GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS - AULA 06

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AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE CUSTOS 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. David Ascher 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O gerenciamento de custos pode apresentar detalhes e informações que 
vão além de um conjunto de conceitos gerais sobre planejamento e controle de 
custos. Não há uma fórmula para todas as situações de projetos, mas as visões 
complementares dadas aqui podem ajudar empresas diferentes no que concerne 
ao mesmo aspecto: como gerenciar corretamente seus custos de projetos. 
CONTEXTUALIZANDO 
Quando estamos fazendo comparações entre orçado e realizado de um 
projeto, a análise do motivo das variações não é somente um trabalho de 
explicação técnica; é necessário saber analisar e demonstrar corretamente a 
origem das variações. 
Porém, além de analisar variações, uma série de perguntas ligadas ao 
processo de gerenciamento de custos em projetos torna-se essencial para aplicar 
em qualquer situação os conhecimentos aqui adquiridos. 
Como posso usar conceitos estratégicos de custos na minha análise de 
custos de projeto? Será que há como aplicar o gerenciamento estratégico de 
custos em projetos? 
E quais são os principais problemas enfrentados atualmente no 
gerenciamento de custos de projetos? Como devo proceder para gerenciar custos 
de projetos em pequenas empresas ou em startups? Será que uso os mesmos 
modelos aqui apresentados? Veremos tudo isso nos temas a seguir. 
TEMA 1 – ANALISANDO A ORIGEM DAS VARIAÇÕES 
Ao identificar as diferenças dentro do gerenciamento de valor agregado, o 
passo seguinte é localizar a origem da Variação de Custo (VC) já calculada. 
Em muitos casos, o gestor de custos de um projeto imagina que o trabalho 
de identificação da variação termina no momento em que ele identifica a Variação 
do Custo, mas, segundo Barbosa et al. (2012 p. 138), “essa técnica não demonstra 
se a variação encontrada é consequência de desvios entre os custos unitários e 
os realizados, ou entre as quantidades estimadas [...] e utilizadas”. 
Ainda para Barbosa et al. (2012), os desvios entre orçado e realizado 
podem ocorrer em três perspectivas: Variação dos Custos Unitários (VCU); 
Variação de Quantidades (VQ) e Variação Mista (VM). 
 
 
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1.1 Variação de Custos Unitários (VCU) 
Analisa o desvio entre o valor unitário de um determinado recurso e o valor 
real, na data da aquisição. Conforme Barbosa et al. (2012), esta variação ocorre 
durante o processo de negociação de preços finais e pode sofrer influência direta 
de preços de mercado e outras variáveis externas que não estão ligadas ao 
projeto em si. 
1.2 Variação de Quantidades (VQ) 
Analisa o desvio entre a quantidade planejada de um determinado recurso 
e a quantidade real utilizada. Os problemas relacionados a esse tipo de diferença 
podem ser diversos: erro no cálculo de utilização de insumos, desperdício de 
material (por desqualificação de mão de obra, tempo de armazenagem, transporte 
etc.), perdas ou sobras de material, técnicas utilizadas entre outros. 
1.3 Variação Mista (VM) 
Como o próprio nome diz, a Variação Mista (VM) ocorre quando temos 
tanto a Variação de Preços quanto a Variação de Quantidades encontradas em 
um mesmo recurso de determinado projeto. Para exemplificar melhor, tomemos o 
seguinte exemplo apresentado na Tabela 1. 
Tampo de Aço 2” Planejado Realizado Variação 
Custo unitário R$ 15,00 R$ 18,00 R$ 3,00 
Quantidade 100 un. 112 un. 12 un. 
Custo do naterial R$ 1.500,00 R$ 2.016,00 R$ 516,00 
 VCU 3,00 x 100 R$ 300,00 
 VQ 12 x 15,00 R$ 180,00 
 VM 3,00 x 12 R$ 36,00 
Tabela 1: Comparação entre realizado e orçado para um componente do projeto. 
Neste exemplo conseguimos enxergar todas as variações; assim, podemos 
concluir que temos R$ 3,00 de variação no custo unitário sobre a base planejada 
(100 unidades), o que perfaz um total de R$ 300,00 (VCU). Temos também 12 
unidades a mais sobre a base planejada de custo unitário (R$ 15,00), perfazendo 
R$ 180,00 (VC). Além disso, temos o VM, que é a diferença entre o custo unitário 
real e orçado multiplicado pela diferença entre quantidade real e orçada, que é de 
R$ 3,00 sobre a quantidade excedente de 12 unidades, totalizando R$ 36,00 (VM). 
 
