Administração Estratégica

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma 
parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou 
gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
RESUMO DA UNIDADE 
 
Esta unidade vai abordar a Administração Estratégica e as Análises Ambientais 
onde as empresas estão inseridas. O mercado está repleto de empresas de todos os 
tipos e setores, sejam organizações familiares, religiosas, educacionais, esportivas, 
governamentais e empresariais. O foco deste estudo será nas organizações 
empresariais, sem desprezarmos as outras que são partes interessadas de toda 
empresa. Os setores como comércio, indústria, serviços e terceiro setor estão cada 
vez mais se misturando neste mercado em mudança, com aumento globalizado da 
concorrência, a velocidade dos sistemas, processos, tecnologia e qualificação 
profissional. As empresas buscam investimentos, investidores, sistemas modernos, 
processos eficientes, tecnologia de ponta e pessoas capazes de se reinventar e criar 
a todo momento. O mercado exige flexibilidade, velocidade nas ações em todos os 
sentidos. Os recursos de entrada chamados input, de transformação e a serem 
transformados devem estar disponíveis dentro da melhor qualidade e variedade, 
para servir o ambiente de operações onde estão inseridos os planejamentos, os 
projetos, a execução das tarefas, o controle, a melhoria e certamente a atuação das 
estratégias no sentido de atender todos stakeholders. A Gestão Empresarial tem a 
função de exercer o papel fundamental de administrar todos os recursos citados com 
excelência e eficácia. 
 
Palavras-chave: Administração Estratégica. Análise de ambiente. Organização. 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO ............................................................................... 4 
CAPÍTULO 1 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................... 7 
1.1 Evolução do conceito do planejamento estratégico à administração 
estratégica. .................................................................................................................. 7 
1.2 Os Stakeholders: identificação das partes interessadas e suas 
necessidades. ........................................................................................................... 10 
1.3 Entendimento e definição dos negócio, valores, missão, visão ................... 15 
CAPÍTULO 2 - ANÁLISES AMBIENTAIS................................................................. 23 
2.1 Análise do Ambiente Externo: Conceitos importantes. ................................ 24 
2.1.1 Análise do Macroambiente: econômico, sociocultural, político-legal, 
demográfico, tecnológico e global ............................................................................. 24 
2.1.2 Análise do ambiente Setorial: fornecedores, concorrentes, clientes e 
mercado alvo ............................................................................................................. 26 
2.2 Análise do Ambiente Interno: Conceitos importantes ................................... 29 
2.3 Análise do ambiente interno e suas funções essenciais: Produção, Recursos 
Humanos, Marketing, Finanças e P&D ..................................................................... 30 
CAPÍTULO 3- INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
 .................................................................................................................................. 39 
3.1 As cinco forças competitivas de Porter e a elaboração de cenários ............ 39 
3.2 Matriz SWOT e a elaboração de cenários .................................................... 45 
3.3 Alguns Tipos de Estratégias ......................................................................... 52 
3.4 Implantação, monitoramento e melhoria: breve abordagem ........................ 56 
REFERENCIAS ......................................................................................................... 60 
 
 
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APRESENTAÇÃO DO MÓDULO 
 
A promulgação da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, regulamenta a 
profissão de Administrador. A mesma lei prevê a criação dos órgãos responsáveis 
pela disciplina e fiscalização do exercício profissional: o então denominado CFTA - 
Conselho Federal de Técnicos de Administração e os CRTAs - Conselhos Regionais 
de Técnicos de Administração, que também teriam como missão trabalhar pela 
afirmação da existência e pela fixação da profissão de Administrador no sistema 
sócio-jurídico-econômico nacional. Assim iniciou-se o reconhecimento do trabalho do 
administrador como uma profissão, apesar de existir essa função dentro das 
empresas no Brasil há muito tempo. 
Este módulo pretende informar e provocar a reflexão dos profissionais da área, 
a cerca do imenso sistema social em que as empresas estão inseridas. Torna-se 
necessário entender que existem diversos tipos de organizações, em setores 
variados da sociedade, como: organização religiosa, familiar, empresarial e 
educacional. 
O módulo em destaque vai tratar especificamente da organização empresarial 
no que diz respeito á Administração estratégica, abordando de certa forma, sua 
origem, seus fundamentos e suas mudanças, no decorrer da evolução do mercado. 
Um tema de grande relevância aos adoradores da administração, por se referir à 
evolução das empresas, de seus colaboradores, fornecedores, clientes e da 
sociedade. 
Este módulo será dividido em três temas específicos, para colaborar com o 
aprendizado e o desenvolvimento do profissional, assim disposto: Administração 
Estratégica, Análises Ambientais e Integração das Análises e Estratégias 
Empresariais. 
O texto vai trazer informações sobre a origem da Estratégica, desde o 
Planejamento Estratégico mais rígido e inflexível até a Administração Estratégica 
mais ajustável, flexível e transformadora. Também a importância das análises 
ambientais internas e externas, onde deve se verificar todo andamento, 
desenvolvimento, ameaças, oportunidades do ambiente global onde a empresa está 
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inserida, considerando fatores geográficos, demográficos, econômicos, políticos, 
legais, socioculturais e tecnológicos. 
Consequentemente, discutir sobre as análises dos ambientes setoriais, 
referente ao setor de atuação específico de cada empresa, seus clientes, 
fornecedores, parceiros, sejam de investimentos, desenvolvimento de estudos e 
tecnologias, força de trabalho entre outros. Também será abordado o ambiente 
interno da empresa, como seus principais departamentos, Recursos Humanos, 
Produção, Financeiro, Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, para definir suas 
forçase fraquezas, fomentando assim a organização de informações necessárias 
para o processo decisório. 
Finalmente, a abordagem terá foco no monitoramento e nas melhorias. 
Monitoramento como controle, investigação, análise, alternativas de mudanças, 
sugestões, verificação de tarefas, sistemas, processos, onde o levantamento de 
todas essas informações deve servir para discussão, reflexão e identificação de 
situações que devem ser melhoradas. Assim sendo, chega-se ao ponto de 
mudanças, ou seja, dentro do universo gerencial, tecnológico e humano, onde 
encontram-se as forças a serem melhoradas e as fraquezas a serem mudadas. 
A Administração Estratégica deve servir como um acompanhamento eterno das 
ações da empresa, no sentido de identificar falhas, riscos e problemas a serem 
solucionados imediatamente e ajustados à evolução, desenvolvimento, 
transformação e atualização de mercado. 
 
Lista de algumas expressões usadas na administração 
CORE BUSINESS - É a parte principal de um determinado negócio, é o ponto 
forte de uma empresa, que deve ser trabalhado estrategicamente. Tendo como 
objetivo explorar sua vantagem competitiva através deste segmento. 
MIOPIA - Em negócios, quando a empresa tem a visão curta em relação ao 
negócio e ao mercado, muitas vezes os fatores do ambiente externo são favoráveis 
ao crescimento e mesmo assim a empresa permanece em níveis estagnados, isso 
significa falha administrativa. 
EXPANSIONISMO - Ações encaminhadas no sentido de ampliar a atuação da 
empresa no mercado, baseado em poder e atuação econômica. 
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MARKET SHARE – É a participação da empresa no mercado. 
STAKEHOLDERS – São as partes interessadas, envolvidas diretamente com a 
empresa, aqueles que sofrem influência e impactos pelas decisões estratégicas e 
empresariais. 
SHAREHOLDERS - Faz parte do grupo de stakeholders, são acionistas com 
interesses diretos no desempenho e rentabilidade da empresa. 
ALTA PERFORMANCE – É representada por um elenco de compromissos, 
ações, decisões e planos que se fazem necessários para que a empresa alcance 
este intento. Para tanto, é preciso dispor de informações pertinentes, a partir de 
análise dos ambientes externo e interno e de formulação das estratégias corretas, 
que levarão uma empresa à alta performance, ou seja, a obter retornos superiores à 
média. 
PDCA – Plan, de plano – Do, de fazer – Check, de checar, verificar – Action, de 
ação. 
PENSAMENTO ESTRATÉGICO – É uma maneira de pensar o caminho a 
seguir no sentido de alcançar seus objetivos, saber buscar, interpretar, analisar e 
utilizar as informações. Ter a visão macro do negócio, além do fato ocorrido. 
SWOT - A expressão SWOT resulta das palavras strengths (pontos fortes), 
weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). 
BENCHMARKING – Pode ser entendido como um processo de avaliação e 
comparação de produtos, serviços, modelos gerenciais, onde uma empresa analisa 
a vantagem competitiva do concorrente e verifica qual diferencial positivo de 
sucesso ele utiliza, copia, ajusta a sua realidade e implanta. 
DOWNSIZING – É uma técnica utilizada para redução de pessoal ou de custos, 
dependendo do setor, ou atuação da empresa no mercado. 
BRAINSTORMING – Conhecido no Brasil como “tempestade de ideias”, é uma 
técnica onde as pessoas se reúnem afim de expor suas ideias em equipe para 
solução de problemas ou até mesmo aproveitamento de oportunidades. 
 
