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Roteiro para a elaboração do 
Programa de Gerenciamento de Crises 
sob a ótica da Comunicação
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Toda e qualquer organização está sujeita a ocorrências negativas, 
que acarretam prejuízos à imagem, principalmente, quando o fato 
é noticiado pela mídia. Ao despertar a cobertura dos veículos de 
comunicação, um acontecimento crítico pode se transformar em uma 
crise de difícil controle. Portanto, quando ocorre uma crise, é importante 
que a organização se posicione e preste esclarecimentos para evitar 
que circule apenas uma versão dos fatos. 
Diante disso, torna-se de extrema importância ter em mãos um guia 
de comunicação que possa ser consultado a qualquer momento. 
Com esta finalidade, a Unimed Federação Minas desenvolveu esta 
publicação, que pretende municiar as Unimeds de orientações para 
gerenciamento de crise de imagem sob a ótica da comunicação.
Esse guia tem abrangência estadual e propõe o gerenciamento 
conjunto da crise, unindo esforços da Unimed Federação Minas e 
Apresentação
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Manual de Gestão de Crise de Imagem
Dr. Marcelo Mergh Monteiro
Presidente Executivo
Cláudio Laudares Moreira
Diretor de Integração e Mercado
Dr. Paulo César de Araújo Rangel
Diretor de Controle
das Singulares. O objetivo é prevenir, controlar e eliminar situações 
de emergência para preservar a imagem do Sistema Unimed. 
As informações contidas aqui são confidenciais e devem ser multi-
plicadas apenas entre os colaboradores da Unimed. Todos precisam 
estar alinhados e cientes de todas as orientações para os momentos 
de crise. O conteúdo do manual deve ser atualizado periodicamente 
e compartilhado, inclusive, com os novos colaboradores, em parceria 
com a Gestão de Recursos Humanos, para que as orientações não se 
percam com o tempo. 
A gestão de uma crise requer uma boa dose de dinamismo. Desta 
forma, este manual não pretende determinar um caminho único a seguir, 
mas despertar a capacidade de refletir sobre o tema, estimulando 
comunicadores e dirigentes para a importância de preservar e valorizar 
a imagem da Unimed perante seus públicos.
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Unimed Federação Minas
 
1 - Introdução
 1.1 Imagem
 1.2 A construção da imagem institucional alinhada aos 
 princípios da Governança Cooperativa
2 - Gestão do Risco de Imagem: pensando e prevenindo a crise
 2.1 Orientações para identificar crises potenciais de imagem
 2.2 Levantamento de crises potenciais do Sistema Unimed
 2.3 Preparando-se para a crise: como montar um comitê de 
 gestão de crise
 2.4 Definir integrantes do comitê, papéis e responsabilidades
3 - A crise se instalou. Como agir? 
 3.1 O que fazer nas primeiras horas
 3.2 Relacionamento com a imprensa: o que fazer e o que 
 não fazer
 3.3 Instrumentos de Comunicação em momentos de Crise 
 3.4 Relacionamento com os diversos públicos
4 - Gerenciamento de crises nas mídias sociais
5 - Ações no pós-crise
6 - Conclusões
Material de Apoio
 1 - Diagnóstico de Análise de Riscos 
 2 - Questionário de apuração dos fatos 
 3 - Checklist para Comitê de Gestão de Crise 
 4 - Perguntas e Respostas às principais situações de crise
 5 - Filmografia
Referências bibliográficas
SUMÁRIO
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1 - Introdução
Um problema que chegue à opinião pública e que atinja 
uma Unimed pode se transformar rapidamente numa 
crise e prejudicar a marca em âmbito nacional – e, daí, 
voltar-se novamente, com crescente intensidade, contra 
a cooperativa local. É fundamental, portanto, que todos 
saibam o que fazer ou não para prevenir ou minimizar ou 
evitar danos, claro que levando em conta as diferenças 
regionais. (Manual de Crises da Unimed do Brasil)
1.1 - Imagem
A imagem que os diversos públicos têm sobre uma organização 
é influenciada, por certo, por informações emitidas por meio de 
estratégias de Comunicação e Marketing. Mas não é somente por 
isso. A imagem está fortemente condicionada à forma como esta
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Manual de Gestão de Crise de Imagem
organização atua no mercado, ou seja, pela maneira como trata seus 
clientes, pelas experiências vividas por eles junto a esta organização 
e pela forma como se relaciona com seus stakeholders.
O comportamento dessa organização e de seus integrantes, portanto, 
são fatores que influenciam diretamente a percepção do público e a 
formatação da imagem no mercado.
Imprensa, clientes, entidades de classe, associados, fornecedores, 
comunidade são apenas alguns agentes potenciais de promoção da 
imagem da organização. E hoje, com a utilização em massa das redes 
sociais, qualquer pessoa comum pode se tornar um poderoso parceiro 
ou, ao contrário, um algoz de uma marca e, consequentemente, de 
uma empresa.
Entre esses agentes, vamos dedicar uma atenção especial à mídia, 
devido à sua alta abrangência, credibilidade e capacidade de promover 
o prestígio de uma empresa ou destruir sua reputação.
O relacionamento com a mídia pode acontecer de duas formas:
- planejando uma agenda positiva junto à mídia, sendo proativo e 
pautando temas favoráveis à imagem da empresa.
- reagindo a uma ameaça, seguindo as orientações propostas pelo 
Manual de Gestão de Crises de Imagem, atuando de forma preventiva 
e aproveitando as oportunidades para antecipar riscos e criar discursos 
positivos e um posicionamento favorável à empresa.
1.2 - A construção da imagem institucional alinhada aos princípios 
da Governança Cooperativa
As empresas vivem um momento de transição no qual alguns conceitos 
tradicionais da administração estão sendo revistos. Cada vez mais, 
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Unimed Federação Minas
as organizações consideram em seus processos que, além de gerir 
os bens tangíveis, é fundamental realizar também a gestão dos bens 
intangíveis (imagem, reputação, confiança). Afinal, já é amplamente 
reconhecido que a identidade organizacional é uma das responsáveis 
pela perenidade da instituição.
Os prejuízos causados por um desgaste de imagem resultam quase 
sempre em perdas de receita, o que pode implicar em desvalorização 
no mercado e, consequentemente, perda financeira para, no caso 
do Sistema Unimed, seus cooperados. Neste contexto, a imagem 
ganha dimensão estratégica dentro da empresa e deixa de pertencer, 
exclusivamente, às ações da Comunicação e Marketing. 
Um dos pontos fundamentais para a formação da imagem de uma 
organização é a transparência. Ela gera confiança e o respeito ao 
público se traduz em divulgação de informações corretas, seguras e 
no tempo adequado.
A transparência é também um dos princípios básicos da Governança 
Cooperativa. Juntamente com a equidade e a prestação de contas, 
estes princípios contribuem para controle de custos, redução de riscos 
do negócio, ampliação do senso de pertencimento e fortalecimento da 
imagem pública da organização.
