APOSTILA EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO-1

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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO 
EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
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SUMÁRIO 
01. GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................ p.02 
1.1 – CONCEITO 
1.2 – APLICAÇÃO 
1.3 – OBJETIVOS 
1.4 - PROCESSO COMUNICACIONAL 
1.5 - RUÍDOS DECORRENTES DO EMISSOR 
1.6 - RUÍDOS DECORRENTES DO RECEPTOR 
1.7 - COMUNICAÇÃO ASSERTIVA 
1.8 - COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 
02. GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO.................................................................................................................. p.07 
2.1 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 
2.2 – GESTÃO DA INFORMAÇÃO E SUAS CARACTERÍSTICAS 
03. GERENCIAMENTO DE EQUIPE ............................................................................................................................ p.09 
3.1 – CONCEITO DE GRUPO 
3.2 - CLASSIFICAÇÃO DOS GRUPOS 
3.3 - DIFERENÇA ENTRE GRUPOS E EQUIPES 
04. INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS E DE PRODUÇÃO ........................ p.10 
4.1 – ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS 
4.2 – CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS E SUAS IMPLICAÇÕES 
4.3 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
05. TIPOS DE GESTORES .......................................................................................................................................... p.13 
5.1 – ESTUDOS SOBRE OS GERENTES 
5.2 – PAPEL GERENCIAL SEGUNDO HENRY MINTZBERG 
5.3 – ATIVIDADES DOS GERENTES SEGUNDO FRED LUTHANS 
5.4 – NATUREZA GENÉRICA DOS CARGOS GERENCIAS SEGUNDO ROSEMARY STEWART 
5.5 – NIVEIS GERENCIAIS 
5.6 – COMPETENCIAS GERENCIAIS 
06. PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÃO ........................................................................................................ p.18 
6.1 – PLANEJAMENTO NO BRASIL 
6.2 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
6.3 – DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS 
6.4 – DEFINIÇÃO DOS MEIOS DE EXECUÇÃO 
6.5 – DEFINIÇÃO DOS MEIOS DE CONTROLE 
6.6 – ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE 
6.7 – TOMADA DE DECISÃO 
07. NOÇÕES BÁSICAS DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ....................................................................................... p.22 
7.1 - PRECURSORES DA ESTRATÉGIA 
7.2 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
08. AMBIENTES E CULTURAS ORGANIZACIONAIS ................................................................................................. p.23 
8.1 – MACROAMBIENTE ORGANIZACIONAL 
8.2 – MICROAMBIENTE INTERNO 
8.3 – MICROAMBIENTE EXTERNO 
8.4 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
8.5 – CULTURA, CLIMA E MORAL NAS ORGANIZAÇÕES 
09. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL .............................................................................................................. p.26 
9.1 - O VALOR DA ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES 
9.2 – PROGRAMA DE COMPLIANCE 
10. INOVAÇÃO E MUDANÇA ...................................................................................................................................... p.29 
10.1 – CONCEITO DE INOVAÇÃO 
10.2 - INOVAÇÃO EVOLUCIONÁRIA 
10.3 - INOVAÇÃO REVOLUCIONÁRIA 
10.4 - INOVAÇÃO DISRUPTIVA (STARTUP) 
11. ADMINISTRAÇÃO GLOBAL .................................................................................................................................. p.30 
11.1 - DEMANDAS DA ATUALIDADE 
11.3 – APLICATIVOS 
11.4 - INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E AUTOMAÇÃO 
11.5 – INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO (B.I.) 
11.6 – BIG DATA 
12. CRIAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES ADAPTÁVEIS .................................................................................................... p.37 
12.1 – RECORTE DE GERAÇÕES 
12.2 – MUDANÇA E ADAPTABILIDADE 
12.3 – MUDANÇA REATIVA 
12.4 – MUDANÇA VOLUNTÁRIA 
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................... p.39 
 
 
 
 
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1.0 - GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
1.1 – CONCEITO 
A palavra comunicação vem do latim “comunicare”, que significa participar, fazer, 
saber, tornar comum. Quando comunicamos alguma coisa a alguém essa coisa 
se torna comum a ambos. Comunicação, comunhão, comunidade são palavras 
que têm a mesma raiz e estão relacionadas à mesma ideia de algo 
compartilhado. 
Através da comunicação, os seres humanos partilham diferentes informações 
entre si, tornando o ato de comunicar uma atividade essencial para a vida em 
sociedade. 
Depois da alimentação, a comunicação é a mais básica e vital de todas as 
necessidades do ser humano. 
Ocorre que muitas pessoas, por saberem expressar-se com certo desembaraço, 
julgam-se bons comunicadores. Cabe, entretanto, lembrar que existe uma 
grande diferença entre informar e comunicar. Informar é um ato unilateral, que 
envolve a pessoa que tem uma informação a dar. Já comunicar implica tornar 
algo comum, fazer-se entender, provocar reações no interlocutor (GIL, 2009, 
p.71). 
A causa principal nas falhas de comunicação reside em não se saber escutar. 
Saber ouvir, falar objetivamente são aspectos fundamentais para uma 
comunicação efetiva (MARTINELLI, 2002). Preocupa-se com o que se quer 
dizer, e não com ouvir o que lhe é dito. A boa comunicação exige escuta ativa: 
focar-se no que está dizendo o interlocutor e não ficar pensando no que 
responder. 
Como saber comunicar significa fazer-se entender, o comunicador precisa estar 
capacitado não apenas para falar, mas também para ouvir (GIL, 2009, p.71). 
 
 
 
 
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1.2 – APLICAÇÃO 
Nos comunicamos para: 
• Sobreviver; 
• Interagir; 
• Cooperar; 
• Satisfazer necessidades físicas e psicológicas; 
• Nos sentir aceitos; 
• Nos relacionar com outras pessoas; 
• Desenvolver atividades econômicas; 
• Participar dos acontecimentos com ideias e opiniões; 
• Etc.; 
1.3 – OBJETIVOS 
Dos principais objetivos da comunicação: 
• Passar informações a alguém (interlocutor) de forma clara e objetiva; 
• Partilhar informações; 
• Expressar pensamentos, sentimentos e ideias; 
• Se fazer compreender; 
• Construir ou descontruir uma imagem de si e/ou de algo; 
• Negociar nas mais diversas situações; 
• Etc.; 
1.4 - PROCESSO COMUNICACIONAL 
O processo comunicativo deve permitir a qualquer dos participantes da interação 
ou negociação poder e direitos iguais de questionar o outro sem recorrer à 
coerção, sendo necessário que suas argumentações sejam embasadas em 
racionalidade adequada ao contexto do evento. Essa igualdade de “poder e 
direitos” não significa simetria de desejos, conhecimentos, propósitos iguais ou 
posicionamentos, mas possibilidades e abertura na negociação para que 
possíveis diferenças e conflitos sejam expostos devidamente acompanhados 
das razões que os sustentam (Vizeu, 2003). 
 
 
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Considere-se agora uma exemplificação do processo de comunicação 
envolvendo todos esses elementos. Uma pessoa (emissor) tem uma ideia 
(significado) que pretende comunicar. Para tanto, vale-se de seu mecanismo 
vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, 
veiculada pelo ar (canal), é interpretada pela pessoa a quem se comunica 
(receptor), após sua decifração por seu mecanismo auditivo (decodificador). O 
receptor, após constatar que entendeu a mensagem (compreensão), esclarece 
a fonte acerca de seu entendimento (realimentação) (GIL, 2009, p.73). 
Entende-se por ruído qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da 
fidelidade na comunicação de uma mensagem, seja ela sonora, seja visual, seja 
escrita etc. (GIL, 2009, p.74). 
A origem do ruído pode ser devia ao emissor ou a seu codificador, à transmissão, 
ao receptor ou ao seu decodificador (GIL, 2009, p.74). 
1.5 - RUÍDOS DECORRENTES DO EMISSOR 
1. Falta de clareza nas ideias; 
2. Comunicação múltipla (gestual incongruente com a fala); 
3. Problemas de codificação (tonalidade, altura, timbre e velocidade da voz); 
4. Bloqueio emocional (vergonha, receio de falar ou a fala fica “carregada”com 
muita emoção); 
5. Hábitos de locução (uso de palavras incomuns); 
6. Suposição acerca do receptor (suposição de que o receptor já saiba na 
integra a mensagem). 
1.6 - RUÍDOS DECORRENTES DO RECEPTOR 
1. Audição seletiva (seleciona parte da mensagem como sendo importante); 
2. Desinteresse; 
3. Avaliação prematura (acha que o início da mensagem contempla o meio e a 
conclusão final); 
4. Crenças e atitudes (compreendem aquilo que valorizam); 
5. Reação ao emissor (problema de ordem pessoal); 
 
