MÓDULO DE __TÉCNICAS DE ENTREVISTA_

Prévia do material em texto

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO DE: 
 
TÉCNICAS DE ENTREVISTA 
 
 
 
 
 
AUTORIA: 
 
Jorge Bento Faria Baptista Filho 
 
 
 
REVISÃO: 
Odaiz Cilene de Andrade Machado 
 
Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
2 
Módulo de: Técnicas de Entrevista 
Autoria: Jorge Bento Faria Baptista Filho 
Revisão: Odaiz Cilene de Andrade Machado 
Primeira edição: 2008 
 
 
CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS 
 
Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes 
e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando 
tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos. 
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente a aplicação didática, beneficiando e 
divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização 
e direitos autorais. 
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas 
de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Todos os direitos desta edição reservados à 
ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA 
http://www.esab.edu.br 
Av. Santa Leopoldina, nº 840/07 
Bairro Itaparica – Vila Velha, ES 
CEP: 29102-040 
Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
3 
Apresentação 
Neste módulo serão tratadas as conceituações e princípios do Mercado de Trabalho e 
Mercado de Recursos Humanos, bem como o Processo de Seleção de Pessoas, desde o 
recrutamento até a escolha do candidato. Serão abordadas também algumas técnicas de 
seleção mais utilizadas, e uma noção geral sobre o processo de desenvolvimento de pessoal 
e avaliação de desempenho, e entrevistas de desligamento. Ao final do módulo o aluno será 
capaz de identificar as técnicas de seleção e avaliação de pessoas nas empresas, e 
descrever a influência determinante do mercado de trabalho sobre o setor de recursos 
humanos da empresa. O módulo é composto de 30 unidades de conteúdo, e um fórum de 
discussão, além de outras interações e fóruns que poderão ser criados no decorrer do curso, 
segundo a necessidade e demanda dos alunos. 
 
 
Objetivo 
O objetivo deste curso é informar sobre as técnicas de recrutamento e seleção de pessoal, 
possibilitando a realização de um processo eficiente. Assim como, descrever a influência 
determinante que o mercado de trabalho tem sobre os recursos humanos e vice-versa. 
 
 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
4 
Ementa 
Conceituações. O Mercado de Trabalho e suas diferentes situações. O Mercado de RH e 
suas situações. Eficácia do recrutamento. Fontes do recrutamento. Fases do recrutamento. 
Objetivos do recrutamento. Segmentação do mercado de RH. Processo de recrutamento. 
Tipos de candidatos. Recrutamento interno. Vantagens e desvantagens do recrutamento 
interno. Recrutamento externo. Vantagens e desvantagens do recrutamento externo. 
Recrutamento misto. Aplicações do recrutamento misto. Seleção de pessoal. Etapas do 
processo de seleção. Técnicas de seleção. Grupos ocupacionais. Descrição de cargos. 
Análise e descrição de cargos. Análise de mercado. Fatores utilizados na análise de cargos. 
Divulgação de vagas. Entrevista de recrutamento. Passos da entrevista. Características 
profissionais. Testes utilizados para seleção de pessoal. Provas e testes de conhecimentos 
gerais. Testes de personalidade. Análise de currículos. Escolha do melhor candidato. 
Devolução dos resultados. Avaliação e controle dos resultados. Integração do funcionário. 
Acolhimento e integração. Exemplos. Atividades. Descrição de cargos. Avaliação de 
desempenho. Entrevista de desligamento. Glossário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
5 
Sobre o Autor 
Possui graduação em Psicologia pela Universidade do Vale do Itajaí (2000) e graduação em 
Psicologia Bacharelado e Licenciatura pela Universidade do Vale do Itajaí (2000). 
Especialista em Educação Infantil e Séries Iniciais, e em Administração Pública Municipal. 
Mestranda em Administração Estratégica de Negócios. Atualmente é psicóloga da Prefeitura 
Municipal de Barracão, professora on-line da Escola Superior Aberta do Brasil e professora 
da FACULDADE DA FRONTEIRA há cinco anos. Tem experiência na área de Psicologia, 
com ênfase em Psicologia da saúde e organizacional, atuando principalmente nos seguintes 
temas: psicologia clínica, saúde mental, sexualidade humana, educação sexual, psicologia 
organizacional e assessoria, educação especial e integração Brasil/Argentina. Atual 
presidente do Comitê Internacional de Saúde da Fronteira e membro da Câmara Técnica de 
Saúde Mental da 8ª Regional de Saúde de Francisco Beltrão/PR. 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
6 
SUMÁRIO 
UNIDADE 1 ....................................................................................................... 9 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL ............................................. 9 
Introdução ..................................................................................................... 11 
UNIDADE 2 ..................................................................................................... 17 
MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS ..... 17 
UNIDADE 3 ..................................................................................................... 25 
OFERTA E PROCURA DE PESSOAL .......................................................... 25 
UNIDADE 4 ..................................................................................................... 29 
ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES EM RECURSOS HUMANOS ........ 29 
UNIDADE 5 ..................................................................................................... 33 
O MERCADO DE TRABALHO EM AÇÃO .................................................... 33 
UNIDADE 6 ..................................................................................................... 35 
O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM AÇÃO ................................ 35 
UNIDADE 7 ..................................................................................................... 38 
CONCEITO DE RECRUTAMENTO .............................................................. 38 
UNIDADE 8 ..................................................................................................... 41 
O PROCESSO DO RECRUTAMENTO......................................................... 41 
UNIDADE 9 ..................................................................................................... 43 
RECRUTAMENTO INTERNO ....................................................................... 43 
UNIDADE 10 ................................................................................................... 45 
RECRUTAMENTO EXTERNO ..................................................................... 45 
UNIDADE 11 ................................................................................................... 48 
RECRUTAMENTO MISTO ........................................................................... 48 
UNIDADE 12 ................................................................................................... 50 
SELEÇÃO DE PESSOAL .............................................................................50 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
7 
UNIDADE 13 ................................................................................................... 54 
TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS .................................................... 54 
UNIDADE 14 ................................................................................................... 57 
ENTREVISTAS DE SELEÇÃO ..................................................................... 57 
UNIDADE 15 ................................................................................................... 64 
A ESCOLHA DO MELHOR CANDIDATO ..................................................... 64 
UNIDADE 16 ................................................................................................... 66 
DEVOLUÇÃO DOS RESULTADOS .............................................................. 66 
UNIDADE 17 ................................................................................................... 68 
INTEGRAÇÃO DO FUNCIONÁRIO .............................................................. 68 
UNIDADE 18 ................................................................................................... 71 
PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE ....... 71 
UNIDADE 19 ................................................................................................... 73 
TESTES PSICOMÉTRICOS ......................................................................... 73 
UNIDADE 20 ................................................................................................... 75 
TESTES PSICOMÉTRICOS DE APTIDÕES GERAIS .................................. 75 
UNIDADE 21 ................................................................................................... 77 
TESTES DE APTIDÕES ESPECÍFICAS ....................................................... 77 
UNIDADE 22 ................................................................................................... 79 
TESTE DE PERSONALIDADE ..................................................................... 79 
UNIDADE 23 ................................................................................................... 86 
TÉCNICA DE SIMULAÇÃO .......................................................................... 86 
UNIDADE 24 ................................................................................................... 87 
TIPOS DE CANDIDATOS ............................................................................. 87 
UNIDADE 25 ................................................................................................... 89 
DESCRIÇÃO DE CARGOS .......................................................................... 89 
UNIDADE 26 ................................................................................................... 99 
DESCRIÇÃO DE DADOS ............................................................................. 99 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
8 
UNIDADE 27 ................................................................................................. 103 
GRUPOS OCUPACIONAIS ........................................................................ 103 
UNIDADE 28 ................................................................................................. 107 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................... 107 
UNIDADE 29 ................................................................................................. 126 
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO .......................................................... 126 
Como conduzir a entrevista: ....................................................................... 127 
UNIDADE 30 ................................................................................................. 130 
EXEMPLOS E ATIVIDADES ....................................................................... 130 
EXEMPLO -2 (CURRICULO) ...................................................................... 135 
NOME ......................................................................................................... 135 
DADOS PESSOAIS .................................................................................... 135 
ATIVIDADE - 3 ............................................................................................ 142 
IMAGINANDO QUE VOCÊ POSSUI A SEGUINTE VAGA: ........................ 142 
GLOSSÁRIO ................................................................................................. 153 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 154 
 