 
O exercício constante das práticas de Governança Cooperativa 
tem impacto direto na construção da reputação da empresa. Cuidar 
dessa reputação significa aumentar a “poupança de credibilidade” da 
empresa. Desta forma, ao trabalhar proativa e positivamente antes 
que um evento negativo aconteça, a Unimed constrói o seu “seguro de 
imagem” e, caso não seja possível evitar a crise, a organização pode 
contar com uma parcela maior de boa vontade dos seus interlocutores 
para lidar com ela.
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Manual de Gestão de Crise de Imagem
Posicionar uma organização como fonte confiável 
de informações sobre determinado assunto, ou seja, 
estabelecer e fortalecer sua credibilidade institucional 
é um processo lento e trabalhoso. Basta uma crise mal 
gerenciada, uma resposta equivocada ou a ausência 
de um posicionamento para que o esforço de anos seja 
perdido em poucas horas. No caso da Unimed, por se 
tratar de uma área das mais sensíveis, a saúde, as 
repercussões tendem a ser muito maiores e amplas. Isto 
porque tema confiança, além de permanente, tornar- 
-se decisivopara os cooperados. (Manual de Crises da 
Unimed do Brasil)
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Apenas 14% das crises são inesperadas, o que indica 
que, quando uma crise ocorre, em 86% dos casos a 
empresa deveria estar preparada para ela. (Wilcox et 
alli., Institute for Crisis Management)
Qualquer organização está sujeita a eventos, conhecidos ou 
desconhecidos, que podem ser revertidos em vantagens ou podem 
comprometer sua imagem, podendo chegar até mesmo a colocar fim 
a um empreendimento. 
Podemos dizer que existem ocorrências que são inerentes ao negócio, 
à atividade da organização. Exemplo: aviação (acidente aéreo); 
restaurantes (intoxicação alimentar); bancos (boatos sobre a saúde 
financeira da instituição); planos de saúde (denúncia por negativa de 
atendimento); hospitais (morte resultante de erros de procedimento).
2 - Gestão do Risco de 
Imagem: pensando e
prevenindo a crise 
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Manual de Gestão de Crise de Imagem
Existe um ponto comum entre todos os eventos citados acima, 
independente da área de atuação. É que todas estas organizações 
provavelmente terão sua imagem abalada caso um destes fatos se 
concretize.
A palavra “risco” pode ser empregada de diversas formas e com vários 
sentidos, sejam eles técnicos ou não. Quando dizemos, por exemplo, 
que algo tem “o risco de dar errado”, estamos tentando representar 
quais as chances de algo ruim acontecer. Basicamente, podemos dizer 
que o risco combina a probabilidade de algo acontecer e o impacto 
gerado.
Riscos de imagem são todos os acontecimentos que podem promover 
desgaste do nome e da marca da instituição junto ao mercado, à mídia, 
às autoridades, aos colaboradores, em razão de fato negativo, seja ele 
verdadeiro ou não, que altere a reputação junto a estes públicos. E 
são sobre esses riscos que vamos tratar a partir de agora. 
Assim, antes de elaborar qualquer manual para gestão de crise de 
imagem, é necessário primeiro identificar a quais tipos de risco a 
empresa está sujeita, a probabilidade de esses riscos acontecerem e 
o impacto que eles podem trazer à imagem e à marca. 
2.1 - Orientações para identificar crises potenciais de imagem
É considerado como crise todo e qualquer fato que fuja à normalidade 
operacional das Unimeds, prejudicando ou interrompendo o 
atendimento aos clientes e acarretando prejuízos à imagem do sistema. 
Em todas as situações de crise, devem ser tomadas providências 
para que a informação circule rapidamente dentro e fora da Unimed, 
conforme orientações do manual.
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Unimed Federação Minas
Inicialmente, é necessário pensar e realizar um levantamento dos riscos 
inerentes às atividades da Unimed (prestação de serviços de saúde), 
incluindo aqui os serviços próprios (hospitais, farmácias, ambulâncias, 
etc.). Outras áreas da cooperativa, não ligadas ao negócio fim da 
Unimed, também podem originar crises e, por isso, também devem ser 
mapeadas. A seguir, um passo a passo para orientar esse diagnóstico:
1 - Produza um levantamento histórico das principais notícias 
negativas que impactaram a imagem da Unimed. Levante também 
as principais notícias que comprometeram a imagem de outras 
empresas concorrentes da Unimed. Quanto maior o número de 
ocorrências anteriores de um determinado fato mais fundamentado 
é o risco.
2 - Faça uma pesquisa junto ao Serviço de Atendimento ao 
Consumidor da Unimed para saber quais as queixas mais 
recorrentes dos clientes. 
3 - Pesquise junto às diversas áreas da cooperativa o que pode 
originar uma crise. Exemplos: Tecnologia da Informação (vazamento 
de informações confidenciais, pane em serviços de tecnologia que 
prejudiquem o atendimento ao cliente, etc.); Negócios (prejuízos 
financeiros, intervenção da ANS, etc.); Segurança do Trabalho 
(acidentes envolvendo colaboradores da empresa); Meio Ambiente 
(impacto ambiental resultante de alguma atividade da Unimed ou 
do Hospital Unimed).
4 - Realize um mapeamento social da organização, identificando 
relacionamentos fortes e fracos da organização com seus públicos 
internos ou externos que possam gerar alguma crise. Exemplo: 
conflitos ou temas que estejam na pauta do dia com associações 
e entidades do setor, com o governo, com o Sistema Unimed, etc.
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Manual de Gestão de Crise de Imagem
5 - A partir destes levantamentos, identifique um padrão 
enumerando os temas que mais frequentemente geram imagem 
negativa para a Unimed (ou para os concorrentes). Desta forma, 
é possível identificar a quais eventos negativos a cooperativa está 
mais sujeita. 
6 - Analise os temas levantados a fim de estabelecer uma ordem de 
importância para cada evento. 
7 - Identifique os pontos críticos que precisam de atuação imediata da 
Comunicação a fim de reduzir a possibilidade de notícias negativas 
e atuar proativamente, compondo a “poupança de credibilidade” da 
organização por meio de mensagens-chave a serem utilizadas nos 
discursos da empresa com todos os seus públicos. 
2.2 Levantamento de crises potenciais do Sistema Unimed
Cada Unimed deve identificar possíveis crises dentro da sua realidade. 
Mas, para contribuir com esse processo, compartilhamos um 
levantamento prévio, separado por áreas, capaz de mapear os temas 
que representam riscos inerentes às cooperativas médicas com maior 
potencial de tornarem-se crises que podem comprometer a reputação 
da Unimed. 
Regulação:
• Não cumprimento do prazo de atendimento estabelecido pela ANS 
para as operadoras (RN 259), com risco de suspensão da venda de 
planos até a regularização;
• Intervenção da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) 
(decretação de dissolução ou liquidação);
• Erros assistenciais no serviço próprio e na rede contratada, 
negativas de atendimento (procedimentos / exames / medicamentos).
