24 no Brasil e 1 no exterior 
Avaliações vigentes = 32 
 
1.7.3 MPS-RH 
IA – Instituições Avaliadoras = Nenhuma instituição autorizada 
II – Instituições Implementadoras = 1 instituição autorizada 
Total de avaliações = 2 no Brasil e 0 no exterior 
Avaliações vigentes = 2 
 
2X. Modelo de Referência (MR-MPS-SW) 
O Modelo de Referência MPS para Software (MR-MPS-SW) define 
níveis de maturidade que são uma combinação entre processos e 
sua capacidade. 
A capacidade do processo é a caracterização da habilidade do 
processo para alcançar os objetivos de negócio, atuais e futuros; 
estando relacionada com o atendimento aos atributos de processo 
associados aos processos de cada nível de maturidade. 
2.1 Capacidade de Processo 
A capacidade do processo é representada por um conjunto de 
atributos de processo descrito em termos de resultados esperados. 
A capacidade do processo expressa o grau de refinamento e 
institucionalização com que o processo é executado na 
organização/unidade organizacional. 
No MR-MPS-SW, à medida que a organização evolui nos níveis de 
maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o 
processo deve ser atingido. O atendimento aos atributos do processo 
(AP), pelo atendimento aos resultados esperados dos atributos do 
processo (RAP), é requerido para todos os processos no nível 
correspondente ao nível de maturidade, embora eles não sejam 
detalhados dentro de cada processo. 
Os níveis são acumulativos, ou seja, se a organização está no nível 
F, esta possui o nível de capacidade do nível F que inclui atributos 
do processo dos níveis G e F para todos os atributos relacionados ao 
nível de maturidade F (que também inclui os processos de nível G). 
Isto significa que, ao passar do nível G para o nível F, os processos 
do nível de maturidade G passam a ser executados no nível de 
capacidade correspondente ao nível F. 
Em outras palavras, na passagem para um nível de maturidade 
maior, os processos anteriormente implementados devem passar a 
ser executados no nível de capacidade exigido neste nível superior. 
2.2 Atributos de Processo (AP) 
Os diferentes níveis de capacidade dos processos são descritos por 
nove atributos de processo (AP). O alcance de cada atributo de 
processo é avaliado utilizando os respectivos resultados esperados 
de atributo de processo (RAP). 
AP 1.1 O processo é executado 
O atributo de processo AP 1.1 é a medida do quanto o propósito de 
processo é alcançado pela sua execução. 
AP 2.1 O processo é gerenciado 
O atributo de processo AP 2.1 é a medida do quanto a execução do 
processo é gerenciada. 
AP 2.2 Os produtos de trabalho do processo são gerenciados 
O atributo de processo AP 2.2 é a medida do quanto os produtos de 
trabalho do processo são gerenciados, isto é, produzidos, 
controlados e mantidos. 
AP 3.1 O processo é definido 
O atributo de processo AP 3.1 é a medida do quanto o processo 
padrão da organização é mantido de forma a apoiar sua adaptação 
para um processo definido. 
AP 3.2 O processo está implementado 
O atributo de processo AP 3.2 é a medida do quanto o processo 
padrão está implementado na organização. 
AP 4.1 O processo é medido 
O atributo de processo AP 4.1 é a medida do quanto as necessidades 
de informação são definidas os relacionamentos entre os elementos 
de processo são identificados e dados são coletados. 
AP 4.2 O processo é controlado 
O atributo de processo AP 4.2 é a medida do quanto dados objetivos 
são utilizados para gerenciar o desempenho do processo que é 
previsível. 
AP 5.1 O processo é objeto de melhorias incrementais e 
inovações 
O atributo de processo AP 5.1 é a medida do quanto mudanças no 
processo são identificadas a partir de investigação de enfoques 
inovadores para a definição e implantação do processo. 
AP 5.2 O processo é otimizado continuamente 
O atributo de processo AP 5.2 é a medida do quanto as mudanças 
na definição, gerência e desempenho do processo alcançou os 
objetivos. 
A Tabela a seguir apresenta os níveis de maturidade do MR-MPS-
SW, os atributos de processo correspondentes a cada nível. 
 
