Administração de Suprimentos e Logística

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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração de Suprimentos e Logística 
 
Prof. Rodolpho Antonio Mendonça WILMERS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2011 
 
 
 
MÓDULO 1 – FASCÍCULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
Administração de Suprimentos e Logística 2
Administração de Suprimentos e Logística 
Apresentação da disciplina 
 
 
Prezado aluno 
 
 
Acredito que poucos têm experiência em engenharia civil ou em construção de 
edifícios. Mas todos vemos quando uma casa, um edifício ou uma ponte 
começa a ser construída. E intuitivamente sabemos que não é possível 
começar a construção pelo telhado, mas sim pelos alicerces. 
 
Durante a construção, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de 
obras ou da empresa de engenharia responsável por tal, a atenção necessária 
para que os componentes necessários para cada estágio estejam lá 
disponíveis no momento em que se fizerem necessários, nem antes (pois 
podem ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra 
pode parar). 
 
Muitos são os componentes utilizados em uma construção civil: vergalhões de 
aço, areia, pedra, cimento, concreto, tijolos, materiais cerâmicos, tubos, 
conexões, torneiras, válvulas, fios, conectores, interruptores, etc, etc, e...mão-
de-obra!!! 
 
No Brasil e no mundo passamos por diferentes instantes econômicos, que 
variam devido a razões explicáveis ou não. Nunca saberemos com exatidão 
quando tais momentos vão acontecer, e, quando ocorrem, vemo-nos perante 
distintas situações: 
 
- Se a economia começa a crescer muito rápido, os produtos como que 
desaparecem, visto que a demanda (o consumo) é superior a oferta (a 
produção). 
 
- Se a economia desacelera, os produtos começam a sobrar, visto que a 
demanda é inferior a oferta. 
 
Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande para a gestão de 
uma obra civil: 
 
- Se os materiais começam a desaparecer devido a um 
desabastecimento, o administrador da obra precisa encontrar outras 
fontes de fornecimento, substituir marcas ou até qualidade, programar 
entregas futuras, pagar acima do que havia sido projetado, aumentando 
o custo do projeto, ou; 
 
- Se os materiais começam a sobrar no mercado, e o administrador da 
obra tinha feito um planejamento prevendo escassez, começara a ficar 
com estoque de materiais antes da real necessidade da obra, sendo 
obrigado a pagar por armazenagem, protegendo os produtos, e 
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Administração de Suprimentos e Logística 3
desembolsando o dinheiro das compras antes do previsto, devido à 
oferta excessiva no mercado. 
 
Temos assim, nessa introdução, uma rápida idéia do que é a Administração de 
Suprimentos: a atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mão-de-
obra) não faltem no momento certo, evitando paradas de produção ou 
excessos de estoques. 
 
Antes da década de 1980, a grande preocupação das organizações era 
produzir, vender e faturar, sem nenhuma preocupação com estoques: os 
estoques eram a base para garantir as vendas. 
 
Por essa época o Japão começou a fazer frente aos Estados Unidos da 
América em termos industriais, e rapidamente tal “enfrentamento” alcançou a 
Europa e, logo em seguida, os países do terceiro mundo, incluindo o Brasil: o 
Japão iniciou a oferta de produtos com excelente qualidade, com baixo preço, e 
com muita rapidez na entrega. Nenhuma industria ocidental estava preparada 
para tal embate. Estoques volumosos se confrontavam com “zero” estoque por 
parte dos japoneses. Prazos de entrega longos, devido ao estilo de 
administração das empresas, eram pulverizados pelas industrias japonesas, 
que atendiam a seus pedidos de forma quase imediata. 
 
Sem duvida o objetivo principal de uma organização é a maximização do lucro 
sobre o capital investido, e os japoneses conseguiram juntar distintos conceitos 
na busca do lucro: investimento de capital em fábricas modernas, funcionando 
em células de manufatura, equipamentos modernos e automatizados, 
financiando vendas, reduzindo estoques, entre outras ações. 
 
Pensando de forma mais ampla, vemos que países como o Brasil passaram 
muitos anos sendo conhecidos como “celeiros do mundo”, pela vastidão de 
terras aráveis e cultiváveis. Depois foram descobertas jazidas de minérios 
importantes, que tornaram o país, entre outros, exportadores de “commodities” 
(coisas comuns, extraídas e comercializadas sem processamentos que 
envolvem grande tecnologia). Assim, o PIB (Produto Interno Bruto) de países 
como o Brasil sempre foi pequeno, tendo em vista que durante anos não 
produzíamos bens nem prestávamos serviços. Éramos potencialmente uma 
grande nação, e só. 
 
A função produção é o elo que falta para transformar recursos (commodities), 
em produtos úteis, e ela ocorre em todos os tipos de transformação, desde a 
extração dos minerais, a pesca, etc, mas principalmente na adição de valor a 
esses recursos, ao transformarmos os mesmos em produtos úteis. 
 