 
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6. Preconceitos e estereótipos; 
7. Experiências anteriores (fica marcada a primeira mensagem); 
8. Atribuição de intenções (inferências pessoais); 
9. Comportamento defensivo (encara a mensagem como acusação ou critica 
pessoal). 
É necessário que a pessoa que pretende comunicar uma mensagem, logo no 
início do processo, procure deixar claro que a comunicação se dará em duas 
vias. Para tanto, convém que o interlocutor seja colocado à vontade e encorajado 
a falar, sobretudo para pedir mais esclarecimentos (GIL, 2009, p.81). 
“o que de fato aconteceu?” | “você disse que é isso mesmo?” | “como você se 
sentiu em relação ao que aconteceu?” | “poderia falar um pouco mais sobre 
isso?” (GIL, 2009, p.81). 
“fui claro?” | “alguma dúvida sobre o que acabei de falar?” | “você poderia fazer 
um resumo do que acabei de dizer?” | “o que considera importante naquilo que 
disse?” | “como vai agir em relação ao que acabei de falar?” | etc. 
1.7 - COMUNICAÇÃO ASSERTIVA 
Uma das conquistas de um profissional, nos diversos níveis do relacionamento 
interpessoal, é a capacidade de ser assertivo. Segundo PASSADORI (2009), ser 
assertivo, diferente de ser agressivo, é comunicar-se de maneira franca e aberta, 
feita de maneira adequada, sem provocar constrangimento aos direitos de outras 
pessoas. 
A falta de assertividade é comum por ser causadora de muitos conflitos e mal-
entendidos, além de outros prejuízos decorrentes dessas dificuldades de 
comunicação: Quantas vezes foram pronunciados um “sim” com a vontade de 
dizer “não”? Quantas vezes, em uma discussão ou em um debate faltou coragem 
de posicionar-se do jeito que gostaria? Quantas vezes ocorreu o desconforto 
para pedir ajuda a alguém? Fazer uma crítica? Expressar uma opinião diferente 
do seu interlocutor? Dizer a alguém sobre com um comentário ou uma 
brincadeira? 
 
 
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Estas são situações comuns, que fazem parte do cotidiano, mas que mostram 
de quantas maneiras diferentes perde-se a oportunidade de ser assertivo para 
defender os próprios espaços vitais. 
Ser assertivo proporciona segurança e respeito para si próprio e para com os 
outros, mas o que é ser assertivo? Muitos acreditam que assertividade significa 
“estar certo”. O termo assertividade tem origem no latim assere e significa 
afirmar. Assertividade é consequência direta do autoconhecimento e do amor-
próprio, pois estimula o reconhecimento dos valores e limites individuais. Ela 
representa a ação afirmativa dessas conquistas (PASSADORI, 2009). 
1.8 - COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 
A informação e a comunicação têm, cada vez mais, assumido um papel 
importante na prática de gestão empresarial no mundo globalizado. O chamado 
campo de estudo da comunicação empresarial tem sido, nas últimas décadas, a 
área de fundamentação teórico-conceitual e de desenvolvimento de práticas 
comunicacionais que permite às empresas desenvolverem suas estratégias de 
negócios. 
Nas abordagens que tradicionalmente dominam no âmbito da comunicação 
empresarial, o objetivo primordial da empresa é buscar a melhor mensagem e o 
melhor meio para estabelecer contatos com os públicos-alvo, visando mudar 
modos de pensar, influenciar decisões, modificar os subordinados para o 
alcance dos objetivos organizacionais, anunciar eventos, vender alguma coisa e 
eliminar conflitos. Entretanto, essa visão — que já não se sustentava no passado 
— não se sustenta de maneira eficiente nos dias atuais pelo seu reducionismo e 
simplismo diante da complexidade do mundo das organizações (Casali, 2004; 
Fossá, 1997; Putnam et al., 2004; Tompkins e Wanca-Thibault, 2001). 
Portanto, a empresa precisa, da melhor forma possível, comunicar-se com a 
comunidade, com o cliente, com os agentes governamentais, com os 
fornecedores, enfim, com outras organizações e/ou agentes que também atuam 
nesse universo ou rede. A comunicação assume, assim, um papel fundamental 
 
 
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na absorção e divulgação dos novos paradigmas empresariais, podendo agir 
como poderosa ferramenta estratégica de gestão. 
Lévy (2000) defende que estamos assistindo, na entrada do novo milênio, ao 
nascimento da cibercultura, uma transformação radical nas culturas humanas, 
ocasionada por uma rede digital que conecta tudo a todos: o ciberespaço. Nesse 
contexto, as culturas nacionais fundem-se em uma cultura cibernética e 
globalizada, mantendo-se, todavia, a velha dicotomia entre países pobres e 
ricos. 
02. GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO 
2.1 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 
Os dados consistem em fatos brutos, como o número de funcionários, horas 
totais trabalhadas em uma semana, número de peças no estoque ou pedido de 
vendas (STAIR, 2015, p. 05). 
Dado é o elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a 
uma compreensão de um fato ou situação (OLIVEIRA, 2014, p.06). 
Informação é uma coleção de fatos organizados e processados de modo que 
tenham valor adicional, que se estende além do valor dos fatos individuais 
(STAIR, 2015, p. 05). 
Tratamento do processo é a transformação do insumo – dado – em resultado 
administrável, representado pela informação (OLIVEIRA, 2014, p.06). 
Transformar os dados em informação é um processo, ou um conjunto de tarefas 
logicamente relacionadas realizadas para alcançar um resultado definido 
(STAIR, 2015, p. 06). 
Em alguns casos, as pessoas organizam ou processam os dados mental ou 
manualmente. Em outros, utilizam um computador (STAIR, 2015, p. 07). 
 
 
 
 
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Fonte: Figura extraída do livro Princípios de Sistemas de Informação, STAIR (2015). 
Conhecimento é a consciência e compreensão de um conjunto de informações 
e maneiras como essas informações podem ser uteis para apoiar uma tarefa 
específica ou para chegar a uma decisão (STAIR, 2015, p. 07). 
2.2 – GESTÃO DA INFORMAÇÃO E SUAS CARACTERÍSTICAS 
Essas características tornam a informação mais valiosa para uma organização, 
são elas: 
• Acessível: A informação deve ser facilmente acessada pelos usuários 
autorizados, de forma que possam obtê-la no formato correto e no tempo 
correto para atender suas necessidades; 
• Precisa: Uma informação precisa é livre de erros; 
• Completa: A informação completa contém todos os fatos importantes. Por 
exemplo, um relatório de investimento que não inclua todos os custos 
relevantes não é completo; 
• Econômica: A informação deve ser relativamente econômica para 
produzir. Os tomadores de decisão devem sempre balancear o valor da 
informação com o custo para produzi-la; 
• Flexível: A informação flexível pode ser usada para variadas finalidades. 
Por exemplo, a informação sobre quando o estoque está disponível para 
uma peça em especial pode ser usada por um representante de vendas 
para fechar um negócio, por um gerente de produção para determinar se 
é necessário repor o estoque, e pelo executivo financeiro para determinar 
o valor total que a companhia investiu no estoque; 
• Relevante: A informação relevante é importante para o tomador de 
decisões. Uma informação que mostra que os preços da madeira devem 
cair pode não ser relevante para um fabricante de chips; 
 
 
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• Confiável: A informação confiável depende exclusivamente da fonte da 
informação, do método de coletade dados; 
• Segura: A informação deve estar segura para não ser acessada por 
usuários não autorizados; 
• Simples: O excesso de informação pode causar uma sobrecarga de 
informações, situação no qual o tomador de decisões tem demasiadas 
informações e se vê incapaz de determinar quais são realmente 
importantes; 
• Atualizada: A informação atualizada é fornecida quando necessária. 
Conhecer as condições climáticas da semana anterior não irá ajudá-lo a 
escolher o casaco que usará hoje; 
• Verificável: A informação deve ser verificável. Isso significa que se deve 
checar para certificar-se de que ela é correta. 
(STAIR, 2015, p. 07). 
03. GERENCIAMENTO DE EQUIPE 
3.1 – CONCEITO DE GRUPO 
Definimos um grupo como dois ou mais indivíduos, interagindo e 
interdependentes, que se uniram para alcançar objetivos específicos. 
Os grupos podem ser tanto formais (aquele definido pela estrutura formal, com 
tarefas estabelecidas por atribuições de trabalho) quanto informais (são 
naturalmente formados no ambiente de trabalho). 
(ROBBINS, 2014, p. 186) 
3.2 - CLASSIFICAÇÃO DOS GRUPOS 
1. Grupo de Comando: é determinado pelo organograma da organização. 
Ele é composto de indivíduos que se reportam diretamente a um 
determinado gestor 
2. Grupo de tarefas: também determinado pelo organograma, representa 
indivíduos que trabalham juntos para completar uma tarefa de trabalho. 
 