 
Nível G 
Parcialmen 
te 
Gerenciado 
Nível F 
Gerenciad 
o 
Nível E 
Parcialmen 
te Definido 
Nível D 
Largamen 
te 
Definido 
Nível C 
Definid 
o 
Nível B 
Gerenciado 
Quantitativame 
nte 
Nível A 
Em 
otimizaçã 
o 
AP 1.1 e AP 
2.1 
AP 1.1, AP 
2.1 e AP 
2.2 
AP 1.1, AP 
2.1, AP 2.2, 
AP 3.1 e AP 
3.2 
AP 1.1, AP 
2.1, AP 
2.2, AP 3.1 
e AP 3.2 
AP 1.1, 
AP 2.1, 
AP 2.2, 
AP 3.1 
e AP 
3.2 
AP 1.1, AP 2.1, 
AP 2.2, AP 3.1 e 
AP 3.2, AP 4.1 e 
AP 4.2 
AP 1.1, 
AP 2.1, 
AP 2.2, 
AP 3.1, 
AP 3.2, 
AP 4.1, 
AP 4.2 , 
AP 5.1 e 
AP 5.2 
 
2.3 Níveis de maturidade 
Os níveis de maturidade estabelecem patamares de evolução de 
processos, caracterizando os estágios de melhoria e implementação 
de processos na organização. 
 