 
 
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CAPÍTULO 1 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Nesta unidade vamos abordar a importância do planejamento estratégico ao 
longo do tempo, seus desdobramentos, ajustes, mudanças, flexibilização desta 
ferramenta gerencial e sua evolução até o que chamamos de Administração 
Estratégica, mais flexível, transformadora e ajustável. Os conceitos de Planejamento 
estratégico e Administração estratégica serão discutidos com base nos autores 
escolhidos, diante da dinâmica do mercado. 
Os envolvidos como impactados e impactantes do sistema administrativo, 
chamados de partes interessadas e sua participação no processo de 
desenvolvimento do mercado, onde a empresa está inserida, seja indústria, 
comércio, serviços ou terceiro setor, suas necessidades e a importância da gestão 
empresarial no atendimento ao mercado com assertividade. 
Consequentemente estudaremos a filosofia da organização, através da 
definição do negócio como seu core business, os valores e sua cultura 
organizacional, a missão pela qual a empresa foi instituída e a visão como objetivo a 
ser atingido com eficiência e eficácia. 
A importância do ponto de partida para análise da organização com reflexões 
sobre o mercado e todos envolvidos como clientes, comunidade e sociedade em 
geral, fornecedores, funcionários, terceirizados, parceiros de desenvolvimento 
tecnológico, de materiais, sistemas, processos, qualificação dos recursos humanos, 
governo, economia, legislação e responsabilidade social. 
Atuar na Administração Estratégica requer do profissional o entendimento e o 
atendimento amplo, com pensamento estratégico e atualização prática e teórica. 
 
1.1 Evolução do conceito do planejamento estratégico à administração 
estratégica. 
 
Importante saber que a estratégia como disciplina da Administração é nova 
quando comparada com outras, sendo tratada no meio acadêmico como disciplina a 
partir da segunda metade do século XX, do pós-guerra. A administração em suas 
facetas, sempre teve forte influência do militarismo no desenvolvimento e até criação 
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de ferramentas para colaborar com a organização e alcance de objetivos. Com a 
estratégia não foi diferente, pois, se tratou de uma forte ferramenta de guerra para 
vencer seu oponente, adversário ou inimigo. Atuando com o intuito de minimizar 
riscos e maximizar ganhos, no sentido de colaborar com situações, previsões, 
planejamentos, execução, monitoramento e controle, para definir o melhor caminho 
para atingir seu opositor com assertividade e, assim, chegar ao resultado esperado, 
suas conquistas. 
Entretanto, como conceito, existe há muito tempo. Em 400 a.C, na China, Sun 
Tzu, general do Rei de Wu por quase duas décadas (até o seu falecimento), 
escreveu "A Arte da Guerra" que ensina que "o mérito supremo consiste em quebrar 
a resistência do inimigo sem lutar" (Tzu; 1983-9). Uma das máximas de Sun Tzu é 
que "se você se conhece e ao o inimigo, não precisa temer o resultado de uma 
centena de combates" (Tzu; 1983:9). 
Portanto, conforme Fernandes & Berton (2012, p. 3), “O estudo de estratégias 
empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares sobre como 
vencer os inimigos [...]. 
O autor ainda comenta o amplo sentido da estratégia no mundo corporativo 
para vencer a batalha do mercado e cita [...] concretizar uma situação futura 
desejada, tendo em conta as oportunidades que o mercadooferece, por um lado, e 
os recursos de que a organização dispõe, por outro. 
Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, 
das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura 
desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os 
recursos da organização. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 4) 
 
Entendido o conceito de Estratégia, importante destacar no comentário do 
autor a necessidade de concretizar esse conjunto de grandes valores, pensamentos 
e visão, de forma organizada, controlada e planejada, podendo então estabelecer o 
Planejamento Estratégico, traçando um plano provisionando todos os recursos, as 
tarefas a serem executadas, o prazo, o caminho a seguir e o esforço dos 
executantes. 
Por sua vez, o planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento 
estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa 
saiba exatamente os caminhos a seguir, [...] “uma estrutura mais amarrada, 
presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da 
empresa [...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 9) 
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 Após refletirmos sobre Estratégia e Planejamento Estratégico, chegou o 
momento de entender e diferenciar esses, da Administração estratégica. 
O planejamento estratégico é visto como algo estático, inflexível, apenas 
executável, puramente sistemático e engessado. Já com Administração estratégica 
pensa-se o planejamento como algo flexível, ajustável, elaborado para sofrer 
mudanças e melhorias, quando for necessário, devido as informações e 
transformações do mercado. 
Existem várias discussões sobre o conceito de Administração estratégica, 
conforme o autor: 
[...] não existe um consenso. Segundo Certo (1993), a administração 
estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa 
manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com 
seu ambiente. Por sua vez, Oliveira (1991ª) define a administração 
estratégica como o estabelecimento de providências a serem tomadas pelo 
administrador, para que a situação futura seja diferente da situação 
passada. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 7) 
 
A abordagem nos faz pensar que a evolução da estratégia, através de sua 
transformação em planejamento estratégico, por meio de planos sistematicamente 
definidos, caminhou com o desenvolvimento de mercado e crescimento das 
empresas para a administração estratégica, que trabalha com o planejamento 
estratégico através de um conjunto de planos, previsões, ajustes, mudanças, 
melhorias, flexibilidade, controle, ferramentas gerenciais, baseado em informações 
dos ambientes, para fomentar o melhor caminho, afim de atingir seus objetivos. 
Para Pereira (2005), a estratégia tem alguns questionamentos importantes que 
devem ser respondidos. A empresa deve saber fazer as coisas certas e fazer certo 
as coisas, centralizar o foco no cliente com qualidade em seus produtos e serviços. 
Quando a opção for viável, escolha em que segmento atuar. Por intermédio 
de leitura e literatura específicas, você poderá saber quais os segmentos 
econômicos mais ativos do momento e quais as tendências futuras desses 
segmentos. (PEREIRA, 2005, p. 76) 
 
O mercado acadêmico oferece muitas ferramentas de apoio ao aprendizado de 
empresas que procuram aprimoramento, desenvolvimento e crescimento em seus 
modelos gerencias. Trabalhos são produzidos em grande volume, no sentido de 
fomentar as mudanças e gerar vantagens competitivas em todas as áreas. Saber o 
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que deve ser feito é um caminho de propósitos indispensável para empresas 
dinâmicas. 
Em certo sentido precisamos pensar de forma sistêmica, ou seja, entender que 
toda organização é composta de sistemas que devem ter sua hierarquia de 
funcionamento e decisões, portanto é preciso aprender a fazer mas também praticar, 
executar conforme o processo de aprendizado. Muitas empresas erram no 
planejamento, algumas erram na execução e outras tantas não encontram os erros. 
A eficiência operacional é utilizar todas as ferramentas disponíveis da melhor 
maneira, com todos os recursos existentes na organização e, se possível, gerar 
mudanças e acompanhar o mercado enriquecendo a empresa de qualidade e 
recursos melhorados. Precisamos fazer certo as coisas. 
É você ter qualidade e boa performance com seus produtos e serviços, é 
buscar constantemente a redução de custos sem depreciar os seus serviços 
e produtos. Os custos de produção devem ser compatíveis com o que você 
produz e com a expectativa de mercado. (PEREIRA, 2005, p. 76) 
 
Entenda sua empresa, entenda o mercado, estude seus clientes e surpreenda-
os com o melhor do atendimento, produtos e serviços. 
 