 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
9 
UNIDADE 1 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
OBJETIVO: Ao término desta unidade o aluno deverá ter uma noção geral do que é o 
processo de recrutamento e seleção e qual sua relevância para a empresa. 
Recrutamento e Seleção são processos organizacionais que visam captar os indivíduos com 
competências mais adequadas para exercer determinada função na organização. Partindo 
do conhecimento científico, o desenvolvimento de atividades nestes processos utiliza 
técnicas como: dinâmicas de grupo, entrevistas psicológicas coletivas e individuais. Tal 
material possibilita o mapeamento e comparação de competências exigida pela Organização. 
“A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, pelo qual a 
organização comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os 
candidatos em potencial para o processo seletivo. O Recrutamento envolve um 
conjunto de técnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, 
dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização, 
com base na descrição e análise de cargos. O Recrutamento pode ser interno, 
externo ou envolver ambos.” (Daniele Cristine Nickel & Maria Alice Pereira de 
M. e Claro) 
 
Com o predomínio da competitividade nas organizações, as empresas passaram a exigir 
mais de seus funcionários, sendo fundamental a adequação ao cargo, sua produção e o bom 
relacionamento. 
A análise psicológica no processo de seleção permite: 
• Maior compreensão e facilidade na avaliação de um futuro desempenho. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
10 
• Maior garantia de uma contratação de sucesso. 
• Melhor adequação do profissional à empresa e ao cargo. 
• Aumento de produtividade. 
• Baixa rotatividade de mão-de-obra. 
 
O texto a seguir insere de um modo genérico o papel do psicólogo nas organizações, 
trazendo importantes elementos de reflexão sobre esta prática emergente da psicologia, bem 
como uma compreensão da relevância deste profissional para as organizações, 
especialmente no que tange às análises necessárias ao processo seletivo. 
Importante frisar que não apenas o psicólogo pode fazer o processo seletivo, desde o 
recrutamento até a finalização da nova contratação, porém muitos aspectos são inerentes 
apenas à profissão de psicólogo, como a aplicação de alguns testes específicos de análise 
de perfil profissiográfico, testes psicológicos e outros. 
 
1.1 Recrutamento e Seleção de Pessoal: O que a Análise do Comportamento tem a 
dizer?1 
Texto de Eduardo Alencar 
1/9/06 
 
Resumo 
O presente trabalho teve como objetivo discutir o paradigma de recrutamento e seleção de 
profissionais sob a ótica da Análise do Comportamento. No contexto atual da globalização, 
 
1 Texto disponível em: http://www.redepsi.com.br/portal/modules/smartsection/item.php?itemid=312 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil11 
rumos econômicos do capitalismo e outras características sociais que afetam o nosso país 
enquanto nação subdesenvolvida, o psicólogo se vê obrigado a adaptar-se para ser 
empregado a mais um diferente campo de atuação: A Área de Recursos Humanos das 
Organizações. O Analista do comportamento, por sua vez, enquanto profissional emergente 
da ciência psicológica não pode agir diferente. Enquanto cientista preocupado com as 
relações (Organismo – ambiente) deve estruturar-se para assumir novos desafios em sua 
prática e atuação. Serão discutidas a partir de literatura científica, as diferentes 
possibilidades da inserção da Análise do Comportamento enquanto nova ferramenta de 
Recrutamento e Seleção de Pessoal, mediando relações entre Organizações e Mercado – de 
– Trabalho. Palavras Chaves: Análise do Comportamento Humano, Recrutamento e Seleção 
de Pessoal, Recursos Humanos, Psicologia Organizacional. 
 
Introdução 
Chiavenato propôs em 1983 que a seleção de Recursos Humanos poderia ser definida 
singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente 
entre os candidatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais adequados aos 
cargos existentes da organização visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho 
no quadro de pessoal. Esta afirmação sugere que o papel primordial do selecionador de 
pessoal fosse então, garantir enquanto estratégia de gestão de Recursos Humanos, a 
eficiência das atividades mediadas por organismos dentro das organizações mantendo ou 
elevando a produtividade via seleção de perfil psicológico. 
O autor sugere ainda, um caminho para que os objetivos acima fossem atingidos, este visa 
caracterizar a seleção de pessoal fundamentando-se em dados e informações a respeito de 
um determinado cargo a ser preenchido, ou seja, onde as exigências de seleção deveriam 
basear-se nas especificações do cargo cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão ao 
processo de seleção de pessoal, cruzando posteriormente, informações do ambiente (que 
compõe o cargo a exercer) x informações psicológicas de candidatos (na época chamadas 
de personalidade, comportamentos, cognições, características pessoas, a depender da 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
12 
escola / abordagem teórica) para coleta de dados e finalmente, a escolha do candidato certo 
para o cargo certo. 
Após cientistas das escolas da administração terem descoberto a importância e contribuições 
dos psicólogos no suporte, auxílio e consultoria em processos de gestão de Recursos 
Humanos, conforme apontado por Mayo (1933 e 1949) e Santos, Franco e Miguel (2003), 
tivemos nos últimos 70 anos investimentos consideráveis em pesquisas que discutiam a 
utilização de ferramentas de avaliação psicológicas inicialmente de uso clínico (como por 
exemplo, Quati, IFP, IAT, Wartegg, dentre outros), sendo direcionadas ao ambiente 
organizacional, conforme afirma Alencar e Gomes (2005). 
Segundo Miguel (2001), atualmente, a maior demanda de serviços psicológicos aplicados à 
seleção de pessoal voltam-se às organizações de natureza privada, uma vez que sua 
administração fundamenta-se em estratégias que levam à multiplicação de lucros e capitais 
financeiros, diferente de organizações sem fins lucrativos cujo administração prioriza outros 
objetivos. 
Neste sentido, estas organizações representam grande porcentagem de empregabilidade de 
psicólogos e profissionais voltados à atividade de recrutamento e seleção de pessoal. É 
possível verificar pelo grande número de agências de emprego em São Paulo, por exemplo, 
que devido às necessidades dos serviços característicos da seleção de pessoal, novos 
rumos tomaram este campo de atuação. 
Tais agências especializam-se em testagem psicológica para intermediar sujeitos disponíveis 
no mercado - de - trabalho x organizações, ou seja, até hoje, estão atuando conforme previa 
Mayo (1933 e 1949) e Chiavenato (1983). Alencar e Gomes (2005) destacam ainda, que 
devido a esta emergente solicitação de serviços psicológicos e a utilização de testagem no 
âmbito organizacional, fez-se com que o CRP - Conselho Regional de Psicologia e o CFP - 
Conselho Federal de Psicologia, criasse condições de fiscalização para garantir o 
cumprimento de artigos do código ético - profissional da categoria (como por exemplo, o 
sigilo profissional), bem como, não descaracterizar a profissão de psicólogos (cujo objeto de 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
13 
estudo é o homem), assemelhando-os à de administradores (cujo objeto de estudo são 
empresas). 
Neste caminho, diversas ferramentas de testagem psicológicas (grande maioria de natureza 
psicodinâmica, gráficas e projetivas), foram preteridas pelos órgãos fiscalizadores (Lista de 
testes não recomendados disponíveis no site do CRP: www.crpsp.org.br), colocando o 
psicólogo novamente em necessidades de adaptação de suas técnicas para ingressar e /ou 
permanecer no ambiente organizacional. 
O Analista do Comportamento, porém, pelo seu diferencial em contrapor ideias mentalistas e 
defender um acentuado rigor metodológico, teórico e científico nos moldes da filosofia do 
Behaviorismo Radical do americano B.F. Skinner, que objetiva o comportamento como seu 
objeto de estudo, pode ser visto como um profissional menos afetado por estas fiscalizações, 
uma vez que seria incoerente o uso de ferramentas de testagem (baseadas em medidas 
estatísticas, gráficas, projetivas, inventários, dentre outros de natureza não comportamental), 
já que defendem a idéia de "sujeito único" (Cada um de nós temos um repertório 
comportamental e este está em constante movimento com os ambientes em que 
freqüentamos) e de comportamentos adaptáveis (dada determinada contingência, tal 
comportamento poderá manter-se, evoluir ou extinguir-se). 
 Aparentemente, as orientações de Chiavenato (1983) assemelham-se a técnica de Análise 
Funcional do Comportamento proposta por Wolp (1983) que em alternativa as testagens 
psicológicas tradicionais, prevendo através da descrição de contingências (eventos 
antecedentes a resposta - resposta de um organismo - evento consequente à resposta) a 
compreensão e consequentemente a prevenção e controle de comportamentos via 
probabilidade de ocorrência de respostas (comportamento, propriamente dito no senso 
comum) respeitando as determinantes do comportamento: filogenético, ontogenético e 
cultural. Santos, Franco e Miguel (2003) parecem concordar com esta metodologia, quando 
propõem que Analistas do Comportamento que lidam com atividades de seleção de pessoal, 
devessem analisar repertórios comportamentais únicos e exclusivos de cada sujeito 
(candidatos, por exemplo), ao invés de tentar identificar traços de personalidade comum a 
um número X de pessoas, ou seja, dentro deste contexto, ao invés de olhar para estados 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
14 
internos como explicação do comportamento e / ou justificativas de traços de personalidade, 
devemos, através da Análise Funcional, descrever as condições necessárias para que 
aquele comportamento e / ou repertório de comportamentos (Dinamismo, Flexibilidade, 
Liderança, dentre outros desenhados pela administração) ocorra e se mantenha no cargo em 
questão. 
A falha em considerar as tradicionais testagens psicológicas para a seleção de pessoal está 
na negativa ou ausência de coleta de dados referente ao ambiente em que o indivíduo atua / 
vive, ou seja, os testes tradicionais coletam dados da personalidade de sujeitos enquanto 
submetidos ao ambiente de testagem (aplicação de testes de inteligência, por exemplo), mas 
não coleta dados de suas relaçõescom a família, amigos, empregos anteriores, lazer, etc. 
 Ambientes pelos quais, determinados "traços da personalidade" somem. Esta informação 
pode ser compreendida pela Análise do comportamento como mais um comportamento 
adaptativo que só ocorre dada determinada contingência. 
Alencar (2005) ilustra esta situação citando o exemplo de uma entrevista, pela qual em uma 
aplicação de Wisc nos anos iniciais de sua graduação na agência de emprego em que 
trabalhava, perguntou a um candidato quais eram as 4 estações do ano e este respondeu: 
Osasco, República, Barra Funda e Itaquera. De fato, se olhássemos simplesmente com o 
foco da testagem, este sujeito estaria fora dos padrões de normalidade, sendo então 
rejeitado para vaga em questão por não atingir o QI mínimo para o desempenho desta. 
Porém, olhando com a "Lupa" da Análise do Comportamento, que se atenta às 
determinantes do comportamento, o teste deveria considerar que aquela resposta verbal 
ocorreu, pois na realidade do sujeito (níveis de determinação ontogenético e cultural), aquela 
resposta era extremamente adequada às contingências de sua história de vida. 
Um grupo de Analistas do Comportamento tem defendido atualmente o uso da ferramenta de 
"seleção por competências", onde dados da tríplice contingência (evento antecedente-
resposta do organismo-evento consequente a resposta) é coletada no ato das entrevistas 
psicológicas dando ao entrevistador / selecionador de pessoal, subsídios mais completos 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
15 
sobre a história de vida dos candidatos, consequentemente, obtendo maior eficiência ao 
cruzar o perfil dos cargos com o perfil dos candidatos. 
Pontes e Serrano (2005) deixam claro como funcionam exatamente a metodologia de 
seleção por competências que além de caracterizar-se como uma alternativa as testagens 
psicológicas, pode ser aprendida e utilizada por outros profissionais de Recursos Humanos 
que não psicólogos. 
 