Assim, desde a extração dos recursos naturais até a manufatura do produto de 
consumo final, teremos diferentes estágios de desenvolvimento, cada um deles 
acrescentando valor, criando-se assim mais riqueza. Extrair e vender minério 
de ferro pode ser um bom negócio. Mas aqueles que detém a tecnologia para 
vender derivados do aço manufaturados e adaptados a necessidades 
específicas vão obter uma riqueza adicional e, em geral, muito mais volumosa. 
 
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Os “atores” nesse cenário são os diferentes governos, a economia, a 
concorrência, os clientes, a qualidade, os qualificadores e os conquistadores de 
encomendas. Muitos parâmetros para uma administração simplista, voltada 
para mercados regionais e fechados por barreiras alfandegárias. Quando 
Fernando Collor, então Presidente do Brasil, “abriu os portos”, permitindo a 
entrada e competição de produtos importados, os industriais brasileiros fizeram 
uma “grita” geral, referindo-se a falta de competitividade local. Passadas quase 
duas décadas, temos hoje empresas brasileiras que fazem frente a 
multinacionais, competindo no exterior, de igual para igual e conquistando 
novos mercados e oportunidades. 
 
O que as empresas brasileiras aprenderam é que devem ficar altamente 
focalizadas no mercado global, focalizando atingir ou superar as expectativas 
dos clientes e as características conquistadoras de encomendas. Atualmente 
uma empresa manufatureira é bem sucedida na proporção de sua habilidade 
de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as informações que 
descrevem suas atividades. 
 
Na gestão de materiais, a logística passa a ter um enorme valor. Deve-se 
adotar um sistema logístico muito eficiente, que utilize sem desperdícios todas 
as etapas da cadeia de suprimentos. Logística é a parte do processo da cadeia 
de suprimentos (também conhecida como Supply Chain) que planeja, 
implementa e controla com eficiência, a armazenagem, o fluxo de distribuição, 
o fluxo reverso, serviços e as informações entre o ponto de origem até o ponto 
de consumo no sentido de atingir o nível de serviço desejado pelo consumidor. 
 
A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de 
suprimentos de uma atividade de suporte para uma situação de habilidade 
essencial, considerando a empresa como um todo. Um sistema de materiais ou 
de suprimentos deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, 
passando pelo planejamento do programa mestre de produção, até a produção 
e a entrega do produto final, devendo estar envolvido na alocação e controle da 
fabricação, equipamentos, mão-de-obra e materiais. 
 
Assim, Administração de Suprimentos e Logística deve ser entendida como 
uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo 
de materiais, tendo como principais objetivos: 
 
� Maximizar a utilização dos recursos da empresa� Fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor 
 
� Garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro da cadeia 
 
� Estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho 
 
 
 
 
 
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Visão geral do conteúdo 
 
O conteúdo que será apresentado a vocês busca de forma muito condensada 
cobrir diferentes aspectos da Administração de Suprimentos e Logística: 
 
Administração dos suprimentos e a gestão de estoques: A gestão dos 
recursos materiais, ou mais modernamente, a gestão de suprimentos, 
apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto que é 
responsável pela gestão de estoques que em certos instantes podem ser 
estratégicos, em outros podem se tornar uma carga para as finanças da 
empresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que deve ser 
comprado de terceiros é hoje uma atitude estratégica das organizações. Bem 
compreender as funções dos estoques, como planeja-los e identificar os itens 
importantes auxilia na gestão dos recursos. 
 
Gestão da cadeia de suprimentos: Veremos como ferramentas eletrônicas 
podem ajudar a definir os corretos níveis dos estoques. Como a gestão de 
suprimentos não somente interna à organização, mas com a visão de toda a 
cadeia de suprimentos, pode trazer benefícios para o desenvolvimento das 
organizações. Entender os desafios de fornecimentos e concorrências globais 
torna-se hoje imperativo para a sobrevivência dos negócios em todos os países 
do mundo. Garantir o fluxo de materiais e informações ao longo da cadeia de 
suprimentos, assim como entender a demanda dentro da cadeia, tornam a 
atividade estratégica. 
 
A medição do desempenho na cadeia de suprimentos e o JIT: Os 
administradores devem ser generalistas a ponto de conhecer, mesmo que de 
forma não profunda, características de operações que não são discutidas em 
determinados ambientes. Assim sendo, para a gestão da cadeia de 
suprimentos de determinada organização, será necessário conhecer e 
compreender como é feita a gestão de suprimentos das demais organizações 
que compõe a cadeia na qual estão inseridas, permitindo assim estabelecer 
parâmetros de desempenho que sirvam para todos os componentes. Veremos 
como o Balanced Score Card pode ser utilizado como uma ferramenta útil no 
estabelecimento de tais parâmetros. A administração “apenas a tempo”, mais 
conhecida como Just In Time, é uma das modernas formas de gestão de 
estoques, e é apresentada aqui como complemento a abordagens já avaliadas. 
 