 
04 
A soma final de VCU, VQ e VM apresenta uma variação final de R$ 516,00 
para o tampo de aço. A Figura 1 exemplifica um pouco melhor o que acabamos 
de ver na tabela acima. 
Figura 1 – Análise de variações de custo unitário, quantidade e variação mista 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS EM PROJETOS 
Quando analisamos os custos de um projeto, a preocupação principal 
refere-se a colher e projetar dados e informações, bem como acompanhar e 
controlar seus resultados reais. No entanto, essa preocupação ocorre em torno 
do projeto em si e não olha a organização ou, em muitos casos, como este projeto 
afeta a organização e também outros projetos. 
Apesar do PMBOK abordar a necessidade de enxergar a empresa como 
um todo junto aos fatores externos que a permeiam, isso não é apresentado no 
capítulo de gerenciamento de custos de projeto do PMBOK de maneira enfática. 
Entender como se aplica a gestão estratégica de custos em projetos pode 
ajudar o gestor de custos a perceber e a se antecipar em relação a movimentos 
da empresa que podem alterar significativamente os recursos e o prazo do projeto 
sob seu controle. 
2.1 Gestão estratégica de custos 
Em um mercado competitivo, as empresas buscam uma melhoria contínua 
da competitividade por meio do aprimoramento de seus sistemas de controle e de 
custos, o que gera impactos diretos no resultado da empresa. Assim, a gestão 
estratégica de custos busca por modelos que consigam detectar falhas em seus 
processos como forma de otimizar seus recursos financeiros e reduzir custos 
desnecessários, retrabalhos e perda de competitividade. 
Valor planejado = R$ 15,00 X 100,00 = R$ 1.500,00 
VCU = R$ 3,00 X 100,00 = R$ 300,00 
R$ 15,00 
R$ 18,00 
V
Q
 = R
$
 1
5
,0
0
 X
 1
2
 = R
$
 
1
8
0
,0
0 
VM 
100 112 Quantidade 
P
re
ço
 
R$ 3,00 X 12 = 36,00 
 
 
05 
Souza e Clemente (2007, p. 13) apontam que “por muito tempo as 
empresas praticaram a gestão de custos com foco na eficiência do processo 
produtivo e usaram o custo unitário como parâmetro de desempenho”, mas a 
gestão estratégica de custos é mais do que isso. Para Shank e Govindarajan 
(1997, p. 4), “é uma análise de custos vista sob um contexto mais amplo, em que 
os elementos estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e formais”. 
Martins (2003) coloca que a gestão estratégica de custos faz uma análise 
mais profunda dos custos, indo para além da organização, aprofundando-se em 
toda a cadeia de valor, desde a aquisição da matéria-prima até o consumidor final. 
Ainda segundo Shank e Govindarajan (1997), a gestão estratégica de 
custos surge de três temas da gestão estratégica básica: análise da cadeia de 
valor, posicionamento estratégico e direcionadores de custo. 
Souza e Clemente (2007) expandem essa ideia ao mostrar o 
encadeamento que envolve estratégia empresarial, decisões de investimentos e 
criação de vantagem competitiva para criação de valor a empresa, como pode ser 
visto na Figura 2. 
Figura 2 – Dinâmica de criação de valor para a empresa 
 
Fonte: Souza & Clemente, 2007, p. 3. 
Uma vez que os custos estão presentes em qualquer estratégia e que uma 
estratégia definida também define a estrutura de custos de uma organização, 
 