Considerações acerca do modelo comportamental em seleção de pessoal 
Durante cerca de 70 anos, enquanto a psicologia ingressava astutamente dentro das 
organizações, as abordagens mentalistas não só foram as primeiras a serem introduzidas, 
como até hoje representam grande porcentagem na grade de formação acadêmica dos 
cursos de psicologia. 
 As discussões elaboradas até aqui têm o intuito de apontar o quanto podemos prejudicar as 
empresas e/ou candidatos se continuarmos conduzindo os processos seletivos sem 
pensarmos no ambiente em que a pessoa se constituiu, no ambiente em que ela vive, como 
se constitui um determinado comportamento, qual a função de determinadas respostas, qual 
a parcela da influência cultural na formação dos candidatos, enfim, o modelo de seleção por 
competência, traz uma luz ao paradigma de recrutamento e seleção de pessoal e pode ser 
considerado como um dos caminhos do ingresso do Analista do Comportamento nas 
organizações visando: 
A. Colaborar com um modelo de seleção de pessoal que considera o modelo de seleção 
natural, sujeito único, comportamentos adaptativos, determinantes do comportamento 
e outras considerações do Behaviorismo Radical, garantindo assim um rigor científico 
às práticas da psicologia organizacional; 
B. Reverter o cenário das organizações frente ao mercado de trabalho, que sem 
considerar a história de vida do sujeito, acaba excluindo-o de oportunidades de 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
16 
trabalho, contribuindo para construção de ideais como, por exemplo: "Excelentes e 
Ruins" candidatos, ou seja, criação de rótulos; 
C. Alavancar publicação de pesquisas à comunidade comportamental 
D. Construir conhecimento para combater injustas críticas direcionadas a esta 
abordagem, conforme apontam os estudos de Thomaz, Alencar, Bueno e Rocha 
(2006). Silvia e Nunes (2002) trazem como exemplo, a metodologia de seleção por 
competência já caracterizada como ferramenta a ser utilizada por profissionais de 
seleção, não necessariamente psicólogos, frente a esta era de mudanças que afetam 
o RH das empresas no contexto globalizado. 
 
A própria adaptação da linguagem pela qual as autoras abordam o tema, em função da 
evolução e proporção científica que tomou a metodologia nas organizações e congressos 
brasileiros sobre Recursos Humanos, pode ser considerada como um exemplo e merece 
atenção de Analistas do Comportamento na participação, construção, evolução, atualização 
e discussão desta ferramenta. 
 Já é possível, visualizar psicólogos dedicados à sua prática de atuação, fornecendo 
consultoria a empregadores e funcionários de RH acerca desta nova tendência que com 
certeza aponta subsídios para atender da melhor forma possível, as expectativas do 
recrutamento e seleção de pessoal das organizações frente a uma realidade de país 
subdesenvolvido, influenciado pela globalização e pelo capitalismo. É neste sentido que faço 
questão de motivar cientistas do comportamento a participarem ativamente da construção e 
modelagem deste contexto. 
 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
17 
UNIDADE 2 
MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS 
OBJETIVO: Nesta unidade o aluno deverá saber diferenciar mercado de trabalho e mercado 
de recursos humanos, sabendo minimamente o funcionamento de cada um. 
 
 
 TEMA PARA FÓRUM: EDUCAÇÃO, TRABALHO E MERCADO DE TRABALHO NO BRASIL 
– TEXTO DE Azuete Fogaça; Cláudio L. Salm, disponível em: 
http://cienciaecultura.bvs.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0009-
67252006000400021&lng=pt&nrm=is 
 
 
 