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Unimed Federação Minas
Tecnologia da Informação:
• Indisponibilidade total ou parcial dos serviços de autorização de 
procedimentos médicos por motivos de falha geral na comunicação 
(voz e dados) com mais de 1 hora de duração, causada por 
responsabilidade ou não da Unimed. Exemplos: apagão, rompimento 
de cabos e fibras de comunicação, manutenção indevida, acidente, 
incêndio, etc.;
• Ataque de hackers com roubo total ou parcial de dados cadastrais 
e de saúde dos beneficiários;
• Ataque de hackers com clonagem total do site da Unimed, gerando 
indisponibilidade de serviços, informações errôneas aos clientes, 
ou capturando de forma indevida dados dos clientes; 
• Ataque de hackers com pichação total ou parcial de páginas do 
site da Unimed com manifestações políticas, pessoais ou de cunho 
imoral e ilícito;
• Ataque interno aos sistemas de informação e bancos de dados por 
parte de colaborador ou pessoas que tenham acesso ao ambiente 
da empresa e que venha prejudicar as operações dos demais 
colaboradores ou os serviços prestados aos clientes;
• Roubo de dados e informações de clientes, colaboradores ou de 
foro íntimo da organização, realizado por colaborador ou pessoas 
que tenham acesso ao ambiente da empresa;
• Autuação por parte de órgãos de polícia, de colaboradores ou 
pessoas que têm acesso ao ambiente da empresa por motivos 
de acesso ou divulgação pela Internet de materiais que incitem, 
entre outros, à violência, ao uso de drogas, à discriminação racial, 
religiosa ou social, à pornografia, à pedofilia, etc.;
• Autuação da Unimed por uso de software pirateado, não autorizado 
ou não adquirido legalmente;
• Divulgação de insatisfações de clientes nas mídias sociais e que 
tenham repercussão acelerada de seguidores;
• Uso do serviço de correio eletrônico corporativo como ferramenta 
de spam ou para divulgação de causas pessoais e ideológicas 
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Manual de Gestão de Crise de Imagem
que não sejam compatíveis com as políticas da organização e que 
provoquem processo de indignação coletiva e bloqueio do domínio 
(www) da Unimed com sua inserção em listas bloqueadas.
Controladoria: 
• Informações falsas ou indevidas nas DemonstraçõesContábeis 
divulgadas no final do exercício, tais como, uma omissão de um 
passivo ou um ativo fictício ou podre que possa ser constatado 
posteriormente como uma fraude. 
Financeiro:
• Contratos ou acordos comerciais em que o fornecedor não 
honre com o compromisso ou, então, que haja alguma falha 
de entendimento que impacte na prestação do serviço que foi 
contratado/ofertado;
• Ocorrência de algum incidente ou acidente causado por falta e/
ou falha de manutenção predial ou inspeções que não garantam o 
bom funcionamento do prédio;
• Impactos financeiros gerados por ocorrências do mercado e 
instituições financeira não antecipadas.
Área comercial:
• Comercialização de contratos em processos licitatórios 
manipulados (ilícitos);
• Divulgação de produtos sem condição de atendimento;
• Negativa de atendimento que tenha como consequência o óbito 
do beneficiário;
• Envolvimento de membros da diretoria em atividades ilícitas;
• Disputas de mercado com concorrência;
• Denúncias de formação de cartel.
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Unimed Federação Minas
Jurídico: 
• Qualquer ação relacionada aos temas anteriores que condene a 
Unimed a pagar danos morais; 
• Denúncia por violação ou desrespeito ao Código de Defesa do 
Consumidor. 
Outros:
• Incorporação de Singulares;
• Denúncia por negativa de atendimento e mau atendimento pelos 
serviços próprios, rede credenciada e cooperados; 
• Morte de cliente por falta de atendimento ou de autorização da Unimed; 
• Denúncia envolvendo médicos cooperados;
• Denúncia envolvendo colaboradores diretos do Sistema Unimed, 
dirigentes, superintendentes, gestores e prestadores (hospitais, 
laboratórios; etc.) 
• Disputas políticas / processos eleitorais. 
2.3 - Preparando-se para a crise: como montar um comitê de
gestão de crise
Assim que detectada, a crise deve ser trabalhada de forma rápida, 
seguindo as orientações do manual, mesmo antes do fato ser 
noticiado na imprensa ou ter se tornado público. Negar o ocorrido ou 
subestimar o poder de investigação dos veículos de comunicação ou a 
disseminação do fato pelo “boca a boca” é um grande erro. 
Para enfrentar uma crise, é prioritário que seja criado um comitê 
formado por representantes de diversas áreas. O Comitê de Gestão 
de Crise assumirá o gerenciamento da situação de emergência e 
determinará as ações de comunicação indicadas para cada caso.
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Manual de Gestão de Crise de Imagem
2.4 - Definir integrantes do comitê, papéis e responsabilidades
A seguir, encontram-se orientações para organizar um Comitê de 
Gestão de Crise em sua Unimed: 
Qual a função da Comitê de Gestão de Crise?
• Controlar o fluxo de informações, no caso de uma ocorrência 
negativa, lidando com todos os públicos envolvidos e definindo 
responsabilidades. 
Quais são as responsabilidades do Comitê?
• Atuar rapidamente para apurar e controlar as informações; 
• Definir posicionamento da empresa para cada situação de 
emergência;
• Lidar com todos os públicos envolvidos, garantindo a distribuição 
das informações;
• Controlar o fluxo de informações até que o problema seja 
solucionado e esclarecido, acompanhando e analisando a cobertura 
da imprensa;
• Definir funções dos participantes do Comitê;
• Escolher um líder para o Comitê;
• Escolher o porta-voz da crise;
• Acompanhar e analisar a cobertura da imprensa;
• Analisar a repercussão do fato na região;
• Assumir o compromisso com a veracidade dos fatos, garantindo a 
divulgação dos mesmos. 
Quem participa do comitê?
• Representante do Departamento de Comunicação e/ou Assessoria 
de Imprensa;
• Assessor Jurídico;
• Gerente Geral ou Superintendente;
• Diretor;
• Responsável pela área envolvida na crise.
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Unimed Federação Minas
Qual é a responsabilidade do líder do Comitê?
Cabe ao líder do Comitê coordenar os trabalhos, convocar reuniões, 
distribuir tarefas, unificar discursos, tomar decisões. Ele atuará 
como elo entre o Comitê e os membros da Diretoria da Singular 
e/ou da Federação. Se houver consenso entre os integrantes do 
Comitê, o líder também pode assumir a posição de porta-voz da 
crise, desde que ele tenha distanciamento emocional do problema.
Quem será o porta-voz da crise?
O porta-voz da crise é a pessoa que assumirá a comunicação 
dos fatos à imprensa e aos outros públicos prioritários. Deve ser 
uma pessoa-chave para a condução do problema, bem informada 
e assessorada no trato com a imprensa. O porta-voz concederá 
entrevistas individuais ou coletivas, seguindo as orientações do 
Departamento de Comunicação e de sua respectiva Assessoria de 
Imprensa. 
A escolha do porta-voz pode variar de acordo com a ocorrência, 
mas sugere-se que a tarefa seja assumida pelo Diretor, Gerente 
Geral ou Superintendente. Nem sempre o dirigente ou o diretor tem 
total domínio das informações e, neste caso, ele deve contar com a 
assessoria do responsável pela área ou delegar esta função.
