Gerenciamento de projeto

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Gestão de Projetos 
Ambientais
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Raisa Pereira
Revisão Textual:
Ms. Selma Aparecida Cesarin
A Gestão de Projetos
• Introdução
• Dados Históricos
• Conceitos e definições de gestão de projetos ambientais
• Considerações Finais
 · Nesta Unidade, discutir o uso da gestão de projetos nas organizações, 
principalmente como este processo surgiu e como é utilizado nos 
dias de hoje.
 · Cada uma dessas concepções permite-nos compreender a função da 
gestão de projetos, bem como suas facilidades, suas estratégias e como 
as organizações podem atingir seus objetivos econômicos e/ou sociais.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
A gestão de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades e técnicas 
específicas para as atividades de um projeto, no intuito de alcançar e/ou 
superar os objetivos deste, bem como de todas as partes envolvidas. 
Para que estes objetivos sejam alcançados nesta Unidade, vamos 
compreender o papel da gestão de projetos ao longo da História, 
acompanhando o processo de surgimento da gestão de projetos, dos 
primórdios até os dias de hoje. 
Também vamos conceituar e identificar a importância desta área no 
gerenciamento de projetos em empresas e indústrias.
ORIENTAÇÕES
A Gestão de Projetos
UNIDADE A Gestão de Projetos
Contextualização
A gestão de projetos ambientais ainda é uma prática nova nas organizações. 
Dessa forma, as empresas não compreendem qual a melhor forma de aplicar 
tal processo e a comunidade não identifica os benefícios e/ou desvantagens que 
podem atingi-la. Isso porque ainda não há aproximação destas duas vertentes.
O vídeo a disponível no link a seguir, mostra a importância dos projetos 
sustentáveis no atual cenário mundial e como a comunidade compreende e 
participa desses processo:
Disponível em: https://youtu.be/gWofE01s6ww
Ex
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Introdução
A gestão de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades e técnicas 
específicas para as atividades de um projeto, no intuito de alcançar e/ou superar 
os objetivos deste, bem como de todas as partes envolvidas. 
Para que estes objetivos sejam alcançados, nesta Unidade vamos compreender 
o papel da gestão de projetos ao longo da História, acompanhando o processo de 
surgimento da gestão de projetos, dos primórdios até os dias de hoje. 
Também vamos conceituar e identificar a importância desta área no 
gerenciamento de projetos em empresas e indústrias.
Dados Históricos
Primeiramente, nós nos perguntamos: A utilização de projetos para a organização 
de ideias é uma prática nova? A resposta é não. 
O gerenciamento ou gestão de projetos ocorre desde a época do Egito antigo, 
com a construção de grandes pirâmides (2000, a.C.), e continuou sendo utilizado 
para o início da navegação (1450).
A primeira viagem à Lua (1969) e demais feitos realizados pelo homem foram 
conduzidos por algum tipo de gerenciamento voltado para projetos. No entanto, nesta 
época, este gerenciamento era realizado de maneira adaptada ou até mesmo indevida.
Somente na década de 1950 se iniciaram os estudos sobre como deveria ser feita 
a gestão de projetos. Este estudo foi realizado pelas Forças Armadas americanas e, 
mesmo assim, outras áreas julgavam que tal estratégia alteraria e até ameaçaria a 
estrutura organizacional já existente. 
No entanto, anteriormente há esse período, alguns acontecimentos foram 
marcados pela gestão de projetos, mesmo sem a intenção de ser aplicada. 
Durante a 1a Guerra Mundial, foram inseridos gráficos, diagramas e cronogramas 
para o controle das atividades durante a construção naval. Estes gráficos ainda 
são utilizados nos dias de hoje, e são chamados de Gráficos de Gantt, nome de 
quem os criou.
Após a 2 a Guerra Mundial, para o reestabelecimento das cidades e inserção dos 
países novamente na Economia mundial, surgiram inovações na administração 
e gerenciamento de projetos. Nesta fase, surgiram projetos complexos, criando 
ferramentas de gerenciamento, relações humanas, satisfação do cliente e 
qualidade dos produtos.
Na década de 1990, devido ao fenômeno “globalização” da Economia, com 
a necessidade de inovar nos produtos com preços baixos, prazos ainda menores 
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UNIDADE A Gestão de Projetos
e buscando a satisfação dos clientes, as empresas iniciaram a quebra do padrão 
organizacional e inseriram métodos de gestão de projetos em suas empresas. 