Logística: Compreender o que é logística e sua importância para a gestão das 
cadeias de suprimentos é fundamental, pois o entendimento da movimentação 
de materiais e da logística dentro da cadeia de suprimentos torna-se a base 
para se conseguir um resultado grandioso na gestão de suprimentos. A 
interpretação do que é logística reversa. A compreensão das redes logísticas, e 
o conhecimento dos recursos utilizados na movimentação de materiais, 
aumentam a eficiência na gestão das cadeias de suprimentos 
 
 
Finalizando esta introdução, uma mensagem: 
 
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“Por detrás de cada realização existe a motivação que é seu fundamento e 
que, por sua vez, é fortalecida e alimentada pela própria realização do 
empreendimento. A motivação mais importante no trabalho, na escola e na 
vida, é o prazer no próprio trabalho, prazer em seu resultado e o conhecimento 
do valor desse resultado para a comunidade. No despertar e no fortalecer 
dessas forças psicológicas no jovem, vejo a tarefa mais importante fornecida 
pela escola.” 
Albert Eisntein 
 
Não é fácil estudar após o trabalho, o que exige de cada um o surgimento de 
uma força interior que justifique o tempo dedicado ao estudo. Esperamos que 
nossa interpretação para um assunto tão árduo como este, suprimentos e 
logística contribua para transformá-los em grandes gestores nas organizações 
que vierem a participar. 
 
Bons estudos e sucesso ! 
 
 
 
 
 Prof. Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
Fascículo 1 
Administração dos recursos 
• Objetivos 
• Administração de suprimentos 
• Administração de suprimentos e Administração da produção 
• Terceirização: Comprar ou fabricar 
 
Fascículo 2 
Gestão de estoques 
• Funções do estoque 
• Modelos de planejamento 
• Curva ABC 
 
Fascículo 3 
MRP e MRP II 
 
Fascículo 4 
Gestão da cadeia de suprimentos 
• Cadeias de suprimentos 
• Fluxos dentro da cadeia de suprimentos 
• A demanda na cadeia de suprimentos 
 
Fascículo 5 
A medição do desempenho na cadeia de suprimentos 
• Medição do desempenho 
• Aplicação do Balanced Scorecard na cadeia de suprimentos 
 
Fascículo 6 
Planejamento e controle Just In Time 
• Entendendo o Just In Time 
• A filosofia e sua aplicação 
 
Fascículo 7 
A atividade de compras 
 
Fascículo 8 
A estratégia da movimentação de materiais 
• O que é logística 
• Logística na cadeia de suprimentos 
• Redes logísticas 
• A logística reversa 
Movimentação de materiais na cadeia de suprimentos 
• Modais 
• Modelos de paletização 
• Incoterms 
 
 
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BIBLIOGRAFIA 
 
Básica 
 
PIRES, Sílvio R.I.. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Atlas, 2004 
 
GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de Materiais. Rio de Janeiro: 
Campus, 2004 
 
GOMES, Carlos F.S., RIBEIRO, Priscilla C.C.. Gestão da Cadeia de 
Suprimentos. São Paulo: Thomson, 2004 
 
Complementar 
 
TAYLOR, David A. Logística na Cadeia de Suprimentos. São Paulo: 
Pearson,2005 
 
LEITE, Paulo R.. Logística Reversa. Segunda Edição. São Paulo: Pearson, 
2009 
 
 
INCOTERMS. Disponível em: 
http://www.apredendoaexportar.gov.br/informacoes/incoterms.htm 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fascículo 1 
Administração dos recursos 
 
 
A gestão dos recursos materiais e patrimoniais, ou mais modernamente, a 
gestão de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as 
organizações, visto que é responsável pela gestão de estoques que em certos 
instantes podem ser estratégicos, em outros podem se tornar uma carga para 
as finanças da empresa. O objetivo é o de otimizar o investimento em 
estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, 
minimizando as necessidades de capital investido em estoques. Portanto 
pretendemos mostrar que a administração de suprimentos deve conciliar da 
melhor maneira os objetivos de Compras, Produção, Vendas e Finanças, sem 
prejudicar a operacionalidade da empresa. 
 
 
1.1 – Administração dos recursos 
 
• Objetivos 
 
A administração de materiais é uma antiga atividade, realizada nas empresas 
desde os primórdios da administração. Cresceu muito a partir do entendimento 
que a logística ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficácia, ou 
seja, atender às necessidades e expectativas dos clientes. 
 
No formato mais conhecido, a 
administração de materiais procura 
conciliar a necessidade de suprimentos 
com a otimização dos recursos financeiros 
e operacionais da empresa. 
 
Observando-se a cadeia de suprimentos 
das empresas, vemos que a mesma 
começa no fornecedor das matérias-
primas, passando pelo fluxo de 
transformação dessa mesma matéria-
prima, chegando finalmente à ponta de 
consumo, com os clientes finais (vide fig. 
1.1). 
 