Qual é a responsabilidade do porta-voz da crise?
Representar a Unimed junto à imprensa e a outros públicos, 
repassando as informações exatas de forma tranquila e sem alarde. 
A assessoria de imprensa deverá orientar o porta-voz e acompanhar 
as entrevistas à imprensa. A existência de um único porta-voz evita 
que aconteçam divergências de discursos e de posicionamentos e 
demonstra segurança na condução da crise.
Quem gerenciará a crise?
As ocorrências locais deverão ser prioritariamente gerenciadas 
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Manual de Gestão de Crise de Imagem
pelas Singulares, com apoio da Federação das Unimeds, se 
necessário. A Federação sairá em defesa da imagem da Unimed 
sempre que a crise local tiver repercussão estadual/nacional (ou 
potencial para extrapolar a área de abrangência da Singular). 
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Crise não é um encadeado de coincidências, mas uma 
coleção de erros estratégicos que ganha dimensão 
trágica. É espantoso como a coleção de erros e as 
tragédias se repetem. E tudo porque as regras básicas 
são esquecidas. Nos momentos de crise as regras se 
partem. É comum as pessoas se sentirem perdidas, sem 
referências, sem saber o que fazer nem que rotas seguir. 
Crise é, na essência, vulnerabilidade. (Manual de Crises 
da Unimed do Brasil)
3.1 - O que fazer nas primeiras horas
As primeiras 24 horas são fundamentais para o gerenciamento de 
uma situação de crise. 
3 - A crise se instalou. 
Como agir? 
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Manual de Gestão de Crise de Imagem
Quem pode detectar uma crise?
Todos aqueles que fazem parte do Sistema Unimed, dos porteiros 
e telefonistas aos dirigentes das Singulares e Diretoria da 
Federação. Os assessores jurídicos, assessores de comunicação e 
profissionais que lidam diretamente com o atendimento ao público 
e com a administração dos contratos também podem detectar 
uma situação de crise. A constatação de uma crise iminente deve 
deflagrar ações de comunicação especificadas neste manual.
O que fazer quando detectar uma situação de crise?
Assim que uma situação de crise for detectada, a primeira 
providência a ser tomada é acionar os integrantes do Comitê de 
Gestão de Crises, cujos nomes e telefones de contato deverão 
estar disponíveis em todos os departamentos das Singulares e da 
Federação. O fato também deve ser diretamente comunicado à 
Diretoria e à Assessoria de Comunicação.
Quem dará as entrevistas?
Somente as pessoas autorizadas podem representar a Unimed 
junto aos veículos de comunicação. O comitê deverá indicar um 
porta-voz, que será o mesmo durante toda a condução da crise. 
No entanto, qualquer colaborador ou funcionário do Sistema 
Unimed pode ser abordado pela imprensa sobre a crise. Caso isso 
aconteça, a pessoa deve gentilmente encaminhar a reportagem à 
Assessoria de Imprensa ou ao Departamento de Comunicação ou 
responsável pela gestão da crise. 
Entrevistas serão concedidas de acordo com a necessidade avaliada 
pelo comitê. As entrevistas coletivas são pouco recomendadas, o 
ideal é atender individualmente aos jornalistas. Coletivas devem 
ser concedidassomente sob avaliação, em casos mais graves, 
e deverão ser convocadas pela Assessoria de Imprensa da 
Federação e/ou da Singular.
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Unimed Federação Minas
Quais as primeiras providências do Comitê?
Sugerimos que o Comitê de Crise utilize o checklist disponibilizado 
no capítulo Material de Apoio desta publicação para realizar a 
gestão da crise de forma sistemática. Esse checklist deve ser 
aprimorado de acordo com as necessidades de cada Unimed. 
3.2 - Relacionamento com a imprensa: o que fazer e o que não fazer
Nas primeiras horas da crise, as entrevistas somente deverão ser 
concedidas após a apuração dos fatos, a definição do porta-voz e o 
tratamento que será dado à informação pelo Comitê de Gestão de Crise. 
É importante ater-se aos dados apurados, não fazer especulações e 
atender à imprensa com segurança.
O que a imprensa vai querer saber primeiro: 
O que aconteceu?
Por que aconteceu?
Quando aconteceu?
Quais as consequências em curto e médio prazo?
Quem são os responsáveis pelo ocorrido?
Houve ocorrências anteriores?
Quem está envolvido na apuração do ocorrido? 
Quais as medidas que já foram tomadas?
Como fica o atendimento dos clientes Unimed?
Orientações para os porta-vozes no relacionamento com a 
imprensa:
• Atenda ao jornalista com respeito. Não se irrite mesmo diante de 
perguntas desagradáveis. Perguntas indiscretas fazem parte da 
profissão jornalística.
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Manual de Gestão de Crise de Imagem
• Não confunda as coisas: ser sério não é ser arrogante. Ser simpático 
não é ser não bajulador. Ser firme não é ser rude.
• Evite entrar em polêmicas e não discuta com o jornalista. Um clima 
de hostilidade pode comprometer a entrevista. 
• Respostas curtas são mais eficazes. Seja objetivo. 
• Evite termos técnicos. Lembre-se de que sua resposta deverá ser 
compreendida por pessoas com muita e pouca instrução.
• Prepare-se para a entrevista anotando as prováveis perguntas e 
analise as respostas apropriadas. Tenha em mãos dados e documentos 
que possam consultar. 
• Jamais entregue a um jornalista qualquer documento confidencial. Se 
for de interesse jornalístico, ele não resistirá à tentação de reproduzi-lo 
em seu veículo.
• Não se sinta constrangido em dizer ao jornalista que não entendeu a 
pergunta e pedir que repita.
• Sempre que possível, conceda a entrevista em ambiente confortável 
e tranquilo. 
• Nunca dite uma resposta ao repórter. Jornalista não é escrevente.
• Caso perceba que o repórter não compreendeu uma resposta, não 
deixe de voltar ao assunto e de insistir na sua posição. 
• Jamais peça ao repórter para lhe mostrar o texto antes de publicá-lo. 
Essa é uma das piores afrontas que se pode fazer a um jornalista. 
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Unimed Federação Minas
• Evite expressões como “nada a declarar”. Para quem ouve ou lê uma 
matéria, isso soa como rispidez ou negligência perante uma situação 
de crise. 
3.3 - Instrumentos de Comunicação em momentos de Crise 
Quais são os instrumentos de comunicação em momentos de crise?
O uso dos instrumentos de comunicação será definido Comitê. O meio 
de divulgação escolhido pode mudar de acordo com a gravidade da 
ocorrência. O importante é que a informação circule de maneira rápida 
e correta, atendendo aos públicos interno e externo. Na estratégia de 
comunicação podem ser utilizados:
• Releases 
• Notas oficiais 
• E-mails 
• Reuniões 
• Jornal Mural 
• Intranet 
• Site da Unimed 
• Mídias sociais: página oficial no Facebook e no Twitter, entre 
outras mídias nas quais a Unimed esteja presente.