1.2 Os Stakeholders: identificação das partes interessadas e suas 
necessidades. 
 
Stakeholders, compreendida como as partes interessadas, ou seja, todos 
aqueles que influenciam ou sofrem influência das decisões empresariais do mercado 
e setor onde estão inseridos. Essas decisões estão ligadas à economia, 
responsabilidade social, empregabilidade, tecnologia, ciência, educação e outros 
tantos fatores discutíveis posteriormente. 
Para identificarmos as partes interessadas é importante que a estrutura de 
níveis de tomada de decisões organizacionais estejam definidas. Conforme 
Fernandes& Berton (2012), podemos definir três níveis de tomada de decisões: 
Nível Estratégico, Nível Tático e Nível Operacional. 
 
 
 
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Figura 1 – Níveis de Decisão 
 
NÍVEL ESTRATÉGICO 
 
 
 
 
NÍVEL TÁTICO 
 
 
 
 
NÍVEL OPERACIONAL 
FONTE: (FERNANDES & BERTON, 2012, p.6, Figura 1.1 Níveis de decisão) 
 
Conforme Fernandes & Berton (2012), o Nível Estratégico é onde as grandes 
decisões são tomadas, por seu Presidente, CEO e Diretores, decisões impactantes 
e a longo prazo. 
O Nível Tático, com decisões gerenciais, a médio prazo e influência nos 
setores e departamentos da empresa. O Nível Operacional, decisões a curto prazo, 
muitas vezes cotidianas, afetam as tarefas, a materialização dos níveis anteriores e 
afeta áreas específicas. 
Para Sobral & Peci (2008), os níveis de tomada de decisão podem ser 
entendidos no sentido de respeitar uma determinada hierarquia e definição de 
posições de comando, onde as decisões devem ser tomadas a longo, médio e curto 
prazo. 
Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na 
organização e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis -
administradores gerais ou funcionais. Com relação à posição que ocupa na 
estrutura organizacional, é possível distinguir três níveis hierárquicos: os 
níveis estratégico, tático e operacional. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 6) 
 
Importante também é destacar as áreas funcionais da administração, onde 
serão definidas e executadas as ações estratégicas. 
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Fernandes & Berton (2012, p. 7) destaca as áreas funcionais da administração 
como sendo: o marketing, as operações, as pessoas e as finanças. 
Slack (2009), destaca a área de Produção, Marketing, Financeiro, Recursos 
Humanos e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Produção como setor capaz de 
implementar, apoiar e impulsionar a estratégia organizacional através das operações 
produtivas e sua rede de processos. Marketing como setor de pesquisa de mercado 
e produtos, clientes, preços, propaganda, distribuição, divulgação e promoções. 
Financeiro com a responsabilidade de gerenciar as receitas, despesas, busca de 
investimentos, o retorno de investimento, lucratividade, distribuição de recursos 
financeiros para o crescimento e desenvolvimento da organização. Recursos 
Humanos capazes de fomentar a mão de obra da empresa, com recrutamento, 
processo de seleção, socialização, treinamento e desenvolvimento, plano de 
carreira, retenção de talentos e responsabilidade social. Pesquisa e 
Desenvolvimento (P&D), setor responsável pela inovação, criação, desenvolvimento 
de produtos e serviços e estreita relação com os setores citados. 
Toda organização, lucrativa ou não, possui clientes e um mercado a 
atender. Seus clientes constituem, de alguma maneira, a razão de ser da 
organização. Ao atendê-los, justifica sua existência e obtém recursos para 
sobreviver. Em uma empresa privada, essa lógica é imediata: a empresa 
vende seus produtos e serviços aos consumidores, que, se satisfeitos, 
voltarão a comprar e a recomendarão a terceiros. Mas, mesmo quando se 
considera uma organização não governamental, essa lógica é revestida de 
maior complexidade, uma vez que se multiplicam os clientes: aqueles que 
os quais os serviços são prestados ou os que consomem os produtos nem 
sempre são os que trazem recursos à organização. [...]. (FERNANDES & 
BERTON, 2012, p. 7 e 8) 
 
Portando, após conhecermos os níveis de tomada de decisões, as áreas 
importantes, impactadas e impactantes da organização, iremos identificar e destacar 
os stakeholders, ou seja, as partes interessadas. 
Alguns autores podem destacar como partes interessadas primárias e 
secundárias, mas nós vamos entender como partes interessadas. Podemos então 
destacar algumas importantes: 
 Sócios, proprietários e acionistas; 
 Funcionários e colaboradores terceirizados; 
 Clientes e Consumidores; 
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 Fornecedores, de matéria-prima, serviços, e todos produtos necessários 
para manutenção da empresa em funcionamento; 
 Governo, municipal, estadual e federal; 
 Sindicatos, associações, ONGs e representações profissionais; 
 Sociedade, comunidade em geral; 
 Universidades, organizações educacionais; 
 
REFLITA SOBRE: 
É importante para toda empresa, criar em suas estratégias, políticas ambientais e o 
comprometimento da alta administração com o atendimento aos requisitos legais 
aplicáveis e a outros requisitos, com a prevenção de poluição e com a melhoria 
contínua. 
 
Após identificarmos os stakeholders será preciso definir suas necessidades, 
que podem ser vistas com um amplo leque de situações e decisões impactantes, 
como: investimento, retorno de investimento, produtividade, receita, despesa, 
salários, benefícios, plano de carreira, treinamentos, capacitação, qualificação, 
preços baixos, qualidade, variedade, quantidade, prazos, parcerias, 
desenvolvimento tecnológico, impostos, taxas, financiamentos, legislação, política, 
economia, acordos sindicais, qualidade de vida, responsabilidade social, formação 
superior, pós-graduação, pesquisas e crescimento coletivo. 
Com esta abordagem podemos entender, através das informações obtidas até 
aqui, que identificar os stakeholders tem uma importância fundamental para 
organização, ainda mais quando as necessidades são atendidas e os impactos 
minimizados. Destaca-se o fator de eficiência para atingir a eficácia, quanto mais 
stakeholders forem identificados e suas necessidades atendidas, a empresa 
aumenta sua vantagem competitiva. 
 
Stakeholders + Atendimento das Necessidades = Resultados Positivos 
 
Toda gestão pode ser baseada em fatos e dados e a tomada de decisão 
fundamentada em informações capazes de gerar valor para empresa. Os 
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profissionais responsáveis pela administração da empresa devem tomar muito 
cuidado com algumas armadilhas que o mercado instala. Informações são sempre 
bem vindas, mas o cuidado deve se estender em verificar a qualidade e quantidade 
dessas informações. Em determinadas situações, o gestor deve verificar se as 
informações que estão chegando foram retiradas de fontes importantes, relevantes e 
qualificadas. Ao mesmo tempo deve-se verificar se a quantidade de informações são 
suficientes ou estão extrapolando no sentido de, por conta de muitos dados, o 
processo decisório estar sendo prejudicado por informações irrelevantes. 
Conforme Pereira (2005, p.85), “Toda empresa de alta performance deve 
basear suas ações de fatos e dados no seguinte tripé: 
 
Referenciação 
(Benchmarking) 
 
Indicadores internos Indicadores externos 
 dos processos de satisfação dos 
 clientes 
Fonte: (PEREIRA, 2005, p. 85) 
 
Precisamos entender que a educação e o processo de aprendizagem estão 
inseridos e diretamente ligados ao desenvolvimento da empresa, ao seu 
crescimento e a busca pela vantagem competitiva. Uma empresa é constituída de 
recursos que quando integrados geram forças, organização e alcance de objetivos. 
A organização moderna é um ambiente de aprendizado e precisa ser tratado 
como tal. 
Conforme Senge (2005, p. 47), o domínio pessoal deve ser pensado como 
“Cultivando as aspirações individuais e a consciência da realidade”, construindo uma 
série de práticas que ajude as pessoas a manter seus sonhos, cultivando uma 
consciência da realidade atual que as rodeia. 
O autor ainda destaca os modelos mentais, “Tornando-se consciente das 
fontes de seu pensamento”, Senge (2005, p. 50). Não menos importante a visão 
compartilhada, “Fomentando o compromisso com propósitos comuns” é outra 
disciplina destacada pelo autor, Senge (2005, p. 53). 
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Complementando a abordagem do autor a aprendizagem em equipe, 
“Transformando nossas capacidades de pensar coletivamente”, Senge (2005, p. 54) 
e de importância complementar o pensamento sistêmico, “Desenvolvendo a 
consciência da complexidade, interdependências, mudança e poder de influenciar”, 
Senge (2005, p. 56). 
 