 
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3. Grupo de interesse ou de amizade: ocorre quando os funcionários que 
se unem para ter seus horários de férias alterados, para apoiar um colega 
que tenha sido demitido ou que busquem melhores condições de trabalho. 
(ROBBINS, 2014, p. 186-187). 
3.3 - DIFERENÇA ENTRE GRUPOS E EQUIPES 
Equipes podem fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos, coordenar 
projetos, oferecer aconselhamento e tomar decisões (ROBBINS, 2014, p. 211). 
As equipes, exigem dos membros (das pessoas): 
• Sentimento de confiança; 
• Sentimento de pertencimento; 
• Competência (conhecimento, habilidade e atitude); 
• Comprometimento, envolvimento e responsabilidade; 
• Coordenação e gestão, pois são responsáveis pela resolução de 
problemas com a implantação e a responsabilidade dos resultados a um 
nível global. 
04. INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES DE 
SERVIÇOS E DE PRODUÇÃO 
4.1 – ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS 
De acordo com Guilherme de Farias Shiraishi (2012), serviço é qualquer ato ou 
desempenho, essencialmente intangível. Os serviços, geralmente, não são 
oferecidos sozinhos: eles fazem parte da oferta total da empresa. Com isso, 
podemos identificar cinco categorias de tangibilidade entre bens e serviços: 
1. Bem tangível puro: a oferta é somente um bem tangível, como sabão; 
não há serviços. 
2. Bem tangível acompanhado por serviços: a General Motos, por 
exemplo, oferece consertos, garantia e outros serviços, juntamente com 
carros e caminhões. 
 
 
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3. Híbrida: a oferta é feita tanto de bens quanto de serviços. Acontece, por 
exemplo, quando você vai ao restaurante tanto pela comida quanto pelo 
atendimento. 
4. Serviço principal acompanhado por bens ou serviços secundários: 
por exemplo, passageiros de uma companhia aérea compram o serviço 
de transporte e recebem também refeições. 
5. Serviço puro: uma consulta médica é um exemplo desta categoria. 
4.2 – CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS E SUAS IMPLICAÇÕES 
De acordo com Guilherme de Farias Shiraishi (2012), abaixo, de maneira 
sumária, as quatro características básicas: 
1. Intangibilidade: imagine que você vai começar a fazer sessões de terapia 
com um psicólogo. Há como saber, de antemão, qual o resultado dessa 
compra? Obviamente, não. Isso porque os serviços puros não podem ser 
vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes da compra. 
2. Inseparabilidade: este termo nos remete a algo que não é possível 
separar, certo? É isso mesmo. Ou seja, os serviços puros são produzidos 
e consumidos simultaneamente. 
3. Variabilidade: o que faz os serviços serem tão variáveis é a sua 
dependência de quem fornece, como fornece e onde é fornecido. 
4. Perecibilidade: imagine que você está em um avião comercial que acaba 
de decolar e há alguns assentos vazios. É possível preenchê-los neste 
momento? Claro que não. Ou seja, os serviços são perecíveis, e não 
podem ser estocados. 
A maioria dos serviços é fornecida por pessoas. Ato contínuo, a 
importância de selecionar, treinar e motivar os funcionários. Para fornecer 
seus serviços, as empresas devem, também, cuidar de seus processos e 
de seu ambiente físico. 
As prestadoras de serviços bem administradas compartilham seis 
características: 
 
 
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1. Concepção estratégica: as principais empresas de serviços são 
obcecadas pelo cliente. Sabem muito bem quem são os seus clientes alvo 
e quais as suas necessidades. 
2. Comprometimento da alta administração: no McDonald´s, por 
exemplo, os administradores verificam não apenas o desempenho 
financeiro, mas também o dos serviços. 
3. Padrões rigorosos: os padrões para a qualidade de serviços devem ser 
apropriadamente altos. Nos EUA, o Citibank, por exemplo, tem como 
objetivo atender as ligações telefônicas em até dez segundos. 
4. Sistemas de monitoramento: as prestadoras de serviços mais eficientes 
avaliam regularmente o seu próprio desempenho e o das concorrentes. 
5. Atendimento das reclamações dos clientes: resolver o problema do 
cliente de maneira satisfatória é essencial. Em média, um cliente satisfeito 
conta para três pessoas (propaganda boca a boca) a experiência positiva 
com o produto. Já um cliente insatisfeito compartilha sua experiencia 
negativa, em média, com onze pessoas. 
6. Satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes: atitudes 
positivas dos funcionários aumentam a fidelidade dos clientes. Além 
disso, as empresas administradas com excelência contratam os melhores 
profissionais, oferecem uma carreira (e não um simples emprego), dão 
treinamento e oferecem recompensas por bom desempenho. 
4.3 – ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
De acordo com Eliacy Cavalcanti Lélis (2014), a administração da produção e 
operações tem como preocupação tomar decisões, e isso vale tanto para 
atividades industriais quanto para a prestação de serviços. Assim, a 
preocupação é decidir sobre o uso correto dos recursos produtivos, ou seja, das 
máquinas e da mão de obra, tendo como objetivo principal obter os melhores 
resultados. 
Em relação à classificação da produção por tipo de atendimento ao consumidor, 
de forma resumida, Moreira (2008) indica dois tipos em uma empresa fabril: 
 
 
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1. JIC (Just-In-Case): conhecida como produção do tipo empurrada (push 
system), resultando em alto risco de ter estoques elevados, pois o volume 
total produzido na fábrica não depende, necessariamente, de um pedido 
de vendas. Os produtos já se encontram prontos para serem 
comercializados. 
2. JIT (Just-In-Time): conhecida como produção do tipo puxada (pull 
system), resultando em baixíssimo ou risco nulo de ter estoques elevados, 
pois a operação está voltada para a produção sob encomenda, quando 
da ocorrência e confirmação do pedido do cliente. 
05. TIPOS DE GESTORES 
5.1 – ESTUDOS SOBRE OS GERENTES 
Observar um gerente em ação leva invariavelmente a uma constatação de que 
o trabalho gerencial é variado, não é padronizado e não segue a ordem implícita 
na sequência planejar-organizar-dirigir-controlar (MAXIMIANO, 2000, p. 32). 
Os estudos sobre gerentes, que serão analisados a seguir, foram realizados por 
três autores: Henry Mintzberg, Fred Luthans e Rosemary Stewart (MAXIMIANO, 
2000, p. 32). 
5.2 – PAPEL GERENCIAL SEGUNDO HENRY MINTZBERG 
Papel gerencial, segundo Henry Mintzberg, é um conjunto organizado de 
comportamentos que pertencem a uma função ouposição (MAXIMIANO, 2000, 
p. 32). 
 
PAPEIS INTERPESSOAIS 
PAPEIS DE 
PROCESSAMENTO DE 
INFORMAÇÃO 
 
PAPEIS DE DECISÃO 
▪ Figura de Proa: age 
como um símbolo e 
representante 
(relações públicas) 
de sua organização: 
falar em público, 
comparecer a 
solenidades, 
▪ Monitor: envolve a 
necessidade e a 
capacidade de lidar 
com uma grande 
variedade de fontes 
de informação, que 
vão desde a 
literatura técnica até 
a “rádio peão”. 
▪ Entrepreneur: atua 
como iniciador e 
planejador da maior 
parte das mudanças 
controladas em sua 
organização. 
Incluem 
melhoramentos na 
organização e a 
 
 
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relacionar-se com 
autoridades. 
▪ Líder: trata-se da 
condução da equipe 
de trabalho. 
▪ Ligação: refere-se a 
teia de relações 
humanas que o 
gerente deve 
manter, 
principalmente com 
seus pares. 
 