 
06 
quaisquer ações dentro desta organização, seja um projeto ou até mesmo uma 
ação do dia a dia, devem levar em consideração um processo de gestão 
estratégica de custos. E isso se aplica a seus projetos. 
2.2 Aplicação da GEC em projetos 
A gestão estratégica de custos em projetos deve levar em conta as mesmas 
ferramentas da gestão estratégica de custos. Mas o que isso significa em termos 
práticos? 
Significatrazer para a realidade do projeto a estratégia e o posicionamento 
da empresa em relação ao mercado e aos concorrentes. Antes de mais nada, os 
projetos devem ter seus objetivos totalmente ligados aos objetivos estratégicos 
das empresas. Exemplo: se minha empresa tem uma estratégia de diferenciação 
de produtos, os projetos devem estar ligados mais pela busca da manutenção 
desta diferenciação do que pela busca de redução de custos. 
Entretanto, se uma empresa possui uma diferenciação de produto, mas 
ainda busca reduzir seus custos, em um momento de decisão sobre qual projeto 
realizar, a ideia é que o projeto mais alinhado à estratégia seja o escolhido. 
Já no dia a dia do gerenciamento de custos a aplicação da gestão 
estratégica de custos está principalmente no entendimento da estrutura de custos 
da empresa, como falamos logo no início da disciplina. Além disso, da mesma 
forma que a empresa, os projetos devem buscar eficiência durante sua execução 
e eficácia em seus resultados. 
Podemos dizer que uma gestão estratégica de custos em projeto está 
acontecendo quando os stakeholders entendem os efeitos diretos e indiretos do 
projeto nas estratégias da empresa, na sua cadeia de valor, percebendo quando 
os custos gerados por este “projeto estão totalmente alinhados com as decisões 
de investimentos justificadas por estratégias bem definidas” (Souza & Clemente, 
2007, p.14). 
Assim, concluímos que uma gestão estratégica de custos em projeto deve 
olhar: 
 como o projeto em análise afeta a cadeia de valor da empresa; 
 se o projeto está de acordo com o posicionamento estratégico da empresa; 
 como o projeto se adequa às decisões de investimento; o direcionamento 
da estrutura de custos da empresa. 
 
 
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TEMA 3 – PRINCIPAIS PROBLEMAS NO GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM 
PROJETOS 
Quando falamos em problemas em gerenciamento de projetos, temos, em 
grande parte deles, a abordagem dos problemas de maneira geral, o seja, como 
eles afetam a realização ou a continuidade do projeto como um todo. 
O que é pouco abordado é a forma como esses problemas afetam o 
gerenciamento de custos de um projeto, além de quais cuidados o gerente de 
custos precisa ter para gerenciar riscos, fazer a revisão, o planejamento de custos 
e a incorporação desses cuidados no orçamento e no controle dos custos de 
projetos. 
Da mesma forma que um gerente de projetos não consegue consolidar toda 
a gama de tarefas que está em torno de um projeto, a mesma dificuldade é 
observada nas atribuições de um gerente de custos de projeto. Assim, o gerente 
de custos do projeto não está livre de cometer erros, mas pode evitá-los de 
maneira simples, apenas com alguns cuidados adicionais. 
Alguns erros – como não considerar os riscos do projeto no orçamento, e 
outros mais evidentes – já foram abordados em roteiros anteriores, mas aqui 
vamos expor mais algumas armadilhas do dia a dia com base no livro de 
Rodrigues (2014) e no site Devmedia (<www.devmedia.com>), aplicando seu 
conteúdo ao processo de gerenciamento de custos do projeto. 
3.1 Falta de planejamento 
Voltamos à questão central de um gerenciamento de custos em projetos 
eficazes: a necessidade de planejar e de entender quais os fatores internos e 
externos que afetam o projeto. Um bom planejamento se traduz também em uma 
boa divisão de tarefas, em que cada um dos integrantes sabe o que tem de fazer, 
o prazo e, principalmente, o quanto pode gastar. 
É importante que o gestor de custos de projeto evite ao máximo reutilizar 
planejamentos em um novo projeto. Cada projeto tem características únicas. 
Utilizar informações de um projeto anterior pode limitar os integrantes no que diz 
respeito à estrutura de custos que o projeto de fato terá, expondo-o a riscos 
desnecessários. 
 
 
 