Atualmente, qualquer empresa possui tecnologias adequadas e até avançadas para 
o monitoramento e planejamento de seus projetos. 
O primeiro órgão a criar um documento que agrupasse todas as ideias e conceitos 
sobre a gestão de projetos foi o PMI® (Project Management Institute), em 1969, 
disponibilizando o PMBok, que se tornou uma referência clássica sobre como deve 
ser realizado o gerenciamento de projetos. 
Para conhecer na íntegra o Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBok), 
acesse o site http://www.pmi.org/Ex
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Apesar de o gerenciamento de projetos estar mais próximo e disponível por 
meio do PMBok para as empresas, muitas delas o utilizam de forma equivocada ou 
até mesmo acreditam que a ideia de gerenciamento de projetos não é uma forma 
eficaz de controle operacional.
Para compreender a evolução da gestão de projetos, a seguir está o resultado 
de uma pesquisa realizada na Inglaterra (Figura 1). O que chama a atenção é a 
frequência de projetos em relação à tecnologia de informação em comparação as 
outras áreas. 
Apesar de a pesquisa ter sido realizada em apenas um país, este resultado se 
reflete de maneira geral em todo o mundo. No Brasil, por exemplo, poucas empresas 
possuem a total organização voltada para projetos. As empresas de tecnologia 
de informação, construção civil e telecomunicações são as mais frequentes para 
apresentar uma gestão eficiente de seus projetos.
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Figura 1: Frequência de projetos.
Fonte: Pesquisa de White; Fortune, 2002.
E os projetos ambientais? Quando surgiram? A preocupação com o meio ambiente 
iniciou em 1972, com a Conferência de Estocolmo, a qual resultou em 21 princípios, 
sendo que um deles era “Todos têm direito a um meio ambiente ecologicamente 
equilibrado”, com o objetivo de preservar o ambiente em que vivemos. 
Em 1983, a ONU instituiu a Comissão Mundial do Meio Ambiente e 
Desenvolvimento com novos princípios e responsabilidades, propondo a união do 
desenvolvimento com a sustentabilidade ambiental. 
A partir desse período, a agenda ambiental e a preocupação com o meio 
ambiente, passaram a fazer parte não somente das diretrizes governamentais, mas 
também do planejamento das empresas. 
No entanto, apesar de o tema meio ambiente estar inserido na sociedade, as 
empresas ainda são reativas em relação à preservação, cumprindo somente as 
legislações pertinentes e aplicáveis ao seu ramo de atividade, pensando na redução 
de riscos de multa. O foco ainda não é a preservação da poluição e sustentabilidade, 
e sim melhorar a imagem da empresa com a sociedade, e diminuir custos.
Outra dificuldade encontrada para o gerenciamento de projetos ambientais é 
que, apesar de criado o Guia de Gerenciamento de Projetos (PMBok), ele não trata 
especificamente da gestão ambiental nos projetos. 
O mapeamento adequado das entradas e saídas para subsidiar o desenvolvimento 
da gestão seria essencial para desenvolver a sustentabilidade não só econômica, 
mas também com princípio ambiental. 
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UNIDADE A Gestão de Projetos
Dessa forma, para que a gestão ambiental do projeto atinja todas as demais 
áreas do gerenciamento de projetos como interação, escopo, tempo, custo, 
qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições, faz-se necessário o 
mapeamento de onde os conhecimentos dessa área são aplicáveis e de que forma 
são indispensáveis para que o projeto aconteça.
A única maneira de isso ser feito é por meio das legislações. Estas leis podem 
auxiliar as empresas a inserir a preservação ambiental no gerenciamento dos pro-
jetos. Muitas dessas leis foram criadas quase no finaldo século XX, acompanhando 
a preocupação ambiental mundial. 
A Política Nacional do Meio Ambiente, Lei n° 6.938/85, é o primeiro e grande 
marco em termos de proteção ambiental no Brasil. Esta lei definiu conceitos, 
objetivos, princípios e instrumentos para a preservação ambiental, reconhecendo a 
importância do meio ambiente e da vida. Apesar de várias legislações inseridas no 
Brasil, a fiscalização ainda é escassa e os projetos ainda cumprem somente o básico 
para preservação do meio ambiente.