▪ Disseminador: o 
papel de monitor tem 
o complemento da 
disseminação da 
informação externa 
para dentro da 
organização, e da 
informação interna 
de um subordinado 
para outro. Como 
disseminador, o 
gerente é 
responsável pela 
circulação interna de 
informações. 
▪ Porta-voz: no papel 
de porta-voz, o 
gerente fala 
oficialmente em 
nome da 
organização para os 
públicos externos. 
identificação e o 
aproveitamento de 
oportunidades de 
novos negócios, 
entre outras 
iniciativas. 
▪ Controlador de 
distúrbios: ao 
contrário das 
mudanças 
controladas, são as 
situações que estão 
parcialmente fora do 
controle gerencial, 
tais como eventos 
imprevistos, as 
crises ou conflitos. 
▪ Administrador de 
recursos: 
compreende três 
elementos 
essenciais – 
administrar o próprio 
tempo, programar o 
trabalho alheio e 
autorizar decisões 
tomadas por 
terceiros. 
▪ Negociador: 
responsável pela 
negociação com 
sindicatos, clientes, 
credores ou 
empregados 
individuais. 
Fonte: Quadro adaptado e resumido - Papeis gerenciais segundo Mintzberg (MAXIMIANO, 2000, p. 32-35). 
5.3 – ATIVIDADES DOS GERENTES SEGUNDO FRED LUTHANS 
Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos 
gerentes podem ser classificadas em quatro categorias (MAXIMIANO, 2000, p. 
35): 
a) Funções gerencias: tomar decisões, planejar e controlar. 
b) Comunicação: trocar e processar informações; processar 
documentação. 
 
 
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c) Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, 
colocar pessoal, treinar. 
d) Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, 
interagir com pessoas de fora da organização. 
5.4 – NATUREZA GENÉRICA DOS CARGOS GERENCIAS SEGUNDO 
ROSEMARY STEWART 
Segundo a professora inglesa Rosemary Stewart, os cargos de gerentes têm 
três aspectos mais importantes (MAXIMIANO, 2000, p. 36-37): 
a) Exigências: são as tarefas que qualquer ocupante de determinado cargo 
deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrínseca de 
sua natureza ou contam de sua descrição. 
b) Restrições: são fatores internos ou externos à organização, que limitam 
o que o ocupante do cargo pode fazer. As restrições impostas ao 
desempenho de um cargo podem originar-se da legislação, da limitação 
de recursos, das instalações, do ritmo de trabalho de outras unidades da 
organização, e de muitas outras fontes. 
c) Escolhas: referem-se a tarefas que o gerente decide ignorar ou delegar 
a subordinados. Nem sempre o que fazem é o que deveriam fazer, devido 
a escolhas incorretas 
5.5 – NIVEIS GERENCIAIS 
Na maioria das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis principais, 
que formam uma hierarquia. No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro 
escalão, encontram-se os executivos. No segundo nível, abaixo dos executivos, 
encontram-se os gerentes intermediários. No último nível, o mais baixo encontra-
se os supervisores. Abaixo dos supervisores, encontram-se as pessoas que não 
são gerentes, os funcionários operacionais (MAXIMIANO, 2000, p. 38). 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
16 
 
 
Fonte: Figura adaptada – Níveis Hierárquicos (MAXIMIANO, 2000, p. 38). 
 
Fonte: Figura adaptada – Níveis Hierárquicos (MAXIMIANO, 2000, p. 38). 
5.6 – COMPETENCIAS GERENCIAIS 
São as qualificações que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e 
desempenhá-la eficazmente (MAXIMIANO, 2000, p. 41). 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
17 
 
De forma geral, as competências são classificadas em três categorias: 
conhecimentos, habilidades e atitudes (MAXIMIANO, 2000, p. 41). 
✓ Conhecimentos 
Incluem todas as técnicas e informações que os gerentes dominam e que são 
necessárias para o desempenho de seu cargo (MAXIMIANO, 2000, p. 41). 
Os conhecimentos funcionam como pontos de referência para a compreensão 
da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades (MAXIMIANO, 
2000, p. 41). 
✓ Habilidades 
Num trabalho que alcançou grande repercussão, Robert L. Katz dividiu as 
habilidades gerenciais em três categorias, habilidade técnica, habilidade humana 
e habilidade conceitual (MAXIMIANO, 2000, p. 41-42). 
 
Fonte: Maximiano (2000) Habilidades gerenciais e níveis hierárquicos 
✓ Atitudes 
A atitudes são competências que permeiam às pessoas interpretar e julgar a 
realidade e a si próprios. (MAXIMIANO, 2000, p. 44). É a concretização de 
uma intenção ou propósito. 
 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
18 
 
06. PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÃO 
6.1 – PLANEJAMENTO NO BRASIL 
No caso brasileiro, várias pesquisas realizadas pelo Sebrae-SP anualmente 
revelam que os fatores de mortalidade das empresas nacionais não são muito 
diferentes. A falta de planejamento aparece nos primeiros lugares, como a 
principal causa para o insucesso, seguida da deficiência de gestão 
(gerenciamento do fluxo de caixa, vendas/comercialização, desenvolvimento de 
produto etc.), políticas de apoio insuficientes, conjuntura econômica e fatores 
pessoais (problemas de saúde, criminalidade e sucessão) (DORNELAS, 2017, 
p. 91). 
No entanto, é notória a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que, por 
outro lado, é sempre admirado por sua criatividade e persistência (DORNELAS, 
2017, p. 92). 
6.2 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
O processo de planejamento consiste em definir planos. Em essência, um plano 
contém objetivos e as formas de realizá-los (MAXIMIANO, 2000, p. 190). 
O processo de planejar compreende três etapas principais: definição de 
objetivos, definição dos meios de execução e definição dos meios de controle 
(MAXIMIANO, 2000, p. 190). 
6.3 – DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS 
Toda organização precisa de alguma finalidade, de alguma noção sobre os 
porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Ela precisa definir suas 
metas, seus objetivos e a espécie de ambiente interno que quer criar para os 
participantes, dos quais depende para a consecução de seus fins 
(CHIAVENATO, 2009, p.56). 
Um objetivo de uma organização é uma situação desejada que ela deseja 
alcançar (CHIAVENATO, 2009, p.56). 
Abaixo, síntese de algumas reflexões de AMITAI ETZIONE: 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
19 
 
a) Os objetivos indicam uma orientação que a organização procura seguir e 
estabelecem linhas-mestras para a atividade dos participantes. 
b) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as 
atividades de uma organização e até a sua existência. 
c) Os objetivos servem como padrões por meio dos quais os participantes e 
os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização, ou 
seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 
d) Os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e 
comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos ou ainda de 
seus participantes. 
Os objetivos oficialmente aceitos pelas organizações são geralmente 
apresentados ou comunicados por documentos oficiais da organização como os 
estatutos, atas de assembleias, relatórios anuais etc., ou por pronunciamentos 
públicosde dirigentes, que ajudam a compreender o comportamento e as 
decisões tomadas pelos membros da organização (CHIAVENATO, 2009, p.57). 
6.4 – DEFINIÇÃO DOS MEIOS DE EXECUÇÃO 
Após definir os objetivos, definem-se os meios de execução. A definição dos 
meios de execução desdobra o objetivo inicial em objetivos de segundo e terceiro 
nível (e, às vezes, outros níveis inferiores). Quatro meios principais devem ser 
considerados no processo de definição de meios: políticas, procedimentos, 
atividades e recursos (MAXIMIANO, 2000, p. 190). 
✓ Políticas 
As políticas ou diretrizes têm por finalidade orientar o comportamento dos 
indivíduos e grupos a longo prazo (MAXIMIANO, 2000, p. 191). 
✓ Procedimentos 
Os procedimentos ou rotinas estabelecem precisamente o que deve ser feito em 
determinadas situações. Um procedimento descreve as regras ou etapas a 
serem observadas na solução de um problema. Os procedimentos são conjuntos 
de atividades padronizadas (MAXIMIANO, 2000, p. 191). 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
20 
 