2.3.1 Nível G – Parcialmente Gerenciado 
O nível de maturidade G é composto pelos processos Gerência de 
Projetos e Gerência de Requisitos. Neste nível a implementação dos 
processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1 e AP 2.1. 
2.3.2 Nível F – Gerenciado 
O nível de maturidade F é composto pelos processos do nível de 
maturidade anteriores (G) acrescidos dos processos Aquisição, 
Garantia de Qualidade Gerencia de Configuração, Gerência de 
Portfólio de Projetos e Medição. Neste nível a implementação dos 
processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1 e 
AP 2.2. 
2.3.3 Nível E – Parcialmente Definido 
O nível de maturidade E é composto pelos processos dos níveis de 
maturidade anteriores (G e F), acrescidos dos processos Avaliação 
e Melhoria do Processo Organizacional, Definição do Processo 
Organizacional, Gerencia de RH e Gerencia de Reutilização. O 
processo Gerência de Projetos sofre sua primeira evolução, 
retratando seu novo propósito: gerenciar o projeto com base no 
processo definido para o projeto e nos planos integrados. Neste nível 
a implementação dos processos deve satisfazer os atributos de 
processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.3. 
2.3.4 Nível D – Amplamente Definido 
O nível de maturidade D é composto pelos processos dos níveis de 
maturidade anteriores (G ao E), acrescidos dos processos 
Desenvolvimento de Requisitos, Integração do Produto, Projeto e 
Construção do Produto, Validação e Verificação. Neste nível a 
implementação dos processos deve satisfazer os atributos de 
processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP 3.2. 
2.3.5 Nível C – Definido 
O nível de maturidade C é composto pelos processos dos níveis de 
maturidade anteriores (G ao D), acrescidos dos processos 
Desenvolvimento para Reutilização, Gerência de Decisões e 
Gerência de Riscos. Neste nível a implementação dos processos 
deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 
3.1 e AP 3.2. 
2.3.6 Nível B – Gerenciado Quantitativamente 
Este nível de maturidade é composto pelos processos dos níveis de 
maturidade anteriores (G ao C). Neste nível, o processo de Gerência 
de Projetos sofre sua segunda evolução, sendo acrescentados novos 
resultados para atender aos objetivos de gerenciamento quantitativo. 
Neste nível, a implementação dos processos deve satisfazer os 
atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP 3.2 e os 
RAP 22 a RAP 25 do AP 4.1. A implementação dos processos 
selecionados para análise de desempenho deve satisfazer 
integralmente os atributos AP 4.1 e AP 4.2. 
2.3.7 Nível A – Em otimização 
Este nível a maturidade é composto pelos processos dos níveis de 
maturidade anteriores (G ao B). Neste nível, a implementação dos 
processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, 
AP 2.2, AP 3.1, AP 3.2 e os RAP 22a RAP 25 do AP 4.1. A 
implantação dos processos selecionados para análise de 
desempenho deve satisfazer integralmente os atributos de processo 
AP 4.1 e AP 4.2. Os atributos de processo AP 5.1 e AP 5.2 devem 
ser integralmente satisfeitos pela implementação de pelo menos um 
dos processos selecionados para análise de desempenho. 
2.4 Exclusão de Processos 
Alguns processos podem ser excluídos, total ou parcialmente, do 
escopo de uma avaliação MPS por não serem pertinentes ao negócio 
da unidade organizacional que está sendo avaliada. Cada exclusão 
deve ser justificada no Plano de Avaliação. 
2.5 Processos MPS.BR 
2.5.1 Gerência de Projetos – GPR 
O propósito do processo GPR é estabelecer e manter planos que 
definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem 
como prover informações sobre o andamento do projeto. 
2.5.2 Gerência de Requisitos – GRE 
O propósito do processo GRE é gerenciar os requisitos do produto e 
dos componentes do produto do projeto e identificar inconsistências 
entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos de trabalho do 
projeto. 
2.5.3 Aquisição – AQU 
O propósito do processo de Aquisição é gerenciar a aquisição de 
produtos que satisfaçam as necessidades expressas pelo adquirente. 
2.5.4 Gerência da Configuração – GCO 
O propósito do processo GCO é estabelecer e manter a integridade 
de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto e 
disponibilizá-los a todos os envolvidos. 
2.5.5 Garantia de Qualidade – GQA 
O propósito do processo GQA é assegurar que os produtos de 
trabalho e a execução dos processos estejam em conformidade 
com os planos, procedimentos e padrões estabelecidos. 
2.5.6 Gerencia de Portfólio de Projetos – GPP 
O propósito do processo GPP é iniciar e manter projetos que sejam 
necessários, suficientes e sustentáveis, de forma a atender os 
objetivos estratégicos da organização. 
2.5.7 Medição – MED 
O propósito do processo de Medição é coletar, armazenar, analisar e 
relatar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos 
implementados na organização e em seus projetos, de forma a apoiar 
os objetivos organizacionais. 
2.5.8 Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional – AMP 
O propósito do processo AMP é determinar o quanto os processos 
padrão da organização contribuem para alcançar os objetivos de 
negócio da organização e apoiar a organização a planejar, realizar e 
implantar melhorias contínuas nos processos com base no 
entendimento de seus pontos fortes e fracos. 
2.5.9 Definição de Processo Organizacional – DFP 
O propósito do processo de DFP é estabelecer e manter um conjunto 
de ativos de processo organizacional e padrões do ambiente de 
trabalho usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da 
organização. 
2.5.10 Gerência de Recursos Humanos – GRH 
O propósito do processo GRH é promover a organização e os projetos 
com os recursos humanos necessários e manter suas competências 
adequadas às necessidades do negócio. 
2.5.11 Gerência de Reutilização – GRU 
O propósito do processo GRU é gerenciar o ciclo de vida dos ativos 
reutilizáveis. 
2.5.12 Desenvolvimento de Requisitos – DRE 
O propósito do processo DRE é definir os requisitos do cliente, do 
produto e dos componentes do produto. 
2.5.13 Integração do Produto – ITP 
O propósito do processo ITP é compor os componentes do produto, 
produzindo um produto integrado consiste com seu projeto, e 
demonstrar que os requisitos funcionais e não-funcionais são 
satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente. 
2.5.14 Projeto e Construção do Produto – PCP 
O propósito do processo PCP é projetar, desenvolver e 
implementar soluções para atender aos requisitos. 
2.5.15 Validação – VAL 
O propósito do processo Validação é confirmar que um produto ou 
componente do produto atenderá a seu uso pretendido quando 
colocado no ambiente para qual foi desenvolvido. 
2.5.16 Verificação – VER 
O propósito do processo Verificação é confirmar que cada serviço e/ou 
produto de trabalho do processo ou do projeto atender 
apropriadamente os requisitos especificados. 
2.5.17 Desenvolvimento para Reutilização – DRU 
O propósito do processo DRU é identificar oportunidades de 
reutilização sistemática de ativos na organização e, se possível, 
estabelecer um programa de reutilização para desenvolver ativos a 
partir de engenharia de domínios de aplicação. 
2.5.18 Gerência de Decisões – GDE 
O propósito do processo GDE é analisar possíveis decisões críticas 
usando um processo formal, com critérios estabelecidos, para 
avaliação das alternativas identificadas. 
2.5.19 Gerência de Riscos – GRI 
O propósito do processo GRI é identificar, analisar, tratar, monitorar e 
reduzir continuamente os riscos em nível organizacional e de projeto. 
 
