Avaliação de Pesquisa - Introdução à Administração (1)

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Introdução à Administração
Aluno (a): Ana Rita Fagundes
Data: 05 / 05 /2021
Avaliação de Pesquisa
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1. Sabe-se que há, pelo menos, três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a
Podemos afirmar que há, pelo menos, três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. Habilidade técnica – consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. Habilidade humana – consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz . Habilidade conceitual – consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidade s de seu grupo imediato.
2. A administração tem uma série de características, entre elas: um circuito de atividades interligadas, desta forma, discorra sobre atividades de planejamento, organização, direção e controle.
Planejamento: Significa estabelecer planos, métodos e processos que irão guiar as ações e os objetivos da organização, deixando para trás o empirismo e os palpites nas decisões administrativas. Tais procedimentos são as linhas mestras que definirão: O que? Quando? Quem? Como? Organização: É o processo de alocar, arrumar e/ou distribuir tarefas, responsabilidades e recursos entre os membros da organização. Significa adequar a estrutura da organização aos objetivos propostos, isso porque objetivos distintos requerem adaptações diferentes. É verificar os recursos que tem para realizar o que foi planejado. Define as tarefas, quem vai fazer, como vai fazer e quais recursos cada um utilizará. Direção: Significa liderar, influenciar e motivar as pessoas a realizarem tarefas essenciais à obtenção dos resultados. Ao contrário de planejar e organizar, dirigir é uma atividade concreta, uma vez que envolve trabalhar com pessoas. Sua função essencial é criar uma atmosfera adequada para o exercício de todas as funções. É comandar a execução do que foi planejado e garantir que os objetivos sejam atingidos. Controle: É analisar os resultados para verificar se estão de acordo com o que foi planejado. Acompanha as atividades para ter certeza que estão na direção certa do que foi determinado pelo planejamento. Enfim, controlar visa medir o desempenho das pessoas com relação aos objetivos previstos para manter a empresa no caminho certo.
3. Quanto à teoria estruturalista qual foi sua contribuição para administração?
Negociar. Tomar decisões. Controlar, mensurando e avaliando. O bom desempenho da administração depen de de que o profissional consiga ser um bom líder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando, e, também , apto a tomar decisões, tendo uma visão sistêmica e global da situação que administra 3. Quanto à teoria estruturalista qual foi sua contribuição para administração? R: A oposição surgida entre a teoria clássica e a teoria das re lações humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição mais amp la e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A teoria estruturalista p retende ser uma síntese delas, insp irando-se na a bordagem de Max Weber. A necessidade de visua lizar a organ ização com o uma unidade social com plexa na qual interagem grupos sociais que compartilham alguns dos ob jetivos da organização (como a viabilidade econômica d a organização), mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior diálogo foi com a teoria das relações humanas. A influência do estruturalismo n as ciências sociais e sua repercussã o no e studo das organizações. O estruturalismo influenci ou a filosofia, a psicol ogia (com a Gestalt), a antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a matemática (com N. Bourbaki), a linguística, chegando até a teoria das organizações com Thompson, Etzioni e B lau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações sociais. mas podem se opor a outro s (como a maneira de d istribuir os lucros). Seu maior diálogo foi com a teoria das relações humanas. A influência do estruturalismo n as ciências sociais e sua repercussão no e studo das organizações. O estruturalismo influ enciou a filosofia, a psicolo gia (com a Gestalt), a antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a matemática (com N. Bourbaki), a linguística, chegando até a teoria das organizações com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações sociais. Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito, nos primórdios da história da filosofia, concebia o “logos” como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam as mesmas devido à contínua mudança das cois as. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais e lementos e que permanece inalterado, seja na mudança ou seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus ele mentos ou relações. A mesma estrutura p ode ser apontada em d iferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O e struturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento da s partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência d as partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes, são as características do e struturalismo.