✓ Atividades 
As atividades envolvem o dispêndio de energia e recursos (MAXIMIANO, 2000, 
p. 192). 
✓ Recursos 
Atividades, políticas e procedimentos precisam de recursos para sua realização 
ou execução. Tempo, espaço e instalações, pessoas, equipamentos e 
informações. No processo de planejamento, a definição dos meios de execução 
estabelece os diferentes tipos de recursos que serão necessários, bem como 
seu custo (MAXIMIANO, 2000, p. 192). 
6.5 – DEFINIÇÃO DOS MEIOS DE CONTROLE 
No final do processo de planejamento, está a definição dos meios para verificar 
se os objetivos estão sendo realizados (MAXIMIANO, 2000, p. 192). 
Controlar, em essência, consiste em manter um sistema dentro de um padrão de 
comportamento, com base em informações contínuas sobre o próprio sistema e 
o padrão de comportamento. O padrão representa o critério de avaliação do 
desempenho do sistema (MAXIMIANO, 2000, p. 456). 
O processo de controle mantém o sistema orientado para o objetivo 
(MAXIMIANO, 2000, p. 456). 
Todo sistema tem pelo menos um objetivo. O sistema deve informar-se 
continuamente sobre a situação do objetivo e sobre sua própria situação, para 
poder atingir o objetivo. O sistema deve ser montado e administrado de forma 
que seus elementos providenciem a informação necessária sobre sua situação 
e o objetivo (MAXIMIANO, 2000, p. 455). 
O processo de controle produz e usa informações para tomar decisões. As 
informações e decisões permitem manter o sistema orientado para o objetivo 
(MAXIMIANO, 2000, p. 455). 
6.6 – ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE 
De acordo com Maximiano (2000), de forma sintética: 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
21 
 
1. Definição de padrões de controle: definição clara dos objetivos ou 
padrões de comportamento (normas de conduta), que podem ser 
quantitativos (“não gastar mais de 10% das receitas com despesas 
administrativas”. “Atender o cliente em menos de um minuto”. “Fabricar 
500 peças”.) e/ou qualitativos (“aprimorar o atendimento da empresa”.). 
2. Aquisição de informações: adquirir informações sobre o comportamento 
do sistema. Para isso, é preciso definir qual informação deve ser 
produzida, como deve ser produzida, e em que momento deve ser obtida. 
As informações são obtidas por meio de relatórios, devidamente 
formatados e apropriados para cada caso. 
3. Comparação e ação corretiva: a informação obtida é comparada com os 
objetivos e/ou padrões de comportamento. Com base na comparação, 
pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar a atividade ou 
desempenho. 
4. Recomeço do ciclo de planejamento: a informação produzida pelo 
processo de controle permite tomar decisões sobre novos objetivos e 
novos padrões de controle. Assim, o controle complementa o 
planejamento (realimentação). 
6.7 – TOMADA DE DECISÃO 
O processo de resolução de problemas, que vai desde o problema ou 
oportunidade até a decisão, tem quatro fases principais: identificação do 
problema ou oportunidade, diagnóstico, geração de alternativas e escolha de 
uma alternativa (MAXIMIANO, 2000, p. 147). 
 
Fonte: Maximiano (2000) – fases do processo decisório 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
22 
 
07. NOÇÕES BÁSICAS DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
7.1 - PRECURSORES DA ESTRATÉGIA 
Sun Tzu (544-496 a.C.) foi um general, estrategista de guerra e filósofo chinês, 
a quem é atribuída a obra “A Arte da Guerra”, um tratado filosófico-militar no qual 
reuniu estratégias e táticas militares para vencer o inimigo (...). Em 517 a.C. teria 
rumado para o Sul e se fixado no Estado de Wu, onde teria exercido suas 
funções como general e estrategista do rei Hu Lu. 
Como general, Sun Tzu teria subjugado seus inimigos com os ensinamentos que 
transmitia a seus soldados. Falava com propriedade sobre o posicionamento das 
tropas e a movimentação dos soldados, as técnicas de emboscada e até 
mudanças inesperadas de clima. 
 
O livro “A Arte da Guerra” é um dos mais antigos tratados de guerra, atravessou 
séculos e se transformou um dos clássicos mais influentes do pensamento 
oriental. A obra é considerada a Bíblia da estratégia, do planejamento e 
liderança, sendo utilizado amplamente no mundo dos negócios. Até hoje, seus 
ensinamentos inspiram uma legião de líderes. 
Fonte: https://www.ebiografia.com/sun_tzu/ 
7.2 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
O conceito de estratégia começou a ser usado em administração na década de 
50 com o intuito de incutir nas empresas uma nova perspectiva de futuro, através 
do conhecimento de onde e como expandir sua atuação e melhorar seu 
desempenho (MOTTA, 2004, p.84). 
Foi na década de 60 que o conceito de estratégia se popularizou no meio 
empresarial, desta feita já associado ao planejamento. O planejamento 
estratégico surgiu no momento em que as grandes organizações sentiram a 
necessidade de aperfeiçoar seus processos de planejamento e gerência, e 
manter-se alerta para possíveis modificações futuras (MOTTA, 2004, p.85). 
O planejamento estratégico viria, assim, preencher a necessidade de se utilizar 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
23 
 
métodos mais racionais e analíticos na criação de futuros alternativos (MOTTA, 
2004, p.85). 
O planejamento empresarial vem evoluindo ao longo das últimas décadas. 
Inicialmente consistia no orçamento anual a ser cumprido, posteriormente 
passou a incluir projeções de tendências, resultando no planejamento de longo 
prazo. Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estratégico 
como um método estruturado para determinar o futuro (FERREIRA, 2002, 
p.115). 
A partir da década de 80 o enfoque do planejamento estratégico ganhou 
amplitude, profundidade e complexidade, dando origem à administração 
estratégica (FERREIRA, 2002, p.115). 
 
08. AMBIENTES E CULTURAS ORGANIZACIONAIS 
8.1 – MACROAMBIENTE ORGANIZACIONAL 
De acordo com Guilherme de Farias Shiraishi (2012), “é o espaço em que atuam 
as empresas e seus fornecedores, intermediários, clientes e concorrentes”. 
Também conhecido como ambiente externo, consiste em variáveis e forças não 
controláveis pela empresa, mas que influenciam na gestão, operação e 
resultados. São elas: 
1. Ambiente demográfico: tamanho e a taxa de crescimento da população 
das diferentes cidades, regiões e países. Distribuição das faixas etárias, 
a composição étnica, os níveis de instrução, o padrão familiar e as 
características e os movimentos geográficos. 
2. Ambiente sociocultural: crenças, valores, regras, hábitos, costumes, 
formas como a sociedade interage. 
3. Ambiente econômico: é preciso pessoas e poder de compra por parte 
delas, renda, dos preços, da poupança, do endividamento, e da 
disponibilidade de crédito. 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
24 
 
4. Ambiente político-legal: composto por leis, agencias do governo e 
grupos de pressão que influenciam e limitam as organizações e osindivíduos. 
5. Ambiente natural: questões ambientais, poluição do ar e da água, pois 
é motivo de grande preocupação, pois a indústria e o governo são 
pressionados por causa disso. 
6. Ambiente tecnológico: acompanhar a aceleração do ritmo das 
mudanças tecnológicas; oportunidades ilimitadas para a inovação. 
“Será que as empresas controlam essas forças? Não. Apesar disso, é 
necessário monitorá-las e reagir a elas”. 
8.2 – MICROAMBIENTE INTERNO 
Também conhecido como ambiente interno (tarefa ou operacional), refere-se aos 
recursos que compõem uma empresa, no caso: 
1. Recursos humanos: são as pessoas que trabalham para a empresa 
(contratados e terceirizados), desempenhando cargos e funções na 
estrutura; 
2. Recursos financeiros: refere-se a todo o capital financeiro disponível em 
caixas, bancos e aplicações financeiras; 
3. Recursos materiais: são os terrenos, edificações, frota de veículos, 
máquinas, equipamentos, mobiliários, utilitários, entre outros bens 
patrimoniais; 
4. Recursos tecnológicos: são os sistemas de informação e tecnologias 
diversas utilizadas pela empresa. 
8.3 – MICROAMBIENTE EXTERNO 
1. Clientes: trata da classificação mais genérica e universalmente aceita e 
que engloba o processo de consumo, da compra propriamente dita, do 
uso final ou utilização, como também, da indicação de produtos e serviços 
de uma empresa para outros; 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
25 
 
2. Fornecedores (fabricantes): trata da classificação mais genérica e 
universalmente aceita e que engloba o processo de fabricação e da venda 
de produtos e serviços para o mercado. 
3. Concorrentes: trata da classificação mais genérica e universalmente 
aceita e que engloba todas as empresas que competem direta e/ou 
indiretamente. 
8.4 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
O conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde 
dos colaboradores no desempenho de suas atividades (CHIAVENATO, 2014, 
p.419). 
Atualmente, o conceito QVT envolve tanto aspectos físicos e ambientais quanto 
os aspectos psicológicos do local de trabalho (CHIAVENATO, 2014, p.419). 
Mais do que tudo, a QVT representa um intenso movimento em direção ao 
profundo respeito pelo bem-estar das pessoas do ponto de vista biológico, 
psicológico e social. E é isso o que vale (CHIAVENATO, 2014, p.419). 
A QVT é um construto complexo e multidisciplinar que envolve uma constelação 
de fatores, como: 
▪ Satisfação com o trabalho executado. 
▪ Possibilidade de futuro na organização. 
▪ Reconhecimento pelos resultados alcançados. 
▪ Salário percebido. 
▪ Benefícios auferidos. 
▪ Relacionamento humano na equipe e na organização. 
▪ Ambiente psicológico e físico de trabalho. 
▪ Liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões. 
▪ Possibilidade de estar engajado e de participar ativamente. 
(CHIAVENATO, 2014, p.420). 
 