3X. Processo e Método de Avaliação (MA-MPS-SW) 
O propósito do Processo e Método de Avaliação MA-MPS é verificar 
a maturidade da unidade organizacional na execução de seus 
processos de software e de serviços. O processo de avaliação 
descreve o conjunto de atividades e tarefas a serem realizadas para 
atingir este propósito. Ele tem início com a seleção de uma Instituição 
Avaliadora (IA) e encerra com o registro dessa avaliação na base de 
dados confidencial da SOFTEX. 
 
O patrocinador pode ser um representante da alta gerência da 
unidade organizacional a ser avaliada, ou de uma outra organização 
que solicita a avaliação da unidade organizacional por uma terceira 
parte para fins de contrato. 
 
Uma avaliação seguindo o MA-MPS tem validade de 3 (três) anos a 
contar da data em que a avaliação final foi concluída na unidade 
organizacional avaliada. 
 
Para que uma avaliação seja conduzida com sucesso, é necessário: 
 
 Comprometimento do patrocinador: o comprometimento do 
patrocinador é essencial para assegurar que os objetivos da 
avaliação sejam atingidos. Este comprometimento também diz 
respeito aos recursos necessários, tempo e pessoal disponível para 
executar a avaliação. 
 
 Motivação: a atitude da gerência da unidade organizacional tem 
forte impacto nos resultados de uma avaliação. O responsável pela 
unidade organizacional deve motivar os participantes de forma aberta 
e construtiva. Deve, também, deixar claro a todos que o foco da 
avaliação é o processo e não o desempenho dos indivíduos que 
implementam o processo. 
 
 Fornecimento de feedback: o fornecimento de feedback e o 
estabelecimento de uma atmosfera que encoraje a discussão aberta 
sobre os resultados preliminares, durante a avaliação, ajudam a 
assegurar que a avaliação seja significativa para a unidade 
organizacional. 
 
 Confidencialidade: o respeito à confidencialidade das informações 
obtidas durante a avaliação é essencial para que se obtenha as 
informações necessárias. Deve-se assegurar total confidencialidade 
aos participantes, tanto da equipe de avaliação quanto dos 
entrevistados. Da mesma forma, esse entendimento sobre a 
confidencialidade é essencial para que nenhum entrevistado se sinta 
ameaçado e todos se expressem livremente. A confidencialidade 
também abrange as informações contidas nos documentos 
apresentados pela unidade organizacional aos avaliadores. 
Percepção dos benefícios: os membros da unidade 
organizacional devem perceber que a avaliação resultará em 
benefícios que os ajudarão direta ou indiretamente a realizar o seu 
trabalho. 
 Credibilidade: o patrocinador, o gerente e os colaboradores da 
unidade organizacional devem acreditar que a avaliação chegará a 
um resultado representativo da organização/unidade organizacional. 
É importante que todas as partes confiem que os avaliadores têm a 
experiência e competência para realizar a avaliação, são imparciais 
e têm um entendimento adequado da unidade organizacional. 
 
O processo de avaliação é composto de 4 subprocessos: 
 
Subprocesso 1: Contratar a avaliação; 
Subprocesso 2: Preparar a realizaçãoda avaliação; 
Subprocesso 3: Realizar a avaliação final 
Subprocesso 4: Documentar os resultados da avaliação. 
 
Como resultado da execução deste processo: 
 
 são obtidos dados e informações que caracterizam os processos 
de software e/ou de serviços da organização/unidade organizacional; 
 
 é determinado o grau em que os resultados esperados são 
alcançados e os processos atingem o seu propósito; 
 
 é atribuído um nível de maturidade do MR-MPS-SW e/ou do MR-
MPS-SV à organização/unidade organizacional. 
 
 
 
3.1 Subprocesso 1: Contratar a avaliação: 
O propósito do subprocesso “Contratar a avaliação” é estabelecer 
um contrato para realização de uma avaliação, solicitada por uma 
organização/unidade organizacional que queira avaliar seus 
próprios processos ou os processos de outra. 
 