 
 
 
 
 
Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos em 
estoques, e a partir de então bem administra-los tanto em termos de 
negociações e estratégias de aquisição, quanto em termos de 
dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição, resultaráem uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos 
para as empresas. 
Fig. 1.1: Esquema simplificado de uma cadeia de 
suprimentos: da 
matéria prima ao consumidor final 
 
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O objetivo deve ser o da maximização do lucro sobre o que foi investido em 
recursos de transformação e recursos a serem transformados, ao mesmo 
tempo que garante a eficácia (atende às necessidades dos clientes), como 
apresentado no modelo proposto por Nigel Slack: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez 
que os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bens 
produzidos, quando estocados exigem um grande investimento de capital, além 
de existir o risco de atingir a “vida” ou tempo de validade do produto, ou uma 
coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de 
armazéns adequados e controlados parta evitar perdas. Por outro lado, 
determinadas operações não podem existir sem os estoques, que permitem a 
sobrevivência em ambientes complicados e mutantes. 
 
Assim sendo, deve-se entender os estoques como um elemento fundamental 
para equilibrar a relação entre capacidade de fornecimento e demanda, uma 
vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente, conforme o desejo 
dos administradores. 
 
Conforme Gonçalves, a administração de suprimentos pode ser abordada sob 
três óticas igualmente importantes: 
 
� Gestão de Compras: tem como meta garantir a disponibilidade 
dos recursos a serem transformados (materiais) e dos recursos 
de transformação (ferramentas, óleos lubrificantes, etc, dentro de 
instalações), para todas as áreas da organização. Tem a 
responsabilidade de desenvolver fornecedores que atendam os 
requisitos de qualidade e especificações exigidas pela empresa, 
dentro do tempo exigido para entrega, e com capacidade de 
repetição. 
Fig 1.2: Modelo de transformação 
Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção 
 
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� Gestão de Estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a 
garantia da disponibilidade dos itens necessários no processo 
produtivo, cuidando para que nada falte, o que gera paradas de 
máquinas, fazendo com que sejam atendidas as necessidades 
dos clientes, garantindo a eficácia. 
 
� Gestão da Distribuição: antigamente os centros de distribuição 
eram simplesmente denominados de estoque. Hoje, perante a 
necessidade cada vez maior da otimização dos tempos (cada 
instante perdido em espera é prejuízo), a atividade de gestão da 
distribuição adquire uma enorme importância, uma vez que tem a 
responsabilidade pelo recebimento, guarda e distribuição dos 
itens comprados, entregando internamente as quantidades 
necessárias no momento exato, além de cuidarem da guarda e 
distribuição dos bens produzidos pela organização, fazendo com 
que os mesmo sejam despachados de forma adequada e segura 
para seus destinos finais. 
 
E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras 
áreas da empresa, tais como: 
 
� Área Financeira: responsável pela gestão dos recursos 
financeiros necessários para garantir a possibilidade de compra 
dos recursos a serem transformados ou de transformação, 
exigidos pelo processo produtivo. 
 
� Área de Produção: que é a área que agrega valor, realizando a 
transformação dos recursos a serem transformados nos bens ou 
serviços que a empresa se propõe a fornecer, dentro dos prazos 
solicitados pelos clientes. 
 
� Área de Marketing: fundamental dentro da estrutura das 
organizações, com a responsabilidade de definir o volume a ser 
produzido de cada item, o que leva a definição dos volumes que 
devem ser comprados na gestão de compras e estoques. 
 
� Área de Recursos Humanos: cada vez mais as organizações 
encontram dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as 
funções organizacionais, tendo em vista a competição entre as 
organizações pelos melhores talentos, principalmente em 
períodos de crescimento econômico. 
 
� Área de TI (Informática): é a área das organizações que assumiu 
a responsabilidade pela forma de registro e pela guarda das 
informações empresariais. Faz com que os estudos de marketing 
possam ser tratados e transformados pela gestão de compras, 
dividindo produtos finais em seus componentes e permitindo a 
definição das necessidades de cada um, sem a necessidade de 
cálculos manuais complexos e propensos a erros. 
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� Área de Logística de Distribuição: trabalhando diretamente com a 
Gestão de Distribuição, administra a forma de despachar os 
produtos acabados, mais uma vez buscando a eficácia, isto é, 
atendendo as expectativas dos clientes. 
 
A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do 
século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram 
fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização, que veremos 
depois). 
 
A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas 
tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito 
para reduzir os custos de produção) nos processos produtivos. Tal processo 
cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras organizar-se em 
uma atividade separada da de produção. 
 
Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em 
vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos de 
capital. 
 
Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da demanda (como o 
mercado consumidor se comporta), e a partir desse conhecimento definir um 
modelo de previsão, que permitirá definir níveis de estoques que estarão mais 
próximos da real demanda futura. As negociações com fornecedores devem 
buscar a diminuição do tempo entre entregas, denominado tempo de re-
suprimento, permitindo uma revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo 
isso resulta em uma diminuição dos níveis de estoques, “sobrando” mais 
capital para outras atividades, ou mesmo aplicações. 
 
A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como curva 
ABC, permite à gestão de compras uma concentração de esforços naqueles 
itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa, permitindo 
substanciais reduções ou renegociações. 
 
O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e a 
Administração de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, 
sempre buscando a economia e poupança. 
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Fig.1.3: Alguns dos interesses conflitantes entre áreas de uma empresa 
Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio 
 
 
A solução dos conflitos apresentados na figura 1.2 exige uma fina coordenação 
entre fornecer / produzir / distribuir, devendo existir um balanceamento entre os 
objetivos conflitantes, reduzindo custos e aumentando a eficácia, na busca de 
atingir os objetivos da organização. 
 