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3.2 Falta de atenção aos prazos 
Este é um dos erros mais comuns em projetos. O gerente de projetos ou o 
gerente de custos deve evitar ao máximo definir por conta própria prazos de 
entrega de pacotes de trabalho ou de finalização do projeto. Isso tem impacto 
direto nos custos do projeto, pois extensões de prazo são acompanhadas quase 
sempre de aumento nos custos. 
Segundo o PMBOK (2013), é preciso o envolvimento da equipe técnica e 
das pessoas que executarão as atividades para chegar a um consenso sobre o 
tempo ideal para finalizar determinada tarefa. Porém, não podemos deixar de lado 
os clientes do projeto, pois suas expectativas devem ser consideradas; cabe ao 
gestor do projeto saber consolidar este entendimento entre a equipe e os clientes. 
3.3 Não alocar recursos e tarefas corretamente 
Quando são feitos os dimensionamentos de atividades com seus 
respectivos prazos, é comum que aconteçam gargalos. Assim, uma equipe que 
está sendo paga para determinada atividade acaba por ter de aguardar, caso a 
outra parte do projeto não tenha sido concluída a tempo. Os impactos disso nos 
custos de projetos podem ser difíceis de verificar, pois nem sempre o gargalo do 
projeto se reverte em um atraso final; assim, é importante comparar horas 
trabalhadas com horas disponíveis para ver se há folgas de produtividade que 
podem ser revertidas dentro do desenvolvimento do projeto. 
Além disso, a alocação errada de pessoas como forma de acelerar uma 
etapa de um projeto pode representar a necessidade de retrabalho devido à 
inexperiência dessas pessoas. 
O dimensionamento dos recursos também deve levar em conta o skill 
necessário em cada etapa para evitar que o gargalo ou atraso aconteçam 
justamente por uma alocação realizada com vistas a acelerar o processo. 
3.4 Constantes alterações no escopo do projeto 
Este talvez seja o pior erro para quem trabalha dentro do projeto, porém, é 
impossível que exista um projeto, por mais simples que seja, sem alguma 
alteração em seu escopo original. 
A diferença está em como são feitos os controles dessas mudanças e em 
como elas alterarão o projeto em termos de prazo e custo. Neste caso, um novo 
 
 
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Orçamento no Término (ONT) deve ser realizado com base em uma Estimativa 
no Término (ENT). Esse processo é exatamente igual ao que vimos no processo 
de controle, porém, ele não nasceu de uma variação, e sim de uma alteração de 
escopo. 
Neste caso, é preciso controlar as mudanças e verificar se realmente é 
possível fazer a entrega dentro do prazo e dentro do orçamento já definidos. Não 
podemos esquecer de que uma alteração no escopo pode representar não apenas 
algumas alterações de custo, mas também alterações em todo o caminho crítico 
que o projeto percorrerá até seu final, alterando prazos e custos futuros em 
diversos pacotes de trabalho. 
Nem todas as alterações solicitadas devem ser acatadas. Como dissemos 
no começo, a alteração de escopo é o pior problema de um projeto. O gestor de 
projeto deve ater-se em alterações de escopo realmente necessárias e que, de 
preferência, não alterem o escopo central do projeto a ponto de modificá-lo 
totalmente. Alterações de escopo devem ser feitas com extrema cautela para 
evitar que o projeto fracasse por excesso de mudanças. 
3.5 Outros problemas na gestão de projetos 
Outros erros comuns apontados por Rodrigues (2014) e pela Devmedia, e 
que afetam diretamente os custos de um projeto, podem ser resumidos em três: 
 Erros da equipe: podem gerar perdas, retrabalho e a necessidade de 
aumentar o prazo do projeto de maneira substancial. É importante que o 
gerente de projetos demonstre, com o gerente de custo, os impactos que 
os erros causam no projeto. Então, sempre que eles ocorrerem, deve ser 
apresentado à equipe de projeto o impacto desses erros, além de como 
eles devem ser mitigados. 
 Falta de qualidade no projeto: ocasiona retrabalho e aumento nos custos 
finais, ou até mesmo a desistência do projeto, em decorrência de não ter 
atendido às expectativas do cliente, o que é extremamente grave. 
 Falhas de comunicação: devem ser definidos com o projeto todosos 
canais de comunicação, além da responsabilidade de cada um dos 
stakeholders com relação à comunicação de suas atividades, entregas e 
feedbacks. Também é importante utilizar ferramentas e softwares oficiais 
de comunicação da organização, bem como softwares de controle de 
projeto específicos. 
 