FIQUE ATENTO 
Importante destacar no fechamento deste tópico as cincodisciplinas de Peter Senge 
(2005, p. 17), apresentadas para um processo de aprendizagem: Domínio Pessoal, 
Visão compartilhada, Modelos mentais, Aprendizagem em equipe e Pensamento 
sistêmico. O autor destaca como fundamental para aprendizagem organizacional. 
Para saber mais sobre esse assunto, leia: SENGE, Peter. Escolas que aprendem: 
um guia da quinta disciplina para educadores, pais e todos que se interessam pela 
educação. Trad. Ronaldo Cataldo Costa – Porto Alegre: Artmed, 2005. 
 
1.3 Entendimento e definição dos negócio, valores, missão, visão 
 
Neste tópico iremos abordar a importância de se definir especificamente o 
negócio para poder construir a estratégia adequada. Quando definimos o negócio da 
empresa, seja indústria, comércio ou serviços, estamos definindo a existência da 
empresa, para que a empresa foi criada e seu Core Business como parte principal 
de um determinado negócio, aquele que garante a sustentabilidade da empresa. 
Quando se define uma organização como empresa do setor da indústria, 
logicamente estaremos definindo o que produzir, qual público alvo e todos recursos 
envolvidos. Seja uma indústria automobilística, de alimentos, de confecções, 
tecelagem, bebidas e outras tantas. No caso da indústria, Slack (2009) comenta a 
necessidade de trabalhar com processos, operações, estratégias, projetos, 
planejamento, estando integrados em direção da busca pelos resultados. O autor 
comenta a necessidade de trabalhar com um modelo geral de administração da 
produção, conforme figura explicativa do processo de transformação, abaixo: 
 
 
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Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma 
parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou 
gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
Figura 2 – Ambiente de Transformação 
 
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers & Johnston, 2009. 
 
A figura 2 contempla um processo onde existem recursos de entrada que 
devem sofrer modificações se transformando em produtos ou serviços disponíveis 
posteriormente ao cliente consumidor. 
A principal razão de ser de uma organização é a produção de bens ou a 
prestação de serviços. Por esse motivo, o sistema de operações de uma 
organização é o centro ou 'coração' de sua atividade. O sistema de 
operações é o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas 
envolvidas na produção de bens ou prestação de serviços de uma 
organização, representando o modo como esta transforma os insumos em 
produtos ou serviços, agregando valor de forma a alcançar os objetivos 
organizacionais. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 10) 
 
Em relação à organização como uma empresa do setor de comércio, trabalha-
se com vendas de produtos, através de vários canais de vendas, sejam físicos ou 
virtuais. Como exemplo, podemos estar vendendo produtos eletrônicos, confecções, 
bebidas, alimentos, medicamentos, móveis, produtos de beleza entre outros tantos. 
Neste segmento, como todos citados, se faz importante a definição da estrutura 
organizacional para delimitar o processo decisório, a hierarquia e seus 
departamentos. O fator comunicação, emissor, receptor, mensagem, linguagem, 
canais de comunicação são essenciais para o alcance dos resultados desejados. 
Finalmente chegamos ao setor de serviços, com tantas variáveis, estruturas de 
funcionamento diferenciadas, porte da empresa conforme participação de mercado, 
citamos serviços de manutenção, instalações, construção, limpeza, entretenimentos 
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Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma 
parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou 
gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
e outros tantos. Muitas vezes o atendimento é personalizado, outras vezes 
padronizado com o objetivo certamente de atender as necessidades do cliente e 
consumidor. 
Em todos os casos citados, o entendimento da viabilidade do negócio e os 
esforços para o funcionamento em direção aos resultados propostos é um fator de 
sucesso preponderante. Portanto, alguns critérios podem ser relevantes na definição 
do negócio, como: competências fundamentais, a vocação da empresa, o 
faturamento, posição no ranking do mercado setorial, ciclo de vida e core business. 
Fernandes & Berton (2012), comentam a importância de definir o processo 
decisório com responsabilidade de cada nível de decisão estrutural já citado 
anteriormente. Apesar de algumas empresas terem dificuldades de limitar o 
processo decisório em níveis definidos, o mesmo deve ter seus limites respeitados, 
para trabalhar com eficiência e eficácia. 
[...] nem sempre essa decisão se dá de uma forma estruturada e formal. Por 
exemplo, sempre que um empreendedor decide entrar em um novo 
negócio, indiretamente está repensando o negócio de sua organização. [...]. 
(FERNANDES & BERTON, 2012, p. 25) 
 
O autor destaca ainda algumas dicas para contribuir com sua análise, 
entendimento, diagnóstico, reflexão sobre como definir o negócio: 
Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de produtos 
substitutos. [...]. Pense não só no produto, mas nos serviços que esse 
produto presta ao cliente. [...]. Pense não só no produto, mas no uso do 
produto pelo cliente. [...]. Pense no produto como um meio para satisfazer o 
cliente. [...]. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 26) 
 
A identificação da cultura organizacional e o respeito pelas origens da empresa 
faz com que o trabalho de planejamento, coordenação, controle, monitoramento, 
avaliação, e organização final sejam baseados em missão, visão e valores. 
Das quatro funções da administração -planejamento, organização, direção e 
controle-, a primeira é a mais importante de todas. Sua importância deriva 
do fato de todas as outras funções da administração se originarem dela. 
Sem uma definição clara das metas e objetivos da organização e sem uma 
estratégia para alcançá-los, dificilmente os administradores podem 
organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar os resultados. 
(SOBRAL & PECI, 2008, p. 131) 
 
A missão como algo pelo qual a empresa foi constituída, a visão como algo a 
ser alcançado com etapas de curto, médio e longo prazo, os valores como a imagem 
da empresa perante seus stakeholders. 
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parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou 
gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
Perceba a importância da dedicação ao estudo e desenvolvimento da prática 
de criação, ou seja, a criatividade e a busca de informações devem estar presentes 
em todos os momentos da gestão empresarial. 
Como conceito de missão, destacamos já o primeiro ponto da presença criativa 
na organização. Fernandes & Berton (2012) destacam algumas questões 
fundamentais para serem colocadas e respondidas no momento de definição da 
missão da empresa. 
[...]. O que é missão? A missão responde a pergunta mais básica que uma 
organização (e, talvez, uma pessoa) pode se propor: para que existimos? È 
verdade que se trata de uma pergunta distante das operações do dia a dia 
da empresa. No entanto, é ela que dá sentido às ações diárias. 
FERNANDES & BERTON, 2012, p. 143) 
 
Fernandes & Berton (2012), trazem ainda a reflexão sobre o despertar da 
importância do cotidiano e da participação de todos como uma ação de encaixe no 
todo organizacional. 
A visão se trata do foco ao resultado. É precisovisualizar onde se deseja 
chegar, os resultados a serem alcançados, a clara noção dos obstáculos a serem 
vencidos, ultrapassados, com dificuldades provisionadas, no sentido de minimizar 
riscos e maximizar ganhos. 
[...]. Mas o que vem a ser visão? Grosso modo, trata-se de responder 
“aonde a organização quer chegar”, enquanto a missão delimita sua 
atuação no negócio escolhido. Nessa concepção, a visão é a explicitação 
do que se idealiza para a organização. Envolve os desejos de aonde se 
quer chegar, compreendendo temas como valores, desejos, vontades, 
sonhos e ambição. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 147) 
 