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Administração de Suprimentos e Logística 14 
A evolução da Administração de Suprimentos veio de uma atividade exercida 
diretamente pelo proprietário da empresa, até o modelo atual de logística da 
qual faz parte a Administração de Suprimentos. 
 
Percepção 
empresarial 
Situação inicial Processo de 
evolução 
Estágio 
avançado 
Situação atual 
 
O Administrador 
de materiais 
 
Pessoa de 
recados 
 
Funcionário a 
serviço da 
produção 
Executivo 
conhecedor do 
mercado de 
abastecimento 
Executivo que 
administra 60% 
dos custos e das 
despesas 
 
Perfil profissionalPessoa bem 
considerada 
 
Burocrata 
eficiente 
Conhecedor de 
administração 
comercial e de 
mercados 
Executivo com 
preparo técnico, 
econômico e 
legal 
Progresso do 
profissional 
Sem 
possibilidades 
 
Comprador Planejamento de negócios 
 
Diretor executivo 
 
Atividades da 
Administração de 
Materiais 
 
Faz despesas 
Evita faltas e 
desmobiliza 
estoques 
excedentes 
 
Planejamento 
estratégico 
Concentração em 
uma visão de 
melhoria dos 
resultados 
 
Tab. 1.1: Evolução da Administração de Materiais 
Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio 
 
Assim sendo, a Administração de Materiais ou Suprimentos pode ser definida 
como a atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais 
eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações 
técnicas dos artigos a adquirir, até a entrega do produto terminado ao cliente. 
 
A Administração de Suprimentos inclui hoje um sem número de tarefas, com o 
objetivo de atingir as melhores condições no fluxo dos materiais: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig.1.4: Atividades da Administração de Suprimentos 
Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio 
 
A Administração de Suprimentos bem estruturada permite a obtenção de 
vantagens competitivas por meio da redução de custos, da redução dos 
investimentos em estoques, das melhorias nas condições de compras 
mediante negociações com fornecedores e da satisfação de clientes e 
consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa. 
 
 
 
 
MÓDULO 1 – FASCÍCULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
Administração de Suprimentos e Logística 15 
• Administração de Suprimentos 
 
PIB ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um país, soma dos bens 
(objetos físicos, tangíveis) e serviços (executados por algumas funções, 
sempre intangíveis) produzidos em determinado período de tempo. Países 
como o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente 
fontes de recursos potenciais, pois não havia tecnologia aplicada na 
transformação de tais recursos. 
 
A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos úteis, 
e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou serviço oferecido 
após a transformação. O acréscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior 
PIB. Vejam o caso da China, que em 2008 ultrapassou a Alemanha como 
terceira potência econômica mundial, e basicamente por sua enorme 
capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando assim sua 
riqueza. 
 
Empresas fabricantes são as que transformam matéria-prima em algo de valor 
para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço em 
chapas, chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza, 
finalmente (Arnold, 1999). 
 
Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a 
eficiência dos produtos. Tais processos, uma vez implementados, devem ser 
administrados para produzir economicamente. 
 
Administrar operações exige planejar e controlar os recursos utilizados no 
processo – trabalho, material, capital. Entre todos, a melhor forma de planejar e 
controlar é através do fluxo de materiais, pois este controla o desempenho do 
processo. O material certo, na quantidade certa, no momento certo, garante 
que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as 
máquinas e produzindo o programado. 
 
Em empresas voltadas para o mercado, a busca é por superar as expectativas 
dos clientes. Todas as funções precisam contribuir para executar as estratégias 
organizacionais. Assim, as operações devem ter estratégias que satisfaçam as 
necessidades do mercado, assim como realizar entregas rápidas e dentro do 
prazo. 
 
Para a operação, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido até a 
entrega do produto encomendado chama-se “lead-time”. Esse mesmo tempo, 
sob a expectativa do consumidor, pode incluir o tempo para a preparação e 
transporte da encomenda: o cliente espera um “lead-time” o mais curto 
possível. 
 
Existem quatro estratégias básicas para atender aos pedidos dos clientes, 
tentando diminuir o “lead-time”, e envolver o cliente em cada etapa resulta nas 
diferentes características dessas estratégias. 
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Administração de Suprimentos e Logística 16 
 
 
Fig. 1.5: Estratégias de fabricação e lead time 
Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais 
 
� Projeto para o pedido: o pedido do cliente é único, exigindo um 
projeto específico, personalizado, com alto envolvimento do cliente 
durante a fase de projeto. Não existe estoque de material, que só 
será adquirido quando realmente necessário. O “lead time” é longo, 
pois engloba o tempo de projeto, compra e manufatura. Construir 
uma casa de campo, por exemplo. 
 
� Fazer para pedido: a produção somente se inicia quando o pedido 
do cliente chega. A produção é feita com itens padronizados, e 
alguns eventualmente feitos sob medida. O estoque é tratado como 
matéria prima, e o “lead time” em geral é pequeno. Um armário 
embutido da Todeschini, por exemplo. 
 