4. Quais foram críticas que recebeu a teoria da administração científica?
Para os críticos, a administração cien tífica transformou o homem em uma máquina. O operário é tratado como apenas uma engr enagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas. A padronização do trabalho seria mais uma inten sificação da maquinizaçã o humana do que uma forma de racionalizar o trabalho. A sup erespecialização do operár io facilita o treinamento e a supervisão do trabalho, porém, isto reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma visão limitada do processo. A administração científica não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise d e seu desempenho lev a em c onta apenas as tarefas executadas na linha de produção. A administração científica propõe uma abordagem cie ntíficapara a administração, no entanto, ela me sma carece de comp rovação científica e teve sua formulação baseada no conhecimento empírico. A administração científica se restringe apenas aos aspectos formais da organização não abrangendo, por exemplo, o conflito que pode haver entre o bjetivos individuais e organizacionais. A administração científica trata da organização com o um sistema fecha do, sem considerar as influências externas.
5. Fayol estabeleceu 14 princípios que, segundo ele, norteavam o processo administrativo, quais são eles?
Divisão do trabalho – quanto mais as pessoas se especializarem, mais eficientemente podem realizar o seu trabalho. Este princípio é ilustrado pela linha moderna de montagem. 2) Autoridade – os administradores de em dar ordens para que as coisas sejam feitas. Apesar de sua autoridade formal lhes dar o direito de comandar, os administradores nem sempre induzirão à obediência, a não ser que tenham também autoridade pessoal. 3) Disciplina – os membros de uma organização precisam respeitar as regras e os acordos que a governam. Para Fayol, a disciplina resulta de uma boa liderança em todos os níveis da organização, de acordos justos, como, por exemplo, esquemas para recompensar um desempenho superior e, de penalidades, para a s infrações. 4) Unidade de comando – cada empregado deve receber instruções de apenas uma pessoa. Fayol a creditava que, quando um empregado responde a mais de um administrador, o resultado gera instruções conflitantes e confusões de autoridade. 5) Unidade de direção – dentro d e uma organização, as operações que têm o mesmo objetivo devem ser dirigidas apenas por um administrador, usando um único plano. 6) Subordinação do interesse individual ao bem comum – em qualquer empreendimento, os interesses dos empregados não devem ter precedência sobre os interesses da organização como um todo. 7) Remuneração – a compensação p elo trabalho realizado deve ser justa, tanto para os empregados quanto para os empregadores. 8) Centralização – a diminuição do papel dos subordinados nas tomadas de decisão é a centralização; o seu aumento é a descentralização. Fayol acreditava que os administradores devem ter responsabilidade final, mas de vem, ao mesmo tempo,
dar aos subordinados autoridade suficiente para que realizem bem seus trabalhos. O problema é encontrar o grau apropriado de centralização em cada caso. 9) Hierarquia – a linha de autoridade numa organização, frequentem ente representada, hoje em dia, pelos quadros e retas de um organograma, vai, por ordem de escalões, da alta administração até os níveis mais baixos da empresa. 10) Ordem – os materiais e as pessoas devem estar no lugar certo e na h ora certa. As pessoas, em particular, devem estar nos serviços ou cargos para os quais sejam mais capacitadas. 11) Equidade – os administradores devem ser amigáveis e justos para com seus subordinados. 12) Estabilidade de pessoal – uma alta taxa de rotatividade dos empregados estraga o funcionamento eficiente de uma organização. 13) Iniciativa – os subordinados devem ter a liberdade de conceber e concretizar seus planos, ainda que disso possam resultar alguns erros. 14) Espírito de equipe – a promoção de um espírito de equipe dará um sentido de unidade à organização. Para Fayol, até mesmo pequenos fatores podem ajudar a desenvolver esse espírito. Ele sugeria, por exemplo, o uso, sempre que possível, da comunicação verbal, em vez da comunicação formal. A experiência de Hawthorne gerou um novo paradigma para os administradores mundiais. Quais foram as conclusões mais importantes?