EDUCAÇÃO, TRABALHO E MERCADO DE TRABALHO NO BRASIL 
Azuete Fogaça; Cláudio L. Salm 
No final dos anos 1980 e início dos anos 1990, os diagnósticos da situação brasileira face às 
mudanças na economia revelaram um ponto consensual quanto à adequação dos recursos 
humanos às novas exigências do mercado de trabalho: a centralidade da educação geral 
nesse novo cenário econômico que se descortinava, seja em função da maior 
competitividade requerida pela abertura da economia, seja pela difusão das novas formas de 
produzir (chamada de Terceira Revolução Industrial). 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
18 
Destacava-se, à época, a ineficácia das políticas educacionais adotadas até então: os 
indicadores educacionais dos anos 1970 e 1980 explicitavam a escassez de vagas nas 
séries iniciais do ensino fundamental, as altas taxas de evasão e repetência nesse nível de 
ensino, o reduzido contingente de jovens que chegavam ao ensino médio (que também 
apresentava taxas significativas de evasão e repetência), além do fato de apenas 10% dos 
concluintes desse nível ter acesso ao ensino superior. 
Paralelamente a uma reforma da educação geral, recomendava-se a revisão das estratégias 
tradicionais de qualificação profissional, apoiadas nos baixos níveis de escolaridade da 
maioria dos jovens e adultos, dedicadas a ocupações que tendiam a se tornar obsoletas. 
Pois bem, o que se pode observar hoje, após três mandatos presidenciais, é que o consenso 
então produzido não se traduziu em real diretriz das ações voltadas, supostamente, para a 
adequação da formação do trabalhador brasileiro aos moldes trazidos pelos novos 
paradigmas. 
No âmbito da educação profissional, fez-se uma reforma do ensino técnico público que, em 
nome da democratização do acesso, apenas fragilizou uma estrutura até então reconhecida 
pela sua qualidade. 
Já os programas governamentais criados para garantir a elevação da escolaridade de cerca 
de 46 milhões de trabalhadores e melhoria das condições de inserção no mercado de 
trabalho para os segmentosmais frágeis (1), se caracterizaram por dar prioridade à 
realização de cursos de curta duração (40 horas) em qualificações já reconhecidamente 
marcadas pelo risco de desemprego. Tanto é assim, que as avaliações apontaram que 
apenas 5% dos egressos desses cursos conseguiram se empregar a partir das qualificações 
recebidas. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
19 
 Na área da educação geral, promulgou-se uma nova legislação (a Lei de Diretrizes e Bases 
– LDB 9394/96) que inclui na sua exposição de motivos e nos seus objetivos gerais a 
preocupação com a adequação do sistema educacional aos novos requisitos de escolaridade 
e formação técnico-científica. 
Dez anos depois, as estatísticas educacionais apontam para um aumento expressivo na 
matrícula e nas taxas de conclusão do ensino fundamental o que, inevitavelmente, contribuiu 
para a expansão da matrícula e das conclusões do ensino médio. 
Entretanto, os resultados das avaliações sistêmicas (2) indicam, desde 1998, uma tendência 
de queda da qualidade do ensino público, que hoje se expressa, principalmente, no fato de 
que 50% dos alunos da 4ª série do ensino fundamental não sabem ler e, dentre os que lêem 
a maioria não compreende aquilo que lê. 
No ensino médio, os desempenhos são baixíssimos, particularmente nas chamadas 
disciplinas técnico-científicas, como matemática, física, química e biologia (3). Assim, elevou-
se a escolaridade formal da população em idade escolar, mas a sólida base de educação 
geral que se esperava não se realizou. 
Registre-se que o ensino superior público vem passando ao largo das questões relativas 
tanto aos novos perfis ocupacionais demandados, como das novas ocupações produzidas 
pelas inovações tecnológicas. 
Entendendo que se preocupar com tais questões significa aderir aos "interesses do capital", 
a rede de universidades públicas mantém seus cursos tradicionais, o que, associado às 
limitações impostas pela escassez de recursos, apresenta problemas tanto no que se refere 
à ampliação da oferta de vagas quanto para a manutenção de seus níveis de qualidade. 
 Esses fatos contribuem para que a participação das instituições privadas no total de 
matrículas do ensino superior gire hoje em torno de 70%, impulsionada tanto pelos 
programas de financiamento e de concessão de bolsas de estudo, como pela explosão da 
oferta de cursos de graduação tecnológica, com a duração de dois anos e meio, e que, em 
princípio, responderiam com maior efetividade às novas demandas ocupacionais. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
20 
 Essa modalidade de formação universitária, que vem sendo rejeitada pelas instituições 
públicas, atrai grande parcela dos jovens de baixa renda que buscam tanto uma qualificação 
de nível superior mais rápida do que a dos cursos tradicionais, quanto maiores chances de 
obtenção de emprego e/ou melhoria salarial. Entretanto, os poucos dados disponíveis não 
permitem que se faça uma análise consequente de seus resultados, principalmente quanto à 
sua aceitação pelo mercado de trabalho. 
De todo modo, a questão da qualidade da formação recebida é crucial: as avaliações de 
cursos superiores realizadas pelo MEC (4) apontam que a maioria das universidades 
privadas oferece cursos de qualidade discutível; entretanto, embora ainda se situem num 
patamar superior, e salvo algumas ilhas de excelência, as instituições públicas também vêm 
perdendo qualidade. 
Assim, se é verdade que temos um aumento do contingente de profissionais de nível 
universitário, também é verdade que há que se questionar se a formação recebida de fato 
corresponde às necessidades dos concluintes e às demandas do mercado, o que pode 
inclusive explicar, ainda que parcialmente, o fenômeno do desemprego dos jovens 
profissionais de nível superior. 
Se no campo educacional os resultados estão bastante distantes do que se pretendia, o 
campo econômico, apesar de inegáveis avanços como a estabilização, a modernização 
tecnológica das empresas e o salto nas exportações, também apresentou frustrações sendo, 
talvez, a maior delas as baixíssimas taxas médias de crescimento que caracterizam nossa 
economia há mais de duas décadas, com sérios reflexos na geração de empregos. 
Sabemos que a expansão do sistema educacional se dá com grande autonomia face ao 
desempenho econômico do país, e que aquela expansão ocorre agora de forma mais 
acelerada nos níveis mais elevados do sistema. Equivale a dizer que, na ausência de um 
crescimento econômico mais vigoroso, capaz de gerar postos de trabalho em quantidade – e 
de qualidade – compatível com a expansão das matrículas, corremos o risco de enfrentar 
sérios problemas de desemprego de mão-de-obra qualificada, o que representa um enorme 
desperdício de recursos públicos e privados. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
21 
De fato, são raras as atividades no Brasil em que a mão-de-obra qualificada constitui um 
gargalo impeditivo. Tais atividades podem ser encontradas no campo da pesquisa avançada, 
por exemplo, mas não é um obstáculo de difícil transposição nos setores econômicos em 
geral. 
Não porque o país já disponha de mão-de-obra qualificada em abundância, como já 
demonstramos, mas porque a demanda por ela é medíocre face à semi-estagnação em que 
estamos mergulhados. Acreditamos, inclusive, que ninguém taxaria de "economicistas" 
aqueles que atribuem ao nosso baixo crescimento econômico alguma responsabilidade no 
descaso com que tratamos nosso sistema educacional. 
Ademais, ocorre que, na verdade, a questão educacional não mobiliza a sociedade brasileira. 
Nossa tradição é de uso da educação escolar como fator de diferenciação entre os 
segmentos sociais, de legitimação das hierarquias sociais e, com isso, de manutenção das 
desigualdades. Ou seja, ainda somos dominados pelo credencialismo. 
E isto pode ser analisado sob três aspectos: o primeiro, mais geral, é que (i) apesar dos 
avanços democráticos obtidos, e eles de fato existem, nossa sociedade ainda está calcada 
na ideia de que todos somos iguais, mas uns são mais iguais do que os outros, ou de que 
existem brasileiros que "naturalmente" merecem ter todas as oportunidades, e outros que 
"naturalmente" não merecem. Daí decorre a banalização da pobreza, da situação de miséria 
em que vive boa parte dos brasileiros. O segundo aspecto diz respeito ao empresariado e às 
hierarquias empresariais, nas quais, no Brasil, (ii) ainda não se admite a ideia de que as 
inovações podem surgir no chão-de-fábrica, isto é, de que o trabalhador pode fazer e pode 
pensar. 
 Daí se explica o comportamento da maioria das empresas, que modernizam seus processos 
mais através da importação de equipamentos, mas pouco investem na maior participação 
dos trabalhadores, na democratização das relações de trabalho; não transformam os maiores 
ganhos de produtividade em melhores salários. E muitos empresários ainda consideram que 
a escolarização do trabalhador é dispensável, quando não um desperdício. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
22 
 O terceiro aspecto diz respeito ao predomínio, ainda, na esfera política, (iii) do uso da 
educação como moeda eleitoreira e, por consequência, a transformação das desigualdades 
sociais em bases para o exercício de um populismo nefasto. Daí se explica a inércia dos 
poderes públicos diante do fraquíssimo desempenho do sistema educacional e das 
evidências de que grande parte dos problemas sociais que temos está associada à baixa 
escolaridade. 
O que se constata é que a concepção de desenvolvimento, ou melhor, de superação do 
subdesenvolvimento, no qual todosos segmentos sociais são beneficiados e aqueles que 
estão na base da pirâmide social avançam mais rapidamente pela inclusão na produção, 
atingindo assim patamares que permitem condições dignas de vida, é uma ideia que ainda 
não vingou entre nós. 
Apontar a educação como uma ferramenta importante para esse desenvolvimento com 
justiça social, soa bem no discurso, mas não transforma a prática, porque, na verdade, a 
pobreza é funcional aos que colhem os melhores frutos desse nosso modelo de sociedade. 
Neste contexto, o panorama geral da educação brasileira nos autoriza a crer que ainda 
conviveremos por muito tempo com estratégias econômicas que não correspondem à efetiva 
superação do subdesenvolvimento e que manterão boa parte dos brasileiros à margem dos 
ganhos obtidos, mesmo se, eventualmente, lograrmos uma taxa de crescimento mais 
elevada. 
 