� Montar para pedido: o produto é montado com componentes 
totalmente padronizados, estocados pelo fabricante e montado 
conforme a necessidade do cliente. O “lead time” é reduzido mais 
ainda, pois todos os componentes estão em estoque e são 
padronizados. O projeto limita-se à seleção dos componentes 
necessários. A Evolukit é um excelente exemplo para esse modelo. 
 
� Fazer para estoque: o fornecedor produz os bens, e os vende com 
base em um estoque de produtos acabados. Resulta no menor “lead 
time” de todos, pois o produto esta pronto para entrega. Uma 
Brastemp nas Casas Bahia, por exemplo. 
 
Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro 
objetivos principais, pensando em administração de suprimentos: 
MÓDULO 1 – FASCÍCULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
Administração de Suprimentos e Logística 17 
� Prover o melhor serviço ao cliente; 
 
� Prover os mais baixos custos de produção; 
 
� Prover o menor custo em estoques, e 
 
� Prover os menores custos de distribuição. 
 
Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como 
marketing, produção e finanças, visto que cada uma possui responsabilidades 
diferentes: 
 
MARKETING FINANÇAS PRODUÇÃO 
Manter altos estoques, 
garantindo disponibilidade. 
 
Interromper a produção para 
a produção de itens faltantes. 
 
Oferecer uma distribuição 
intensiva e custosa, para 
rápido envio das ordens. 
Reduzir estoques para o 
mínimo. 
 
Diminuir o número de fábricas 
e depósitos. 
 
Produzir grandes quantidades 
para reduzir custos de 
produção. 
 
Fabricar só quando 
necessário 
Produzir em grandes lotes 
com poucos produtos, 
reduzindo o custo de 
fabricação. 
 
Manter altos volumes de 
matéria-prima e de estoques 
em processo, para proteger a 
produção quanto a uma falta 
de material. 
 
Tab. 1.2: Conflitos entre Marketing, Finanças e Produção 
Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais 
 
O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos 
conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo 
tempo que se consegue a maximização do serviço aos clientes, de forma 
integrada aos objetivos da organização. 
 
Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessário uma integração 
dos interesses das três áreas envolvidas chegando-se a uma administração 
integrada de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organização 
logística. O planejamento e controle dessa função deve ocorrer em uma única 
área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e conflitantes funções. 
 
Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, através da 
produção, chegando ao consumidor, é relativamente atual. O nome da função é 
administração de materiais, ou administração de suprimentos, ou ainda 
adicionados de planejamento e controle da distribuição ou administraçãoda 
logística. 
 
Administrar suprimentos é uma função de coordenação responsável pelo 
planejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos 
recursos da empresa, e fornecer o nível adequado de serviços ao consumidor. 
 
 
 
MÓDULO 1 – FASCÍCULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
Administração de Suprimentos e Logística 18 
• Administração de Suprimentos e Administração da produção 
 
Como já foi visto em administração das operações produtivas, produzir é algo 
complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessários para a operação 
de produção. 
 
RECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO 
MATERIAIS 
INFORMAÇÕES 
CONSUMIDORES 
INSTALAÇÕES 
PESSOAS 
 
Tab. 1.3: Recursos transformados e de transformação 
Fonte: Slack, Nigel et all – Administração da Produção 
 
Nos recursos de transformação encontraremos diferentes processos, 
máquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa uma 
empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de: 
 
� Fabricar os produtos certos (o que); 
 
� No tempo certo (quando); 
 
� Na qualidade certa (como) 
 
� Na quantidade solicitada (quanto); e 
 
� Da forma mais econômica possível. 
 
Observando os fatores acima, é bastante fácil de concluir que um bom sistema 
de planejamento deva responder às seguintes questões: 
 
1. O que se pretende fabricar? 
 
2. O que é necessário para fabricar o que se pretende? 
 
3. O que a empresa possui? 
 
4. Do que a empresa precisa? 
 
Tais questões acima são características de prioridade e de capacidade: 
 
� Prioridade: quais produtos, quantos e quando serão necessários. 
 
� Capacidade: possuir a competência necessária para produzir bens e 
serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO 1 – FASCÍCULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
Administração de Suprimentos e Logística 19 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 1.6: Relacionamento prioridade – capacidade 
sempre que possível balanceado ou equilibrado, como em uma balança 
Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais 
 
Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das necessidades 
futuras, que permita a adoção de ações imediatas para atender a tais 
necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizações com a análise de um 
sistema de planejamento e controle da produção (o antigo mas ainda existente 
PCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem elaborada 
apresenta cinco níveis, como mostra a figura abaixo: 
 
 
Fig. 1.7: Nível de detalhamento x horizonte de planejamento 
Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais 
 
∆ Plano estratégico de negócios: declaração dos principais objetivos e 
metas a atingir num período de dois a dez anos. Serve como um 
direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, mercados, etc) 
em que a empresa pretende atuar no futuro. Em geral mostra de forma 
geral como será a preparação para atingir tais metas – a estratégia. 
 