Os valores também devem ser pensados com alguns princípios básicos, para 
que possam contribuir na construção da cultura organizacional. Conforme Pereira 
(2005), é importante destacar um modelo de valores baseados nos seguintes 
princípios: 
 Factíveis e poucos; 
 Existentes e desejados; 
 Compartilhados; 
 Compatíveis com o modelo de negócio e a visão da empresa; 
 Praticáveis. (PEREIRA, 2005, p. 75) 
 
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parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou 
gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
Alguns profissionais confundem eficácia com eficiência. Ser uma organização 
eficaz é ser competitiva constantemente. A busca pelos resultados e seus alcances 
devem fazer parte da vida cotidiana da empresa e de sua participação no mercado. 
A empresa deve cuidar da sua carteira de clientes, o seu banco de dados 
cadastrais devem estar atualizados, o contato com o consumidor tende a fazer parte 
de um processo corriqueiro e cotidiano. Cuidar do patrimônio também é manter seus 
clientes ativos e gerando lucratividade para empresa com satisfação de consumo. O 
conhecimento das preferências em termos de qualidade, preço, prazo, quantidade, 
deve estar sempre renovado. A manutenção dos clientes deve ser um objetivo da 
empresa e para seu crescimento, a aquisição de novos clientes deve ser um foco, 
uma meta bem dimensionada para que a conquista seja mantida. 
Cuidar do cliente deve ser tão importante quanto conquistar novos clientes e a 
recíproca deve ser pensada, ou seja, conquistar novos clientes deve ser tão 
importante quanto manter os clientes que temos. 
Torna-se fundamental a participação de todos, o envolvimento, o planejamento 
flexível, a transparência e a harmonia dos processos como partes indispensáveis 
para o sucesso organizacional. Sistemas, máquinas, processos, procedimentos, 
modelos gerenciais, ferramentas estratégicas, atualizações, pessoas qualificadas, 
reconhecimento e motivação devem ser fatores de competências essenciais e 
organizacionais para empresa. 
A somatória de recursos de forma balanceada e organizada, produz a 
implementação de estratégias capazes de gerar sucesso e alcance de objetivos. 
Pereira (2005, p. 106), comenta que “há uma diferença fundamental entre 
melhoria contínua e inovação: uma quebra paradigmas; a outra propõe 
aperfeiçoamento”. 
Portanto, definir a missão e a visão é o princípio essencial para elaboração de 
uma estratégia, pois, daí será construído todo planejamento e suas tarefas, metas, 
implantação, execução, monitoramento, controle, avaliação e mudanças 
necessárias, baseadas nas informações dos ambientes interno e externo, no sentido 
de fomentar o plano de alcance de objetivos. 
Importante destacar que a estratégia deve ser dimensionada no sentido da alta 
performance. 
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gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
Trabalhar com performance é ter foco definido, com objetivos palpáveis, 
planejamento coerente e modelos flexíveis. Objetivos palpáveis são aqueles que 
podem ser alcançados, baseados nos recursos disponíveis na organização, como; 
tecnologia, estrutura física, equipamentos, máquinas, funcionários capacitados e em 
constante treinamento, talentos atualizados, financeiro em dia e com 
disponibilidades de investimentos, sendo assim, a empresa contempla um vasto 
material como ferramenta para ser utilizada em busca dos objetivos e sempre com a 
pretensão de minimizar riscos, maximizar ganhos e rapidez nas mudanças quando 
necessário. Planejamento coerente significa produzir dados qualificados e 
quantificados, no sentido de serem utilizados como informações úteis, através de 
análise de ambiente externo, ambiente setorial e ambiente interno, aplicar essas 
afirmações em planos criteriosos e direcionados ao desenvolvimento e crescimento 
da organização, prever possíveis obstáculos e suas alternativas de soluções, traçar 
um caminho a seguir em busca dos objetivos previstos e alinhados a missão e visão. 
Modelos flexíveis são orientações organizacionais de gestão e que podem ser 
modificadas conforme as exigências de mercado. Uma empresa moderna, bem 
estruturada, organizada, estrategicamente evoluída e buscando sempre a vantagem 
competitiva, deve estar preparada às mudanças em todos setores, sendo essas 
mudanças identificadas no parque fabril, na linha de produção, nas máquinas, na 
tecnologia, na qualificação, contratação e possíveis demissões no quadro funcional, 
na disponibilidade de caixa ou busca de recursos financeiros para investimentos 
imediatos, ou até mesmo em ferramentas de gestão, acompanhando a evolução dos 
sistemas e modelos atuais. 
A melhoria deve fazer parte da estratégia com a flexibilização dos seus 
recursos. Sempre vai existir algo novo para fazer, para mudar, para melhorar e a 
percepção dos gestores também faz parte dos modelos flexíveis. Atender a 
expectativa dos stakeholders é uma busca incessante e deve ser perseguida 
sempre. 
Um modelo indicado para alta performance é o PDCA, onde o foco está no 
planejar, fazer, checar e agir. 
Conforme Pereira (2005, p. 47): 
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parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou 
gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
[...] o modelo se repete infinitamente. Esta é uma das receitas para as 
empresas alcançarem alta performance. Entretanto, é necessário que haja 
uma mudança cultural na empresa para busca da alta performance. 
 
O autor ainda comenta a existência de dois eixos balizadores e considerados 
ao longo do tempo: 
[...] do estado atual para o estado futuro desejado; 
[...] do novo estado atual para o novo estado futuro desejado, e, assim, 
sucessiva e continuamente até chegarmos ao estado de excelência. 
(PEREIRA, 2005, p. 48) 
 
Toda organização deve traçar seus caminhos com diagnósticos precisos, 
através de informações importantes para o processo decisório, tomar decisões 
baseadas em mudanças necessárias em processos anteriores obsoletos, monitorar 
os resultados dessas decisões, se certificar que as melhorias aconteceram e 
visualizar o futuro como algo também mutável e adaptável. 
Alta performance, pode então, ser entendida como a vantagem competitiva da 
empresa em seu mercado setorial, com suas mudanças de melhoria, visando estar 
sempre à frente de seu tempo e seus concorrentes, criando a aplicando suas 
inovações. 
 
SAIBA MAIS: 
Uma das ferramentas mais poderosas na busca dos processos com alta 
performance, método interativo de gestão em quatro passos, utilizadopara o 
controle e para a melhoria contínua de processos e produtos é a gestão utilizando o 
“PDCA”, Plan de plano, Do de fazer, Check de checar, Action de ação. 
Leia sobre está temática no livro: 
PEREIRA, Giancarlo da Silva Rego. Gestão estratégica: revelando alta performance 
às empresas. São Paulo: Saraiva, 2005. 
 