6. Alguns autores ponderam que seis elementos são necessários ao processo decisório, quais são eles elementos?
As Experiências de Hawthorne geraram u m novo paradigma para os administradores mundiais. Suas conclusões mais importantes são: · Integração social como determinante da produção, ou seja, quanto maior sua integração social no grupo maior será sua vontade de produzir, ao contrário do que dizia a Escola Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes. · Comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e organizações informais, cada emprega do não age isoladamente. · As necessidades psicológicas e sociais e a atenção par a novas formas de recompensa e sanções não- materiais. · O despertar para as relações humanas dentro da s organizações. · A ênfase nos aspectos emocionais e não - racionais do comportamento das pessoas. · A importância do conteúdo do s cargos e tarefas para as pessoas, eram realizadas trocas de posição para evitar a monotonia, mesmo que provocassem queda na produtividade aumentavam a mora l do grupo. Críticas à teoria das relações humanas As principais críticas a essa escola são: · Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos.
· Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as conclusões de Mayo verdade iras, estes as consideravam inaplicáveis, como citado por um "Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos e m geral parecem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no devido lugar, mas é, n o final das contas, um problema secundário na indústria e não a sua função principal. ". · Um a crítica feita pelos psicólogos é que as conclusões de Mayo são óbvias, porém Mayo sem dúvida tem seu mérito por tira r este conceito das ciências e aplica-lo às práticas administrativas. · Sociólogos criticam que Mayo e seus seguidores têm uma tendência em favorecer a administração ante os funcionários. Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava. · L imitação no campo experimental, sua principal crítica é a d e natureza analítica. Suas pesquisas concentram- se em campos muito pequenos de variáveis e a o estudá-las não levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrédito de sua teoria. · A concessão ingênua e romântica d o operário -as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu. · A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos. As 3 fases das relações humanas. Na primeira fase, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o mesmo serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação constante enquanto outro trabalhava sob iluminação variável. Perceberam que o fator psicológico influenciava na produção, quando a iluminação a um estava produziam mais e quando a iluminação diminuía produziam menos. Na segunda fase, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento, estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos. Perceberam então que, os trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois trabalhavam satis feitos. Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relaçõesentre funcionários e os entrevistaram para conhecer suas opiniões, pensamentos e atitudes acerca de punições aplicadas pelos superiores e pagamentos, descobriram uma espécie de organização informal dentro da organização que se manifestava por padrões formados pelos próprios trabalhador
7. Qual a importância da análise ambiental?
A análise do Ambiente é o processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão. A importância da análise ambiental se salienta devido às necessidades que as organizações têm de conhecer o ambiente que as cercam. É necessário que a organização conheça muito bem o ambiente, não só aquele em que irá atuar, mas também o todo, pois só assim ela pode desenvolver suas atividades de mane ira eficaz. É através dessa análise que se poderá identificar ameaças, oportunidades, restrições e contingências importantes que não podem ser deixadas de lado.
8. Fale sobre Planejamento e organização.
Planejamento: O planejamento compreende um processo consciente e sistemático de tomada de decisões relativas a objetivos e atividades que uma pessoa, um gr upo, um a unidade ou uma organização buscarão no futuro Organização : É a atividade básica da administração, pois serve para agrupar e estruturar todos os recursos, humano s e não - humanos, no intuito de atingir os objetivos estabelecidos. A “organização ” representa todo s aqueles meios que a “organização ” utiliza para pôr em prática o planejamento, a direção e o controle da ação empresaria l para atingir seus objetivos.
9. A liderança pode ser estudada a partir de três abordagens, quais são elas?
Pode- se definir estilo de liderança como sendo a forma pessoal padrão decorrente do comportamento demonstrado pelo líder. White e Lippitt, defendem a existência de três estilos básicos de liderança: • Liderança autocrática: aquela em que o líder toma as decisões e estabelece as diretrizes sozinho, sem a participação do grupo. Caracteriza - se por seu comportamento dominador na maneira como elogia e /ou critica os membros da equipe.
• Liderança liberal: aquela em que o líder participa de forma mínima. Há uma total liberdade para que os grupos ou indivíduos tomem suas decisões. O líder não avalia ou controla as atividades. • Liderança democrática: aquela e m que as decisões são tom adas em grupo depois de discutidas e avaliadas pelo mesmo. Essas discussões sã o estimuladas e dirigidas pelo líder, que costuma ser objetivo em seus elogios e críticas.