• Position Paper 
• Script de atendimento telefônico 
3.4 - Relacionamento com os diversos públicos
Em caso de crise, a comunicação deve ser estruturada de forma a 
atender a todos os públicos de interesse do Sistema Unimed: clientes, 
médicos cooperados, colaboradores, imprensa, parceiros diretos, rede 
credenciada, autoridades. 
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Manual de Gestão de Crise de Imagem
Como deve ser feito o atendimento ao público durante uma crise?
Independente de ser publicado na imprensa, um fato negativo pode 
gerar boatos e as informações podem chegar de forma equivocada 
aos públicos prioritários para Unimed como os seus colaboradores 
diretos, clientes e médicos cooperados. O Comitê vai determinar como 
deve ser feita a comunicação para cada um destes públicos:
• Colaboradores: Os colaboradores devem ser avisados do fato 
e orientados sobre como agir caso sejam abordados sobre o 
posicionamento da Unimed. Revele o que foi apurado até o momento 
e peça que não comentem o assunto até que a Unimed se pronuncie 
publicamente por meio da imprensa e de outros comunicados. Solicite 
que, em caso de abordagem direta da imprensa, encaminhem os 
jornalistas para a Assessoria de Imprensa, que passará as informações. 
As pessoas que mantém contato direto com os clientes, tais como, 
profissionais do setor de Atendimento, recepcionistas, telefonistas e 
porteiros, precisam ser treinadas e ter em mãos informações seguras 
que podem tranquilizar e reduzir o impacto da notícia ou do boato. 
Para isso, deve ser preparado o script de atendimento.
• Clientes: Atenda a todas as demandas dos clientes por meio do 
departamento competente (SAC, entre outros), seguindo as orientações 
do Comitê de Gestão de Crises. O líder do Comitê deve orientar os 
profissionais do setor para que tranquilizem os clientes, garantindo- 
-lhes que a Unimed está tomando todas as providências para manter 
o bom atendimento aos seus clientes. Se houver interrupção no 
atendimento, afirme que ela é temporária. Se for necessário, faça um 
comunicado por escrito, de acordo com o que for definido pelo Comitê 
de Comunicação em Momentos de Crise.
• Membros da Diretoria e colaboradores: Caso algum jornalista 
aborde diretamente um diretor sobre algum fato inesperado, este 
diretor deverá pedir que o jornalista retorne a ligação dentro de alguns 
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Unimed Federação Minas
minutos, para que se inteire do fato. O diretor deverá procurar o 
responsável pela Assessoria de Imprensa ou líder do Comitê de Crise 
para se informar sobre o tratamento que está sendo dado à notícia e 
o que pode ser divulgado. Deve, também, seguir as orientações do 
comitê e, em determinados casos, transferir para o porta-voz a tarefa 
de fazer contato e dar um retorno ao jornalista solicitante.
• Médicos cooperados: Redija breve comunicado para ser expedido 
por e-mail aos médicos cooperados, revelando qual é a situação e que 
medidas estão sendo tomadas até o momento. O comitê pode avaliar 
a necessidade de realizar a comunicação por telefone, em caso de 
extrema urgência, e posteriormente, em forma impressa. Cabe ao 
Comitê definir o meio mais eficiente para cada situação. Esclareça 
que a Unimed está empenhada em solucionar o fato e que conta 
com a cooperação de todos para minimizar os impactos ao Sistema e 
garantir o atendimento a todos os clientes. Se for necessário, convoque 
reunião extraordinária.
• Autoridades: Autoridades municipais e/ou estaduais devem ser 
comunicadas do fato e tranquilizadas pelo dirigente da Unimed em 
contatos pessoais ou por meio de um comunicado oficial, com teor 
definido pelo Comitê. Outras entidades como ANS, Conselho Regional 
de Medicina, Associação Médica de Minas Gerais, Sindicato dos 
Médicos e Associação dos Hospitais, por exemplo, também podem 
ser comunicadas. Cada caso deve ser avaliado pelo Comitê.
• Fornecedores / Parceiros: Informe por meio de comunicado ou 
e-mail como o relacionamento comercial entre as partes pode ou não 
ser afetado pela crise. 
• Vítimas / familiares: Em caso de acidentes ou eventos de qualquer 
ordem envolvendo a Unimed que resultem em vítimas, fatais ou 
não, deve ser desenvolvida estratégia especial de relacionamento 
28
Manual de Gestão de Crise de Imagem
com vítimas e familiares. Exemplos: acidente envolvendo veículo/
ambulância da Unimed; morte ocasionada por falta de atendimento 
em hospitais próprios ou por negativade atendimento; erro de 
procedimento nos serviços próprios, mortes ou acidentes em eventos 
realizados pela Unimed.
29
Esqueça a hierarquia que existia entre empresas e consumidores. 
Com o advento das mídias sociais, o consumidor deixou de ser apenas 
“alvo” da Comunicação e Marketing. Agora, ele próprio gera conteúdo 
relacionado diretamente à empresa ou ao universo do seu negócio. 
Para sobreviver neste mundo social, as empresas precisam aprender 
a entender esse novo consumidor.
Além disso, o cliente utiliza cada vez mais a Internet como espaço 
de exercício dos direitos do consumidor. De forma nunca vista antes 
na história da comunicação, ele ganhou voz para reclamar, gerar 
polêmicas, debates, avaliações positivas ou negativas, etc. 
A mobilidade proporcionada pelo uso de celulares como câmeras 
conectadas à Internet transforma os consumidores em mídia on-line e, 
com isso, uma crise pode tomar proporções inimagináveis.
4 - Gerenciamento de 
crises nas mídias sociais
30
Manual de Gestão de Crise de Imagem
As consequências disso são:
• as crises tornam-se mais prováveis de acontecer;
• as crises se tornam mais visíveis;
• os fatos são descontextualizados e fragmentados, o que constrói 
sentidos diferentes e favorece os mal-entendidos;
• a alta conectividade favorece a disseminação da informação; 
• a velocidade reduz o tempo para apurar os fatos e favorece os boatos. 
Mas uma crise nas redes sociais também pode ser encarada como um 
oportunidade, pois cria uma abertura para diálogo com consumidor. 
Entretanto, é preciso ter algo relevante a dizer e ter um plano claro de 
presença na Internet. 
Algumas ações para lidar com a crise de forma on-line:
• Utilizar a plataforma on-line para posicionamento oficial da empresa. 
Em um momento de crise, um dos primeiros lugares onde as pessoas 
vão buscar informação é no mundo virtual: sites e páginas oficiais no 
Facebook e no Twitter. O posicionamento da empresa deve estar claro 
e acessível nestes meios, pois eles são ponto focal do relacionamento 
com os clientes.
• Orientar público interno a encaminhar para o setor de Atendimento 
ao Cliente qualquer reclamação, crítica ou sugestão sobre a empresa 
que, porventura, venha a receber em suas redes sociais. Nenhum 
colaborador está autorizado a responder sobre questões da empresa 
em suas redes sociais. 
• Orientar público interno para não se manifestar nas redes sociais em 
nome da empresa em momentos de crise. Nestas situações, todas 
as manifestações em redes sociais detectadas por um colaborador 
devem ser comunicadas ao Comitê de Gestão de Crises. 