 
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TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS PARA PEQUENAS 
EMPRESAS 
O orçamento de custos para pequenas empresas é muitas vezes 
negligenciado, ou até mesmo não feito, sob o pretexto de falta de tempo ou falta 
de ferramentas necessárias. 
O que a maioria dos gestores de pequenas empresas e seus donos não se 
atentam é que, sem um orçamento e um prazo, qualquer projeto, não importa qual, 
custará mais e demorará muito mais para ser entregue. 
Apesar deste problema, muitas empresas pequenas também acham que 
implantar uma solução de gerenciamento de custos de projeto é algo muito 
trabalhoso, que vai despender um esforço muito grande e muito tempo de um 
recurso, ou até mesmo do dono da empresa. A resposta, entretanto, é exatamente 
a oposta. 
4.1 Em empresas e projetos menores, o processo de estimativa é menor 
Como dissemos, em pequenas empresas ou em projetos menores não há 
a necessidade de utilizar todo o aprofundamento dado pelo PMBOK. Um exemplo 
é o processo de estimativa e orçamento. Segundo o próprio PMBOK apresenta, 
“em alguns projetos, especialmente aqueles com menor escopo, a estimativa e o 
orçamento de custos [...] podem ser vistos como um processo único” (PMI, 2013, 
p. 193). 
Desse modo, um planejamento inicial acompanhado de um prazo factível 
deve trazer consigo um orçamento considerando as informações possíveis, tendo 
ao menos uma ordem de magnitude, como vimos na parte de estimativas, e uma 
contingência gerencial que seja possível na realidade da empresa. 
O projeto deve ter um limite aceitável – não para gastar em qualquer coisa, 
mas para que seja feita uma lista dos gastos a partir de uma pesquisa inicial, 
considerando uma pequena contingência para aquilo que não foi pensado. 
4.2 Modelos de orçamento e controle simplificados 
A partir do planejamento inicial, a montagem do orçamento também deve 
seguir um modelo simplificado. É importante que os valores e o gasto na linha de 
tempo sejam visíveis logo no primeiro momento, pois a principal preocupação do 
dono da empresa é com relação ao caixa. Se for um projeto pequeno na estrutura 
 
 
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da empresa, é importante verificar se já existe o recurso separado para este 
projeto. 
A planilha de orçamento também deve ser simples em sua montagem, com 
um dispêndio maior na confirmação dos valores mais significativos ou custos que 
representem de fato a maior parte do projeto, deixando os demais dentro de uma 
contingência gerencial ou estimando seus valores a partir de dados históricos de 
fácil captura. 
4.3 Ter o controle é essencial mesmo em um projeto pequeno 
Em muitos casos, projetos pequenos acabam não tendo a atenção devida 
porque a empresa entende que existe um custo para este controle, visto que há 
necessidade de alocação de um ou mais recursos para que o controle aconteça. 
A mesma visão é muitas vezes compartilhada por empresas pequenas, nas quais 
esse controle fica normalmente com o gerente geral ou com o próprio dono. 
Um projeto pequeno pode ficar duas, três ou 10 vezes mais caro; se não 
houver ninguém para analisar o que está acontecendo, o projeto pode 
simplesmente deixar de ser viável durante sua execução; sem o controle, não há 
como saber disso, e a tendência é terminar o projeto para depois checar seus 
resultados. 
Já para empresas pequenas, um aumento de duas vezes no custo de um 
projeto pode resultar na interrupção deste (o que acarreta custos afundados), ou 
até mesmo a destruição dos resultados da empresa de forma irreversível. 
Para esses casos existem controles simplificados que demandam pouco 
dispêndio de tempo. O importante é focar nas principais contas e naqueles custos 
que representam a maior parte do projeto. 
Por fim, um controle de custos dá ao gestor ou ao dono da empresa 
subsídios reais para que os orçamentos futuros de novos projetos estejam cada 
vez mais perto da realidade, reduzindo ainda mais o tempo de planejamento e 
também de controle. 
TEMA 5 – GERENCIAMENTO DE CUSTOS PARA PROJETOS EM STARTUPS 
Neste tema, abordaremos de forma sucinta três dicas para o 
gerenciamento de custos de uma startup. O gerenciamento de custos em projetos 
de uma startup deve ser algo central, uma vez que o investimento parte ou do 
 