Azuete Fogaça é doutora em educação, professora de sociologia da educação da 
Faculdade de Educação da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF). 
Cláudio L. Salm é doutor em economia, professor do Instituto de Economia da Universidade 
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). 
 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
23 
NOTAS 
1. Referimo-nos aqui especialmente ao Planfor-Plano Nacional de Qualificação do 
Trabalhador, implantado em 1966 e extinto em 2003. Atualmente não existe qualquer 
programa dessa natureza sendo executado em âmbito nacional. 
2. Quanto a isto, ver séries históricas das avaliações do SAEB-Sistema Nacional de 
Avaliação da Educação Básica, realizadas desde 1996 pelo MEC/Inep. 
3. Em avaliação realizada no estado de Minas Gerais, apenas 15% dos alunos do ensino 
médio público apresentou desempenho satisfatório nessas disciplinas (Simave-Sistema 
Mineiro de Avaliação da Educação Básica. SEE-MG/Universidade Federal de Juiz de Fora. 
2003). 
4. Para maiores detalhes, ver dados do chamado "Provão", Sistema de Avaliação de Cursos 
Superiores, atualmente substituído pelo Sinaes-Sistema Nacional de Avaliação do Ensino 
Superior. (MEC/Inep) 
 
Antes de se falar do recrutamento propriamente dito é interessante se falar em mercado de 
recursos humanos e mercado de trabalho. 
O planejamento do tipo de fonte de recrutamento ideal para cargo requisitado depende 
diretamente do ambiente e das oportunidades que rodeiam a organização. 
O ambiente influencia as organizações através de sua variedade de forças sociais, culturais, 
econômicas, políticas, tecnológicas, etc. estas forças fogem ao controle da organização. 
Essas influências ambientais refletem no mercado de trabalho. 
• Mercado de trabalho - Conjunto das ofertas de trabalho oferecidas pelas empresas, 
em certa época e em determinado lugar. 
• Mercado de recursos humanos - é o conjunto de indivíduos aptos ao trabalho em certa 
época e em determinado lugar. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
24 
Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos sofrem variações em 
função do tempo e do espaço (ambiente). 
O mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos são interdependentes e se 
interpenetram. 
 
O mercado de trabalho é a área pela qual os candidatos a um emprego devem ser 
recrutados, irá variar com o tipo de posição a se preenchida e com a remuneração a ser 
paga. O recrutamento de executivos e de pessoal técnico, que exige elevado grau de 
conhecimentos e habilidades, pode abranger âmbito nacional ou internacional. 
 O recrutamento para cargos que exijam menos habilidades pode ser feito no mercado local. 
A relutância das pessoas em mudar-se (resistência a mudanças) pode fazê-las recusar 
ofertas de emprego, levando os empregadores a desconsiderar a possibilidade de empregá-
las fora do mercado de trabalho local. Ao oferecer um nível atraente de remuneração e 
ajudar a arcar com os custos de mudança, os empregadores podem induzir à mudança 
alguns candidatos. 
Outros fatores importantes que afetam o mercado de trabalho são: a possibilidade do 
trabalho remoto e o equilíbrio entre a oferta e demanda (oferta e procura) de empregos. 
Atualmente, a tecnologia da informação e das comunicações tornou possível que pessoas 
trabalhem em um mesmo projeto, não estando no mesmo local físico - o trabalho remoto. 
As modernas tecnologias de informação, também possibilitam uma maior eficiência na busca 
de empregos e empregados que utilizando dos serviços de redes de computadores (Internet) 
obtêm acesso a organizações que ofertam empregos e essas organizações a possíveis 
candidatos. Segundo o IDC (International Data Corporation), num futuro não tão distante, 
96% as organizações estarão fazendo uso da Internet para recrutamento de pessoal. Sites 
especializados disponibilizam para as empresas e candidatos, bancos de ofertas de emprego 
e currículos. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
25 
UNIDADE 3 
OFERTA E PROCURA DE PESSOAL 
OBJETIVO: Nesta unidade o aluno deverá entender o processo de oferta e procura de 
pessoal, bem como suas formas de regulação no mercado de trabalho e mercado de 
recursos humanos. 
No planejamento dos recursos humanos de uma organização, o processo de antecipar e 
prevenir os movimentos de ingresso e saída de pessoas na organização é de suma 
importância. E tem como objetivo a eficiência destes recursos na empresa. A antecipação de 
períodos de escassez e super oferta de mão-de-obra, também são objetivos da gestão de 
RH, o que proporciona maiores oportunidades de selecionar os melhores candidatos 
existentes no mercado. 
As grandes mudanças, advindas de um mundo globalizado, apresentam desafios para a 
administração de RH, exigindo melhores planejamentos, pois estas mudanças afetam não só 
o recrutamento dos empregados, mas também os métodos de seleção, capacitação, 
remuneração e motivação dos mesmos. 
Ao planejar os recursos humanos, os gestores seguem um processo sistemático ou modelo, 
cujos elementos fundamentais são: 
a) Prognosticar a demanda de recursos humanos; 
b) Prognosticar a oferta; 
c) Equilíbrio entre os fatores de oferta e demanda; 
 
a) Prognóstico da demanda: muitos fatores influenciam na demanda de recursos 
humanos de uma organização e incluem as mudanças no ambiente social e geral, na 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
26 
organização e na força de trabalho. O conjunto desses fatores influencia as 
estratégias corporativas e nos planos da organização em longo prazo. 
Alguns desses fatores encontram-se dentro da área de controle da empresa, outro 
não. A demanda de RH experimenta variações devido a fatores pessoais; quando 
estes fenômenos incluem números consideráveis de empregados, assim como a 
experiência obtida em ocasiões anteriores podem servir como indicadores da ação 
que se deve realizar. 
Algumas técnicas para a detecção de tendências de demanda consistem em diversas 
práticas que se orientam para determinar quais serão as futuras necessidades de 
pessoal, os prognósticos formulados por analistas da área. Outra técnica mais rápida 
é projetar as tendências que tem predominado até o momento. Os métodos mais 
simples para esse cálculo são: extrapolação e indexação. 
A extrapolação requer prolongar as tendências de mudanças do passado para fases 
futuras. 
A indexação é um método mediante o qual se estabelece uma comparação entre o 
incremento dos níveis de emprego com um índice determinado, como a relação entre 
o número de trabalhadores de um departamento de produção e das cifras de venda da 
organização. 
Tanto a extrapolação como a indexação são aproximações em curto prazo, porque 
ambas assumem que as causas da demandaexterna e fatores como a dinâmica da 
organização permanecerão constantes; as análises estatísticas são mãos viáveis para 
a projeção em longo prazo. 
 
b) Prognóstico de oferta: uma vez que se consegue projetar a demanda futura de 
recursos humanos, o passo seguinte no processo consiste em preencher as vagas 
que foram programadas. Existem duas fontes: internas e externas a organização. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
27 
A oferta interna de trabalho. Uma avaliação da oferta interna de RH requer muito mais 
que uma mera conta do número de empregados. Os gestores devem levar a cabo 
uma auditoria da atual força de trabalho para inteirar-se profundamente do potencial 
dos atuais trabalhadores. Estas informações permitem estimar de maneira 
probabilística as vagas que podem ser preenchidas com a força de trabalho atual. 
Estas tentativas de mudanças são assinaladas nos quadros de substituição potencial. 
Considerar os atuais empregados para as futuras vagas é importante se os mesmos 
vão permanecer na empresa durante um tempo relativamente prolongado e a 
empresa aspira proporcionar empregos que permitam o progresso individual. As 
auditorias de pessoal e os quadros de substituição potencial podem ser essenciais 
para a base de informação do departamento de RH. Ao conhecer mais a fundo o 
potencial do pessoal atual, o departamento pode planejar o recrutamento, a 
capacitação e planejar as carreiras profissionais de maneira mais efetiva. 
Oferta externa de trabalho. Nem todas as vagas podem ser preenchidas por pessoal 
da organização. Em alguns casos a empresa não conta com o pessoal adequado para 
substituir um empregado que recebe uma promoção ou que abandona a organização 
por qualquer razão. 
Também no caso de postos de nível inicial ou básico é necessário recorrer a fontes 
externas. O crescimento da organização constitui o principal fator da criação de postos 
de nível básico, sobretudo em companhias que estabelecem a política de proporcionar 
promoção interna de seu pessoal. O êxito na tarefa de identificar novos empregados 
depende do mercado de trabalho, mas também da habilidade dos especialistas de RH 
em efetuar essa tarefa. 
 