Para resumir o que foi discutido até agora, segue a evolução histórica com as 
diferentes fases da abordagem e aplicação do gerenciamento de projetos (Tabela 1).
TABELA 1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA – FASES DA ABORDAGEM DOS PROJETOS 
1960 – 1981
Gerenciamento de projetos tradicional
Dominado por setores de defesa civil, aeroespacial e de construção, 
privilegiando metas de custo.
1981 – 1993 
Período da renascença
Metodologia surge para ser aplicada em pequenos projetos, com 
equipes e decisões coletivas; dominada pela criação de softwares. 
Início da preocupação com o meio ambiente.
1993 – dias atuais 
Gerenciamento de Projetos Moderno
Organizações passam a reconhecer o benefício do gerenciamento de projetos. 
Meio ambiente passa a ser preocupação obrigatória pelas empresas.
Fonte: KERZNER, 2002.
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Conceitos e defi nições de gestão
 de projetos ambientais
Afinal, o que é um projeto? 
Todos os dias nos deparamos diante de projetos e muita vezes não os 
identificamos. Um bom exemplo são os filmes. Quando vamos ao cinema, cada 
um daqueles filmes já foi um projeto, uma produção cinematográfica envolvendo 
pessoas, equipe e, principalmente, custos. 
Quando o filme é sucesso de bilheteria, isso significa que o projeto foi bem 
sucedido. Mesmo assim, isso não impedirá o filme de ocupar apenas um catálogo, 
encerrando seu ciclo de vida. No entanto, a equipe e as pessoas ainda poderão 
participar de novos filmes (novos projetos), organizando-se e voltando a lucrar. 
Dessa forma, projeto é definido como “uma unidade da organização dedicada 
a atingir uma meta, geralmente a conclusão bem sucedida do desenvolvimento de 
um produto no prazo, dentro do orçamento e em conformidade com especificações 
de desempenho predeterminadas”. Esta foi a primeira definição de projeto, citada 
em 1959, por Gaddis, e utilizada até os dias de hoje.
A definição mais utilizada é a descrita no PMBok (2008), que define projeto 
como “um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou 
serviço único”. Temporário porque todos os projetos possuem um início e final 
definidos. O final só é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido 
atingidos, quando se tornar claro que os objetivos não serão ou não poderão ser 
atingidos ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado.
Importante!
Nem todo projeto necessita atingir seus objetivos. Projetos podem se tornar inviáveis 
ou não aplicáveis e mesmo assim não deixam de ser considerados projetos concluídos.
Importante!
Projetos ambientais são aqueles em que os resultados alcançados afetarão de 
alguma forma o meio ambiente. A problemática desses projetos envolve mitigação, 
manutenção ou melhoria da qualidade ambiental. As diferenças de gestão entre 
projetos em geral e projetos ambientais serão abordados ao longo da disciplina. 
Os projetos, como um todo, são caracterizados pela elaboração progressiva, ou 
seja, possui um escopo inicial e que se tornará mais explícito e detalhado conforme 
o desenvolvimento do processo. 
O assunto escopo no planejamento de gestão de projetos será aprofundado 
na Unidade posterior.
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UNIDADE A Gestão de Projetos
Após a defi nição clássica de “projetos”, podemos entender que eles estão constantemente 
presentes em nossas vidas, como a construção de nossas casas, a organização de um aniversário 
ou casamento, a realização de uma viagem e elaborar um trabalho, entre outras atividades. 
Ex
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Dessa forma, os projetos surgem nas empresas como meio de organizar as 
atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais da 
organização. Portanto, os projetos são utilizados, frequentemente, como um meio 
para atingir um plano estratégico. 
Segundo o PMBook (2008), geralmente os projetos são autorizados em uma 
organização como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: 
 · Surgimento de uma nova demanda de mercado (Exemplo: um novo 
projeto é autorizado por uma companhia de petróleo para construir uma 
nova refinaria, decorrente da falta de gasolina disponível);
 · Uma necessidade organizacional (uma Universidade cria um novo projeto 
para um novo Curso ser inserido para aumentar seu lucro);
 · Nova solicitação de cliente (uma companhia de energia autoriza um novo 
projeto para construir uma nova subestação para atender a um novo 
parque industrial);
 · Um avanço tecnológico (uma empresa de software autoriza um novo 
projeto para desenvolver uma nova geração de videogames após o 
lançamento de um novo equipamento para jogos);
 · Um requisito legal (um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer 
diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico).