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gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
IMPORTANTE 
O capítulo 1 nos trouxe informações para refletirmos sobre o conceito de Estratégia 
Empresarial como um caminho a ser escolhido, para atingir seus objetivos com base 
nos ambientes, normas, regras, e seus recursos. De forma organizada, controlada, 
se estabelece o Planejamento Estratégico através de um plano sistemático, com 
tarefas a serem executadas com prazo definido, atuando com o planejamento 
através da Administração Estratégica afim de, após informações ambientais 
relevantes, acompanhar as transformações do mercado, ajustando seus recursos e 
estratégias, monitorando, controlando e exercendo mudanças sempre que for 
necessário, através de ferramentas gerencias capazes de orientar o papel do gestor 
no sentido do sucesso, com eficiência e eficácia. Com atenção ao ponto de partida, 
por meio da cultura organizacional, missão, visão, valores, com foco no negócio 
principal da empresa, respeitando sempre as partes interessadas, que são 
influenciadas e influenciam o processo decisório da organização. Importante saber 
diferenciar e entender de forma clara a diferença entre eficiência e eficácia, missão 
de visão e valores fundamentais, através da cultura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
CAPÍTULO 2 - ANÁLISES AMBIENTAIS 
 
As empresas estão presentes em ambientes complexos, em constante 
transformação e exigindo por parte dos seus gestores conhecimentos técnicos, 
teóricos e práticos para permanecerem sustentáveis no mercado e cada vez mais 
alcançando seus objetos de sucesso. 
A ideia de ambiente é tratada de maneira vaga e imprecisa dentro da teoria 
das organizações, como se fosse um conjunto de forças externas à 
organização. Porém, ainda que não haja uma formulação clara do que seja 
esse ambiente, há um consenso de que ele represente um dos elementos 
centrais no processo de formação da estratégia. (FERNANDES & BERTON, 
2012, p.31) 
 
Operar em ambiente estável e formalizado nos leva a uma tendência de que as 
coisas são mais fáceis de serem administradas devido ao fator surpresa e mudanças 
serem inexistentes, ou seja, a previsibilidade se torna possível. 
Operar em um ambiente instável e em constante transformação, considerando 
a concorrência acirrada, a tecnologia, os talentos, as estruturas variadas, a 
inovação, a política, a economia e vários outros tantos fatores faz com que o 
mercado se torne imprevisível e a tomada de decisão mais complexa, necessitando, 
assim, de muitas informações para fomentar o processo decisório e implantação de 
estratégias. 
O que se deve entender é que apesar da estabilidade ou da instabilidade de 
mercado, as empresas trabalham em ambientes que podem ser limitados ou 
ilimitados, trazendo assim a necessidade da busca por informações sobre os 
ambientes, sejam internos, caracterizados pelos departamentos das organizações, 
como por exemplo, Financeiro, RH, Produção, Marketing, P&D, entre outros, sejam 
externos, como concorrentes, clientes, fornecedores, governo, ou seja, tudo aquilo 
que está fora da organização. 
Fernandes & Berton (2012, p. 31-32)), comentam o conceito dos ambientes 
externo e interno: 
Para efeito da administração e do planejamento estratégico, o ambiente tem 
sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, ou macroambiente, relativo 
às grandes forças externas que influenciam a organização; e o ambiente 
operacional ou setorial, mais próximo a organização [...]. 
 
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gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
Outro ambiente importante destacado pelos autores é o ambiente interno, diz 
respeito a sua estrutura de trabalho, aos recursos internos organizacionais, 
conforme Fernandes & Berton (2012) 
A seguir vamos estudar as características e conceitos dos ambientes internos e 
externos, para aprendermos a importância de identificar e buscar informações 
relevantes para empresa. 
 
2.1 Análise do Ambiente Externo: Conceitos importantes. 
 
O Ambiente Externo trata-se do ambiente visualizado da porta para fora da 
empresa, tudo aquilo que faz parte do universo externo da organização. Geralmente 
neste ambiente as decisões influenciam diretamente a estratégia da empresa, mas 
agem de forma incontrolável, por parte da organização. São decisões tomadas neste 
ambiente que afetam a empresa, que não consegue dominá-las, portanto existe a 
necessidade de mudanças, ajustes, adaptações e principalmente criatividade para 
acompanhar as mudanças do ambiente com melhorias. 
Este ambiente pode ser chamado de ambiente geral, macroambiente e 
composto pelo ambiente operacional ou setorial. 
O ambiente geral, também definido como macroambiente, refere-se às 
questões amplas do universo social, econômico e político em que as 
organizações empresariais individualmente pouco conseguem influenciar, 
mas que, por outro lado, influenciam diretamente as empresas. 
(FERNANDES & BERTON, 2012, p. 32) 
 
2.1.1 Análise do Macroambiente: econômico, sociocultural, político-legal, 
demográfico, tecnológico e global 
Entendido como se dividem os ambientes para serem analisados pelas 
organizações, com informações atualizadas, afim de elaborar estratégias pertinentes 
e aplicáveis, no sentido de alcançar objetivos, com planejamento, organização, 
execução, controle, através de um cenário bem definido, vamos especificar o estudo 
e entender sua aplicabilidade. 
O ambiente externo composto pelo macroambiente e ambiente setorial é 
definido por alguns autores em níveis de análise, da seguinte forma: 
O macroambiente: possui componentes econômico, político, tecnológico, 
social, demográfico, legal, cultural e global. Se faz necessária a busca de 
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informações nas áreas citadas, para o desenho de um cenário, afim de facilitar a 
identificação do posicionamento da empresa neste ambiente e, assim, desenhar o 
cenário onde está inserida. Informações importantes como, taxa de juros, câmbio, 
valor de ações, inflação, comando político e sua filosofia de atuação, decisões 
governamentais, federais, estatuais e municipais, o avanço da tecnologia, sistemas, 
máquinas, processos, programas, o comportamento social da comunidade, 
qualificação, níveis educacionais, saúde, infraestrutura, disponibilidade demão de 
obra, quantificação da população jovem, adulta, idosa, crianças, lazer, importante 
destacar quanto melhor a qualidade das informações obtidas destes componentes 
do macroambiente, melhor o comportamento da empresa na análise, construção de 
cenário e, posteriormente, estratégias e planejamento para atuação no mercado. 
As empresas deverão investigar e compreender essas forças, bem como 
prever cenários com o comportamento dessas variáveis e sua influência. 
Todavia, vale destacar que a distinção em fatores econômicos, 
tecnológicos, sociais e políticos é mais de caráter didático do que 
propriamente algo presente na realidade factual. Na prática, essas forças se 
interpenetram, e seus limites não são nada claros. (FERNADES & 
BERTON, 2012, p. 33) 
 
O autor ainda comenta sobre a necessidade de entendimento das informações 
coletadas e quais informações devem ser realmente utilizadas, ou seja, quais 
informações são relevantes. 
Fernandes & Berton (2012), se refere às variáveis econômicas como 
estabilização econômica, estabilização e explosão do consumo, estabilização e 
inadimplência, fusões e aquisições, crescimento dos serviços. Aos fatores 
tecnológicos, citamos o impacto da internet, telecomunicações, automação e 
informática, biotecnologia e engenharia genética, redução do ciclo de vida de 
setores. Variáveis sociais, culturais, demográficas e ecológicas, como: 
envelhecimento da população, preocupação com estética, saúde e ecologia, fim do 
emprego, transformação da família, aumento de taxas de violência, incremento nos 
valores democráticos e mais tempo livre. Fatores políticos e legais como: incentivos 
fiscais e tributação, mudança de legislação, direito do consumidor, legislação 
trabalhista e previdenciária, monopólios e concessões do Estado. 
Sobral& Peci (2008), ainda comenta a importância de todas empresas em 
relação à função planejamento, sendo como a mais importante dentre todas, pois, 
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não basta apenas buscar informações, mas é preciso saber usá-las através de um 
bom plano: 
As organizações contemporâneas atuam em ambientes cada vez mais 
dinâmicos, complexos e competitivos. Nesse contexto, para sobreviver, as 
organizações necessitam de um rumo, de uma direção. É por meio do 
planejamento que os administradores definem para onde a organização 
deve caminhar e como lá chegar. [...], é fundamental para que as 
organizações sejam capazes de responder com eficácia aos desafios 
ambientais e, assim, manterem uma trajetória rumo ao sucesso. (SOBRAL 
& PECI, 2008, p. 131) 
 
Algumas questões importantes para refletirmos: 
 Para onde vamos? 
 Por onde vamos? 
 Por que vamos? 
 Com quem vamos? 
 Do que vamos? 
 Quando chegamos? 
Portanto, terminamos este tópico refletindo sobre a análise de ambiente 
externo composto do macroambiente, suas variáveis e fontes de informações 
relevantes. 
 