 
 
3.1.1 Pesquisar Instituições Avaliadoras (IA): 
O objetivo desta atividade é obter uma lista de Instituições 
Avaliadoras, dentre as credenciadas pela SOFTEX, e solicitar 
proposta para a realização de uma avaliação MR-MPS-SW e/ou MR-
MPS-SV em uma determinada unidade organizacional. 
 
3.1.2 Estabelecer contrato: 
O objetivo desta atividade é a formalização do acordo entre o 
contratante da avaliação e a Instituição Avaliadora (IA) para a 
realização de uma avaliação MRMPS-SW e/ou MR-MPS-SV. 
3.2 Subprocesso 2: Preparar a realização da avaliação 
 
O propósito do subprocesso “Preparar a realização da avaliação” é 
comunicar a contratação à SOFTEX e esta autorizar a realização da 
avaliação, planejar a avaliação e preparar a documentação 
necessária para a sua realização. A avaliação inicial é conduzida. 
 
3.2.1 Viabilizar a avaliação: 
O objetivo da atividade "Viabilizar a avaliação" é participar à 
SOFTEX a contratação da IA para uma avaliação MR-MPS-SW e/ou 
MR-MPS-SV e obter aprovação para a sua realização. A composição 
da equipe avaliadora é analisada, também é indicado o auditor da 
avaliação e solicitado um avaliador em formação para compor a 
equipe. Nesta atividade, a contribuição da SOFTEX é paga. 
3.2.2 Planejar a avaliação: 
É elaborado o Plano de Avaliação que será seguido na avaliação da 
unidade organizacional. Também é planejada a avaliação inicial, 
incluindo os projetos que serão inseridos (a quantidade é decidida 
pelo avaliador líder). 
3.2.3 Preparar a avaliação: 
Nesta atividade, o avaliador líder envia o modelo SOFTEX da 
Planilha de Indicadores e o Acordo de Confidencialidade para a 
unidade organizacional. Então a Planilha de Indicadores é 
preenchida. 
3.2.4 Conduzir a avaliação inicial: 
Nesta atividade, assina-se o comprometimento com o Plano de 
Avaliação e o Acordo de Confidencialidade, treina-se a equipe 
avaliadora, apresenta-se os processos da unidade organizacional, 
verifica-se os indicadores de implementação, analisa-se os dados 
obtidos com a avaliação inicial, enviando a documentação para 
auditoria logo após. 
3.2.5 Preparar realização da avaliação final: 
O Plano de Avaliação é completado, realizando ajustes (se 
necessário) e confirmando a data da avaliação final. 
 
3.3 Subprocesso 3: Realizar avaliação final 
 
Neste subprocesso, a avaliação final é conduzida, e a execução do 
processo de avaliação é avaliada. 
 
 
 
3.3.1 Conduzir a avaliação final: 
Nesta atividade, as evidências de implementação do MPS.BR são 
verificadas, realiza-se entrevistas, registra-se as informações na 
Planilha de Indicadores, caracteriza-se, em uma reunião de 
consenso, um grau de implementação de cada resultado esperado 
do processo e de cada resultado esperado de atributo de processo 
em cada trabalho na unidade organizacional, apresentando pontos 
fortes, fracos e oportunidades de melhoria. Após a revisão da 
caracterização, atribui-se um nível MR-MPS. O patrocinador e os 
colaboradores da unidade organizacional são comunicados sobre o 
resultado. 
 
 
 
3.3.2 Avaliar a execução do processo de avaliação: 
O patrocinador, a equipe de avaliação e o coordenador da IA avaliam 
a execução do processo de avaliação, enviando as avaliações para 
o auditoria. 
 3.4 Subprocesso 4: Documentar os resultados da avaliação 
Os resultados da avaliação são documentados para garantia de 
qualidade do MA-MPS. 
 