Importante!
Conceitos de projeto: temporário; produto ou serviço único; realizado por pessoas; 
recursos limitados e elaboração progressiva.
Importante!
Muitas organizações também passaram a adotar projetos como forma de 
descentralizar os seus processos. Por exemplo, grandes construtoras passaram a 
considerar cada obra como um projeto, isto é, como se fosse uma miniempresa, com 
autonomia administrativa para comprar, recrutar pessoal, alugar equipamentos, 
administrar esquemas de financiamento etc. 
Note que o termo “empresa” significa uma 
organização que tem empreendimentos, 
isto é, projetos.
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O gerenciamento dos projetos influencia e transforma radicalmente a organiza-
ção e a dinâmica da empresa. Muitos paradigmas são quebrados e os pensamentos 
renovados de modo a assegurar as particularidades, impactos e benefícios. 
No entanto, para facilitar essa mudança, pode-se criar novas políticas adequadas. 
Muitas empresas nos EUA conseguem se estruturar em cerca de três anos e 
conseguem alcançar os objetivos traçados no início do projeto.
Outro fator que pode colaborar para que as organizações aprovem a gestão de 
projetos é evidenciar a participação dos funcionários e responsáveis pelas perdas e lucros. 
Esta característica contribui para detectar problemas e melhor retorno das práticas de 
gerenciamento dos envolvidos, auxiliando para indicar as alterações necessárias.
Devido aos motivos destacados acima, muitas empresas buscam a capacitação 
em gerenciamento de projetos para a preparação de muitos dirigentes. Por 
exemplo, a carreira de executivos passa o brigatoriamente por cuidar de projetos 
mais e mais estratégicos e desafiadores. 
Mas o que é gerenciar um projeto? Como devemos proceder? 
A partir de agora, vamos discutir sobre estas questões.
O PMBok (2008) define gerenciamento de projetos como: “aplicação do 
conhecimento, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem a atingir ou a 
exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas com relação ao projeto.
Toda empresa busca se destacar no mercado econômico buscando autonomia 
financeira, ou seja, superar a concorrência. Para que isto aconteça, a organização 
necessita de estratégias para que sua atuação dentro do mercado seja diferenciada. 
Estas estratégias são ações coordenadas para que a empresa cresça futuramente. 
O resultado dessa união de ideias é a elaboração de diversos projetos que deverão 
ser estabelecidos e monitorados por um prazo delimitado. 
Estes projetos gerarão novos produtos, novos serviços e novas metas, melhorando 
a infraestrutura e o desempenho e desenvolvendo novos processos e novas áreas 
dentro da empresa. 
Dessa forma, fica claro que a consequência da estratégia é um novo projeto, e 
para que ele seja bem sucedido, faz-se necessário um bom gerenciamento.13
UNIDADE A Gestão de Projetos
Gestão
Figura 1
Fonte: Dik Browne
A charge acima descreve, de maneira irônica, um projeto que não ocorreu como 
esperado. Ou seja, eles esperavam ganhar a guerra e isso não aconteceu. Será que 
o planejamento foi correto? Todas as interferências foram estudadas?
Certamente, não. Por isso é importante que todas as etapas dos projetos sejam 
planejadas e acompanhadas.
Para atendermos às necessidades e às expectativas, devemos equilibrar as partes 
envolvidas: escopo, prazo, custo e qualidade. Dessa forma, a ideia básica para 
execução de um projeto seria: 
 · Definição dos objetivos;
 · Criar um planejamento do projeto; 
 · Montar uma infraestrutura física e de pessoas; 
 · Executar o plano; 
 · Obter aceitação dos produtos e/ou serviço; 
 · Fim do projeto; 
 · Avaliação. 
Para sintetizar estas informações, a Figura 2 ilustra a participação da gestão 
do projeto, considerando o custo e o prazo. Quando a gestão não é realizada 
eficientemente, o escopo não é atendido completamente, bem como os custos se 
elevam e o prazo é ultrapassado. 
Figura 3: Gestão de projetos.
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Além de custo e prazo, outras áreas do conhecimento são necessárias para 
que o gerenciamento do projeto seja realizado com sucesso. Estas áreas estão 
definidas a seguir. 
Integração
O gerenciamento deve garantir que todas as áreas envolvidas do projeto 
sejam integradas. 