 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
26 
 
8.5 – CULTURA, CLIMA E MORAL NAS ORGANIZAÇÕES 
Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos, ciências, valores e tradições, 
interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. 
(CHIAVENATO, 2000, p. 444). 
O clima organizacional refere-se diretamente ao grau de satisfação dos 
contribuintes de uma organização. O clima organizacional tem a ver diretamente 
com o moral da organização. 
Moral é a decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não 
das necessidades individuais das pessoas (CHIAVENATO, 2000, p. 132). 
09. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 
9.1 - O VALOR DA ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES 
Nossa sociedade passa por uma grave crise de valores, identificada por alguns 
como falta de decoro e por outros como falta de respeito. Tal crise afeta o 
indivíduo pessoa física, consequentemente, a sua relação com a sociedade - 
que vai se contaminando, a política nacional - como protagonista dos maiores 
escândalos de corrupção dos últimos anos, e as organizações de um modo geral. 
Não é de hoje, mas para que uma empresa consiga credibilidade junto ao 
mercado e ao seu consumidor não basta qualidade a seus produtos ou serviços, 
faz-se necessária a compreensão e aplicação prática de valores éticos, que 
neste contexto, constitui o alicerce do tipo de pessoa que se pode ser e do tipo 
de organização que se pode representar. 
O comportamento ético de uma empresa está diretamente ligado a uma 
cultura corporativa, que possibilite ligar padrões éticos com as práticas 
empresariais. 
Uma cultura organizacional ética: 
▪ Gera boa ou excelente reputação no mercado (concorrentes, 
fornecedores, clientes, agências reguladoras e demais stakeholders); 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
27 
 
▪ Respeita e interage com a diversidade, de forma igualitária e sem 
preconceitos; 
▪ Proporciona a elevação do clima de confiança e respeito entre os 
integrantes da empresa. 
9.2 – PROGRAMA DE COMPLIANCE 
Comply, em inglês, significa “agir em sintonia com as regras”, o que já explica 
um pouquinho do termo. Compliance, em termos didáticos, significa estar 
absolutamente em linha com normas, controles internos e externos, além de 
todas as políticas e diretrizes estabelecidas para o seu negócio. É a atividade de 
assegurar que a empresa está cumprindo à risca todas as imposições dos 
órgãos de regulamentação, dentro de todos os padrões exigidos de seu 
segmento. E isso vale para as esferas trabalhista, fiscal, contábil, financeira, 
ambiental, jurídica, previdenciária, ética, etc. 
Com o tempo, percebeu-se que era impossível implementar um Programa de 
Compliance sem que fossem contemplados todos os níveis – desde o “chão da 
fábrica” à sala do presidente da empresa. 
Um programa de Compliance tem como características, objetivos e vantagens: 
1. Respeitar as regras e leis vigentes (constituição federal, código civil, 
tributário e do consumidor, legislação trabalhista, leis ambientais, etc.) 
nacionais e, internacionais, quando contracenam com a mesma; 
2. Fomentar a criação da Governança Corporativa, com a definição de 
regras de conduta interna (código de ética e conduta), diretrizes e políticas 
internas, processos e procedimentos internos que promovam 
comportamentos éticos; 
3. Das políticas e diretrizes internas da empresa para pagamentos, 
suprimentos e contratação de terceiros, que devem estar condicionadas 
às alçadas (pessoa ou pequeno grupo de pessoas da mais alta confiança, 
competência e responsabilidade para a tomada de decisão); 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
28 
 
4. Das políticas e diretrizes internas da empresa no tocante à contratação e 
demissão de pessoal, do monitoramento, da avaliação de desempenho, 
premiação, recompensa e encarreiramento de pessoas na estrutura; 
5. Busca incessante de fraudes, atos ilícitos, apropriação indébita e 
corrupção, por meio de canais de denúncia; 
6. Impulsionar as organizações para a criação de programas preventivos e 
de monitoramento constante (auditoria internas e externas); 
7. Fazer constar no Budget (orçamento) da empresa o programa de 
Compliance; 
8. Fazer cumprir o que rege a lei 12.846/13 - regulamentada pelo decreto 
8.420/15 - de combate à corrupção que aplica sanções (ex.: multa sobre 
o faturamento bruto, perdimento de bens, suspensão temporária de 
atividades, dissolução compulsória, proibição e recebimento de 
incentivos, de estar impedido a pleitear empréstimos de instituições 
financeiras públicas, restrições ao direito de participar em licitações ou 
celebrar contratos com a Administração Pública, etc.) não só à pessoa 
física, como também, à empresa que pratica o ato lesivo contra a 
administração pública nacional e estrangeira. 
Do dispositivo da lei 12.846/13 que trata da abrangência: 
Art. 1o Esta Lei dispõe sobre a responsabilização objetiva administrativa e civil de pessoas 
jurídicas pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira. 
Parágrafo único. Aplica-seo disposto nesta Lei às sociedades empresárias e às sociedades 
simples, personificadas ou não, independentemente da forma de organização ou modelo 
societário adotado, bem como a quaisquer fundações, associações de entidades ou pessoas, 
ou sociedades estrangeiras, que tenham sede, filial ou representação no território brasileiro, 
constituídas de fato ou de direito, ainda que temporariamente. 
 
 
 
 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
29 
 
10. INOVAÇÃO E MUDANÇA 
10.1 – CONCEITO DE INOVAÇÃO 
Inovação significa a capacidade de apresentar novos produtos e serviços. 
Produtos e serviços inovadores dão sustentação à empresa nas relações com 
seus clientes atuais e potenciais (MAXIMIANO, 2000, p.132). 
10.2 - INOVAÇÃO EVOLUCIONÁRIA 
Melhora e aperfeiçoa gradativamente a tecnologia ou produtos de maneira 
incremental e contínua (CHIAVENATO, 2012, p.11). 
10.3 - INOVAÇÃO REVOLUCIONÁRIA 
Traz rápidas e profundas mudanças nas tecnologias ou produtos atuais, rompe 
o status quo e torna rapidamente velho aquilo que é novo, abre novas fronteiras, 
traz novas soluções e novos negócios. É a inovação que rompe paradigmas e 
cria novas e diferentes expectativas (CHIAVENATO, 2012, p.11). 
10.4 - INOVAÇÃO DISRUPTIVA (STARTUP) 
Começa com uma tecnologia ou produto mais barato e com desempenho inferior 
para preencher um espaço demarcado que as organizações líderes atuais não 
estão dispostas a ocupar ou que não atendem para então gradativamente 
melhorar e aperfeiçoar e deslocar aquelas líderes (CHIAVENATO, 2012, p.11). 
Em um mundo de negócios carregado de mudanças e transformações, não basta 
a inovação evolucionária e gradativa e nem mesmo a inovação revolucionária. É 
preciso se antecipar a essas mudanças e transformações e partir para a 
inovação disruptiva (CHIAVENATO, 2012, p.11). 
 