c) Equilíbrio entre oferta e demanda: o planejamento de recursos humanos deverá 
esforçar-se em prolongar um equilíbrio adequado, não só nas técnicas de prognóstico 
e sua aplicação, mas também entre a ênfase que se dá aos fatores de demanda além 
da oferta. Os fatores de demanda se baseiam nas tendências prognosticadas na 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
28 
atividade econômica; os fatores de oferta incluem a determinação do lugar e da forma 
de encontrar os candidatos com as habilidades requeridas para cobrir as vagas. 
Devido à dificuldade em localizar aspirantes para o crescente número de postos que 
precisam uma capacitação avançada, este aspecto do planejamento recebe cada vez 
mais atenção. Depois de avaliar a oferta e demanda de recursos humanos é possível 
que a empresa necessite efetuar alguns ajustes. Quando a oferta interna de emprego 
excede a demanda da organização, existe um excesso na oferta interna. A maior parte 
das empresas responde a uma situação desse tipo mediante o congelamento das 
contratações; nos termos de uma política desse tipo o departamento de pessoal deixa 
de preencher mediante contratações externas as vagas que surgem e opta por uma 
política de realocação. Com o tempo, o processo normal de rotação de pessoal e 
abandono da organização, essa situação lentamente é corrigida. 
Se a oferta interna não pode suprir as vagas apresentadas pela organização, existe 
uma situação de insuficiência da oferta interna; e no que toca a ações em curto prazo, 
os gestores de RH encontram pouca flexibilidade nas ações que podem ser levadas a 
cabo a nível interno e devem apelar aos recursos externos e localizar novos 
empregados, em longo prazo, essas iniciativas para que os empregados atuais 
adquiram os conhecimentos, experiência e a capacitação que permitam sua futura 
promoção. 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
29 
UNIDADE 4 
ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES EM RECURSOS HUMANOS 
OBJETIVO: Nesta unidade o aluno deverá compreender minimamente os conceitos relativos 
ao setor de Recursos Humanos da empresa, no intuito de saber que traços de perfil são 
relevantes na análise inicial de uma seleção ou avaliação de desempenho. 
 
4.1. Rotatividade de pessoal 
Chiavenato (1999) define e relaciona mercados de trabalho e mercado de recursos humanos. 
Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais 
critério e atenção na seleção de mão-de-obra. A rotatividade alta reflete na produção, no 
clima organizacional, relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a 
rotatividade é preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos 
humanos ou turnover é um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional. 
 
1. O índice de rotatividade de pessoal percentual é calculado a partir do volume de 
entradas e saídas de pessoal, dividido pelo efetivo médio 
Índice de rotatividade = (FD + FA) / TP * 100 
FD = nº de funcionários desligados 
FA = nº de funcionários admitidos 
TP = total de pessoas da organização. 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
30 
2. Para efeito de planejamento de RH, é possível também verificar as perdas de pessoal 
e suas causas, calculando-se os desligamentos 
Índice de rotatividade = (FD) / TP * 100 
FD = nº de funcionários desligados 
TP = total de pessoas da organização. 
 
A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada pelos fenômenos internos e 
externos à organização cujos dados são obtidos em entrevistas no ato dos desligamentos, 
espontâneas ou programadas registradas de modo confidencial, ou por dados coletados pela 
própria empresa – avaliados pela política de recursos humanos. 
O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primários (todas as despesas com 
desligamentos e substituições), secundários (custos intangíveis: perda na produção, clima 
ambiental) e terciários (perdas de negócios e investimentos extras). 
Seus três mais graves efeitos negativos estão no: 
a. Desenvolvimento da população laborativa de participar dos benefícios do 
desenvolvimento econômico, dificultando a evolução e o crescimento do 
mercado internacional, além de sérias restrições de participação de pequenas e 
médias empresas no cenário econômico nacional; 
b. Perda de oportunidade de expansão das pequenas e médias empresas, 
influência no índice de preços e alta da inflação; 
c. Comprometimento do mecanismo da poupança nacional através do FGTS. Há 
ainda efeitos sociais como queda salarial e baixo poder aquisitivo, maior carga 
tributaria, paternalismo estatal. Em médio e longo prazos, o prejuízo se reflete 
na organização, no mercado e na economia nacional – na sociedade e no 
indivíduo. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
31 
4.2. Absenteísmo de pessoal 
O absenteísmo, absentismo ou ausentismo também é um fator que faz parte do 
planejamento do RH. Suas causas nem sempre são atribuídas ao empregado, (doenças, 
faltas, problemas com locomoção, razões familiares, desmotivação, políticas inadequadas na 
empresa, supervisão precária da chefia ou gerência, acidente de trabalho). 
O absenteísmo repercute na produtividade. As causas do absenteísmo precisam ser 
diagnosticadas para controle político da organização. O índice de absentismo puro deve 
abordar todo o tipo de ausência, inclusive as justificadas. Enquanto o índicede absenteísmo 
de afastados envolve férias, licenças e afastamentos por doenças, maternidade ou acidente 
de trabalho. 
 
Índice de absenteísmo = (TP / horas perdidas) / (TP / horas de trabalho) 
TP = total de pessoas da organização. 
 
Redução da rotatividade e absenteísmo: a rotatividade e o absenteísmo são fatores 
imprevisíveis negativos tanto para organização quanto para o empregado. 
 
4.3. Avaliação de Desempenho 
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que 
corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das 
atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu 
potencial de desenvolvimento. 
O objetivo final é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização. O resultado 
final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações necessárias para a 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
32 
identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação 
a vários níveis – geral da organização, por área e individual. 
 
4.4. Motivação e Desenvolvimento de Pessoal 
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços 
de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivação é quase sempre 
relacionada com desempenho positivo. Ao longo dos anos, passamos a acreditar que 
quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo, ela não necessariamente está 
motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-
lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são 
extrínsecos, há apenas movimento. 
Poucas empresas têm exatamente as pessoas que desejam, fazendo exatamente aquilo que 
é necessário. Pode se tomar alguma providência a esse respeito ou simplesmente ignorar o 
assunto. Se ignorado, certamente aumentará a distância entre o que se precisa que as 
pessoas façam e o que elas realmente fazem. 
Da mesma forma, somente algumas pessoas estão exatamente no cargo que gostariam, 
fazendo as coisas que sabem fazer melhor. Se você ignorar isto, pode perder sua força de 
trabalho, ou acabar ficando com pessoas desinteressadas e entediadas na hora em que mais 
precisar delas para adotar novas ideias ou fazer mudanças. Muita gente deixa o trabalho por 
não ser treinada ou desenvolvida. 
Desenvolver pessoas não é apenas desenvolver novas habilidades; é o desenvolvimento da 
capacidade e da vontade de se adaptar. Em função disto, as empresas que ativamente 
procuram desenvolver seu pessoal sobrevivem e prosperam. As que não o fazem, 
normalmente são as primeiras a se dar mal. 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
33 
UNIDADE 5 
O MERCADO DE TRABALHO EM AÇÃO 
OBJETIVO: Compreender o funcionamento básico do mercado de trabalho e suas situações 
em relação ao mercado de recursos humanos. 
Importante saber que o Mercado de Trabalho é variável, dinâmico, e diretamente dependente 
da situação do Mercado de Recursos Humanos. 
As situações mudam de acordo com cada setor específico das empresas, podendo mesmo 
dentro de segmentos semelhantes ocorrerem situações diferentes, devido ao mercado de 
recursos humanos estar com maior ou menor oferta de profissionais qualificados para aquela 
determinada função. 
5.1 O Mercado de Trabalho e suas Situações: 
1. Oferta de empregos > Procura de empregos => Mercado de empregos em oferta. 
2. Oferta de empregos = Procura de empregos => Equilíbrio. 
3. Oferta de empregos < Procura de empregos => Mercado de empregos em procura. 
Situação 1 
• Recrutamento moroso, rendimento mais baixo, os investimentos em estratégias de 
recrutamento são incrementados (não costumam trazer candidatos em número 
suficiente ou dentro do padrão de qualidade esperado). 
• Seleção mais flexível e menos exigente. 
• Maior investimento em treinamento de pessoal, tanto para compensar as deficiências 
dos candidatos admitidos, como para aquecer os programas de promoção de 
empregados, antes que estes aproveitem as oportunidades externas. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
34 
• Salários iniciais com tendência a se elevarem, provocando distorções na política 
salarial da empresa. 
• Competição entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra. 
• Candidatos passam a escolher melhor as empresas onde vão trabalhar. 
• Preocupação da empresa em reter e fixar seus empregados. Maior preocupação em 
programas de benefícios sociais para melhorar a imagem da empresa. 
• Intensificação em recrutamento interno. 
 