Essa área exige uma visão sistêmica e global por parte do gerente de projetos. 
É a integração dos processos que faz com que todas as partes distintas do projeto 
formem um conjunto único e evoluam para que o objetivo seja alcançado.
Para isso é realizado o Plano de Projeto, que utiliza as saídas dos processos para 
criar um documento consistente que possa ser usada para guiar a execução quanto 
ao controle do projeto. Isto é, neste documento, são descritos os planos de todas as 
áreas envolvidas, informações técnicas, administrativas, restrições (prazo, escopo, 
limitações ambientais) históricas (bando de dados, registros de desempenhos), 
políticas e econômicas (planos de contas). 
Este documento é apresentado para a Alta Diretoria e servirá como critério de 
avaliação e de acompanhamento pelos superiores. Deste modo, trata-se de um 
documento de extrema importância e que deve possuir o máximo de informações 
consistentes possíveis.
Escopo
O escopo do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que o produto 
e/ou serviço seja obtido em conformidade com as especificações, e que haja o 
mínimo de alterações possíveis ao longo da execução do projeto. 
Para isso, além de definido o escopo, também é definido seu detalhamento por 
meio de especificações técnicas, detalhamento das ações e tarefas que compõem 
o produto final, denominada a estrutura analítica do projeto (WBS). O escopo 
abrange a principal parte de todo o projeto e por isso este assunto será abordado 
novamente na Unidade posterior. 
Tempo
A função do gerenciamento do tempo é garantir que o projeto seja concluído 
dentro do prazo estabelecido. São estabelecidas “datas-marco” (millstone no 
inglês), com prazo limite ou diferentes prazos para cada etapa de execução. 
Trata-se do planejamento e monitoramento das atividades a serem realizadas 
ao longo da execução do projeto. Muitas empresas consideram esta etapa como 
prioritária sobre qualquer outra característica do projeto.
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UNIDADE A Gestão de Projetos
Para estimar a duração de cada etapa do projeto, existem vários métodos, como 
dados históricos de outros projetos, estatísticas de outras empresas e simulações. 
A partir daí as atividades são programadas e aprovadas pela Diretoria. Isso 
devido à existência de outros projetos na empresa, que devem ser avaliados para 
evitar o conflito da utilização de recursos.
Dessa forma, têm-se um cronograma completo do projeto, que se torna referência 
para todos os envolvidos. Vale ressaltar que o projeto é um processo dinâmico que 
pode ser alterado com o passar do tempo. Esta atualização no cronograma inicial 
poderá evitar possíveis surpresas, pois as ações serão tomadas preventivamente.
Custos
A gerência dos custos do projeto inclui os processos necessários para assegurar 
que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Para isso, deve-se 
determinar quais recursos (materiais, pessoas, equipamentos) serão utilizados 
para executar as atividades do projeto. A partir daí, é elaborado o orçamento 
com base na estimativa dos custos globais dos recursos estabelecidos. Estes 
custos são controlados ao longo da execução do projeto. 
Na grande maioria dos casos, o orçamento é a maior restrição de um projeto, e 
a sua melhoria é o maior desafio dos responsáveis na empresa. Por isso, ele deve 
ser realizado por meio das melhores ferramentas, com o preço mais próximo do 
real e com um controle eficiente.
Qualidade
A qualidade dos processos garante que o projeto irá satisfazer as necessidades 
para as quais ele foi empreendido. O planejamento da qualidade identifica quais os 
padrões de qualidade e como eles serão determinados nos processos envolvidos. 
Periodicamente, o desempenho destes padrões é avaliado e seus resultados 
são monitorados para determinar se estes estão de acordo com os padrões de 
qualidade e, caso os desempenhos sejam insatisfatórios, são determinadas ações 
para eliminar as causas.
Os custos da qualidade como treinamentos, controle, testes e auditorias, bem 
como os de não qualidade (perdas, retrabalho, atrasos) devem ser registrados ao 
longo do projeto, a fim de que sejam corrigidos e evitados em projetos futuros.
Vale ressaltar que essa área tem papel principal para o sucesso do projeto (tríade 
do sucesso: prazo, custo e qualidade). 
Além disso, seus resultados devem ser destacados, pois contribuem para a 
viabilização e a geração de novos projetos.
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Recursos Humanos
O gerenciamento dos Recursos Humanos inclui os processos requeridos para 
possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Isto inclui 
todos os envolvidos no projeto como clientes, patrocinadores, contribuintes etc. 