MÓDULO 1 – FASCÍCULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
Administração de Suprimentos e Logística 20 
Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de Marketing (que 
mercados atender, que produtos oferecer, preços, promoções, etc), de 
Finanças (quais vão ser as fontes e aplicações disponíveis no mercado, 
fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc), da Produção 
(necessidades de novas fábricas, máquinas, mão-de-obra e materiais) e da 
Engenharia (responsável por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos 
produtos ou modificação de existentes). Planos estratégicos são de 
responsabilidade da alta direção das empresas, e geralmente são revisados 
a cada seis meses ou anualmente. 
 
∆ Plano de produção: Partindo do plano estratégico, a administração da 
produção deve avaliar: 
 
� Quantidades por família de produtos a produzir em cada período 
 
� Níveis de estoque desejados 
 
� Recursos (equipamentos, mão-de-obra e materiais) necessários por 
período 
 
� Disponibilidade dos recursos necessários 
 
Nesse ponto não existe muito detalhamento, com o plano de produção 
apresentando soluções ou caminhos para cada família de produtos. O plano 
deve procurar satisfazer a demanda do mercado dentro dos limites de 
recursos que a empresa dispõe. Ou seja, o plano de produção deve 
balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento 
varia entre 6 meses e 24 meses, sendo revisado mensalmente para que as 
metas sejam atingidas. 
 
∆ Programa-mestre de produção – MPS (Master Production Schedule): 
Uma vez definido o plano de produção, que visualiza as famílias de peças a 
produzir, temos pronto o conjunto de informações para executar o MPS – 
programa-mestre de produção, que trata dos componentes individuais 
finais. O plano de produção é dividido por períodos, e para cada período é 
mostrada a quantidade a produzir de cada item. 
 
Para uma excelente elaboração do MPS – programa-mestre de produção, 
deve-se informar os dados do plano de produção, a previsão de consumo 
dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques e a 
capacidade existente. Em geral os MPS – programa-mestre de produção 
são revisados semanalmente ou mensalmente. 
 
∆ Planejamento das necessidades de materiais – MRP (Material 
Requirement Plan): esse planejamento mostra as quantidades necessárias 
de materiais e quando a produção pretende utiliza-as. É um planejamento 
para fabricação e compras de componentes. A atividade de compras 
baseia-se fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricação de 
componentes. O nível de detalhamento é alto, pois o MRP mostra quando 
os componentes e peças serão necessários para a fabricação do item final. 
MÓDULO 1 – FASCÍCULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
Administração de Suprimentos e Logística 21 
O horizonte de planejamento é conseqüência do “lead-time” combinado 
entre compras e fabricação, estendendo-se de três a 18 meses. 
 
∆ Controle da atividade de compras e produção: Esta atividade é a 
realmente operacional, que implementa e controla o sistema de 
planejamento da produção. 
 
Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias-primas 
para a fábrica. O controle da atividade produtiva responde pelo 
planejamento e controle do fluxo de trabalho na fábrica. 
 
O horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um mês, com alto nível 
de detalhamento, considerando cada item, estações de trabalho e 
encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente. 
 
Fica claro que o plano estratégico de negócios busca integrar os planos 
individualizados de todos os departamentos na organização, e que sua 
atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de 
mercado. 
 
Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que 
comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando 
potencialidades do mercado e previsões de demanda. Uma vez atualizado é 
apresentado à produção, engenharia e finanças, que ajustam seus planos para 
o novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano 
de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se consegue uma atualização 
dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes áreas 
da organização. 
 
Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento de Vendas e 
Operações, e gera alguns benefícios, tais como: 
 
• Gera meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao mesmo 
tempo que as condições se modificam. 
 
• Ajuda a administrar mudanças. 
 
• Assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos, 
coordenados, e apóiem o plano de negócios. 
 
• O plano gerado pode levar a alcançar os objetivos da empresa. 
 
 
• Resulta em melhor planejamento da produção, estoques e registro de 
encomendas. 
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Administração de Suprimentos e Logística 22 
 
Fig. 1.8: Planejamento de vendas e operações 
Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais 
 
Chega-se assim ao modelo atual implementadopor todas as organizações de 
manufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados e tratados ao 
mesmo tempo, e o enorme número de cálculos exige um sistema de 
planejamento e controle de produção computadorizado. A não utilização de 
sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o “lead time”, 
gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar “o que para 
quando”. 
 
O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle 
totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo 
para cima. O plano estratégico de negócios incorpora os planos de marketing, 
finanças e produção: 
 
- Marketing deve certificar-se que seus planos são realistas e possíveis de 
realizar 
 
- Finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente 
 
- Produção deve certificar-se que pode alcançar a demanda requerida 
 
Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para toda a 
empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome 
de Planejamento dos recursos de manufatura – “Manufacturing Resource 
Planning” – MRPII. 
 
 
 
Não esqueça: 
 
MRP = Planejamento das necessidades de materiais 
 
MRPII = Planejamento dos recursos de manufatura 
 
MÓDULO 1 – FASCÍCULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
Administração de Suprimentos e Logística 23 
O MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos esforços de marketing, 
produção, finanças e outras áreas na empresa, sendo muito eficaz em 
empresas produtoras de bens. Esse assunto será tratado adiante. 
 