31
A crise passou? Ótimo, mas não é hora de relaxar. Muito pelo 
contrário. Este é o melhor momento para aprimorar a Gestão de 
Crise, avaliar as ações realizadas e propor melhorias para o manual. 
Existe uma grande oportunidade que se revela logo após as crises que 
é a de mapear e readequar processos, revendo a forma de conduzir os 
negócios e até mesmo de administrar as organizações. 
O autor espanhol Justo Villafane (1999) descreve um passo a passo 
importante para guiar a empresa no pós-crise e para efetivar ações da 
comunicação relacionadas à imagem corporativa:
• Comprovar que as compensações a terceiros foram 
satisfeitas (se as indenizações não tiverem sido 
concluídas, não se pode afirmar a sentença);
5 - Ações no pós-crise 
32
Manual de Gestão de Crise de Imagem
• Reconhecer o esforço desenvolvido (cartas de 
agradecimento aos stakeholders da empresa);
Avaliar a imagem da empresa depois da crise (realizada 
com alguns grupos de discussão e entrevistas em 
profundidade. Trata-se de uma espécie de auditoria de 
imagem); 
• Efetuar a autoanálise da crise e estabelecer 
responsabilidades (analisar as causas do conflito e as 
implicações econômicas e de imagem na organização); 
• A partir disso, estabelecer as responsabilidades 
internas e adotar as decisões oportunas; 
• Retroalimentar o dispositivo anticrise da companhia 
(a partir desta experiência de crise, modificar aspectos 
ineficazes e incorporar novas diretrizes, mais eficazes. 
Isto é aprender com os erros.).
33
Existe uma vasta quantidade de crises já documentadas, em momentos 
distintos e provocadas por fatores diversos. Ainda assim, por mais que 
uma crise se assemelhe a outra, não é possível criar uma fórmula 
única de prevenção.
Nenhuma organização está totalmente preparada para uma crise. 
As experiências de sucesso são construídas momento a momento, 
conforme a gestão que a empresa faz da situação, em um processo de 
constante realimentação das orientações contidas no manual e a partir 
do aprendizado contendo erros e acertos. 
A cultura da gestão de crises, se não existe, precisa ser criada o quanto 
antes, e para isso acontecer é preciso que os líderes da empresa 
sejam despertados para esta visão, participem e apoiem as políticas 
e planejamentos preventivos para lidar com momentos críticos. Esses 
líderes precisam entender que a imagem é o princípio de qualquer 
6 - Conclusões
34
Manual de Gestão de Crise de Imagem
negócio e um diferencial competitivo. Quando bem cuidada, ela é capaz 
de ampliar parcerias, aumentar a confiança na marca e fortalecer a 
reputação.
35
1 - Diagnóstico de Análise de Riscos* 
Sugerimos que sua Unimed responda ao teste abaixo, extraído do 
livro “Crises Empresariais com a Opinião Pública”, de Roberto Castro 
Neves, e descubra o Índice de Vulnerabilidade da Cooperativa (IVC). 
Por este método, há quatro áreas a serem pesquisadas: 
• Cultura da Empresa 
• Comunicação Institucional 
• Sistema Gerencial 
• Preparação da cooperativa para uma crise 
Sobre cada uma dessas áreas, foi elaborada uma lista de perguntas. 
Responda a cada lista, dando as notas abaixo:
Material de Apoio
* Conteúdo retirado do Manual de Crises da Unimed do Brasil 
36
Manual de Gestão de Crise de Imagem
Nota 2 - Quando a resposta for totalmente negativa: “não”, “jamais”, 
“de forma alguma”, “nem pensar”. Pode abrigar respostas como 
“não sei”, “não tenho a menor ideia”, “nunca ouvi falar nisso”. 
 
Nota 1 - Quando a resposta não puder ser nem totalmente negativa 
nem totalmente positiva. Corresponderia ao “mais ou menos”, “é e 
não é”, “talvez”. 
 
Nota 0 - Quando a resposta for totalmente afirmativa: “sim”, 
“sempre”, “é óbvio, né!”. 
Confira o teste: 
 
Com relação à cultura empresarial, sua empresa...
 
(1) Tem código de ética? Tem valores assumidos e divulgados? 
(2) Tem programas de qualidade? 
(3) Pode-se dizer que seja uma “empresa ágil”? 
(4) Pode-se dizer que seja uma “empresa inovadora”? 
(5) Tem boa política de recursos humanos? Tem baixo turn over 
(rotatividade de recursos humanos)? 
(6) “Segurança” faz parte dos objetivos dos empregados? 
“Segurança” aqui é no sentido amplo: segurança de dados, 
segurança física, segurança no trabalho.
(7) O nível de pressão sobre as pessoas é o adequado? 
(8) Tem hábito de fazer análises logo após a realização de eventos, 
programas, etc.? 
(9) Pode-se dizer que as pessoas trabalham mais em equipe do 
que individualmente? 
(10) Há poucos níveis de subordinação? 
(11) Investe em treinamento interno? 
(12) As pessoas são estimuladas a dizer o que pensam? Quem traz 
“más notícias” não fica mal com a gerência? 
37
Unimed Federação Minas
 Com relação à Comunicação Empresarial, sua empresa...
 
(13) Tem boa imagem na sociedade? 
(14) Investe em Comunicação Empresarial? 
(15) Investe em marketings temáticos – Marketing Social, Esportivo, 
Ecológico, Cultural? 
(16) Pode-se dizer que a “comunicação da empresa é integrada”? 
(17) A alta gerência se envolve com a comunicação da empresa? 
(18) Pode-se dizer que o principal executivo esteja comprometido 
com a comunicação? 
(19) Tem boa comunicação com os clientes / consumidores / 
usuários? 
(20) Tem boa comunicação com os cooperados? 
(21) Tem boa comunicação com fornecedores? 
(22) Tem bom relacionamentocom a mídia? 
(23) Tem bom relacionamento com as autoridades (Poder Público)?
(24) Tem bom relacionamento com as comunidades? Da cidade, 
do bairro, etc. 
(25) Participa ativamente de associações? 
(26) Tem boa comunicação interna? Estimula a comunicação de 
baixo para cima? Há programas para recolher reclamações e 
sugestões dos empregados e de fornecedores? 
 
Com relação ao Sistema Gerencial, sua empresa... 
(27) Tem bons controles em geral? 
(28) Nas auditorias financeiras, alcança níveis satisfatórios? 
(29) Faz auditorias ambientais? 
(30) Faz pesquisas de opinião junto ao público interno? Monitora 
permanentemente o clima organizacional? 
(31) Tem issue management? 
(32) Tem boa manutenção dos equipamentos vitais? 
(33) Tem procedimentos eficientes de segurança? 
38
Manual de Gestão de Crise de Imagem
(34) Faz regularmente auditoria nos fornecedores e nos serviços 
terceirizados?
(35) Faz acompanhamento de correção de erros, de falhas 
detectadas, de queixas e reclamações apresentadas? 
(36) Dá treinamento especial para colaboradores novos? 
(37) Os colaboradores têm as responsabilidades claramente 
definidas?