Da mesma forma, deve-se realizar um planejamento, identificando, documentando 
e designando funções, responsabilidade e relacionamentos das áreas dentro do 
projeto. Com as funções determinadas, são montadas as equipes, desenvolvendo 
habilidades individuais e de grupo para aumentar o desempenho do projeto. 
O contexto operacional exige dos envolvidos liderança, comunicação, negociação, 
delegar, motivar, treinar etc. Todos estes pontos são monitorados com avaliação do 
desempenho, recrutamento, manutenção e relações de trabalho.
Comunicações
O processo de comunicação é fundamental para que haja perfeita integração entre 
as principais áreas do gerenciamento dos projetos. Dessa forma, a comunicação 
ágil, ampla, simples e direta não gera distorções ou atraso das ações.
A comunicação não gera resultados diretos no projeto, mas, para alcançar os 
resultados esperados, a comunicação é o meio adequado para coordenar as equipes 
e obter as informações necessárias. 
Riscos
O monitoramento dos riscos surgiu devido ao aumento da complexidade dos proje-
tos, aumento dos valores envolvidos, diminuição dos prazos e diminuição das margens 
de lucro. Os riscos também envolvem a imagem da empresa, bem como a reputação 
das partes externas interessadas. Estes riscos devem ser mapeados e mitigados.
Para isso, todos os riscos que podem afetar o sucesso do projeto são identificados e 
medidos em relação a seu impacto. O controle da execução passa a estabelecer ações 
mitigadoras e seus responsáveis, bem como a frequência de acontecimento deles. 
Suprimentos e Contratos
O gerenciamento dos suprimentos para atender os contratos garante que 
o produto/serviço fornecido seja concluído no prazo e de acordo com as 
especificações. Geralmente, as empresas possuem uma área (departamento de 
compras) para atender a área de suprimentos. 
Nesta etapa, os produtos devem ser comprados levando em consideraçãoa 
qualidade dos fornecedores disponíveis, bem como o prazo de entrega dos produtos 
envolvidos para a elaboração do produto final.
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UNIDADE A Gestão de Projetos
Dentro de cada área de conhecimento exposta, existem outros processos 
vinculados, os quais estão distribuídos ao longo das diversas fases de um ciclo de 
vida de um projeto. 
Um processo pode ocorrer pelo menos uma vez em cada projeto e ainda em 
uma ou mais fases do projeto. Estes processos interagem entre si e também com 
processos de outras áreas do conhecimento, formando a integração das áreas, 
como apresentado na Figura 4.
Recursos
Humanos
IntegraçãoAquisições Comunicação
Custo
Qualidade
Escopo
Tempo
Risco
Figura 4: Áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos
Fonte: PMBok (2008).
Para gerenciar um projeto, então, precisamos identificar os requisitos básicos 
para aplicação daquele projeto; estabelecer objetivos claros e alcançáveis; 
balancear demandas conflitantes por qualidade, escopo, prazo e custo; adaptar as 
especificações, planos e abordagens para diferentes preocupações e expectativas 
das partes interessadas (stakeholders).
Iniciar Planejar
Finalizar
Controlar Executar
Figura 5
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É recomendável que para o projeto que seja rentável, e que consequentemente 
gerará custos, seja realizado o estudo de viabilidade para garantir que os custos e 
os objetivos sejam atendidos. 
No entanto, não necessariamente todos os projetos das empresas são rentáveis. 
Muitas empresas possuem projetos sem fins lucrativos, mas que atingem grandes 
benefícios. Isso acontece porque estas empresas possuem outros projetos de 
elevada rentabilidade. 
O estudo de viabilidade é defi nido como processo que avalia se um projeto é viável ou não.
Ex
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Os projetos ambientais têm como característica envolver fortes questões políticas, 
inúmeros benefícios inatingíveis e uma gama de stakeholders. Em sua maioria, os 
projetos ambientais são aprovados sem qualquer estudo de viabilidade.
Isso acontece porque muitas vezes os projetos ambientais atendem somente à 
exigência legal, com negociação com os órgãos públicos da “obrigação de fazer”. 
No entanto, o estudo de viabilidade auxiliaria a identificar alternativas para atingir 
a meta e, naturalmente, os custos seriam diferentes. 