 
 
3.4.1 Relatar resultados: 
Os Relatório Final de Avaliação e Resultado da Avaliação são 
preparados, enviando a documentação da avaliação final para 
auditoria, após ela ser arquivada. Envia-se o Relatório de Avaliação 
ao patrocinador, Comunicação do Resultado da Avaliação e 
documentação da avaliação à SOFTEX. 
3.4.2 Registrar resultados: 
A unidade organizacional é inserida no banco da dados da SOFTEX, 
tendo divulgação no site caso seja da vontade da mesma; a 
documentação da avaliação é armazenada na SOFTEX e o Acordo 
de Confidencialidade é enviada para a unidade organizacional e para 
a IA. 
 
4X. Modelo de Negócio (MR-MPS-SW) 
O Modelo de Negócio tem como função descrever as regras de 
negócio para implementação do Modelo de Referência (MR-MPS) 
pelas Instituições Implementadoras, avaliação seguindo o Método de 
Avaliação (MA-MPS) pelas Instituições Avaliadoras, organização de 
grupos de empresas pelas Instituições Organizadoras de Grupos de 
Empresas (IOGE) para implementação e avaliação do MR-MPS, 
certificação de Consultores de Aquisição e programas anuais para 
treinamento do MPS (SOFTEX, 2012). 
Instituições que se propõem a implantar os processos MPS.Br 
(Instituições Implementadoras) podem se credenciar através de um 
documento onde é apresentada a instituição proponente, contendo 
seus dados com ênfase na experiência em processos de software, 
estratégia de implementação do modelo, estratégia para seleção e 
treinamento de consultores para implementação do MR.MPS, 
estratégia para seleção e treinamento de avaliadores, habilitação de 
Consultores de Aquisição (CA) de software e serviços correlatos e 
credenciamento de Instituições de Consultoria de Aquisição (ICA), 
lista de consultores de implementação treinados no modelo e 
aprovados em prova específica, lista de avaliadores treinados no 
modelo e aprovados em prova específica e Cursos de Pós-
Graduação em Engenharia e Qualidade de Software com o modelo 
MPS (PG-MPS) (conforme MN específico). 
Considerando que estas regras de negócio são sempre publicadas 
em www.softex.br/mpsbr no Menu em Comunicados Softex 
específicos. 
 
4.1 Os diferentes focos do MN 
 
O MN-MPS compreende (WEBER, ARAÚJO, et al., 2006): 
 Modelo de Negócio Cooperado (MNC-MPS), para micro, 
pequenas e médias empresas que buscam melhorar seus 
processos de software; 
 Modelo de Negócio Específico (MNE-MP), para empresas de 
qualquer porte que não querem compartilhar nenhuma de suas 
melhorias de processos de software. 
 
4.1.1 Modelo de Negócio Específico para uma Empresa (MNE) – 
Personalizado 
No Modelo de Negócio Específico para uma empresa (MNE), cada 
empresa interessada na implementação do Modelo MPS negocia e 
assina um contrato específico com uma Instituição 
Implementadora (II) credenciada. Para avaliação do Modelo MPS, 
após sua implementação, a empresa negocia e assina um outro 
contrato específico com uma Instituição Avaliadora (IA) 
credenciada observando que a instituição avaliadora não poderá ser 
a mesma que implementou o Modelo MPS na empresa. 
Com base em seu convênio com a II credenciada, por meio de 
relatórios anuais, a Softex toma conhecimento do nome das 
empresas com as quais cada II tem contratos assinados, por nível de 
maturidade do Modelo de Referência MR-MPS. 
Com base em seu convênio com a IA credenciada, por meio de 
relatórios anuais, a Softex toma conhecimento do nome das 
empresas com as quais cada IA tem contratos assinados 
(comunicação de avaliação) por nível de maturidade do Modelo MPS 
e, posteriormente, do resultado da avaliação. 
4.1.2 Modelo de Negócio Cooperado em Grupo de Empresas 
(MNC) – Pacote 
No Modelo de Negócio Cooperado em Grupo de Empresas (MNC), o 
primeiro passo é a constituição de grupode empresas 
comprometidas com a implementação e avaliação MPS (o que pode 
acontecer, por exemplo, por iniciativa de um Agente Softex). Sempre 
que pertinente, a Softex assina um convênio com uma Instituição 
Organizadora de Grupos de Empresas (IOGE) para cada grupo de 
empresas. 
Com base em seus convênios com a IOGE para cada grupo de 
empresa, a Softex toma conhecimento do nome das empresas com 
as quais cada IOGE tem contratos assinados, por nível de 
maturidade do Modelo de Referência MR-MPS. 
Com base em seu convênio com a IA credenciada, por meio de 
relatórios anuais, a Softex toma conhecimento do nome das 
empresas com as quais cada IA tem contratos assinados 
(comunicação de avaliação) por nível de maturidade do Modelo MPS 
e, posteriormente, do resultado da avaliação. 
5X. iMPS: Resultados de Desempenho de Organizações que 
Adotaram o Modelo MPS 
 