 
 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
30 
 
11. ADMINISTRAÇÃO GLOBAL 
11.1 - DEMANDAS DA ATUALIDADE 
Quantas vezes, nos dias de hoje, ouvimos expressões como “nova economia”, 
“sociedade do conhecimento”, “era da informação” ou “era da internet”? Os 
principais órgãos da imprensa escrita, falada e televisiva têm utilizado em suas 
manchetes estes enunciados, referindo-se a uma mudança que parece afetar o 
cotidiano da vida de muitos cidadãos no planeta. Homens e mulheres de 
negócios, cientistas, artistas, professores, profissionais liberais, funcionários 
públicos... todos parecem estar sendo envolvidos por essa nova onda 
(CAVALCANTI, 2001, p.19-20). 
Para Peter Drucker, as empresas que produzem ou distribuem bens e produtos 
tangíveis estão desocupando o lugar central entre as organizações que geram 
maior riqueza. Este lugar será provavelmente ocupado por empresas que 
produzem e distribuem informação e conhecimento (CAVALCANTI, 2001, p.23-
24). 
Abaixo, atuais tendências, hábitos, mudanças e comportamentos do 
consumidor: 
I - Atenção aos preços: Em primeiro lugar, acertar na execução das estratégias 
de preço se torna ainda mais crucial em períodos inflacionários. “Na busca por 
custo mais baixo, observamos que o consumidor vai à loja, e ao encontrar um 
preço mais alto, logo busca referência em outros itens da gôndola (concorrência) 
para compreender a nova realidade, comparando os valores. 
FONTE: Adaptado http://www.nielsen.com/br/pt/press-room/2016/5-coisas-que-precisamos-saber-sobre-o-
consumidor.html 
II - Conveniência por economia: Para não perder os benefícios conquistados 
nos últimos anos, e tendo o preço no centro do planejamento, os consumidores 
adaptam suas missões de compra buscando mais abastecimento no Atacarejo 
(Cash&Carry). Já no Hipermercado, ainda há procura por abastecimento, mas 
percebe-se também um aumento na dinâmica de compra de reposição; e a 
procura por conveniência é o principal papel do Supermercado. Lojas de 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
31 
 
Vizinhança assumem um papel de extensão da despesa da dona de casa, que 
traz o Bar para dentro do domicílio. Por outro lado, lojas menores, como 
Mercearias e Perfumarias, são menos acessadas por não garantirem preço 
competitivo. 
FONTE: Adaptado http://www.nielsen.com/br/pt/press-room/2016/5-coisas-que-precisamos-saber-sobre-o-
consumidor.html 
III - Fenômeno Trade Down: A análise revela que 41% das marcas líderes 
retraíram volume de vendas em 2015, sendo que 6 das top 10 marcas líderes 
perderam lealdade. Dessa forma, nota-se uma movimentação de Trade 
Down (troca por marcas baratas) cada vez mais forte entre os produtos, 
impactando diretamente na preferência dos lares às suas marcas prediletas. 
FONTE: Adaptado http://www.nielsen.com/br/pt/press-room/2016/5-coisas-que-precisamos-saber-sobre-o-
consumidor.html 
IV - Canal on-line como opção de compra: Outra força de consumo que já é 
realidade, e que não deve sair do radar de fabricantes e varejistas, são os 
Millenials (geração de 21 a 34 anos), também conhecidos como da geração Y. 
“A população de Millennials no Brasil já ultrapassa o total da população da 
Espanha, e deve atingir um potencial de consumo de mais de 75 bilhões até 
2019”, destaca Bellacosa. 37% dessa geração diz que não pretende economizar, 
pois gosta de viver o momento e comprar por impulso, não abrindo mão do que 
gosta, o que inclui produtos supérfluos. Eles também são 10% mais leais às 
marcas líderes, por se engajarem com elas, e estão cada vez mais conectados, 
em busca de novas tecnologias e utilizando mídias sociais para tomar suas 
decisões de compra. 
FONTE: Adaptado http://www.nielsen.com/br/pt/press-room/2016/5-coisas-que-precisamos-saber-sobre-o-
consumidor.html 
V - Modelo Omnichannel de negócios: Trata-se de ampliar o leque em canais 
de vendas. Possibilidades diversas em, por exemplo, comprar na loja online e 
trocar a mercadoria na loja física, comprar na loja física e trocar na loja online, 
comprar na loja online e retirar na loja física, comprar na loja física e mandar 
entregar diretamente em sua residência, trocar ou devolver as mercadorias 
compradas em qualquer canal, independentemente de onde tenha comprado, 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
32 
 
entre outras, com objetivo de ganhar um retorno expressivo nos diversos canais 
e garantir a satisfação do consumidor. Esse modelo é conhecido como 
Omnichannel, que busca proporcionar uma experiência de compra única. 
FONTE: Adaptado http://e-millennium.com.br/como-mudancas-no-comportamento-de-consumo-estao-impactando-o-
mercado-da-moda/ 
VI - Aumento do grau de atividade do consumidor: os buscadores da web 
são constantemente acessados. O consumo pode começar online ou offline, 
mas, independentemente disso, ambos devem estar integrados e interligados, 
o marketing digital influência o marketing tradicional. As empresas que acham 
que seus consumidores não estão na internet porque não vendem pela internet, 
correm o risco de se surpreenderem muito, a empresa pode não estar na 
internet, mas seu consumidor está e muitas vezes seus concorrentes também. 
FONTE: Adaptado http://www.marketingmoderno.com.br/o-novo-consumidor-brasileiro-sua-historia-seu-
comportamento-e-suas-mudancas/ 
VII – Imagem corporativa: Devido a intensa utilização da internet e das redes 
sociais, os consumidores levam muito em consideração as opiniões e 
experiências compartilhadas, podendo gerar crise da marca, produto e/ou 
serviço. 
FONTE Adaptado: http://www.marketingmoderno.com.br/o-novo-consumidor-brasileiro-sua-historia-seu-
comportamento-e-suas-mudancas/ 
VIII - Diversidade de gênero: o universo neutro aparece como uma importante 
mudança, tanto para os consumidores quanto para as marcas e produtos, o que 
impactará diretamente à indústria da moda e de cosméticos. 
FONTE: Adaptado http://onegociodovarejo.com.br/estudo-aponta-4-mudancas-no-comportamento-do-consumidor/ 
IX - Mudança nos hábitos alimentares: as refeições deverão ser cada vez mais 
saudáveis, livres de gorduras, glúten,lactose, açucares, sal, conservantes, 
corantes, etc. 
FONTE: Adaptado http://onegociodovarejo.com.br/estudo-aponta-4-mudancas-no-comportamento-do-consumidor/ 
X – Consumo consciente: 86% dos entrevistados acreditam que os negócios 
mais bem-sucedidos no futuro serão os que incorporam as questões da 
sustentabilidade. Ainda assim, a contribuição para o engajamento com causas 
http://www.marketingmoderno.com.br/o-novo-consumidor-brasileiro-sua-historia-seu-comportamento-e-suas-mudancas/
http://www.marketingmoderno.com.br/o-novo-consumidor-brasileiro-sua-historia-seu-comportamento-e-suas-mudancas/
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
33 
 
ambientais e sociais por meio da compra de bens e alimentos “já é uma realidade 
e está sendo levado em conta cada vez mais”. De acordo com o estudo, 86% 
dos consumidores estão prestando maior atenção ao impacto no meio ambiente 
ou na área social dos produtos que compram do que ocorria no passado e 80% 
estão dispostos a pagar um pouco mais para adquirir produtos ambiental ou 
socialmente responsáveis. A publicação foi feita com base em dados deste ano. 
FONTE: Adaptado http://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2015-07/brasileiro-esta-mais-consciente-na-hora-de-
consumir-superando-media-mundial-ap 
XI - Customização: a capacidade de gerar valor adicional e atrair mais clientes 
que a concorrência, fica por conta da capacidade da empresa de gerenciar seus 
custos, seus processos, sua cadeia logística, sua tecnologia e sua estrutura para 
fazer acontecer, na prática, a personalização. 
FONTE: Adaptado http://onegociodovarejo.com.br/estudo-aponta-4-mudancas-no-comportamento-do-consumidor/ 
11.2 - COMÉRCIO ELETRÔNICO 
É a realização de atividades comerciais (distribuição, compra, venda, marketing 
e manutenção de produtos e serviços, por exemplo) eletronicamente por meio 
de redes de computadores, como a internet, extranets e redes corporativas 
(STAIR, 2015, p. 356). 
▪ comercio eletrônico negócio a negócio (B2B, business-to-business) 
é um subconjunto do comercio eletrônico no qual todos os participantes 
são empresas. O B2B é uma ferramenta útil para conectar parceiros de 
negócios em uma cadeia virtual de suprimentos para reduzir o tempo de 
reabastecimento e custos (STAIR, 2015, p. 356). 
▪ comercio eletrônico negócios a cliente (B2C, business-to-consumer) 
é uma forma de comercio eletrônico na qual os clientes tratam diretamente 
com uma empresa para evitar intermediários (STAIR, 2015, p. 357). 
▪ comercio eletrônico cliente a cliente (C2C, consumer-to-consumer) é 
um subconjunto do comercio eletrônico que envolve transações 
eletrônicas entre clientes por meio de um terceiro que facilita o processo 
(STAIR, 2015, p. 359). 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
34 
 