2.1.2 Análise do ambiente Setorial: fornecedores, concorrentes, clientes e 
mercado alvo 
O Ambiente Setorial, também conhecido como Ambiente Operacional, faz parte 
do ambiente externo, mas está mais próximo da empresa. Trata-se de um universo 
relacionado diretamente com o setor de atuação da organização, seja comércio, 
indústria ou serviço e tem fundamental importância para análise e definição de 
estratégias, fomentando o caminho a ser seguido, para o alcance dos objetivos. 
Vamos buscar informações em relação aos nossos fornecedores e suas atividades 
de melhoria, qualidade e parceria de desenvolvimento; nossos clientes e suas 
necessidades de adquirir novos produtos, serviços, preços, prazos, variedades, 
quantidades e modelos; concorrentes, investigando o que estão fazendo de melhor e 
como estão fazendo, também a posição que ocupam no ranking de melhores 
organizações; e o mercado alvo, quais consumidores e clientes pretendemos atingir, 
queremos atender e qual posicionamento iremos adotar. 
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Segundo Fernandes & Berton (2012), o foco deve ser no mercado onde a 
empresa atua e existem diversas técnicas e metodologias para serem utilizadas, no 
sentindo de mapear e desenhar o cenário de atuação da organização. 
 Análise estrutural da indústria (Modelo das Cinco Forças de Porter); 
 Análise do ciclo de vida do setor; 
 Análise do tamanho e crescimento do mercado; 
 Análise da atratividade do setor; 
 Análise estratégica da concorrência. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 
67) 
Analisando as informações através das técnicas citadas acima, poderemos 
encontrar situações que podem indicar à empresa possíveis ameaças ou 
oportunidades. Entendemos ameaças como situações que possam interferir no 
crescimento, desenvolvimento, alcance de objetivos e até influência na queda de 
participação de mercado. Em contrapartida, as oportunidades podem ser situações 
que ao serem identificadas, irão colaborar diretamente com a estratégia da empresa, 
para o crescimento, investimento, desenvolvimento e busca de permanência e 
aumento da participação de mercado. Podem-se identificar as oportunidades para 
novos produtos ou serviços da empresa e, assim, atender seu principal 
stakeholders, o cliente. 
Importante destacar que, no mercado competitivo e em constante crescimento, 
novos concorrentes podem surgir a qualquer momento, e é preciso detectar, não se 
pode esquecer os concorrentes já existentes e que disputam o mercado com sua 
empresa. Alguns produtos novos e serviços podem ser inseridos no mercado, afim 
de provocar a troca de consumo ao cliente e também grandes fornecedores com 
poder de precificação de insumos e clientes com poder de precificação de consumo 
dos produtos. 
Destaca-se também a economia de escala, onde cada empresa investe na 
necessidade de diminuir custos e aumentar o volume de produção e venda. 
Outro fator para causar reflexão está relacionado ao ciclo de vida do setor onde 
se deve organizar informações evidenciando as tendências e megatendências, para 
prever a durabilidade do setor, onde a empresa atua e, consequentemente, o tempo 
de vida. 
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gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
A ideia de um ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indústria 
obedeça a um ciclo composto de quatro etapas: introdução, crescimento, 
maturidade e declínio. Essa curva de maturidade pode ser prolongada ou 
encurtada, segundo a emergência de tecnologias concorrentes. Ainda, a 
posição do setor na curva determina o tipo de estratégia a ser seguida. 
(FERNANDES & BERTON, 2012, p. 83) 
 
O mercado deve ser sempre acompanhado de perto para que, através de 
indicadores, possamos medir o tamanho e abrangência do mesmo, assim podemos 
nos localizar e até mesmo ampliar nossa participação, se necessário, por mais ou 
menos tempo. 
Estimativas de tamanho de mercado são importantes como indicadores das 
possibilidades de crescimento do negócio. O número sinaliza o teto de um 
setor e, portanto, as possibilidades de ganho.[...]. As estimativas do 
tamanho do setor podem ser feitas tanto em unidades físicas de produtos 
quanto no valor de monetário das transações, e seu nível de agregação [...]. 
(FERNANDES & BERTON, 2012, p. 85) 
 
A atratividade do setor e a estratégia do concorrente surgem por conta de 
ambos aparecerem com uma imagem positiva e participativa de destaque no ramo. 
O setor em expansão pode se diferenciar de uma tal forma que todo o mercado 
estará com suas atenções voltadas ao desenvolvimento e crescimento do mesmo e, 
consequentemente, os concorrentes estarão de olho para encontrar oportunidades 
de acesso tanto quanto sua empresa. 
 Identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade dos 
negócio; 
 Avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto 
para o presente como para o futuro; 
 Extrair dessa análise as oportunidades e ameaças associadas ao 
negócio. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 86) 
A análise estratégica se dedica à busca de informações específicas dos 
concorrentes, para mapear suas decisões e diagnosticar os pontos importantes, que 
podem nos indicar uma ameaça ou oportunidade por conta da participação desse 
concorrentes de mercado. 
As oportunidades se referem a mudanças e tendências ambientais que têm 
impacto positivo na organização, ao passo que as ameaças correspondem 
a mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo. 
(SOBRAL & PECI, 2008, p.145) 
 
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gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
Refletimos neste tópico sobre a análise do ambiente externo, composto do 
macroambiente e microambiente, ou seja, ambiente geral e ambiente operacional ou 
setorial, refletindo sobre a necessidade da busca por informações, indicadores e 
situações para favorecer o diagnóstico tão importante para criação, definição e 
execução da estratégia. 
Importante destacar as 5 Forças competitivas de Porter, que serão estudadas 
posteriormente, para auxiliar no entendimento e interpretação do posicionamento da 
empresa no mercado, através de fatores como, entrantes potenciais, produtos 
substitutos, compradores, fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes. 
 
2.2 Análise do Ambiente Interno: Conceitos importantes 
 
A Análise do Ambiente Interno está diretamente relacionada ao 
acompanhamento de tudo aquilo que acontece internamente na empresa, seus 
departamentos, seus recursos e sua dinâmica de funcionamento. 
A preocupação agora é estabelecer, através de indicadores, avaliações de 
desempenho e monitoramento de tudo que está acontecendo dentro da empresa, 
para definirmos seus pontos fracos e pontos fortes. Sistemas, processos, pessoas, 
estrutura, filosofia, modelo de gestão, ou seja, todos os recursos e situações devem 
ser verificados. 
A análise do ambiente interno consiste na análise dos recursos e das 
capacidades da organização que determinam sua competitividade. Para 
isso, os administradores buscam coletar informações sobre diversos fatores 
internos, como a situação financeira da empresa, a qualidade dos produtos 
e serviços oferecidos, a imagem da organização, a qualidade e as 
competências dos administradores e trabalhadores, a cultura 
organizacional, entre outros. [...]. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 145) 
 
Com essa abordagem, a empresa pode encontrar recursos, habilidades, 
competências que podem ser únicas da organização e se destacarem como 
atributos de competências organizacionais, capazes de definir sua vantagem ou 
desvantagem competitiva no mercado. Para alguns autores é possível também 
entender análise do ambiente interno como análise da organização. 
Alguns pontos devem ser destacados, conforme Fernandes & Berton (2012): 
Identificação das competências da organização. 
Análise da cadeia de valor. 
Análise das estratégias genéricas. 
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gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
Análise das áreas funcionais da empresa. (FERNANDES & BERTON, 2012, 
p. 93) 
 
Analisando todos os pontos definidos se obtêm informações internas, 
quantificadas, qualificadas e prontas para serem avaliadas, no sentido de fomentar o 
processo decisório para estratégias funcionais, aquelas destinadas aos setores 
internos da empresa. 
As características internas relativas a recursos ou capacidades que têm 
potencial para contribuir parao alcance dos objetivos estratégicos são 
denominadas pontos fortes, enquanto as características internas que inibem 
ou restringem o desempenho da organização são seus pontos fracos. As 
organizações devem procurar minimizar seus pontos fracos e potencializar 
seus pontos fortes. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 146) 
 
2.3 Análise do ambiente interno e suas funções essenciais: Produção, 
Recursos Humanos, Marketing, Finanças e P&D 
 
Neste tópico vamos refletir sobre as funções essenciais da empresa como 
sendo a Produção, Recursos Humanos, Marketing, Finanças e Pesquisa e 
Desenvolvimento (P&D), não desconsiderando as outras funções como importantes, 
mas como funções de alicerce de toda organização, e vamos abordar com ênfase 
esses setores da empresa. 
 