Situação 2 
• Existe um equilíbrio entre oferta e procura. 
 
Situação 3 
• Redução dos investimentos em recrutamento pela intensa procura. 
• Maior rigor na seleção 
• Substituição de empregados considerados medíocres por outros mais bem 
preparados. 
• Redução de investimento com treinamento. 
• Abaixamento das faixas salariais. 
• Redução de investimentos em benefícios sociais. 
• Ênfase recrutamento externo em detrimento do interno. 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
35 
UNIDADE 6 
O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM AÇÃO 
OBJETIVO: Compreender o funcionamento básico do mercado de recursos humanos e suas 
situações em relação ao mercado de trabalho. 
Da mesma forma que o mercado de trabalho, o mercado de recursos humanos é também 
variável e dinâmico. Depende diretamente do número de profissionais qualificados em 
determinada ocupação ou função, e está interligado ao mercado de trabalho, influenciando-o 
e de certa forma regulando-o, bem como as questões relativas à remuneração básica de 
cada função, jornada de trabalho, etc. 
 
6.1 O Mercado de RH e suas Situações 
1. Oferta de candidatos > Procura de candidatos => Mercado de recursos humanos em 
oferta. 
2. Oferta de candidatos = Procura de candidatos => Equilíbrio. 
3. Oferta de candidatos < Procura de candidatos =>Mercado de recursos humanos em 
procura. 
 
Situação 1 
• Corresponde à situação de procura do mercado de trabalho. 
 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
36 
Situação 2 
• Corresponde a um equilíbrio entre a oferta e procura. 
 
Situação 3 
• Corresponde à situação de oferta do mercado de trabalho. 
 
6.1.1 Segmentação do Mercado de RH 
 
ALTERNATIVA 1 
• Candidatos procurando salários melhores. 
• Pessoas que estão empregadas e desinteressadas por outras oportunidades. 
• Candidatos procurando melhores benefícios 
• Candidatos desempregados 
• Candidatos procurando melhores condições de trabalho 
• Candidatos procurando cargos melhores. 
 
ALTERNATIVA 2 
• Mão-de-obra braçal: operários e serventes. 
• Executivos: gerentes: consultores e assessores 
• Mão-de-obra qualificada: vigias e porteiros. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
37 
• Mão-de-obra especializada: ferramenteiro, mecânicos e eletricistas. 
• Técnicos: desenhistas, projetistas e processistas. 
• Supervisores: encarregados, chefes e líderes. 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
38 
UNIDADE 7 
CONCEITO DE RECRUTAMENTO 
OBJETIVO: Conhecer o conceito de recrutamento e identificar suas principais fases. 
Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Sistema de informação 
onde a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidade de 
empregos que pretende oferecer. 
Tem por objetivo supriro processo seletivo de matéria-prima (candidatos) com eficácia. 
 
7.1 Fases do Recrutamento 
• Identificação das fontes; 
• Seleção das fontes; 
• Manutenção das fontes de recrutamento 
 
Objetivando... 
• Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto proporção de 
candidatos / candidatos triados para a seleção, como a de candidatos / empregados 
admitidos; 
• Diminuir o tempo do processo de recrutamento; 
• Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na aplicação de 
suas técnicas. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
39 
Para uma identificação o precisa da melhor fonte de recrutamento se fazem 
necessários dois tipos de pesquisa: 
• A pesquisa externa; 
• A pesquisa interna. 
 
Na pesquisa externa o recrutador segmenta o mercado de recursos humanos de acordo 
com os interesses da organização em relação aos candidatos que deseja atrair. 
Na pesquisa interna corresponde às necessidades da organização com relação a recursos 
humanos e quais as políticas que a organização pretende adotar em relação ao seu pessoal. 
 
Consiste a Pesquisa Interna: 
1. Na delimitação dos objetivos do empregador, no recrutamento. 
2. Organização do recrutamento e delegação de autoridade ao recrutador. 
3. Listagem dos requisitos necessários ao trabalho. 
4. Utilização dos meios e técnicas para atrair as fontes de recursos humanos. 
5. Avaliação do programa de recrutamento em função dos objetivos e dos resultados 
alcançados 
 
7.2 Fonte de Recrutamento 
A melhor fonte de recrutamento é aquela capaz de atrair um maior número de candidatos 
para abastecer a seleção de forma que possa ser escolhido um candidato apto às condições 
do cargo. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
40 
7.3 Eficácia do Recrutamento 
Essa eficácia será atingida se o recrutamento for feito de forma orientada e planejada; tendo 
em vista o mercado de trabalho e o mercado de mão-de-obra para aquele cargo requisitado, 
para que se possa utilizar a melhor fonte de recrutamento. 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
41 
UNIDADE 8 
O PROCESSO DO RECRUTAMENTO 
OBJETIVO: Compreender o processo do recrutamento e suas implicações para a empresa e 
para os candidatos. 
Como o setor de recrutamento tem a função de STAFF (assessoramentos), ele depende da 
decisão de outro setor (órgão requisitante), para começar o processo de recrutamento. 
Esse processo se inicia no setor de recrutamento com a chegada da requisição empregado 
(requisição de pessoal). Essa requisição é um documento que deve ser preenchido e 
assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu Departamento ou 
Seção. 
Existem vários modelos de requisição de pessoal variando com a sofisticação da empresa. 
Quanto mais sofisticada a empresa, menores os detalhes que o responsável pelo órgão 
emitente deverá preencher no documento. 
 
8.1 Divulgação de Vagas 
Anúncio - É o recurso mais utilizado, pois atrai o maior número de candidatos. Porém, nem 
sempre é a melhor opção, por isso, devemos sempre pesquisar o mercado de RH. 
Não se preocupe apenas com a boa redação do anúncio, o cabeçalho e a abertura são 
fundamentais para atrair a atenção das pessoas e devem ter no título do cargo seu principal 
elemento, juntamente com o nome da empresa. No corpo do anúncio fale de forma rápida e 
objetiva sobre a empresa, sua localização, atividade, porte, posição no mercado, etc. 
Descreva a natureza do trabalho e deixe bem especificado o perfil e pré-requisito 
necessários ao ocupante do cargo, como idade, sexo, experiência necessária, escolaridade, 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
42 
etc. Acrescente os procedimentos necessários para inscrição dos candidatos (Pode-se 
solicitar o envio de currículos ou o comparecimento dos candidatos, determinando datas e 
horários). 
Quando colocar anúncio fechado (que não consta o nome da empresa) - Quando não há 
interesse em divulgar a empresa, ou quando se tratar de substituição de funcionário sigilosa, 
bem como para descobrir insatisfeitos ou pouco envolvidos e para evitar muita procura. 
Quando colocar anúncio aberto - Quando a empresa pretende divulgar o seu momento de 
crescimento e o seu nome no mercado, para desenvolver um banco de dados e para ter mais 
opções, já que a procura é maior. 
O local para divulgação do anúncio é fundamental para o sucesso do mesmo. O jornal local é 
uma das melhores formas de divulgação. Porém nem todos têm acesso ao jornal. Anúncio de 
vagas para classe social mais baixa não deve ser feita somente no jornal. Para estes casos, 
podemos recorrer a cartazes, que podem ser afixados em bancas de jornais, bares, oficinas 
e estabelecimentos afins. 
Vagas para estagiários, quando divulgadas nas faculdades, oferecem um ótimo retorno. 
Existe, ainda, a opção do boca a boca, ou seja, a vaga é divulgada entre os profissionais do 
mesmo setor que estão trabalhando. Eles passam a mensagem para colegas 
desempregados. 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
43 
UNIDADE 9 
RECRUTAMENTO INTERNO 
OBJETIVO: Compreender o processo de recrutamento interno, bem como suas vantagens e 
desvantagens, no intuito de saber eleger a melhor forma de recrutamento em cada situação 
de seleção específica. 
O Recrutamento Interno é feito através de remanejamento de funcionário através de 
promoção (Movimentação Vertical), transferência (movimentação Horizontal) ou ainda 
transferência com promoção (Movimentação Diagonal). Pressupõe integração entre o setor 
de recrutamento e dos demais setores da empresa. 
O Recrutamento Interno Envolve: 
• Transferência de pessoal; 
• Promoção de pessoal; 
• Transferências com promoções de pessoal; 
• Programas de desenvolvimento de pessoal; 
• Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal. 
 