Em 2008, a SOFTEX contratou Grupo de Engenharia de Software 
Experimental da COPPE/UFRJ para modelar o projeto iMPS e apoiar 
a realização de pesquisas anuais. 
 
O objetivo principal era realizar um ‘survey’ periodicamente para 
acompanhar os resultados de desempenho de organizações que 
adotaram o modelo MPS. 
 
5.1 iMPS 2008 
 
Os resultados do iMPS 2008, contou com 123 questionários 
respondidos por diferentes empresas, indicam que as organizações 
que adotaram o MPS mostram maior satisfação do cliente, maior 
produtividade e capacidade para desenvolver projetos maiores, 
quando comparadas com organizações que estão começando a 
implementação do modelo MPS. 
 
Apresentaram uma satisfação superior a 80% com o modelo mps. 
 
5.2 iMPS 2009 
 
Os resultados do iMPS 2009, contou com 135 questionários 
respondidos por diferentes empresas, mostraram uma notória 
satisfação das organizações com o MPS, com mais de 98% 
parcialmente ou totalmente satisfeitas com o modelo. 
 
Adicionalmente, as organizações reportaram que foi obtido retorno 
sobre o investimento (ROI) e, para as organizações que evoluíram 
ou internalizaram o MPS nos seus processos, foi possível observar 
tendência de melhoria em relação a custo, duração do projeto, 
produtividade e qualidade. 
 
5.3 iMPS 2010 
 
Os resultados do iMPS 2010, que contou com 156 questionários 
eletrônicos respondidos por diferentes empresas, mostraram que a 
satisfação das organizações com o modelo foi novamente evidente, 
com mais de 92% parcialmente ou totalmente satisfeitas com o MPS. 
 
A caracterização das empresas que participaram da pesquisa iMPS 
2010 permitiu observar que as organizações que adotaram o MPS 
têm clientes mais satisfeitos, tratam com projetos maiores, 
mostram maior precisão nas estimativas de prazos e são mais 
produtivas quando comparadas com organizações que estão 
começando a implementação do modelo MPS. 
 
5.4 iMPS 2011 
 
Os resultados do iMPS 2011, que contou com 133 questionários 
respondidos por diferentes empresas, mostraram que a satisfação 
das organizações com o modelo continua evidente, com 
aproximadamente 97% delas totalmente ou parcialmente satisfeitas 
com o MPS 
 
A caracterização observou que de fato, organizações com níveis de 
maturidade MPS mais elevados tratam com projetos maiores, 
mostram maior precisão nas estimativas e têm maior 
produtividade. 
 
6X. Referências Bibliográficas 
 
[1]. PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software. Mc Graw Hill, 6 
ed, Porto Alegre, 2010. 
 
[2]. http://blog.hallanmedeiros.com/2012/11/28/mps-br-resumo/ ; 
 
[3]. https://www.tiespecialistas.com.br/2013/03/mps-br-melhoria-de-
processo-de-software-brasileiro-vale-a-pena-investir/ ; 
 
[4]. http://www.fumsoft.org.br/qualidade/modelo_mpsbr ; 
 
6.1 Artigos 
 
[1]. http://www.softex.br/mpsbr/artigos/ . 
http://blog.hallanmedeiros.com/2012/11/28/mps-br-resumo/
https://www.tiespecialistas.com.br/2013/03/mps-br-melhoria-de-processo-de-software-brasileiro-vale-a-pena-investir/
https://www.tiespecialistas.com.br/2013/03/mps-br-melhoria-de-processo-de-software-brasileiro-vale-a-pena-investir/
http://www.fumsoft.org.br/qualidade/modelo_mpsbr
http://www.softex.br/mpsbr/artigos/