Além disso, os projetos ambientais possuem como principal objetivo reduzir a 
poluição, mas a questão central é encontrar a forma mais econômica de fazê-lo. 
Muitas vezes, reduzir 90% dos índices de poluição irá significar custos dez vezes 
maiores do que reduzir somente 70% da poluição. Logo, é mais razoável reduzir a 
poluição em 70% e utilizar os recursos economizados em outros projetos ambientais.
As empresas também optam por projetos curtos, que são gerenciáveis mais 
facilmente. Dessa forma, os programas abrangem inúmeros projetos, reduzindo 
os riscos, gerenciando as equipes e os orçamentos e obtendo mais rapidamente os 
benefícios decorrentes da implantação dos projetos. 
No entanto, projetos ambientais costumam ser realizados por longos períodos 
de anos, devido à recuperação de áreas ou reparação do dano ambiental ser grave 
e geralmente abrange uma área extensa. 
Além do cumprimento da legislação e da recuperação das áreas destruídas, os 
projetos ambientais também podem abranger a sustentabilidade. O desenvolvimento 
sustentável é definido como “aquele que atende às necessidades do presente, sem 
comprometer a possibilidade das gerações futuras de atenderem às duas próprias 
necessidades” (Comissão Mundial do Meio Ambiente e Desenvolvimento, 1991). 
Dessa forma, as empresas devem avaliar como se tornarem sustentáveis 
sem comprometer seus lucros, quais estratégias adotar, como obter vantagem 
competitiva a respeito dos ideais sustentáveis, entre outras questões, que podem 
auxiliar a elaboração de tal projeto. 
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UNIDADE A Gestão de Projetos
A grande dificuldade é oferecer produtos/serviços diferenciados e pautados na 
sustentabilidade para os clientes e mensurar os lucros do negócio. Por isso, adotar 
uma gestão sustentável não ocorre de forma rápida. É necessário conhecer os 
princípios que regem as organizações e a sociedade, um planejamento em longo 
prazo e ações que garantam a continuidade do projeto, entre outras etapas inseridas 
nos processos de gerenciamento discutidas nesta Unidade.
Considerações Finais
A procura das empresas por um espaço no mercado econômico, a busca pela 
satisfação dos clientes e a necessidade de reduzir custos fizeram com que os projetos 
fossem uma ferramenta muito importante para administração das empresas. Para 
suprir essa demanda, um conjunto de ideias e ferramentas é utilizado, chamado 
Gerenciamento de Projetos. 
Embora as técnicas e ferramentas sejam utilizadas desde o século XVIII, a 
prática ainda é inserida de maneira equivocada, principalmente em relação aos 
projetos ambientais. 
Para que o projeto seja realizado com sucesso, devemos compreender 
diversas áreas do conhecimento, como: escopo, custo, tempo, riscos, qualidade, 
comunicação, aquisições e recursos humanos. Todas estas áreas devem trabalhar 
integradas, alcançando os objetivos e as metas estabelecidos.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Diretrizes para avaliação de projetos e programas de investimento social privado
MARINO, E. . 2003.São Paulo: FEA/USP. Dissertação de Mestrado em Administração;
Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados
MAXIMIANO, A. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2009;
Construindo Competências para Gerenciar Projetos: teorias e casos
CARVALHO, M. . 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
 Leitura
Roteiro para Elaboração de Projetos de Educação Ambiental
http://goo.gl/LLlEVN
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UNIDADE A Gestão de Projetos
Referências
COMISSÃO Mundial Sobre Meio Ambiente E Desenvolvimento. 1991. Nosso 
futuro comum. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV. Disponível em: <http://pt.scribd.
com/doc/12906958/Relatorio-Brundtland-Nosso-Futuro-Comum-Em-
Portugues#scribd>. Acesso em: 2 jul. 2015.
KERZNER, H. 2002. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman.
PROJECT Management Institute. Practice standard for work breakdown 
structures. 2008. Disponível em: <http://www.pmi.org/> Acesso em: 2 jul. 2015.
SCHLEDER, A.; Pedreira, E. R.; MAZZALI, R. Gestão de negócios sustentáveis. 
Rio de Janeiro: FGV, 2013.
WHITE, D.; FORTUNE, J. Current practice in project management: an empirical 
study. International Journal of Project Management. Reino Unido, Centre for 
Complexity and Change, The Open University, v. 20.p1-11, 2002.
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