11.3 – APLICATIVOS 
De acordo com a MadeinWeb e Mobile (agência de criação de Apps sediada em 
Orlando e filiais na cidade de São Paulo e Recife), os aplicativos “são os canais 
mais utilizados pelos clientes para poderem entrar em contato com as empresas, 
agilizando e facilitando a comunicação entre eles”. 
“Esses aplicativos são chamados de softwares, e são desenvolvidos para serem 
instalados em dispositivos móveis, a fim de que possam facilitar a vida do cliente 
de uma empresa e também, a vida dos funcionários de uma determinada 
organização, fazendo com que eles tenham um canal de comunicação ágil, 
disponível para ser utilizado em qualquer lugar, a qualquer dia e hora, tendo 
funções específicas para diversas situações de interações”. 
Os aplicativos hoje estão presentes em empresas que operam com unidades 
físicas, assim como em empresas do tipo virtuais. Para o último caso, essas 
empresas são classificadas como empreendimento disruptivos, com soluções 
simples, convenientes e acessíveis, a despeito da complicação e alto custo 
quando comparada às empresas tradicionais. 
11.4 - INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E AUTOMAÇÃO 
IA - Inteligência artificial tem seus primeiros estudos no ano de 1950. Trata-se 
de tornar a computação mais inteligente, fazendo com que o homem e a máquina 
trabalhem juntas. Capacitar a máquina em tarefas e atividades rotineiras. 
É uma área da ciência da computação que se propõe a criar sistemas que 
simulem a capacidade humana de raciocinar, e com as vantagens de armazenar, 
cruzar e analisar, em tempo recorde, uma quantidade de informações 
infinitamente maior que os seres humanos. 
O intuito da IA não é a de substituir o homem, mas ampliar suas capacidades 
cognitivas para ajudá-los em suas atividades. A IA introduz uma colaboração 
inestimável e inimaginável ao homem, ajudando a solucionar mais problemas de 
forma eficiente, rápida e precisa. 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
35 
 
É por meio do feedback do ser humano que a IA aprimora sua capacidade 
cognitiva. 
Das principais aplicações: 
1. Com o atendimento a clientes a qualquer momento, com os chamados 
bots, assistentes virtuais ou avatares, softwares que respondem a 
perguntas e dúvidas frequentes (script); 
2. Com a robótica, inserção de robôs nos processos produtivos, as 
chamadas fábricas automatizadas, capazes de desempenhar múltiplas 
tarefas com facilidade e muito mais precisão que seus “antepassados”. 
3. Com o Big Data, no que diz respeito ao processamento de uma enorme e 
imensurável quantidade de dados que a tecnologia é capaz de captar, 
propiciando a geração de valor para as organizações. 
11.5 – INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO (B.I.) 
Trata-se da inteligência de negócio - por meio de sistemas - em poder processar 
dados em informações/relatórios, através de um único repositório (banco de 
dados), com base em métricas e estruturas previamente estabelecidas (tabelas 
Lean e Com). O exemplo clássico desse tipo de aplicação são em ERPs 
convencionais, ou seja, com dados estruturados, onde deve haver previamente 
o registro em banco de dados próprio. Com o B.I. é possível, por exemplo, 
comparar informações em vendas no período, de forma quantitativa e qualitativa, 
a fim de a organização melhor decidir sobre suas ações em marketing, 
suprimentos e esforços em vendas. 
11.6 – BIG DATA 
É exponencialmente mais amplo e eficaz que o B.I., processando dados em 
informações/relatórios – por meio de sistemas - através de fontes estruturadas e 
não estruturadas. Os dados não estruturados estão disponíveis em quaisquer 
plataformas e idiomas, a exemplo de páginas na web, Google, buscadores, sites 
de reclamação, redes sociais, blogs, e-mails, áudios e vídeos. Com Big Data é 
possível, por exemplo, através de curtidas ou acessos a banners virtuais, 
perceber a intenção de compras “consumidor a consumidor”, gerando 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
36 
 
informações valiosíssimas aos negócios para melhor direcionar suas ações em 
P&D de produtos e serviços, preferências do consumidor, melhorias na 
divulgação e nos canais de vendas. 
Os 5Vs do Big Data são o volume, a velocidade, a variedade, a veracidade e o 
valor. 
Abaixo, algumas aplicações do Big Data: 
▪ Os varejistas utilizam a análise preditiva para promover clientes 
ocasionais em compradores frequentes e prever quais produtos eles 
comprarão se lhes forem oferecidos incentivos apropriados (STAIR, 2015, 
p. 234); 
▪ Também pode ser utilizado para encontrar pessoas e empresas que 
tentam lavar dinheiro (STAIR, 2015, p. 234); 
▪ Instituições de saúde utilizam para ajudar médicos a analisarem os 
grandes bancos de dados e assim melhorarem os diagnósticos e os 
tratamentos dos pacientes (STAIR, 2015, p. 233). Detecção e antecipação 
de infartos, desenvolvimento de vacinas e até mesmo identificação e 
prevenção de surto de doenças tropicais, por exemplo: dengue, malária, 
tuberculose e ebola; 
▪ O American International Group (AIG) utilizou para analisar os riscos de 
seguros (STAIR, 2015, p. 233); 
▪ Entender e viabilizar soluções para macroproblemas urbanos, como 
grandes congestionamentos;▪ A capacidade de cruzar imensos volumes de dados traz poder às 
organizações, para obter conhecimento sobre regiões mais afetadas por 
determinadas doenças, monitoração e prevenção de terremotos, 
utilizando tecnologias que auxiliam a tomada de decisões; 
▪ Etc. 
 
 
 
 
 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO 
37 
 
12. CRIAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES ADAPTÁVEIS 
12.1 – RECORTE DE GERAÇÕES 
Considera-se aqui a divisão de Veen e Vrakking (2009), segundo a qual Baby 
Boomers são aqueles nascidos entre 1946 e 1960, X entre 1961 e 1980, Y entre 
1981 e 1989 e, por sua vez, Z, os nascidos de 1990 em diante. Embora esta 
classificação seja definida no contexto norte-americano, foi adotada por 
considerar não apenas as datas cronológicas, mas também e, sobretudo, as 
mudanças sócio históricas que cada geração vivenciou em boa parte do mundo 
e que podem influenciar nos sentidos que as pessoas criam para a vida à sua 
volta independente de sua nacionalidade (VEEN; VRAKKING, 2009). 
Kertzer (1983) corrobora com esta ideia, destacando que as pesquisas sobre 
gerações permanecerão de grande valia, já que elas são o coração do 
metabolismo social. 
12.2 – MUDANÇA E ADAPTABILIDADE 
Segundo Darwin, os organismos mais bem adaptados ao meio têm maiores 
chances de sobrevivência do que os menos adaptados, deixando um número 
maior de descendentes. 
As mudanças que levam em conta a relação da organização com o ambiente 
consistem em uma resposta às mudanças nele ocorridas (mudanças reativas) 
ou de antecipação baseada em expectativas (mudança voluntária) (WOOD Jr., 
2002). 
12.3 – MUDANÇA REATIVA 
Em linhas gerais: 
• Ocorrem quando alterações no ambiente já afetaram o desempenho da 
empresa; 
• A mudança é movida por problemas; 
• A mudança tende a ser incremental; 
• Imitam outras mudanças e resolvem o problema tardiamente; 
 
 
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• Geralmente têm menor alcance com menor impacto; 
• Claramente indicam que a empresa é seguidora, não líder; 
• Em sua maioria, são homeostáticas, evitando assim a entropia. 
 
12.4 – MUDANÇA VOLUNTÁRIA 
Também conhecida como mudança proativa, em linhas gerais: 
• Faz parte da cultura da empresa monitorar o ambiente; 
• A mudança é movida por antecipações de eventuais ameaças; 
• A mudança tende a ser completa; 
• São únicas e originais, eliminando ou minorando o surgimento de 
problemas; 
• Geralmente têm alcance maior e com maior impacto; 
• Claramente indicam que a empresa é da vanguarda, líder; 
• Demonstram flexibilidade e inovação. 
 
 
 
 
 
 
 
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39 
 
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