Figura 3 - A importância da integração estrutural da empresa pode ser representada conforme 
a figura abaixo: 
 
Fonte: Sobral & Peci, 2013. 
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gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
A Produção, como muitos especialistas destacam, é um setor onde acontecem 
as operações de transformação, ou seja, onde existem as entradas de recursos para 
serem transformados em produtos e serviços. Existem uma série de recursos que 
devem ser definidos, para o perfeito funcionamento deste departamento, para que 
se possa implementar, apoiar e impulsionar a estratégia organizacional. 
Conforme Slack (2009), a gestão de operações produtivas compreende a 
operação como sendo um conjunto de atividades voltadas, tanto para geração de 
bens materiais, quanto para a prestação de serviços. Existem recursos de entrada a 
serem transformados, que são insumos, informações e clientes/consumidores; e 
recursos de transformação que são instalações, estrutura física, equipamentos e 
colaboradores, para operacionalizar o processo de transformação. Esses recursos 
devem circular por um ambiente de transformação, composto por planejamento, 
projetos, estratégias, sistemas, processos, controle, execução, monitoramento, 
mudanças e melhorias. 
O resultado deve ser a saída de produtos ou serviços, para atender as 
necessidades dos consumidores/clientes. 
O núcleo central de qualquer organização é seu sistema de operações, 
responsável pela transformação dos insumos em produtos ou serviços 
concretos. Por meio de uma administração competente desse processo de 
transformação, as organizações tornam-se mais eficientes, mais produtivas 
e capazes de oferecer produtos e serviços de acordo com as necessidades 
de seus clientes. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 261) 
 
A eficiência deve estar presente em todo sistema operacional, afim de utilizar 
todos os recursos disponíveis, da melhor maneira, para alcançar o resultado 
propostoe esperado, definido pela estratégia. Com eficiência se alcança a eficácia 
que está relacionada ao objetivo final, a visão estratégica da organização. 
O Gerente de Operações ou também conhecido como Gestor de Produção, 
deve ter sua função pré definida com suas tarefas específicas e pautadas por um 
processo decisório complexo e de grande responsabilidade. 
No decorrer do processo de administração de operações, os gerentes 
devem tomar uma série de decisões complexas, que variam desde o projeto 
do produto, a especificação da capacidade de produção, a localização das 
instalações, a escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos até 
as abordagens mais complexas, como gestão da cadeia de valor ou 
implementação de sistemas just-in-time, que imprimem novas orientações à 
administração de operações. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 261) 
 
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gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
Os processos de produção são variados e determinados, conforme a 
capacidade produtiva, necessidades dos clientes, dimensões de volume e 
variedade, layout da fábrica e logística. A produção deve estar pronta para atender a 
estratégia da empresa, apoiar utilizando todos os recursos disponíveis e impulsionar 
quando os recursos favorecerem, com eficiência, o aumento da produtividade 
atendendo o aquecimento do mercado. 
Alguns objetivos de desempenho devem ser considerados como: rapidez, 
confiabilidade, custo, flexibilidade e qualidade. Essa última com uma abordagem 
mais específica, dada importância do tema. 
De todas as prioridades competitivas da administração de operações, a 
qualidade é a que tem assumido maior destaque no ambiente atual de 
negócios, uma vez que permite agregar valor aos produtos e serviços 
oferecidos por uma empresa. Cada vez mais, as organizações tendem a 
reconhecer a importância estratégica da qualidade e a tomar medidas para 
sua melhoria contínua. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 282) 
 
O autor ainda representa a importância e o significado dos objetivos de 
desempenho, para que possam ser alcançados, priorizando os resultados do 
departamento de produção, como integrante importante do sistema gerencial, 
estratégico e competitivo da empresa, capaz de praticar a execução das tarefas 
destinadas a sua participação no contexto de assertividade do planejamento 
estratégico, conforme figura destacada a seguir: 
 
Figura 4 – Prioridades competitivas da administração de operações 
 
Fonte: Sobral & Peci, 2013. 
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gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
Vamos abordar o departamento de Recursos Humanos e a participação 
importantíssima deste setor para a estratégia empresarial. Este departamento tem 
como função a responsabilidade de recrutamento, seleção, socialização, 
treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, plano de carreira, 
retenção de talentos, programas de desligamento e responsabilidade social. 
Com recrutamento é importante destacar a necessidade de estar atualizado 
com os cargos e funções, salários, análises de mercado de mão de obra, desenho 
eficiente de cargo para o futuro candidato, afim de minimizar os erros e maximizar os 
acertos, para localização daqueles que realmente têm o perfil da empresa e a 
análise de currículos com qualidade para manutenção do banco de dados da 
organização. 
O processo de seleção deve estar alinhado com o recrutamento, com 
características criteriosas para desenvolver as etapas, no sentido de realmente 
prover uma avaliação capaz de processar, comparar e encontrar a pessoa 
procurada, com competências comprovadas para o cargo. As etapas devem ter 
critérios comprobatórios, com prática, teorias, simulações e abordagens de 
crescimento e desenvolvimento, para que todos selecionados e aprovados possam 
compor o quadro funcional da empresa, em todos departamentos, com eficiência e 
eficácia. 
A socialização deve ser uma ferramenta capaz de apresentar a organização 
com todas suas características, estrutura organizacional, unidades de negócios, 
missão, visão, valores e porte empresarial. 
O treinamento e o desenvolvimento devem ser precedidos de avaliação de 
desempenho, promovendo indicadores de pontos fortes e pontos fracos, ajudando a 
definir quais necessidades de investimentos de melhorias em máquinas, sistemas, 
processos, pessoas e em quais setores da empresa. Identificando necessidades de 
treinamentos imediatos para tarefas cotidianas, até mesmo o desenvolvimento a 
longo prazo, com qualificações mais complexas, capazes de acompanhar o 
crescimento tecnológico e de novos modelos gerencias apresentados pelo mercado. 
A avaliação de desempenho deve ser dimensionada, planejada e desenvolvida 
com parâmetros do passado, presente e futuro. Devem ser utilizadas ferramentas de 
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gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 
avaliação capaz de produzir indicadores voltados à interpretação e constante 
atualização. 
O plano de carreira deve ser uma ferramenta capaz de reter talentos, 
conquistar novos talentos e apresentar para o público interno e externo da 
organização uma imagem positiva e sustentável da empresa. O planejamento tem 
como possibilidade a manutenção das pessoas na organização, com expectativas 
de crescimento e qualidade de vida. 
Programas de desligamento e responsabilidade social são de grande 
importância, pois, o desligamento pode causar um impacto naqueles que ficam na 
empresa e, principalmente, aos que se desligam. A recessão que o país vive, com 
milhões de desempregados, desperta a necessidade de cuidados especiais, com a 
força de trabalho. A responsabilidade social é um dever que as empresas têm em 
relação à sustentabilidade, proteção e respeito às leis ambientais, participação no 
desenvolvimento da sociedade e cuidados com a qualidade de vida das pessoas. 
Chiavenato (2009), destaca as relações de intercâmbio entre as pessoas e a 
organização, onde as duas partes têm objetivos, e que o maior desafio é equilibrar 
esses objetivos. 
O Marketing é um setor da organização, capaz de produzir indicadores para 
fomentar a estratégia da empresa, no sentido de apresentar a dinâmica de 
funcionamento do mercado e do ambiente externo. A pesquisa é uma ferramenta 
essencial para busca de informações para toda organização, todos os 
departamentos dependem de informações para construção da sua estratégia 
funcional. O estudo do mercado pode trabalhar com a produção de dados como: 
 Pesquisa de produtos concorrentes; 
 Pesquisa de produtos substitutos; 
 Pesquisa de preços; 
 Pesquisa de condições de pagamento; 
 Pesquisa de promoções; 
 Pesquisa sobre novas tecnologias; 
 Benchmarking como um processo de comparação de serviços e práticas 
empresariais; 
 Pesquisa de público alvo; 
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