• Terceirização: comprar ou fabricar 
 
A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, 
começando com os artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da 
invenção da máquina a vapor, e assim nascendo a figura do 
empreendedor,muitas vezes inventores, que fizeram de suas idéias a base 
para o nascimento de grandes conglomerados industriais, que se espalharam 
pelo mundo na primeira fase do século XX. 
 
Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma 
vez que com a Europa e a Ásia destruídas pela guerra, as industrias 
americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras globais, por 
serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o 
início da década de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os 
japoneses que copiar não levava a geração de valor, e que com os conceitos 
de qualidade as industrias japonesas poderiam crescer. 
 
Já no início da década de 1970 algumas indústrias japonesas começavam a 
despontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje 
mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. E 
em seguida começaram a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, 
Honda, etc), que tinham uma enorme qualidade e durabilidade, por preços 
incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus. 
Estava implantado o problema. 
 
Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto 
de Movimentação e Armazenagem de Materiais, formado por um grupo de 
engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão e se 
propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo 
por lá. E as idéias eram simples: 
 
o Zero defeitos 
o Just in time 
o Células de manufatura 
o Poka Yoke 
o KanBan 
 
Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes técnicas 
aplicadas pelas indústrias japonesas, que levaram ao sucesso mundial que 
conhecemos até hoje. 
 
Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas deviam se 
concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outros 
partes das atividades que dela não faziam parte. Com isso a alta administração 
podia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para o 
almoço, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirização. 
MÓDULO 1 – FASCÍCULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
Administração de Suprimentos e Logística 24 
No Brasil essa idéia acabou por ser extremamente bem difundida em função de 
uma experiência real, a da SEMCO. 
 
A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que 
tinha em sua fabrica condições de fazer praticamente tudo o que necessitava 
para atender aos pedidos de seus clientes. Uma empresa grande, pujante. Pois 
bem... 
 
Em certo instante, o filho do empreendedor original, que já estava à frente da 
empresa, viu que a competição no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a 
empresa estava não teria como fazer frente a isso. Iniciou então um processo 
de terceirização: partes da empresa que se dedicavam a serviços paralelos 
(porém necessários) não precisavam exatamente pertencer a empresa, mas 
podiam constituir uma empresa a parte, que passaria a ser prestadora de 
serviço à SEMCO. 
 
Da mesma forma serviços como segurança patrimonial, refeitórios, limpeza, 
confecção de folha de pagamento, entre tantos outros, também podiam ser 
contratados de terceiros, ficando mais econômicos do que se administrados 
pela própria empresa. 
 
Esse foi o início e mais bem explicado de terceirização que ocorreu no Brasil, 
na década de 1980 (aliás vale a pena ler o livro “Virando a própria mesa”, do 
Ricardo Semler). 
 
Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa de 
fazer um sem número de atividades, passando a sub contrata-las de empresas 
de fora, terceiros, daí vindo o nome de terceirização. 
 
A versão mais moderna da terceirização é demonstrada pelas montadoras de 
automóveis e suas mais modernas fábrica, que na realidade são um 
aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, com o objetivo 
de...montar um carro. Esse processo começou no Brasil com a fábrica da 
Volskswagen Caminhões, em Resende, e depois foi aplicada pela fábrica da 
Peugeot / Citroën em Porto Real, GM em Gravataí (fábrica do Celta), Ford em 
Camaçari, entre outras. 
 
Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do carro e com a qualidade 
do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e montagem desses componentes 
nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirização. 
 
Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em 
experiências da organização, e uma boa maneira de se conseguir identificar o 
que fazer chama-se reengenharia – repensar todos os processos, e depois 
dela, identificar quais são as atividades principais da organização (“core 
business”), quais as estratégicas, e terceirizar as demais.Se nos países da 
Europa e Ásia a terceirização funcionou. Se no Brasil temos muitos exemplos 
de que funciona, sem dúvida a adoção da terceirização passa a ser uma 
técnica que auxilia a organização a ter melhores resultados na busca do 
sucesso. 
MÓDULO 1 – FASCÍCULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 
 
Administração de Suprimentos e Logística 25 
Exercício resolvido 
 
O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e a Administração 
de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando a economia 
e poupança. 
 
a) A solução dos conflitos apresentados na figura exige uma fina coordenação 
entre fornecer / produzir / distribuir. 
b) Não precisa existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes. 
c) Nenhuma ação de suprimentos irá conseguir reduzir custos e aumentar a eficácia 
d) A busca de atingir os objetivos da organização é uma obrigação da alta gerência 
e) A definição do nível de estoques é de responsabilidade de vendas, independente 
da disponibilidade de recursos financeiros. 
 
Comentário: Muito se fala sobre trabalho em equipe, mas através do quadro acima fica 
evidente a necessidade do acordo entre as diferentes metas das organizações, sem o que não 
existe o equilíbrio e a implantação de uma estratégia comum