Com relação a crises, sua empresa...
(38) Tem um comitê de crise ou algo que o valha? 
(39) Tem orçamentos reservados para crises? 
(40) Faz treinamentos para crises? Faz simulações de crises? 
(41) Está preparada para enfrentar crises relacionadas ao meio 
ambiente (por exemplo, lixo hospitalar, no caso das cooperativas 
com recursos próprios)? 
(42) Está preparada para enfrentar crises relacionadas a atos 
criminosos? 
(43) Está preparada para enfrentar crises com o público interno? 
(44) Tem planos de emergência conhecidos (incêndio, acidentes, 
calamidades, etc.)? 
(45) Tem ampla cobertura de seguros? 
(46) Tem documentação sobre crises anteriores? 
(47) Tem backup (cópia de segurança) para os sistemas vitais? 
 
Tudo respondido? Então, agora, some todos os pontos. Este número 
totalizado é o IVC – Índice de Vulnerabilidade da Cooperativa, se ele 
estiver.
• Abaixo de 30 pontos, sua cooperativa está bem neste quesito. 
• Entre 30 e 60 pontos, sua cooperativa corre riscos. 
• Entre 60 e 80 pontos, sua cooperativa corre sérios riscos. 
• Acima de 80 pontos, sua cooperativa está no alerta máximo.
39
Unimed Federação Minas
Resumindo: a avaliação final de vulnerabilidade, sua cooperativa 
estará numa situação entre: 
O melhor dos mundos: se não pertencer a nenhum grupo de risco, se a 
empresa estiver consciente da possibilidade de ser vítima de uma crise 
empresarial com a opinião pública e se o IVC for baixo (menor do que 30).
 
O pior dos mundos: se estiver num grupo de risco, e se o IVC for alto 
(maior do que 60). 
40
Manual de Gestão de Crise de Imagem
2 - Questionário de apuração dos fatos 
O formulário contém questionários, que devem ser preenchidos pelas 
pessoas que detectarem uma situação de crise. Sua função é facilitar 
a apuração imediata dos fatos a partir de perguntas básicas.
 
A quem devo avisar? 
Ligue imediatamente para: 
• Líder do Comitê de Gestão de Crise
• Diretoria
• Departamento de Comunicação
• Assessoria de imprensa 
Que providências devo tomar? 
1. preencha as informações solicitadas neste formulário. 
2. repasse as informações levantadas para o líder do Comitê de 
Gestão de Crise.
Como apurar os fatos? 
• Hora aproximada. 
• Descreva o que aconteceu. 
• Informações dadas por. 
• Setor em que trabalha. 
• Telefone / celular / email.
Possíveis situações de crise e questões envolvidas 
A - Invervenção:
• Qual foi o motivo da intervenção? 
• Quais são os itens da ANS que são estão sendo cumpridos? 
Por quê? 
• Houve multas e avisos anteriores? Quando? Quais foram as 
alegações? 
41
Unimed Federação Minas
• Houve um plano de recuperação? Por que não foi cumprido? 
• Que providências já foram tomadas? 
• Acontecerá alguma alteração na rotina de atendimento aos 
clientes? 
B - Dissolução / liquidação / insolvência:
• Qual foi o motivo da dissolução / liquidação / insolvência?
• Qual é o montante das dividas vencidas e a vencer? 
• Quais são as consequências imediatas? 
• Quem assume o atendimento dos clientes? 
• Que providências já foram tomadas? 
• Acontecerá alguma alteração na rotina de atendimento aos 
clientes? 
C - Incorporação de Singulares:
• Qual foi o motivo da incorporação? 
• Quais são as consequências imediatas? 
• Como fica nova estrutura funcional?
• Que providências já foram tomadas? 
• O que muda na rotina de atendimento dos clientes?
D - Morte por negativa de atendimento:
• Dados da vítima. 
• Que hospital, clínica, médico e laboratórios estão envolvidos?
• A família do paciente foi informada? 
• O que está sendo feito para assistir os familiares? 
• Que medidas legais estão sendo tomadas? 
• Quem negou atendimento? Por quê? 
• A negativa tem embasamento legal? 
E - Atendimento inadequado:
• Dados do reclamante: 
- Nome completo; 
42
Manual de Gestão de Crise de Imagem
- Endereço; 
- Telefone; 
- Empresa onde trabalha; 
• Qual é a reclamação?
• Que providência espera da Unimed? 
• Como tomou conhecimento da reclamação? 
F - Denúncias contra cooperados ou colaboradores:
• Quem fez a denúncia? (nome, endereço, telefone, empresa 
onde trabalha) 
• Como tomou conhecimento da denúncia? 
• Que cooperado ou colaborador está envolvido? 
G - Comunicação com a imprensa
• Até o momento você fez algum contato com os jornalistas? 
(Se sim, anotar o nome do veículo, nome do repórter e a 
solicitação feita.)
• Há equipes de reportagem no local da ocorrência ou na 
Unimed? (Se sim, anotar nome do veículo, nome do repórter e 
solicitação feita.) 
• Até o momento, que informações foram dadas? Quem deu 
entrevista à imprensa? (Nome e setor em que trabalha.) 
43
Unimed Federação Minas
3 - Checklist para Comitê de Gestão de Crise 
• Ao tomar conhecimento do problema, informar a equipe líder para 
que ela se prepare e informe os demais integrantes.
• Comunicar imediatamente o ocorrido a todos os integrantes da 
Diretoria da Singular, bem como à Diretoria da Federação das Unimeds, 
caso necessário. Exponha a situação real.
• Convocar todos os integrantes do Comitê de Comunicação para 
Momentos de Crise. 
• Informar a ocorrência e orientar os colaboradores que atuam 
diretamente no atendimento ao público e aos demais profissionais de 
linha de frente.
• Orientar todos os colaboradores, com atenção especial para aqueles 
que mantêm contato direto com o público, tais como porteiros, 
recepcionistas, telefonistas, dentre outros. Pedir que deem tratamento 
educado a todos os clientes e que informem somente que a Unimed 
se pronunciará em breve. Se necessário, colocar profissionais mais 
informados nos postos.
• Criar scpript de atendimento telefônico com orientações sobre o caso 
e repassar aos atendentes.
• Pedir que encaminhem as demandas de imprensa para o setor 
responsável e anotem nome, veículo e contato do jornalista.
• Adotar as medidas necessárias para o atendimento dos clientes da 
Unimed, apoiar a família em caso de morte.
• Oriente áreas de atendimento ao cliente.
• Monte uma central para trabalhar, concentre as informações. 
44
Manual de Gestão de Crise de Imagem
• Cheque todas as informações antes de preparar qualquer divulgação 
(nomes, situação atual, parecer da ANS).
• Antecipe a reação dos grupos (imprensa, entidades de classe, etc.), 
tais como aspectos jurídicos e esteja pronto para responder a tudo.
• Faça contatos, se necessário, com os órgãos governamentais, 
Ministério da saúde (ANS).
• Se o caso for de repercussão estadual, chame reforço na Federação.
• Informe o gerenciamento da ocorrência e avalie constantemente sua 
eficácia. 