9.1 Vantagens do recrutamento interno 
• Mais econômico - Menos despesas com anúncios, empresas de recrutamento, custo 
com atendimento de candidatos, custo de admissão, custos de integração do novo 
empregado, etc. 
• Mais rápido; 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
44 
• Maior índice de validade de segurança; 
• Fonte poderosa de motivação para empregados; 
• Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal. 
• Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as 
oportunidades serão oferecidas aqueles que realmente demonstrem condições de 
merecê-las. 
 
9.2 Desvantagens do recrutamento interno 
Exige dos novos candidatos condições potencial para desenvolvimento para poderem ser 
promovidos e motivação suficiente para esse objetivo, do contrário pode gerar frustração dos 
funcionários, causando apatia, desinteresse e até desligamento por parte do funcionário, a 
fim de aproveitar oportunidades fora da empresa. 
Pode gerar conflitos de interesses como no caso de chefes que não têm potencial de 
desenvolvimento e que sufocam seus subordinados para que estes não o ultrapassem ou 
selecionam pessoal de potencial limitado para que estes não possam ultrapassá-los. 
Se mal administrado pode levar o funcionário à promoção bem que este esteja apto 
desempenhar essa função levando o funcionário à incompetência. 
Pode limitar a criatividade dos empregados já que como os empregados estão acostumados 
a conviver apenas com seus próprios problemas adaptam-se a eles perdendo a atitude de 
inovação. 
Não pode ser feito em termos globais dentro da organização. Pois se feito de forma 
indiscriminada; ou seja, sem que o candidatotenha o mínimo de condições de ao menos em 
curto prazo igualar-se ao antigo ocupante do cargo, corre-se o risco de acarretar sérios 
problemas para a organização. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
45 
UNIDADE 10 
RECRUTAMENTO EXTERNO 
OBJETIVO: Compreender o processo de recrutamento externo, bem como suas vantagens e 
desvantagens, no intuito de saber eleger a melhor forma de recrutamento em cada situação 
de seleção específica. 
O Recrutamento Externo, como o próprio nome já diz, é externo à empresa. É feito com 
candidatos estranhos a organização, atraídos pelas técnicas de recrutamento, que visam 
analisar o maior número possível de candidatos para uma maior margem de segurança de 
estar contratando a pessoa mais adequada e capacitada para a vaga em seleção. 
 
No recrutamento externo há dois tipos de abordagem das fontes de recrutamento: 
1. Abordagem direta; 
2. Abordagem indireta. 
 
Na maior parte das vezes, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjugadamente. Os 
fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha da técnica ou do veículo 
mais indicado para o recrutamento externo. 
O recrutamento externo ocorre quando as vagas são anunciadas fora do ambiente da 
empresa. Esta abordagem dos candidatos pode ser feita de forma direta, ou seja, 
anunciando diretamente nos jornais e outros locais de acesso às pessoas, disponíveis no 
mercado de trabalho, onde o candidato mesmo acessa a empresa, mantém contato direto 
com os selecionadores da própria empresa. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
46 
Quando ocorre o recrutamento externo de forma indireta, são utilizadas empresas 
intermediárias de seleção de pessoas, recolocação no mercado de trabalho, etc., que fazem 
todo o processo de recrutamento e seleção das pessoas, elaboração de perfil, e fornece 
todas as informações sobre o cargo pretendido, antes que o candidato tenha contato com a 
empresa diretamente. 
Por isso de forma indireta, ou seja, não é a empresa que faz o recrutamento direto, mas 
contrata empresas terceirizadas para este fim, o que pode tornar mais rápido o processo de 
recrutamento, devido ao banco de dados de profissionais que estas empresas mantêm. 
Somente ao final do processo seletivo é que a empresa mantém contato com o candidato 
selecionado. Isto também evita o recebimento de diversos candidatos que não se adequam 
ao perfil exigido pela empresa, pois esta empresa intermediária já enviará à empresa 
contratante, apenas os candidatos pré-aprovados para dar continuidade ao processo seletivo 
para aquele determinado cargo vago. 
 
10.1 Vantagens do recrutamento externo 
• Traz sangue novo para a empresa através de funcionários provenientes de outras 
culturas empresariais. 
• Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado 
por outras empresas ou pelos próprios candidatos. 
• É um processo mais claro, permite maior transparência em todo o processo. 
 
10.2 Desvantagens do recrutamento externo 
• Fator tempo. Geralmente é mais demorado. 
• É mais inseguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são 
desconhecidos. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
47 
• Quando monopoliza as vagas e oportunidades pode causar frustração nos próprios 
funcionários. 
• Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais 
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em 
situação de desequilíbrio. 
 
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua 
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES. 
 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
48 
UNIDADE 11 
RECRUTAMENTO MISTO 
OBJETIVO: Compreender o processo de recrutamento misto, bem como suas principais 
aplicações e implicações, no intuito de saber eleger a melhor forma de recrutamento em 
cada situação de seleção específica. 
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento 
externo. Um sempre deve complementar o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, 
o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. 
Se for substituído por outro empregado o deslocamento produz uma vaga que precisa ser 
preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge 
sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, algum desafio, 
alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob 
pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. 
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, a maioria das 
empresas vêm preferindo o recrutamento misto. 
 
11.1 Aplicações do recrutamento misto 
O Recrutamento Misto Pode Ser Adotado em Três Alternativas de Sistema: 
A. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não 
apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de 
recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de 
pessoal já qualificado, em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não 
encontrando candidato externo a altura, lança mão de seu próprio pessoal não 
considerando, de início, os critérios a cerca das qualificações necessárias. 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
49 
B. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não 
apresentam resultados desejáveis. A empresa dá prioridade aos seus empregados na 
disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o 
recrutamento externo. 
C. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, é o caso em que a 
empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja através 
do input ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa 
política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso 
de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não 
está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria 
condições de sadia competição profissional. 
 
 
 
Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
50 
UNIDADE 12 
SELEÇÃO DE PESSOAL 
OBJETIVO: Conhecer o processo de seleção de pessoal, bem como suas etapas, 
diferenciando-o do processo de recrutamento. 
Existem várias conceituações para Seleção de Pessoal. Segundo Wether e Davis, "O 
processo de seleção e uma série de passos específicos, para decidir que recrutados devem 
ser contratados" (1). 
Chiavenato considera como "A escolha do homem certo para o cargo, ou mais amplamente, 
entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, 
visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho de pessoal" (2). 
Barros Santos afirma que: "É o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a 
uma determinada ocupação ou esquema operacional" (3). Ou ainda segundo o mesmo autor; 
"Seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidão ou capacidades ou 
capacidades nos seus índices mais elevados... E, sim, os mais adequados a uma situação 
predeterminada. 
Para lobos (4), existe ainda um fator importante que é a motivação do candidato; pois 
segundo esse autor a seleção não é um processo unilateral, visto apenas segundo 
exigências da organização, mas um processo que relaciona as exigências do candidato com 
as da organização, complementando-se; e