 
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sócio ou do investidor, e ambos querem saber quanto e quando terão de volta 
aquilo que emprestaram. 
Basicamente o que difere uma startup de outros projetos é que ela começa 
a partir de uma ideia, e não a partir de uma estrutura já consolidada. Isso gera 
problemas próprios, como a ausência de receitas, limite estabelecido de gastos, 
necessidade de aceleração para início de entrada de receitas, entre outros. 
5.1 Ver a startup como um projeto 
Ao iniciarmos o gerenciamento de custos em projetos de uma Startup, o 
foco está, normalmente, nos gastos do projeto. Isso é um engano, pois a Startup 
nasceu com o objetivo de fazer este projeto ou um conjunto de projetos. 
Se ela tem uma estrutura montada, essa estrutura está ali por conta do 
projeto e deve ser considerada no planejamento do mesmo. Aos olhos de um 
investidor, não há separação entre custos da iniciativa e custos estruturais. Ele 
está bancando tudo com o mesmo dinheiro. 
5.2 Definir um teto de gastos 
Principalmente quando temos investidores injetando dinheiro na empresa, 
os participantes da Startup tendem a não se preocupar tanto com os gastos, pois, 
enquanto eles têm dinheiro circulando, o foco será fazer o projeto acontecer. O 
problema é que, se o dinheiro acabar antes do previsto, a empresa não terá um 
projeto finalizado para rentabilizar, e acabará fechando antes mesmo de começar 
a ganhar dinheiro. 
Assim, os donos da Startup devem colocar um limite de gastos no 
orçamento – tanto no que se refere aos custos recorrentes da estrutura quanto 
aos custos do projeto em si. Esse limite deve estar alinhado também com o 
desembolso previsto e/ou capital total disponível inicialmente, sempre verificando 
se a composição total de custos (recorrentes + custos do projeto) tem folga para 
ser cumprida até o break even, ou ponto de equilíbrio, da operação. 
5.3 Ter um controle separado 
É importante também ter um controle que mostre quanto o projeto está 
gastando e quanto a estrutura está gastando. Essa separação tem duas funções: 
a primeira é saber quais custos permanecerão depois da entrega do projeto; a 
 
 
013 
segunda é apresentar uma visão de quanto sua estrutura e sua estrutura estão 
gastando. 
Essa separação permite aos sócios e investidores da Startup dosar melhor 
o volume de gastos e dimensionar corretamente a estrutura de apoio e os custos 
ligados ao projeto em si. 
Estruturas excessivamente caras podem ser reduzidas sem diminuir a 
capacidade de entrega do projeto. Isso melhora a rentabilidade e possibilita a 
realocação de recursos para acelerar ou melhorar o escopo do projeto sem a 
necessidade de novos aportes de capital. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, vimos alguns complementos importantes para o gerenciamento 
de custos de projetos que podem auxiliar o gestor de custos em uma série de 
dificuldades causadas tanto pelas oscilações de valores reais quanto pelos 
problemas do dia a dia, com impacto direto na estrutura de custos de um projeto. 
 Com relação à visão estratégica de custos aplicada a projetos, aprendemos 
a ver o impacto do projeto dentro da cadeia de valor, compreendendo como é 
importante que os projetos estejam alinhados à estratégia da empresa, a fim de 
mantê-la competitiva no mercado no qual está inserida. 
Os últimos dois temas desta aula trouxeram luz a problemas mais 
corriqueiros, como lidar com projetos empequenas empresas, nas quais, devido 
aos recursos escassos, devemos ter um pouco mais de simplicidade no 
gerenciamento, mas sem deixar de fazê-lo, por mais simples que seja o projeto. 
Para Startups, vimos que a empresa deve ser tratada como um único projeto, 
incluindo toda a sua estrutura de custos, o que facilita a visualização pelos sócios 
e investidores. 
Os complementos aqui apresentados vão compor um excelente guia de 
consultas para aprimorar seu controle de custos em seus próximos projetos. 
Tenho certeza de que você terá sucesso na aplicação de tudo que vimos aqui! 
 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
BARBOSA, C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Ed. FGV, 2012. 
OS 10 erros mais comuns no gerenciamento de projetos. Devmedia. Disponível 
em: <http://www.devmedia.com.br/os-10-erros-mais-comuns-no-gerenciamento-
de-projetos/33419>. Acesso: 2 jan. 2017. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos: Guia PMBOK®. 5. ed. Pensilvanya: PMI, 2013. 
RODRIGUES, E. 21 erros clássicos da gestão de projetos. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2014. 
SHANK, J. K. & GOVINDARAJAN, V. A revolução dos custos. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997. 
SOUZA, A. & CLEMENTE, A. Gestão de custos: aplicações operacionais e 
estratégicas. Exercícios resolvidos e propostos com utilização do Excel. São Paulo: 
Atlas, 2007. 
 
 
015 
APÊNDICE I – TABELA DE RESUMO DE CÁLCULO DO VALOR AGREGADO 
 
Fonte: PMI (2013).