• Acione a equipe de Recursos Humanos e Assistência social, caso 
necessário. 
• Redigir um release (texto para a imprensa) sobre o assunto, 
esclarecendo as condições da ocorrência, reforçando os aspectos 
favoráveis das medidas que estão sendo adotadas, bem como aidoneidade da empresa.
• Incluir comunicado oficial na plataforma on-line, pois o primeiro 
lugar onde as pessoas vão buscar informação é nas páginas oficiais 
da empresa no Facebook e no Twitter. Então, o posicionamento da 
empresa deve estar lá. 
• Definir local adequado para possíveis entrevistas.
• Para o público interno, se necessário, redigir um informe interno para 
os quadros de aviso, convocar reunião explicativa da ocorrência ou 
definir outro meio de comunicação.
• Orientar a Diretoria sobre o tratamento que está sendo dado ao fato 
e mantê-la constantemente informada. 
• Documente tudo e prepare um dossiê sobre o caso. 
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Unimed Federação Minas
4 - Perguntas e Respostas às principais situações de crise
Durante qualquer contato inicial com a imprensa, antes da apuração 
dos fatos, somente dizer: “Estamos apurando o que aconteceu e a 
Unimed se pronunciará em breve”. 
A seguir, instruções de respostas para os principais riscos levantados: 
• No caso de intervenção ANS, dissolução/liquidação, insolvência, 
incorporação, informar que: “A assistência aos clientes Unimed será 
garantida e que qualquer alteração na rotina bem como o sistema 
de atendimento e demais informações serão revelados em breve. 
Nossa Assessoria de Imprensa poderá dar mais detalhes”. 
• No caso de morte por negativa de atendimento, atendimento 
inadequado e denúncias contra médicos cooperados e 
colaboradores afirmar que: “As responsabilidades estão sendo 
apuradas e as providências legais serão tomadas. A Unimed se 
pronunciará oficialmente em breve”. 
• Em caso de incorporação de singulares, afirma: “A incorporação 
da Unimed (X) pela Unimed (Y) é um fato positivo, definido em 
assembleias gerais com os cooperados. A incorporação vem 
fortalecer ainda mais a Unimed nesta região, trazendo benefícios 
aos médicos cooperados e a todos os nossos clientes. Para mais 
informações, procure a nossa Assessoria, que está disponível para 
atender a todos. Os telefones são: .................... ou .......................”. 
• Em caso de perguntas adicionais, responda: “Isto é tudo que 
posso afirmar até o momento. Estou certo de que entenderão que 
estamos todos empenhados na solução do problema e contamos 
com sua compreensão. Assim que tivermos mais informações 
confirmadas, elas serão divulgadas. Muito obrigado!”
46
Manual de Gestão de Crise de Imagem
5 - Filmografia*
FILME ANO DIRETOR / ATOR RESUMO
A Montanha dos 
Sete Abutres
1951
Billy Wilder/ 
Kirk Douglas.
Visão devastadora 
e premonitória da 
sociedade espetá-
culo. Destacar: Boa 
notícia não é ne-
nhuma notícia. 
Parte do princípio 
de que o público é 
tolo e facilmente 
enganado.
A Dama de Preto 1952
Sammule 
Fuller
Comportamento 
do jornal defende a 
condenação de um 
suposto assassino. 
Jornalista: defensor 
público ou interes-
seiro?
Cidadão Kane 1941 Orson Wells 
Arrogância e Poder 
dos donos 
da mídia.
Maria Antonietta 2007 Sofia Copola
A primeira vítima 
histórica de uma 
péssima reputação.
O Informante 1999 Michael Mann
A força da ética 
versus interesses 
econômicos.
 * Conteúdo retirado do Manual de Crises da Unimed do Brasil
47
SOUZA, Dijanira Goulart de. Manual para Gerenciamento de Crise 
em Comunicação. 2006. 48 f. Monografia (Especialização em 
Assessoria de Comunicação Pública) – Instituto de Educação Superior 
de Brasília, Brasília, 2006. Disponível em: http://jforni.jor.br/forni/files/
Manual%20para%20gerenciamento%20de%20crise%20em%20
comunica%C3%A7%C3%A3o.pdf.
Acesso em 06 jun. 2013.
VILLAFAÑE, Justo. La gestión profesional de la imagen corporativa. 
Madri: Pirámide, 1999.
Sites Consultados
 
Banco Central do Brasil
Governança Cooperativa – Diretrizes e Mecanismos para o 
fortalecimento da Governança em cooperativas de Crédito 
Disponível em: <www.bcb.gov.br/Pre/microFinancas/coopcar/pdf/
Referências
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48
Manual de Gestão de Crise de Imagem
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BNDES
Controles Internos como um Instrumento de Governança Corporativa, 
por Sebastião Bergamini Junior
Disponível em: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/
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Gestão de crise nas mídias sociais: 5 dicas básicas
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Acesso em 06 jun. 2013.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
http://www.ibgc.org.br/Busca.aspx?Busca=imagem
Acesso em 06 jun. 2013.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
O Caminho da Marca, por Ricardo Guimarães
Disponível em: http://www.ibgc.org.br/Noticia.aspx?CodNoticia=10
Acesso em 30 maio 2013.
Itautec
Gestão de Riscos
Disponível em: http://www.itautec.com.br/pt-br/relacoes-com-
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Acesso em 06 jun. 2013.
49
Unimed Federação Minas
Ministério Público do Estado de São Paulo
Guia Prático de Relacionamento com a Imprensa
Disponível em: http://www.mp.sp.gov.br/portal/page/portal/
comunicacao/GuiaPraticoMPSP_0.pdf
Acesso em 06 jun. 2013.
Webinsider
Redes sociais como ferramenta de gestão de crise
Disponível em: http://webinsider.uol.com.br/2010/12/01/redes-sociais-
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Acesso em 06 jun. 2013.
Documentos de texto 
CARDOSO, Claudio; POLIDORO, Márcio. Gestão do Risco da Imagem 
Institucional.
GABRIEL, Martha. Palestra ministrada sobre gestão de crises na era 
das mídias sociais. (@marthagabriel) 
VIEIRA, Andrea; CASSINI, Melvira; FLÔRES, Rony Hudson. Programa 
de Comunicação em Momentos de Crise. Federação das Unimeds de 
Minas Gerais. 
UNIMED DO BRASIL. Manual de Gestão de Crises da Unimed do 
Brasil. 
50
51
Publicação 
Unimed Federação Minas
Julho de 2013 
Impressão
Gráfica Halt
Produção
Gestão de Comunicação e Marketing 
da Unimed Federação Minas
Supervisão 
Sheyla Bertholasce Leite
Coordenação
Rony Hudson Flôres
 
Projeto Editorial e Pesquisa
Soraya Fernandes
Textos
Rony Hudson Flôres
Soraya Fernandes
Projeto Gráfico e Editoração 
Rafael Castro 
Edição
Rony Hudson Flôres 
Revisão de língua e estilo 
Luciano Marins
Revisão de Conteúdo
Rony Hudson Flôres 
Soraya Fernandes
Ficha Técnica